PRACA ZALICZENIOWA

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Temat: Proces oceny pracowników

Akademia Wychowania Fizycznego

w Katowicach

Unikalna wiedza i umiejętności pracowników są obecnie

główną wartością firmy.

Kluczowe znaczenie dla ciągłego ich doskonalenia ma

proces oceny wyników i kompetencji.

W ostatnich latach system oceny pracy, często zwany

systemem ocen okresowych, stał się ważnym narzędziem w
zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oceny okresowe umożliwiają
przedstawienie pracownikom, jakie postawy, zachowania i działania
są aprobowane przez firmę. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują
wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach,
możliwości rozwoju, zdolności do podejmowania decyzji. Dostarczane
są im informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy –
stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych zadań,
umiejętności organizacji pracy i samodzielności. System ocen pracy
jest istotnym źródłem informacji, które wykorzystywane są w różnych
obszarach zarządzania przedsiębiorstwem i wpływającym na dalsze
funkcjonowanie całej firmy.

System ocen pracy (SOP) nie osiąga pełnej efektywności od razu
po wprowadzeniu. Zazwyczaj potrzebny jest kilkuletni proces,
podczas którego doskonalą się zarówno umiejętności osób
prowadzących rozmowy, same procedury oceny jak i narzędzia oceny.
Najtrudniejszy i najważniejszy jest rozwój umiejętności kierowników.
System ocen ma być w pierwszej kolejności narzędziem ułatwiającym
kierowanie podwładnymi. Jedna czy dwie rozmowy oceniające z
poszczególnymi pracownikami nie pozwalają jeszcze na pełny rozwój
umiejętności oraz połączenie oceny okresowej ze stosowanymi na co
dzień praktykami zarządzania. Także dla pracowników pierwsze
rozmowy oceniające nie zawsze są efektywne. Zbyt duży jest jeszcze
lęk przed samą oceną, obawa przed tym, do czego ocena zostanie
wykorzystana, czy niejasności dotyczące procedury bądź narzędzi.
Dopiero po jednej czy dwóch ocenach może się okazać, że pewne
definicje, części arkusza czy kryteria oceny nie sprawdzają się. Nie
ma idealnych rozwiązań, dzięki którym system ocen sprawdzałby się
w każdym przedsiębiorstwie. Zbyt duże są różnice w kulturze
przedsiębiorstw, specyfice działalności czy kompetencjach
pracowników by taki idealny system mógł istnieć.

Ocena pracy jest niekiedy powtarzanym wiele razy, tym samym
działaniem – z tymi samymi błędami i tymi samymi efektami. Coś
takiego trudno jednak uznać za system, mamy tutaj raczej do
czynienia z wielokrotnie powtarzaną serią jednorazowych ocen. Z
systemem mamy do czynienia dopiero wtedy, gdy ocena działa na
zasadzie pętli, tzn. efekty działania są punktem wyjścia do
zaplanowania działań w następnym cyklu. Na podstawie tego, co
udało się osiągnąć, podejmowane są decyzje, co zmienić, aby
osiągnąć lepsze rezultaty w przyszłości. Cykl zarządzania systemem
ocen składa się z kilku elementów: projektowania (nadawania
kształtu) SOP, wspierania SOP, oceny SOP, stosowania SOP. Na etapie
projektowania SOP określamy podstawowe elementy, które nadają
kształt systemowi ocen: cele, kryteria, narzędzia oceny i procedurę.
Musimy podjąć decyzje, dotyczące celów i zastosowań systemu ocen,
wybrać, zdefiniować i określić sposób oceny kryteriów oraz
opracować arkusze ocen, a także ustalić rozwiązania proceduralne -
dotyczące np. tego, kto jest oceniany, kiedy, w jakich warunkach, itp.
(tego rodzaju rozwiązania są najczęściej zebrane w regulaminie
oceny). Decyzje te są co prawda podejmowane na początku działania
systemu (w fazie jego tworzenia), jednak nie są one niezmienne.

