Wstęp.

Niniejsza praca poświęcona jest problematyce analizy pracy w kontekście jej

przydatności w procesach rekrutacji i selekcji.

„Podstawowe pytania, na jakie musi sobie odpowiedzieć pracownik działu personalnego

odpowiedzialny za proces przyjmowania do pracy, dotyczy tego, kto naprawdę jest

w firmie potrzebny i w jaki sposób go znaleźć.”

1

Innymi słowy, musi on przeprowadzić

dogłębną analizę stanowiska pracy i dopiero na jej podstawie rozpocząć proces rekrutacji

i selekcji.

Analiza stanowiska pracy to proces pracochłonny, „na dłuższą metę przynosi jednak

wymierne korzyści tak firmom, jak i pracownikom, chroniąc jednych i drugich przed

popełnieniem kosztownych pomyłek.”

2

Celem niniejszej pracy jest próba przedstawienia procesu analizy i rekrutacji jako

skutecznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.

Aby osiągnąć ten cel, obydwa procesy opisałam pod względem teoretycznym w rozdziale

pierwszym, natomiast w rozdziale drugim, przedstawiłam praktyczne zastosowanie

analizy pracy do celów rekrutacji na przykładzie dwu stanowisk pracy, które funkcjonują

w prawdziwej organizacji, a mianowicie w Rejonowym Przedsiębiorstwie Wodociągów

i Kanalizacji Chorzów.

Praca kończy się wnioskami, wynikającymi z własnych badań , które miały

wykazać przydatność zawartych w niniejszym opracowaniu treści, w procesach analizy,

rekrutacji i selekcji.

1

M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27

2

M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27

2

ROZDZIAŁ I

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Anali za p ra cy.

a) Pojęci e i ce le ana li zy p rac y.

„Proces analizy ma na celu określenie, co składa się na pracę na stanowisku, które

jest aktualnie wolne.[…] Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce wówczas, gdy zostanie

zwolnione jakieś stanowisko, jednak wraz z budowaniem większej elastyczności

organizacji, może stanowić proces ciągły polegający na takim uaktualnianiu danych,

które będzie wzmacniać zdolność przystosowania się organizacji do otoczenia. Analiza

pracy dostarcza podstawowej informacji, która będzie następnie zastosowana przy

formułowaniu

opisu

pracy

i

jej

specyfikacji,

tj.

informacji

dotyczącej

przeprowadzonych zadań oraz umiejętności i cech potrzebnych do wykonywania danej

pracy z powodzeniem.”

3

„Analiza pracy nie może być tylko przeglądem zatrudnienia pod kątem realizowanych

obowiązków i ponoszonej odpowiedzialności. Powinna informować o stopniu

wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych niezbędnych do realizacji

analizowanych zadań. Tak rozumiana analiza uświadamia kierownictwu firmy fakt

właściwego lub niewłaściwego wykorzystania pracowników, wskazując na potrzebę

racjonalizacji działań. Podejmując decyzję o prowadzeniu analizy pracy, należy

pamiętać o wcześniejszym poinformowaniu zainteresowanych. Konieczne jest

wskazanie przyczyn prowadzenia analizy, jej obszarów, metod, a także efektów z niej

wynikających. ”

4

„Na podstawie analizy i oceny zasobów ludzkich dokonywanej pod kątem

projektowanej lub realizowanej strategii firmy podejmuje się decyzje o utrzymaniu

określonej grupy pracowników, w stosunku do których uznano, że ich dotychczasowe

kwalifikacje, doświadczenie i umiejętności są w dalszym ciągu dla organizacji

przydatne. Oczywiste jest jednak, że dla tej grupy należy zaprojektować program

3

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120,121

4

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

62

3

szkoleń, przygotowujących pracowników do ewentualnej zmiany ról czy stanowisk

pracy.

Tak więc, analiza pracy służy nie tylko do sporządzania planów w sferze

zatrudnienia, ale także do wielu innych celów wynikających z realizacji polityki

personalnej. Wśród nich należy wymienić możliwość dokonywania na jej podstawie

oceny pracy. Z kolei ocena pracy stanowi podłoże wyceny wartości pracy i tworzenia

systemów wynagrodzeń. Ponadto dzięki ocenie pracy mogą powstać projekty szkoleń

pracowniczych i ścieżek karier zawodowych. Analiza pracy staje się niezwykle

użyteczna, kiedy w obliczu projektowanej strategii można stworzyć na jej podstawie

nowy rodzaj zadań lub też eliminować istniejący.”

5

5

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

64-65.

4

b) Opis i specyfikacja p rac y, jako re zu ltaty anali zy p racy.

