16.12.2010

1

Formy organizacyjne korporacji

Wykład 11

E

konomika przedsiębiorczości

Prof. Tomasz Mickiewicz

16.12.2010

2

Forma Unitarna (U)



Powstanie współczesnych form organizacji wewnętrznej

korporacji wiąże się z rozwojem przedsiębiorstw kolejowych
między 1840 a 1880.



W odpowiedzi na koszty transakcyjne związane z zarządzaniem

dużymi przedsięwzięciami kolejowymi wykształciła się
hierarchiczna forma współczesnej korporacji (w formie unitarnej).



Opierała się ona na hierarchicznych łańcuchach zarządzania, w

ramach których menadżerowie niższego szczebla posiadali
adekwatną autonomię.



W zależności od branży, podział mógł przebiegać według

kryterium przestrzennego / lokalizacji lub według kryterium
funkcjonalnego (autonomia zarządzania poszczególnymi funkcjami

przedsiębiorstwa).



Warunkiem powstania przedsiębiorstw dużej skali było również

upowszechnienie się formy spółki z o.o. i możliwości trasferu
kapitału oraz taniej technologii szybkiego przepływu informacji
(telegraf, później telefon).

16.12.2010

3

Forma Unitarna (U) c.d.



Upowszechnienie się nowej formy unitarnej organizacji nie

wynikało z przyczyn technologicznych, ale z wysokich kosztów
transakcyjnych organizacji rynkowej: ład organizacyjny na kolei
ewoluował od autonomicznych rozwiązań rynkowych (kiedy
różne firmy były operatorami różnych odcinków sieci) przez
rozwiązania federacyjne i trwałe porozumienia do fuzji.



Wysokie koszty transakcyjne koordynacji rynkowej wynikały z

silnej specyfiki miejsca.



Hierarchiczna struktura zarządzania w firmach kolejowych była

zgodna z zasadą efektywnej dekompozycji hierarchicznej
(Simon):



Działalność wspierająca (o niskiej częstotliwości) była
oddzielona od

działalności operacyjnej (o wysokiej

częstotliwości), połączenia wewnątrz wyodrębnionych części
składowych były silniejsze, niż pomiędzy nimi.

16.12.2010

4

Forma U - problemy



Słabość Formy U ujawniła się wraz z postępującą komplikacją

działalności: obciążenie administracyjne najwyższego poziomu
zarządzania wzrosło tak, że spowodowało jego nieefektywność.



Działalność przedsiębiorstw stała się zbyt skomplikowana a w

związku z tym zarządy firm miały trudności z wykonywaniem
zadań koordynacji i oceny i formułowania polityki firmy w
odniesieniu zarówno do strategii długofalowej jak i
krótkookresowych zadań operacyjnych.



Przeładowanie informacyjne powiązane z ograniczoną

racjonalnością rodziło możliwości oportunizmu na niższych
szczeblach zarządzania.



W sytuacji kiedy formułowanie jasnych celów dla całego

przedsiębiorstwa było trudne, menadżerowie oddziałów
przyjmowali cele tylko częściowo skoordynowane z
efektywnością całej firmy.

16.12.2010

5

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

GM

– punkt wyjścia



Kolejna fala innowacji organizacyjnych dokonała się między

1930 a 1960 i dotyczyła upowszechnienia się formy
wielooddziałowej (formy M).



Pionierem organizacyjnym była tu firma General Motors.

Uprzednio, w latach 20-

tych, przyjęta przez Williama Duranta

forma bazowała na formie holdingu (forma H); ta ostatnia
została później zmodyfikowana w istotnych aspektach.



W punkcie wyjścia GM był zarządzany przez komitet

składający się z szefów poszczególnych oddziałów.



Jednak taka organizacja prowadziła do silnego upolitycznienia

zarządzania: poszczególni menadżerowie mogli blokować
wzajemnie swoje projekty z pobudek strategicznych i potrzebne
było budowanie koalicji oparte na wzajemnej wymianie korzyści.

16.12.2010

6

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

GM

– innowacja organizacyjna



Innowację organizacyjne pojawiły się w GM zarządzanym

przez Alfreda Sloan'a i równolegle przez Pierre Du Pont w
jego firmie.