Po pewnym czasie może się okazać, że pewne rozwiązania nie są
skuteczne (np. pewne części arkusza nie są wypełniane przez
kierowników) lub nie są już potrzebne (np. zmieniła się strategia
przedsiębiorstwa i jakaś kompetencja nie jest już istotna z punktu
widzenia sukcesu rynkowego). W praktyce nie zdarza się, aby
sprawdziły się dokładnie wszystkie rozwiązania przyjęte podczas
tworzenia systemu ocen. Dlatego zmiany w elementach
konstrukcyjnych są nie tylko możliwe, ale i konieczne. Właściwa
konstrukcja systemu to połowa sukcesu. Druga połowa, to
przekonanie do niego jego użytkowników, czyli wspieranie systemu.
Odbiorcy systemu będą do niego przekonani i będą go traktować jako
użyteczne narzędzie, a nie kolejny administracyjny wymóg, jeśli będą
rozumieli cele systemu oraz jeśli zobaczą korzyści z cyklicznej oceny.
Do systemu ocen trzeba zatem przekonywać. Celem działań
marketingowych wokół systemu oceny jest przede wszystkim:
dostarczanie informacji. Systemu oceny wszystkim jego
użytkownikom, przekonanie do systemu oceniającego odbiorców,
budowanie dobrego wizerunku działu personalnego. Planując
działania marketingowe trzeba zdecydować: kiedy informować, kogo,
o czym i w jaki sposób?

Marketing wokół systemu oceny okresowej jest szczególnie
ważny podczas wprowadzania systemu ocen w firmie. Wtedy, gdy
system ocen jest nowością, ludzie reagują na niego tak, jak w
przypadku każdej zmiany, a więc z nieufnością a nawet strachem.
Wtedy dostarczanie informacji i pokazywanie korzyści jest
szczególnie ważne. Pominięcie tego aspektu jest poważnym błędem
w sztuce. Zadaniem osób zarządzających SOP jest ocena jego
działania polegająca na dokładnej obserwacji i analizie tego, co
dzieje się z systemem ocen. Dane uzyskane podczas funkcjonowania
systemu służą z jednej strony jego doskonaleniu, z drugiej są
stosowane w innych, powiązanych systemach (np. w planowaniu
szkoleń, podziale nagród czy planowaniu ruchów kadrowych).
Podczas działania systemu, oprócz danych pochodzących
bezpośrednio z analizy arkuszy oceny ważny jest również drugi
rodzaj danych - te wszystkie informacje, które możemy uzyskać
uważnie obserwując to, co się dzieje podczas oceny oraz dopytując
(lub ankietując) pracowników i kierowników. Dane te dotyczą m.in.
reakcji na system ocen, sposobu prowadzenia rozmów, czy rodzaju
informacji przekazywanych podczas rozmów. Bez tych informacji
trudno jest często zrozumieć znaczenie wyników oceny. Na przykład
wysokie oceny przyznane pracownikom, możemy błędnie
interpretować, gdy nie wiemy, że 80% rozmów oceniających trwało
nie dłużej niż 5 minut. Tego rodzaju dane są szczególnie cenne w
odniesieniu do planowania działań wspierających działanie systemu
(szkoleń czy akcji promocyjnych).

Stosowanie SOP związane jest z wspieraniem innych
systemów zarządzania personelem, takich jak: system rozwoju i
szkoleń czy system wynagrodzeń. Powinien być z nimi spójny.
Ocena okresowa nie daje gotowej odpowiedzi na pytanie, jakie
konkretnie szkolenia są potrzebne, ale pomaga zdiagnozować te
obszary kompetencji, które wymagają doskonalenia. Analiza
potrzeb szkoleniowych pozwala zdecydować, czy szkolenie będzie
dobrym rozwiązaniem. Dobrze działający system ocen jest, zatem
bardzo pomocny w planowaniu analizy potrzeb szkoleniowych.
Natomiast, czy łączyć ocenę z systemem wynagrodzeń czy nie, w
dużej mierze zależy od jakości systemu wynagradzania i od polityki
płacowej danej firmy. Są systemy wynagradzania, które będą mogły
wykorzystywać ocenę pracy jako narzędzie pomocne np. w
przyznawaniu premii, ale są też takie, które nie będą się do tego
nadawały. Do pozostałych narzędzi HR, w których tworzeniu
pomocne są dane z SOP można zaliczyć: planowanie ścieżek kariery
poszczególnych pracowników, planowanie ruchów kadrowych
(awansów,
zwolnień, przesunięć), walidacja procedur związanych z procesem
selekcji nowych pracowników. Każda decyzja dotycząca
wspomnianych systemów jest podejmowana w przedsiębiorstwie
niezależnie od tego, czy system ocen działa czy nie. Wprowadzanie
systemu ocen, jako jednego z elementów decyzji, ma sprawić, że
decyzje te będą trafniejsze i będą prowadzić do osiągania przez
firmę lepszych wyników.