„W rezultacie analizy pracy powstaje opis i specyfikacja pracy.

 Opis pracy, tj. zakres obowiązków, odpowiedzialności, sposobu i warunków

wykonywania pracy.”

6

„Powinien on zawierać krótką charakterystykę pracy dla

danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz

oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur

związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na

określeniu płac i szkoleń. Jednakże tradycyjny opis pracy staje obecnie wobec

wyzwania związanego z nadejściem jej „elastycznego” opisu. Stał się on

powszechny wśród niektórych organizacji, a w szczególności wśród tych, na które

wpływ miały japońskie metody zarządzania we wczesnych latach 90. Elastyczny

opis pracy polega na zarysowaniu charakteru zadań i określeniu kompetencji

i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Nie wyszczególni on jednak, do

którego zespołu lub grupy należą, ani też nie określi w sposób precyzyjny zakresu

odpowiedzialności. Powodem pozostawienia otwartego zakresu odpowiedzialności

w pracy, jest elastyczność w przypadku zmian dotyczących kierunku czy innego

rozłożenia akcentów w realizowanych przez organizację celów.

Należy odnotować punkty odniesienia do powyższych kompetencji. Stosunkowo

nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi

od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz

sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących

dane stanowisko. Przy obraniu takiego podejścia jest nadzieja na to, że jednostka

i organizacja wykażą się elastycznością, co ułatwi adaptację do nowych wymogów

i sytuacji w pracy. Zlikwidowana zostaje w ten sposób sztywność procedur

narzucona poprzez wyszczególnienie zamkniętego zakresu obowiązków

i odpowiedzialności.”

7

6

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

65

7

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.122-123

5

 „Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych wymagań, tj. kwalifikacje,

wiedza, doświadczenie i umiejętności.”

8

„Jest stosowana do opisu procesu

realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest

wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie

z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą. Tradycyjnym

podejściem pomocnym w takiej praktyce łączenia starających się o pracę

kandydatów z pracą, jest siedmiopunktowy plan Rodgera (1952):

1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny).

2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie).

3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).

4. Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub

komunikacyjne).

5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).

6. Usposobienie (rokujący nadzieję, odpowiedzialny, przekonywujący).

7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste

wyjazdy służbowe, itp.).

Wdrożenie tego siedmiopunktowego planu oznaczałoby określenie podstawowych

i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą

z wymienionych kategorii. Bardziej nowoczesne interpretacje, niezależnie od

wymienionych powyżej czynników, prawdopodobnie położyłyby większy nacisk

na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowanie danej osoby. W szczególności

restrykcyjne wymogi dotyczące osobowości i takie kryteria, jak rokujące nadzieję

usposobienie, mogłyby wprowadzić do tego procesu element stronniczości

i istniałaby tendencja do traktowania tych elementów z wielką ostrożnością.

Alternatywną specyfikacją personalną jest pięciostopniowy system oceny

zaproponowany przez Munro Frasera (1958):

8

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

65

6

1.

Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd

zewnętrzny, sposób wyrażania się).

2.

Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).

3.

Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).

4.

Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągnąć).

5.

Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres,

dobrze odnosi się do innych).

Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie

poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa

cechy osoby potrzebnej do

zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na

pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie

powinna schodzić. W wielu przypadkach bieżące praktyki są kombinacjami

jednego

lub

większej

ilości

powyższych

systemów.”

9

9

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.123-124

7

c) M etody anali zy p ra cy.

„Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę zasługuje metoda badań

kwestionariuszowych. Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez pracowników metoda

ta pozwala na szczególną analizę sześciu podstawowych obszarów związanych

z wykonawstwem pracy, tj. wymagań (kwalifikacji), zbioru informacji niezbędnych do

wykonywania pracy (na przykład prawnych), obciążenia fizycznego i umysłowego

wynikającego z realizacji zadań, współpracy z innymi (współdziałanie, zależność),

warunków pracy (fizycznych i społecznych) i charakterystyki pracy (zakresu zadań).”

10

„Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio

zajmującą to stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią personelem podczas

naturalnego toku pracy. Wartość tego podejścia polega na opisaniu zadań,

wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku i określa stosunek podległości (do

przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko) oraz inne formy łączności (np.

z kolegami).

Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba zajmująca dane stanowisko

może zostać poproszona o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał zapis

rzeczywistego wykorzystania czasu.”

11

Inną metodą analizy pracy jest obserwacja. Metoda ta polega na wielogodzinnym,

a czasem nawet wielodniowym monitorowaniu danego stanowiska pracy w celu

stworzenia jego charakterystyki. Jest to metoda bardzo czasochłonna, jednak

najbardziej zobiektywizowana i dokładana.