Polegały one na wydzieleniu quasi-autonomicznych

oddziałów firmy, którym nadano status centr zysku (zgodnie z
marką, produktem bądź obszarem działania). Każde z nich
zarządzało autonomicznie swoimi operacjami.



Jednocześnie zarząd główny został określony w sposób

funkcjonalny

: koncentrował funkcje finansowe – alokację

zasobów pomiędzy poszczególne oddziały, monitorował
zagregowane wyniki oddziałów i był zaangażowany w
planowanie strategiczne.



Wewnętrzny przepływ zasobów był oparty na alokacji w

kierunku najbardziej dochodowych przedsięwzięć, a zatem
organizacja tworzyła wewnętrzny rynek kapitałowy.

16.12.2010

7

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

przepływ informacji i adaptacyjność



Występuje podwójne sprzężenie zwrotne. Zarząd

oddziałowy dokonuje rutynowych lokalnych adaptacji

odpowiadając na bieżące sygnały. Zarząd główny odpowiada

na zagregowane sygnały i dokonuje adaptacji o niższej

częstotliwości.

Cześć operacyjna Część strartegiczna

Zarząd oddziałowy Zarząd główny

Produkcja i sprzedaż Strategia

16.12.2010

8

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

ład nadzorczy



Problemy nadzorcze pojawiają się, kiedy menadżerowie

oddziałowi mogą zachowywać się oportunistycznie. Potrzebne
są mechanizmy ustrojowe które doprowadzą do zgodności
bodźców na niższym poziomie z celami firmy, procedury
korygowania decyzji, audytu wewnętrznego, rozwiązywania
sporów wewnętrznych.



W formie holdingowej (H):



Spółki zależne mające możliwość pierwotnych praw do
własnych dochodów mogą je reinwestować w sposób
nadmierny.



Ponieważ nie występuje kontrolna pętla zwrotna wyższego
rzędu, koszty mogą rosnąć w nadmierny sposób.



W ramach możliwości wzajemnego dotowania może pojawić
się miękkie ograniczenie budżetowe.



Udział menadżerów spółek zależnych w decyzjach wyższego
rzędu może prowadzić do ich upolitycznienia.

16.12.2010

9

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

ład nadzorczy c.d.



Forma M likwiduje udział menadżerów niższego rzędu w

podejmowaniu decyzji na szczeblu centralnym i likwiduje
upolitycznienie.



Z kolei utrzymują oni niezależność operacyjną.



Koncentracja głównego zarządu na specjalistycznym

monitorowaniu i lepsza (lepiej i węziej zdefiniowana) baza
informacyjna powoduje przesunięcie uwagi zarządu na cele
ogólne firmy → firma działa jako wewnętrzny rynek kapitałowy.



Lepszy ład nadzorczy stanowi również lepszą gwarancję dla

inwestorów zewnętrznych, a związku z tym dostęp do
zewnętrznego kapitału staje się tańszy.

16.12.2010

10

Forma Wielooddziałowa (M – multidivisional):

konglomeraty



Innowacja organizacyjna związana z formą M umożliwiła

później jej zastosowanie nie tylko do przedsiębiorstw o wąsko
zdefiniowanym profilu działalności (jak np. GM) ale również do
przedsiębiorstw zdywersyfikowanych (konglomeratów).



Dywersyfikacja produkcji oznacza również dywersyfikację

ryzyka bankructwa co przekłada się na niższe ryzyko
inwestorów.

16.12.2010

11

Forma M: przedsiębiorstwa międzynarodowe



Upowszechnienie się technologii organizacyjnej Formy M w

firmach amerykańskich ułatwiło ich ekspansję międzynarodową
w drugiej połowie XX wieku. Forma M jest tu stosowana w
odniesieniu do oddziałów zagranicznych tego samego
przedsiębiorstwa.



Typowa sekwencja ewolucji polegała na tym, że

przedsiębiorstwa najpierw przyjmowały formę M wewnętrznie a
następnie przenosiły ją zagranicę.