Wśród funkcjonujących w praktyce firm systemów ocen, stosuje
się różnego typu kryteria oceniania.
Najczęściej stosowane są kryteria kompetencyjne lub formy
złożone np. kompetencyjne oraz związane z celami. Rzadziej
spotyka się ocenę względną - porównywanie pracowników między
sobą.
Jeśli opieramy system ocen na kryteriach kompetencyjnych, musimy
pamiętać, że kryteria te powinny być sformułowane jasno i
precyzyjne, by każdy mógł je zrozumieć w ten sam sposób. Źle
sformułowane kryteria mogą doprowadzić do sytuacji, w której nie
wiemy co osoba oceniająca tak naprawdę ocenia i czym się przy tej
ocenie kieruje. Wówczas przyznana ocena nie zależy od wyników
pracy osoby ocenianej, ale od tego jak oceniający zinterpretuje
kryteria. Sytuacja taka może doprowadzić do poczucia
niesprawiedliwości, konfliktów między pracownikiem a oceniającym,
a także może utrudniać dyskusje o tym, jak poprawić efektywność
pracy. By takich sytuacji uniknąć, przy konstruowaniu kryteriów
należy się kierować pewnymi zasadami formalnymi obowiązującymi
w tym zakresie. Przede wszystkim, opisując kryteria należy
posługiwać się opisami konkretnych zachowań, które można
bezpośrednio zaobserwować.

Kryteria powinny zachęcać do dyskusji o faktach, a nie o
przypuszczeniach czy mniemaniach. Abstrakcyjne i rozumiane na wiele
sposobów kryteria zazwyczaj dotyczą: osobowości, chęci, motywacji,
emocji, itp. Ważne jest jednak, by każdy (czy większość) pracowników
pod danym kryterium rozumiała to samo. Istotnym jest również, aby
unikać pozycji podwójnych - każde zdanie powinno zawierać tylko jedną
myśl, nie może zawierać kilku kryteriów naraz. Nie będziemy wówczas
wiedzieć, co tak naprawdę jest oceniane. Generowanie listy kryteriów
zależne jest od przyjętych założeń SOP, zwykle źródłem kryteriów mogą
być: misja i strategia przedsiębiorstwa, opisy stanowisk pracy, zakresy
obowiązków itp. Każdą misję realizują ludzie – dzięki swoim wysiłkom,
kwalifikacjom czy kompetencjom. Zadaniem SOP (zresztą jak wszystkich
innych systemów działających w firmie) jest pomoc w osiągnięciu
strategicznych celów. System ocen z jednej strony informuje
pracowników o tym, jak powinni przyczyniać się do realizacji misji, a z
drugiej koryguje działania niezgodne ze strategią firmy. W dobór
kryteriów oceny możemy zaangażować wybranych pracowników
organizując warsztaty kompetencyjne. Warsztaty tego rodzaju pozwalają
wygenerować zestaw specyficznych kompetencji potrzebnych na danym
stanowisku lub grupie stanowisk. Jeśli proces doboru kryteriów został już
zakończony należy zastanowić się nad doborem odpowiedniej skali ocen.
Skala jest narzędziem pomiaru, pozwalającym określić poziom
ocenianych kryteriów u pracownika. Jak każde narzędzie pomiaru, skala
musi spełniać takie warunki jak: rzetelność i trafność oraz do pewnego
stopnia musi być ona wystandaryzowana. Najczęściej stosowaną skalą
jest punktowa skala ocen, gdzie do każdego kryterium dołączona jest
skala, pozwalająca na punktową ocenę stopnia natężenia ocenianej
cechy.

Projektując system ocen musimy odpowiedzieć na szereg
praktycznych pytań, np.: kto będzie oceniał pracownika, jak będzie
wyglądał arkusz oceny, kiedy ocena będzie dyskutowana, czy też jak
będzie wyglądała procedura odwoławcza. Na każde z tych pytań można
odpowiedzieć w różny sposób – jest możliwych wiele rozwiązań. To,
które z nich są najlepsze, zależy przede wszystkim od celów i
zastosowań, jakim ma służyć system ocen oraz od specyfiki organizacji.
Te trzy elementy: cele, cechy organizacji i rozwiązania konstrukcyjne,
pozostają ze sobą w ścisłym związku. Dobry system ocen jest wynikiem
ich dopasowania.
Wybór osoby oceniającej to podstawowa kwestia proceduralna.
Jest tu możliwych kilka opcji. Najczęściej uwzględniani są: bieżący
przełożony, sam pracownik, współpracownicy, podwładni, czasem
także klienci. Każda z tych osób wnosi inną perspektywę i obarczona
jest nieco innego rodzaju błędami. Nie wszystkie opcje oceny możliwe
są do zastosowania w każdym z przedsiębiorstw. Ocena pracownika
przez bezpośredniego przełożonego to najczęściej stosowana opcja
oceny. System ocen najczęściej traktowany jest jako narzędzie
doskonalenia procesu kierowania, stąd dla wielu osób kierownik jest
jedyną kompetentną do przeprowadzenia oceny osobą. W proces oceny
może być włączona samoocena, czyli taka sytuacja, gdzie - oprócz
oceny bezpośredniego przełożonego – do procedury oceniania
włączona jest również samoocena ocenianego pracownika.