W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka metod jednocześnie, dzięki czemu

powstaje analiza wielowymiarowa i szczegółowa.

10

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

62

11

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.121

8

2. Rekruta cja i se le kcja.

a) Istota re krutacji i se le kcji.

„Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja

styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na

zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest

techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.

Procesy rekrutacji i selekcji wiążą się ze znacznymi kosztami. Wobec tego sprawą

naturalną dla organizacji jest zwracanie uwagi na te działania z punktu widzenia

maksymalizacji efektów i minimalizacji kosztów. […] Z tego względu rekrutacja

i selekcja powinny być poprzedzone solidnymi pracami przygotowawczymi

dotyczącymi analizy pracy, i przygotowaniem opisu zadań na danym stanowisku oraz

specyfikacji pracy.”

12

W przeciwnym razie nie trudno o kosztowną pomyłkę.” Łatwo

bowiem zapomnieć, że rekrutacja stanowi wprawdzie proces prowadzący do

zgromadzenia jak największej liczby kandydatów, ale takich, którzy spełniają

odpowiednie kryteria. Dotarcie właśnie do tych kandydatów, o których nam chodzi,

okazuje się prawdziwą sztuką. Za podstawową zasadę profesjonalnie przeprowadzonej

rekrutacji uważa się oszczędność, którą zapewnia działanie wedle planu. Warto także

pamiętać, że od tego jak zostanie przeprowadzona rekrutacja, zależy też sposób

dokonywania wyboru, czyli selekcja. Nie wystarczy zgromadzić narzędzia do oceny

pracowników - testy psychologiczne, zdolności lub wiedzy, trzeba wiedzieć, które

z nich pomogą podjąć słuszną decyzję o zatrudnieniu, a to przecież ustala się już na

etapie rekrutacji.”

13

Tak więc, „[…]podejmowanie decyzji o pozyskiwaniu określonych kandydatów

powinno być poprzedzone działaniami planującymi potrzeby kadrowe […], stosownie

do projektowanej czy realizowanej strategii. Aby je sformułować, należy nieustannie

dokonywać bilansu zatrudnienia (analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom

przydatności pracowników do realizacji obecnych i przyszłych zadań organizacji.”

14

12

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120

13

M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27-28.

14

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

65.

9

b) Wady i za lety re kruta cji wewnętrznej.

„Kandydatów pozyskuje się z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy.

Decydują o tym warunki w jakich znajduje się organizacja (poziom kompetencji

pracowników, sytuacja ekonomiczna), pozwalające realizować określoną strategię.

Wpływa na to również sytuacja na rynku pracy (np. niedostateczna liczba osób

o pożądanych kwalifikacjach).

Pozyskiwanie kandydatów z wewnętrznego rynku pracy, czyli z własnej

organizacji, jest zadaniem łatwiejszym, mniej kosztownym oraz uzasadnionym społecznie.

[…] Przy rekrutacji wewnętrznej kandydaci dowiaduję się o wolnych miejscach dzięki

prowadzonej akcji informacyjnej w zakładzie pracy (ogłoszenia, gazeta zakładowa,

Internet we własnym zakładzie, bezpośrednie kontakty z kierownictwem.)[…].

Badania prowadzone w przemyśle brytyjskim dowodzą, że większość tamtejszych firm

preferuje rekrutację wewnętrzną. Przywiązuje się tam wagę do stałego informowania

pracowników o możliwościach zmiany pracy, hołdując dewizie: „jeśli kogoś potrzebujesz-

spójrz najpierw na swoich. Czy twoi pracownicy, członkowie twojej grupy nie są bardziej

oddani swojej organizacji?” (Human Resource Strategies, 1992, s. 95).

Niezaprzeczalne korzyści wynikające z naboru wewnętrznego to znajomość organizacji, jej

problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia, a także

niższy koszt rekrutacji. W takim przypadku nie ponosi się kosztów związanych

z procedurą rekrutacji, tj. anonsami prasowymi, przeglądem dokumentów i pogłębionymi

badaniami kandydatów (w tym usługami firm doradztwa personalnego). W zamian ponosi

się daleko niższe i społecznie uzasadnione koszty związane z podniesieniem kwalifikacji

i umiejętności niezbędnych o podjęcia nowej pracy.