Inwestycje zagraniczne są najbardziej typowe dla firm

prowadzących intensywną działalność badawczo-rozwojową, co
sugeruje że trans-graniczna integracja w ramach jednej firmy ma
kluczowe znaczenie tam gdzie występuje transfer technologii (w
tym zwłaszcza w przemyśle przetwórczym).

16.12.2010

12

Przedsiębiorstwa międzynarodowe:

problemy transferu technologii

Problemy te dotyczą rozpoznania, ujawnienia i organizacji

współpracy:



Firmy krajowe mogą tylko częściowo rozpoznawać możliwości

zastosowania technologii zagranicznych. W tym miejscu pojawia

się przewaga firm z zagranicy.



Jednocześnie transfer technologii przez umowę charakteryzuje

się wysokimi kosztami transakcyjnymi z uwagi na 'paradoks
informacji':



Z jednej strony, asymetria informacyjna powoduje, że odbiorca

może obawiać się, że sprzedający zniekształci strategicznie
informację w procesie przekazywania.



Ta trudność może być częściowo rozwiązana przez

wystarczające ujawnienie informacji ex ante. Jednak to nie
rozwiązuje trudności, ale ją przesuwa: jeśli wystarczająca ilość

informacji została przekazana kupującemu przed kontraktem, to
może on oportunistycznie zrezygnować z dalszej transakcji.

16.12.2010

13

Przedsiębiorstwa międzynarodowe:

problemy transferu technologii c.d



Fundamentalny paradoks informacji polega na tym, że 'jej

'wartość jest nieznana dla kupującego dopóki nie posiadł
informacji, ale w momencie poznania, nabywa ją bez
poniesienia żadnych kosztów' (Arrow).



Rynek informacji może być dodatkowo szczególnie

niedoskonały w wymianie międzynarodowej z uwagi na
różnice kulturowe i językowe oraz odmienny kontekst
technologiczny:

te czynniki utrudniają komunikację.



Co więcej, w wielu przedsięwzięciach gospodarczych,

użyteczna wiedza jest szeroko rozproszona w
przedsiębiorstwie i słabo zdefiniowana. Jej nośnikami może
być duża liczba jednostek, i nie ma miejsca jej szczegółowa
kodyfikacja. Przekazywanie w formie umowy jest zatem

niemożliwe.

16.12.2010

14

Przedsiębiorstwa międzynarodowe:

problemy transferu technologii c.d



Transfer technologii przez umowę będzie łatwiejszy tam

gdzie mamy do czynienia z

jednorazowym bądź

okazjonalnym transferem technologii

. Wówczas

wystarczającym rozwiązaniem może być sprzedaż związana,
gdzie

urządzenia, technologia i 'know-how' są dostarczane

łącznie, przy obecności zespołu konsultacyjnego, który
pomaga w uruchomieniu nowej produkcji i przeszkoleniu
miejscowych pracowników.



Z reguły starsze technologie są lepiej zdefiniowane niż

nowsze i wymagają mniejszego wkładu specyficznego know-
how ze strony dostarczającej firmy. Częściej też są
przedmiotem transferu w ramach umów bądź joint-venture,
niż w ramach zintegrowanej międzynarodowej firmy (tj. przez

zintegrowane spółki zależne).

16.12.2010

15

Podsumowanie

Ewolucja organizacyjna korporacji przebiegała od pojawienia się
unitarnej formy hierarchicznej (formy U

) przez formę

holdingową (formę H) do formy wielooddziałowej (formy M).



Forma M łączy zalety obu eliminując wady:



Forma U robi się zbyt skomplikowana w sensie informacji i
monitoringu przy skomplikowanych formach aktywności.



Z drugiej strony forma H jest zbyt luźna aby zapewnić
korzyści ze spójnej zintegrowanej strategii.



Forma M została następnie zastosowana do tworzenia

zarówno konglomeratów (przedsiębiorstw zdywersyfikowanych)
oraz przedsiębiorstw międzynarodowych.



Użyteczność integracji w tym ostatnim przypadku wiąże się z

problemami związanymi z transferem technologii za pomocą
umów.