Samoocena jako element procesu oceny jest dziś standardem. Nie
jest zalecana tylko w wyjątkowych sytuacjach – gdy organizacja jest
bardzo zhierarchizowana i przepływ informacji oddolnych jest bardzo
utrudniony. Gdy do oceny włączymy również współpracowników
musimy pamiętać, że największy wpływ na tę ocenę będą miały
panujące między nimi relacje interpersonalne. Są zatem dobrym
źródłem informacji na temat takich kompetencji, jak współpraca czy
komunikacja. W sytuacji, gdy pracownik oceniany pełni funkcję
kierowniczą do oceny mogą być włączeni podwładni. Oceny
podwładnych są bardzo cenne, jeżeli chodzi o rozwój umiejętności
kierowniczych i przywódczych. Stosunkowo nowym narzędziem
oceny (stosowanym od około 10 lat) jest ocena 360 stopni. Metoda
ta, początkowo bardzo entuzjastycznie przyjęta, miała zastąpić
tradycyjną formę oceny pracy. Dziś jednak wiadomo, że ocena 360
stopni nie jest alternatywnym systemem okresowej oceny pracy, ale
techniką udzielania informacji zwrotnej. Obecnie najczęściej stosuje
się ją jako uzupełnienie do tradycyjnego systemu okresowej oceny,
np. dla określonej grupy pracowników.

Mówiąc o osobie oceniającej najczęściej mamy na myśli kogoś,
kto równocześnie ocenia pracę i udziela informacji zwrotnej na ten
temat. Jest to ta sama osoba w przypadku najbardziej popularnego
rozwiązania – gdy pracę ocenia bezpośredni przełożony. Inaczej jest
jednak w sytuacji, gdy pracę oceniają np. współpracownicy lub
podwładni. Rozmowa oceniająca nie może być wtedy
przeprowadzona przez tą samą osobę, która wypełniła arkusz oceny.
Najczęściej rozmowę oceniającą przeprowadza bezpośredni
przełożony, ale możliwe są również inne rozwiązania: rozmowa
oceniająca prowadzona przez zewnętrznego konsultanta, rozmowa
prowadzona przez pracownika działu personalnego, dwie rozmowy z
dwoma przełożonymi, ocena przez komisję. Bez względu na to, kto
przeprowadza rozmowę oceniającą, należy zwrócić uwagę, że jest to
jeden z kluczowych elementów systemu oceniania, od którego
zależy jego powodzenie. Dlatego osoba oceniająca powinna
prowadzić rozmowę według obowiązujących standardów i stosować
się do podstawowych zasad. Oto najważniejsze z nich: zachęcanie
pracownika do aktywnego udziału w ocenie, prowadzenie rozmowy
w sposób uporządkowany, chwalenie osiągnięć i mocnych stron
pracownika, nie unikanie mówienia o tym, co było złe, konkretna
rozmowa – wspierana przykładami, koncentrowanie się na pracy, a
nie na osobowości, mniemaniach czy wrażeniach, nastawienie się na
rozwiązywanie problemów, docieranie do przyczyn i znajdowanie
rozwiązań.

Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące odstępu
czasowego pomiędzy ocenami to pół roku lub rok. Dłuższe przerwy w
ocenie pracownika niż rok nie są polecane. Oczywiście im krótszy
czas tym lepiej, ale z kolei musi on być ustalony realnie, tak aby
kierownicy byli w stanie przeprowadzić rzetelną ocenę, a także aby
dział personalny miał możliwość na bieżąco opracowywać wyniki
oceny.
Wybór częstotliwości oceny zależy w dużym stopniu od celu, któremu
ta ocena ma służyć. W przypadku, gdy jest to przede wszystkim
ocena nastawiona na rozwój (wspieranie systemu szkoleń) często jest
to termin roczny, gdyż w takiej perspektywie czasowej działy
personalne tworzą plany szkoleń, a wyniki rozmów oceniających są
jednym z elementów ułatwiających analizę potrzeb szkoleniowych.
Gdy łączymy system ocen z płacami należy dostosować cykliczność
oceny do zasad funkcjonowania systemu wynagradzania. W
przypadku, gdy mamy premię półroczną, również rozmowa
oceniająca powinna odbywać się co pół roku.