Rekrutacja wewnętrzna ma także wady. Udowodniono mianowicie, że

wprowadzenie rywalizacji o wolne miejsca prowadzi do obniżenia poziomu motywacji

zawiedzionych. Ponadto wśród wad tak prowadzonej rekrutacji wymienia się niekorzystny

dla rozwoju firmy konformizm pracowniczy, nie gwarantujący pożądanych zachowań

innowacyjnych. Ta okoliczność sprawia, że poszukuje się nowych pracowników z nowymi

ideami. Tak właśnie było w 1990 r. W General Motors, kiedy zaczęto poszukiwać

10

kandydatów na zewnątrz dla zapewnienia dopływu tzw. świeżej krwi (Human Resource

Strategies, 1992).”

15

Prezentowane zalety i wady powinny być bardzo szczegółowo analizowane przez

kadrę kierowniczą organizacji, jeszcze przed podjęciem decyzji na temat źródeł rekrutacji.

15

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

68-69.

11

c) Źródła re krutacji ze wnęt rzn ej.

Z procesem rekrutacji zewnętrznej mamy do czynienia wówczas, gdy organizacja

poszukuje kandydatów do pracy poza swoimi strukturami. „O zaletach rekrutacji

zewnętrznej świadczy niewątpliwie większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów

[…]. Istnieje również większa szansa na pozyskanie kadry o nowym, innowacyjnym

spojrzeniu na problemy organizacji. Jest to szczególnie ważne dla organizacji realizującej

strategię nastawioną na rozwój lub utrzymanie dotychczasowej mocnej pozycji na

rynku.”

16

W przypadku doboru zewnętrznego, sposoby pozyskiwania kandydatów są bardzo

różnorodne. Wśród najczęściej stosowanych należy wymienić: ogłoszenia w prasie

i Internecie, rekrutację w szkołach wyższych, pośrednictwo agencji doradztwa

personalnego i urzędów pracy, „gorące” linie telefoniczne czy dni otwarte.

„Najłatwiejszym sposobem dotarcia do kandydatów są ogłoszenia w prasie,

jednakże kierując oferty do osób o najwyższych kwalifikacjach należałoby uczynić to

w czasopismach fachowych. Na przykład pracodawca brytyjski poszukujący księgowego

umieszcza swoją ofertę w najbardziej poważnym specjalistycznym czasopiśmie

„Accountancy Age”, wiedząc, że w ten sposób uzyska najbardziej wartościowych

kandydatów. Czasopismo to czyta 7 2 tyś. brytyjskich księgowych pracujących

w przemyśle, handlu i sferze publicznej (Torrigton, Hall, 1991). W ogłoszeniu prasowym

należy umieścić podstawowe informacje o firmie, charakterze pracy, rodzaju wymagań

(kwalifikacje, cechy osobowe, umiejętności), rodzaju pożądanych dokumentów i miejscu

ich złożenia.”

17

. Język i styl ogłoszenia „powinien w szczególny sposób apelować do

odbiorcy. W ostatecznej analizie na pierwszym miejscu osoba dokonująca rekrutacji

powinna przede wszystkim pamiętać o tym, że potencjalny kandydat ma wybór i może

starać się o pracę lub nie. Dlatego też, to co pojawi się w ogłoszeniu powinno raczej

16

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

69.

17

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

72-73.

12

pomóc kandydatowi w podjęciu decyzji dotyczącej tego, czy jest on zainteresowany

przystąpieniem do organizacji czy też nie, a nie utrudniać mu ją.”

18

„Źródłem bogatej wiedzy o kandydatach jest także Internet i sprawnie

funkcjonujące w nim elektroniczne giełdy pracy oraz odpowiednio skonstruowane strony

www firm.”

19

Rekrutacja w szkołach wyższych, to kolejne źródło pozyskiwania nowej kadry.

Rekrutacja przybiera tu „charakter uczelnianych targów, uczelnianego pośrednictwa pracy,

spotkań rekrutacyjnych z renomowanymi przedsiębiorstwami, zaproszenia na staże

zawodowe, stypendia i praktyki wakacyjne.”

20

„Coraz częściej firmy uczestniczą w życiu

szkół i uczelni wyższych- sponsorują programy nauczania stworzone właśnie pod ich

potrzeby, biorą udział w dniach otwartych, na których prezentują firmę i oczekiwania

wobec absolwentów, ogłaszają konkursy typu gra o staż, a zwycięzcom zapewniają pracę

na określonych-zwykle korzystnych –warunkach.”

21

„W Polsce popularnym sposobem

pozyskiwania studentów i absolwentów są organizowane przez AIESEC i inne

organizacje studenckie Dni Kariery, Targi Pracy, a także spotkania rekrutacyjne

odbywające się m.in. z inicjatywy takich firm, jak Citibank, Price-waterhouseCoopers,

Unilever”.

22

Innym źródłem rekrutacji zewnętrznej są agencje rekrutacyjne. „Mają one na ogół

listy odpowiednich kandydatów w swoich bankach danych, ale za wyświadczoną usługę

obciążają klienta pewną sumą stanowiącą procent pensji jaka oferowana jest na

wakującym stanowisku.[…] Do minus należą koszty z tym związane i fakt, że

kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą. […] Najbardziej oczywistą

korzyścią dla organizacji korzystającej z usług agencji rekrutacyjnych jest oszczędność

czasu.”

23

Popularnym źródłem rekrutacji są również urzędy pracy, jako placówki

prowadzące biuro pośrednictwa zawodowego. „Na ogół korzysta się z ich usług,

18

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129

19

M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.38

20

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

73.

21

M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.38

22

Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika, praca zbiorowa pod redakcją A.

Sajkiewicz. Poltex. Warszawa 1999.

23

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127

13

poszukując kandydatów o niższych kwalifikacjach.”

24

Usługi są bezpłatne zarówno dla

poszukujących pracy, jaki i dla pracodawców.

„W większości przypadków pierwszym poważnym kontaktem pomiędzy

kandydatem i organizacją, po uzyskaniu odpowiedniej informacji, będzie pisemnie

zgłoszenie w formie wypełnionego formularza dla osoby starającej się o prace lub

curriculum vitae (CV). Alternatywnym pierwszym kontaktem jest telefoniczna gorąca

linia. Może być ona reklamowana w ogłoszeniu, które będzie zachęcało kandydatów do

skontaktowania się z organizacją w celu omówienia wolnych etatów, warunków pracy itp.

Korzyść płynąca z tego polega na możliwości otrzymania szybkiej informacji

i przyciągnięciu dużej grupy kandydatów, co może być ważne, jeżeli istnieje ograniczona

zewnętrzna podaż siły roboczej.

Niektóre organizacje stosują dni otwarte. Potencjalnych kandydatów zaprasza się

do organizacji w celu spotkania z kierownikami lub liderami zespołów oraz przyjrzenia się

jaki jest zakres pracy na rzecz organizacji. Pozwala to ludziom zadecydować, czy wolne

stanowiska i organizacja są dla nich atrakcyjne. Może to zachęcić ich do przystąpienia do

następnej fazy rekrutacji”

25

Tak więc, źródeł rekrutacji zewnętrznej jest bardzo wiele, a ich szeroki wachlarz

sprzyja zainteresowaniu ofertą pracy wielu kandydatów spoza organizacji. „Rekrutacja

zewnętrzna może współgrać z działaniami związanymi z reklamą wolnych stanowisk

wewnątrz organizacji, i tym samym zachęcać kandydatów będących wewnątrz organizacji

do starań o pracę.”

26

24

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

73.

25

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129-130

26

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127

14

d) Techni ki se le kcji.

„Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie

wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta

w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik

selekcyjnych”

27

. Oto niektóre z nich:

1. Wywiady.

2. Testy psychologiczne.

3. Testy w oparciu o pracę.

4. Ośrodki oceny.

5. Referencje.

6. Grafologia.

„Wśród technik selekcji dużą wagę przywiązuje się do wywiadu, w czasie którego po

raz pierwszy dochodzi do wzajemnej konfrontacji. Celem wywiadu jest zebranie

informacji o kandydacie z punktu widzenia potrzeb organizacji i zarazem przekonanie

kandydata, że i jego potrzeby mogą zostać przez organizację zaspokojone. Wywiad składa

się z trzech podstawowych faz: tj. przygotowania, przeprowadzenia i oceny.

Przygotowanie sprowadza się zazwyczaj do miejsca i sposobu jego przeprowadzenia

(treści pytań lub obszarów, w ramach których mogą być zadawane pytania, np. o przebieg

pracy, motywy ubiegania się o pracę czy poziom wiedzy niezbędnej do wykonywania

poszukiwanej pracy).Celem wywiadu jest zdobycie (lub nie) przekonania o przydatności

kandydata do pracy na danym stanowisku.”

28

Następną techniką selekcji mogą być testy psychologiczne. „Dwa spośród

ważniejszych psychologicznych testów (często nazywanych testami psychometrycznymi)

stosowanych do celów selekcji są testy na inteligencję i testy osobowościowe.

Uzasadnieniem dla zastosowania obu tych testów w dziedzinie selekcji jest wiara w to, że

punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy

w przyszłości.

27

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.131

28

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

82.