Wszystkie wyżej omówione rozwiązania proceduralne tworzą
regulamin oceny, czyli wewnętrzny zbiór przepisów dotyczących
funkcjonowania systemu ocen w konkretnej firmie. Powinien on być tak
sformułowany, by po jego przeczytaniu można było powiedzieć, na
czym polega idea oceny, jaki przebieg ma ocena, jakie prawa ma
osoba oceniana i jakie obowiązki ma osoba oceniająca. Regulamin
oceny jest przydatny od momentu wdrażania oceny. Na tym etapie
daje wszystkim zainteresowanym stronom (oceniającym i ocenianym)
dokładny obraz tego, na czym ocena będzie polegać. Po wprowadzeniu
jest narzędziem szczególnie pomocnym przy przyjmowaniu nowych
pracowników, dzięki niemu każdy nowy pracownik w prosty sposób
może zapoznać się z zasadami oceniania.

Po zakończeniu oceny przez kierowników i oddaniu przez nich
arkuszy ocen, możemy przygotować zbiorcze zestawienie wyników.
Można to zrobić w dwóch celach. Pierwszy wiąże się z samym SOP -
analizując arkusze ocen możemy skontrolować, czy system dobrze
działa i odkryć potrzeby związane z jego sprawnym funkcjonowaniem.
Opracowując wyniki szukamy odpowiedzi na pytanie o to jak działa
system – inaczej mówiąc skupiamy się na procesie. Drugi cel, wiąże
się z odpowiedzią na pytanie, co. Oceny nie wprowadzamy tylko i
wyłącznie jako pretekstu do rozmowy kierownika z podwładnym.
Gdybyśmy uważali, że liczy się tylko to, co rozgrywa się między
pracownikiem a kierownikiem (ocena, informacja zwrotna, planowanie
rozwiązań i rozwoju) mielibyśmy do czynienia z coachingiem.
Tymczasem opracowujemy procedury i arkusze. Zależy nam także na
tym, by dysponować ocenami w skali zbiorczej i stosować je w
określonych celach. Mając zestawienia wszystkich arkuszy ocen
(zarówno ich części punktowej jak i opisowej) możemy przedstawić
ogólny obraz tego, jak oceniani są pracownicy w skali całego
przedsiębiorstwa, możemy także porównać wyniki na przestrzeni
kolejnych okresów oceny.

Jedno z założeń leżących u podstawy systemów ocen mówi, że
najlepszym sposobem rozwoju jest cykliczna ocena pracy. Ocena ta –
oparta na obserwacji – jest przekazywana pracownikowi. To z kolei jest
punktem wyjścia do planowania zmian i wdrażania nowych sposobów
pracy. Jeżeli założenie to jest słuszne w przypadku pracownika, nie ma
powodów by nie obowiązywało także w odniesieniu do całego systemu
ocen. Podobnie jak w przypadku pracownika, warto obserwować to, jak
cały system ocen działa. Na podstawie tych obserwacji możemy
planować doskonalenie systemu. Podstawowym źródłem informacji są
opinie i reakcje użytkowników SOP – zarówno osób ocenianych jak i
oceniających. Najłatwiej opinie te poznać poprzez wywiady i ankiety.
Niewiele jest zagadnień, które wywołują tak silne emocje, jak system
ocen pracy w przedsiębiorstwie. Osoby pracujące w firmach, gdzie
funkcjonuje system doskonale o tym wiedzą. I właśnie dlatego system
ten musi być dobrze przygotowany i ciągle udoskonalany. Niestety w
niektórych organizacjach wciąż jeszcze panuje przekonanie, że
wystarczy wziąć formularze używane w zaprzyjaźnionej firmie i już
można przystąpić do dokonywania oceny, a wszystko po to, aby „być
na czasie”. To bardzo błędny sposób myślenia. Opracowanie
efektywnego systemu ocen okresowych to zagadnienie, z którym
organizacja musi uporać się samodzielnie. Podstawowym warunkiem
efektywności podjętych działań w ramach SOP jest bowiem
dopasowanie ich do specyfiki firmy, której pracownicy mają podlegać
ocenie.