15

Testy na inteligencję, to testy sprawdzające zdolności numeryczne i werbalne. Jeżeli

organizacja zaobserwowała, że wysoka punktacja testowa była później związana z dobrze

wykonywaną pracą, wówczas może wnioskować, że istnieje wysoka korelacja między

konkretnym testem na inteligencję i wykonywaną pracą. […]

Testy osobowościowe stosuję się, gdyż udowodniono, że osobowość ma związek ze

zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu

pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się

z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności. […] W szerokim

sensie możemy określić osobowość jako tę część nas, która jest wyraźnie wyodrębniona

i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla się na

w naszym zachowaniu.”

29

Następną techniką selekcji są testy w oparciu o pracę. „Są one czasami nazywane

testami na tacy (in tray tests), ponieważ kandydatom przedstawia się reprezentatywną

próbkę pracy, która będą wykonywali w przyszłości, jeżeli zostaną wybrani, tj. próbkę tego

co mogą znaleźć w plastikowym korytku z dokumentami (in tray) na swoim biurku

i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas

oceniana jest jakość ich działań. Zazwyczaj test jest ograniczony w czasie. W pracy, którą

się im prezentuje, kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności

działań i wykonać maksymalnie dużą ilość zadań.”

30

„Najbardziej kosztowną metodą selekcji kandydatów jest Assesment Center, czyli

centrum ocen. Poddawani są tej metodzie kandydaci, którzy znaleźli się w końcowym

etapie selekcji, ubiegający się o wysokie stanowiska kierownicze. W czasie uczestnictwa

w centrum oceny kandydatów (zgrupowanych w małych zespołach), dzięki stosowanym

różnym

technikom

(grom

kierowniczym,

grupom

dyskusyjnym,

inscenizacją,

symulowanym wywiadom), ocenia się ich pod kątem posiadania umiejętności

kierowniczych. Chodzi m.in. o umiejętność podejmowania decyzji, komunikowania się

(pisemnego i ustnego), zdolności interpersonalne i przywódcze. Metoda ta pochodzi

z okresu drugiej wojny światowej; wykorzystywano ją wtedy do oceny kadry

oficerskiej.”

31

29

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.136-137

30

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.138

31

Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.

83

16

Kolejną techniką selekcji są referencje. „Jedną z funkcji referencji stanowi

potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest

dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Zazwyczaj referencje są przyjmowane,

kiedy nazwisko osoby starającej się o pracę, pojawia się na sporządzonej liście

odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne

stanowisko.[…]Ujemną stroną referencji jako narzędzi selekcji jest to, że osoba starająca

się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby,

która oceni ją negatywnie.”

32

Wśród innych technik selekcji wyróżnia się grafologię. „Grafologia jest techniką,

która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może

wykonywać daną pracę.”

33

Metoda ta jest bardzo popularna we Francji.

32

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.142

33

E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.143

17

ROZDZIAŁ II

CZĘŚĆ METODOLOGICZNA

1. Ce l badań własny ch.

Celem badań własnych była analiza pracy na stanowisku nierobotniczym:

„Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów” i robotniczym: „Kierowca samochodu

osobowego i osobowo-dostawczego”.

Rezultatem analizy jest opis pracy tych stanowisk zgodnie z przyjętą systematyką (aneks

nr 1) , który będzie podstawą wartościowania cech, umiejętności i predyspozycji

niezbędnych do wykonywania pracy na tych stanowiskach; jak również pozwoli

opracować profil wymagań dla kandydatów na te stanowiska.

Jako metodę badań zastosowałam obserwację i wywiad.

2. Pre zentacja wyn ików p rzep row ad zon ej anali zy p racy.

a) Opis pracy na stanowisku nierobotniczym : „Kierownik Sieci Wod - Kan

i Remontów”

Kierownik Sieci Wod- Kan i Remontów.

1. Miejsce w „Klasyfikacji Zawodów i Specjalności” Ministerstwa Pracy i Polityki

Socjalnej oraz GUS.

„Grupa Wielka 1” : PARLAMENTARZYŚCI, WYŻSI URZĘDNICY I KIEROWNICY.

„Grupa Duża 12”: Kierownicy wielkich organizacji

„Grupa Średnia 122” : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych

działalności podstawowej.

„Grupa Elementarna 12201” : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych

działalności podstawowej.

„Specjalność 1220105”: Kierownik wewnętrznej jednostki podstawowej w organizacji

gospodarki komunalnej.

Kod: 1220105

18

2. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów

z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników

zatrudnionych w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( DZ.U. nr 8

poz. 43 )

Nie dotyczy.

3. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.

- praca w pomieszczeniach lub na otwartej przestrzeni, w czasie pracy na otwartej

przestrzeni: ruch uliczny, hałas, zmienne warunki atmosferyczne,

- praca w systemie jednej zmiany, w razie awarii również w porze nocnej.

4. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.

Wykonuje następujące zadania i czynności:

 Nadzoruje prace eksploatacyjne na sieci wod-kan na terenie Chorzowa.

 Organizuje prace poszczególnych brygad eksploatacyjnych sieci wod-kan.

 Bierze udział w radach technicznych przedsiębiorstwa.

 Bierze udział w wizjach lokalnych związanych z siecią wod-kan.

 Prowadzi kontrole urządzeń wod-kan i odpowiada za ich prawidłowe działanie.

 Typuje do kapitalnych remontów i wymiany w ramach inwestycji sieć wraz

z obiektami towarzyszącymi.

 Prowadzi korespondencję.

 Dokonuje komisyjnego odbioru sieci po remoncie kapitalnym i działaniach

inwestycyjnych.

 Rozpatruje skargi i zażalenia dot. zaopatrzenia w wodę i odprowadzenia ścieków.

 Współpracuje z działami: z Działem Eksploatacji Wodomierzy i Kontroli Zużycia

Wody , z Działem Sprzedaży i Rozliczeń z Odbiorcami w zakresie zmian dot. sieci

oraz z Działem Technicznym w zakresie przygotowania uzgodnień.

 Opracowuje harmonogramy pogotowia technicznego.

 Odpowiada za prawidłowe wykorzystanie sprzętu i taboru samochodowego

przydzielonego do Działu Eksploatacji Sieci wod-kan.

19

 Przyjmuje i rejestruje sieć znajdującą się w eksploatacji przedsiębiorstwa.

 Kontroluje straty wody w sieci i odpowiada za ich utrzymanie w granicach planu.

 Prowadzi prace eksploatacyjne na sieci wod-kan.

 Nadzoruje dyscyplinę pracy podległych pracowników.

5. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.

 Kierowanie licznymi zespołami pracowników wymaga silnej i przywódczej

osobowości.

 Odporność na stres oraz opanowanie pozwalają na sprawne działania w warunkach

awarii.

 Kontakt z petentami wymaga kultury osobistej oraz komunikatywności.

 Nadzorowanie robót wykonywanych dla RPWiK przez podmioty zewnętrzne wymaga

konsekwencji wobec zleceniobiorców.

 Ze względu na fakt prowadzenia kilku robót równocześnie konieczne są zdolności

organizacyjne oraz podzielność uwagi.

 Ciągłe procesy decyzyjne związane z nadzorem robót oraz pracowników wymagają

wzmożonej koncentracji uwagi

 Bardzo dobra pamięć przestrzenna, ze względu na brak należytej dokumentacji

technicznej.

 Zdolność orientacji w terenie, ze względu na konieczność biegłej znajomości topografii

miasta

6. Kwalifikacje zawodowe.

-

wykształcenie wyższe techniczne, preferowany kierunek: inżynieria sanitarna.

-

7 lat stażu pracy, w tym co najmniej 2 lata na stanowisku kierowniczym.

20

a1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku

„Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów”

Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie

przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.

Cecha, umiejętność lub predyspozycja.

Ilość punktów

Kierowanie licznymi zespołami pracowników

10

Odporność na stres

8

Kultura osobista

8

Komunikatywność

9

Konsekwencja

5

Zdolności organizacyjne

10

Podzielność uwagi

7

Koncentracja uwagi

7

Pamięć przestrzenna

6

Orientacja w terenie

9

a2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.

21

b) Opis pracy na stanowisku robotniczym : „Kierowca samochodu osobowego

i osobowo-dostawczego”.

1. Miejsce w „Klasyfikacji Zawodów i Specjalności” Ministerstwa Pracy i Polityki

Socjalnej oraz GUS.

„Grupa Wielka 8”: OPERATORZY MASZYN I URZĄDZEŃ WYDOBYWCZYCH I

PRZETWÓRCZYCH

„Grupa Duża 83”: Kierowcy i operatorzy pojazdów i maszyn samojezdnych

„Grupa Średnia 832” : Kierowcy pojazdów silnikowych

„Grupa Elementarna 83201”: Kierowcy samochodów osobowych

„Specjalność 8320101”: Kierowca samochodu osobowego

Kod: 8320101

2. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów

z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników zatrudnionych

w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( Dz.U. nr 8 poz. 43 )

Nie dotyczy.

3. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.



Praca w systemie trzech zmian ( również w porze nocnej ), zakłócenie rytmu

dobowego.



Praca w ruchu ulicznym



Hałas



Narażenie na stres



Ciągła wzmożona koncentracja uwagi



Ruchy monotypowe

4. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.

Zadania kierowcy samochodu osobowego i osobowo-dostawczego:



Prowadzi samochody osobowe o dopuszczalnej masie całkowitej nie

przekraczającej 3,5 tony z zachowaniem zasad ruchu drogowego

22



Przeprowadza tzw. „obsługę codzienną”, czyli sprawdza stan techniczny pojazdu,

a

w

szczególności:

prawidłowość

działania

sygnału

dźwiękowego,

kierunkowskazów, oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego, hamulców, stanu

ogumienia, sprawdza poziom paliwa i oleju, stan plomb zabezpieczających licznik.



Wykonuje czynności kontrolno-obsługowe zgodnie z instrukcją obsługi

użytkowanego pojazdu



Wykonuje proste prace konserwacyjne, myje i czyści pojazd, dba o jego estetyczny

wygląd



Usuwa usterki pojazdu powstałe podczas jazdy, np. wymienia uszkodzone koło,

zerwany pasek klinowy, przepaloną żarówkę itp.



Zabezpiecza pojazd przed kradzieżą, uruchomieniem i użytkowaniem przez osoby

nieupoważnione



Wykonuje czynności załadunkowe i wyładunkowe



W samochodzie osobowo-dostawczym dodatkowo sprawdza rozmieszczenie

i zamocowanie ładunku na skrzyni ładunkowej

5. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.

 Prowadzenie pojazdu w ruchu ulicznym wymaga:

-ostrości wzroku i słuchu,

-zrównoważenia psychicznego,

-wysokiej koncentracji uwagi,

-refleksu,

-rozwagi,

-ostrożności,

-podzielności uwagi,

-przezorności,

-poczucia odpowiedzialności.

 Dbanie o powierzony pojazd wymaga cechy schludności.

6. Kwalifikacje zawodowe.

Optymalne wykształcenia na stanowisku kierowcy: wykształcenie zawodowe lub

średnie o kierunku mechanika samochodowego.

23

7. Uwagi.

Do wykonywania pracy kierowcy konieczne są uprawnienia do kierowania pojazdem,

o których mowa w Ustawie z dnia 20 czerwca 1997 r. Prawo o ruchu drogowym (Dz. U.

1997 r. Nr 98 poz. 602 z poźn. zm.) oraz w wydanym z jej upoważnienia Rozporządzeniu

Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej z dnia 14 kwietnia 2000 r. w sprawie badań

psychologicznych kierujących pojazdami oraz kandydatów na instruktorów

i egzaminatorów (Dz.U. 2000 r. Nr 36 poz. 416 ).

b1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku

„Kierowcy samochodu osobowego i osobowo - dostawczego”.

Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie

przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.

Cecha, umiejętność lub predyspozycja.

Ilość punktów

Ostrość wzroku i słuchu

10

Równowaga psychiczna

7

Koncentracja uwagi

9

Refleks

8

Rozwaga

6

Ostrożność

8

Podzielność uwagi

9

Przezorność

5

Odpowiedzialność

4

Schludność

2

b2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.

24

ROZDZIAŁ III

WNIOSKI KOŃCOWE.

„Przemiany gospodarcze, przy postępującej jednocześnie globalizacji gospodarki,

wymagają od uczestników tych procesów ciągłej adaptacji. Czynnikiem o podstawowym

znaczeniu, od którego w coraz większej mierze zależą sukcesy organizacji w zmieniającym

się otoczeniu, staje się potencjał ludzki. Po okresie zachwytu możliwościami coraz

bardziej wyrafinowanych rozwiązań technologicznych dla uczestników organizacji

w krajach rozwiniętych stało się jasne, że posiadanie doskonałego produktu nie gwarantuje

automatycznie powodzenia na rynku. Aby więc sprostować wyzwaniom przyszłości,

konieczne staje się możliwie najpełniejsze wykorzystanie kwalifikacji, wiedzy

i umiejętności zasobów ludzkich jako najcenniejsze kapitału każdej organizacji. […]

Stąd też dla kierowników (kadry zarządzającej) priorytetowymi zadaniami staje się:

pozyskanie i utrzymanie w firmie najbardziej wartościowych pracowników”

34

Celem mojej pracy było jednoznaczne wskazanie, że starania zmierzające do

zatrudnienia najlepszych nie przyniosą efektu bez rzetelnej analizy pracy, określającej

zapotrzebowanie organizacji na pracownika o określonych cechach i umiejętnościach.

Dopiero na podstawie tej analizy, można rozpocząć wróżący powodzenie proces rekrutacji

i selekcji.

34

. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 9

25