Szkoła klasyczna (kierunek przemysłowy)Przedstawiciele: Taylor, Le Chatelier, Gantt, Emerson, Adamiecki.
Badania prekursorów kierunku przemysłowego dały impuls do koncepcji rozwoju organizacyjnego i stworzył podstawy do zarządzania strategicznego.
Podstawowy problem: niska indywidualna wydajność pracy.
Przyczyny niskiej wydajności:indywidualne skłonności i nawyki/braki techniczne(złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania)/niewłaściwe metody pracy/nieracjonalna organizacja stanowisk pracy/brak jasnych reguł postępowania/
brak symetrii „władza-odpowiedzialność”/zaniżone normy pracy/braki w koordynacji i kontroli.Rozwiązywane problemy:podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych/wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji
wielkoseryjnej/zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli.Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów.Rozpatrywane czynniki
(zmienne):charakter pracy,specjalizacja,zakres władzy i odpowiedzialności,współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową..
Szkoła stosunków międzyludzkich powstała w latach 20-tych, przywiązywała znaczenie do psychospołecznych aspektów pracy zespołów ludzkich w organizacji.Przedstawiciele: Elton Mayo, Mary Marker Follett, Mc. Gregor, R. Likiert.
Podstawowe założenia:Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencji w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników.Przyczyny wymienionych
problemów:nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji,zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.Rozwiązywane problemy:dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne, wykorzystanie wpływu
grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności.Sposoby rozwiązywania problemów: modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej.Rozpatrywane
czynniki (zmienne):postawy pracowników i kadry kierowniczej,potrzeby i motywacja do pracy,hierarchia prestiżu,społeczne role organizacyjne,wyniki pomiarów socjometrycznych.
Szkoła klasyczna (kierunek administracyjny)
Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań skoncentrowany na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji, określany jako
kierunek administracyjny.Przedstawiciele: Fayol, Max Webber.
Przedmiotem zainteresowania była praca administracyjna. Początek tego nurtu wiąże się z badaniami niemieckiego socjologa Maxa Webera oraz inżyniera francuskiego H. Fayola. Pierwszy z nich do historii rozwoju myśli organizatorskiej przeszedł jako
twórca „modelu i idealnej biurokracji”, zaś Fayola uważa się za autora „zasad pracy administracji” i tego, który po raz pierwszy w sposób usystematyzowany opisał funkcje zarządzania (kierowania).
Aby możliwa była koordynacja, stosunki między ludźmi powinny być ustalone formalnie, brak koordynacji prowadzi do:braku zgodności celow,niewłaściwego rozkładania czynności w czasie,nioedpowiedniego działania,nadmiernych kosztów. Konieczność
istnienia więzi liniowej (hierarchicznej). Konieczność istnienia więzi funkcjonalnych i doradczych
MAX WEBER
Max Weber był niemieckim uczonym, socjologiem, ekonomistą i metodologiem nauk społecznych. Twórcą koncepcji określanej jako MODEL INSTYTUCJI BIUROKRATYCZNEJ lub WEBEROWSKI MODEL BIUROKRACJI. Wg Webera biurokracja jest
typem idealnym, ponieważ jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją, która opisuje strukturę i zasady funkcjonowania instytucji „doskonale racjonalnej”.
W ujęciu Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.
Założenia (zasady) idealnej biurokracji to:

1.

zasada kompetencji (stały podział czynności, określony zakres wydawania poleceń, rozkazów itp. oraz zespół osób o odpowiednich kwalifikacjach),

2.

zasada hierarchii (w której każda osoba jest odpowiedzialna służbowo przed jednym bezpośrednim zwierzchnikiem)

3.

zasada dokumentacji (nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania spraw)

Zgodnie z powyższym Weber wyróżnił IDEALNE TYPY WŁADZY ORGANIZACYJNEJ:

1.

władza charyzmatyczna, cechuje ona osoby, które posiadają cechy przywódcze, jest silnie „nasycona” emocjami; przywódca charyzmatyczny dobiera swych urzędników raczej ze względu na ich własną charyzmę i osobiste oddanie niż ze
względu na ich specjalne kwalifikacje;

2.

władza tradycyjna (patriarchalna), wiąże się z dziedziczeniem władzy, przechodzeniem z ojca na syna; u podstawy leży więc zwyczaj;

3.

władza racjonalna (legalna), władza ta pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur; przywódcy są uprawnieni do wydawania poleceń na podstawie norm prawnych, które mogą być
ustanowione na drodze porozumienia lub narzucone; posłuszeństwo podwładnych interpretowane jest jako respektowanie prawa, a nie woli przywódcy;

Wg Webera współczesne organizacje powinny funkcjonować w oparciu o władzę racjonalną.
Szkoła badań operacyjnych powstaje w latach 40-tych, do nauki organizacji i zarządzania wprowadza matematyczne metody optymalizacji.Przedstawiciele: C.W. Churchman
Główne cele szkoły badań operacyjnych:

1.

kompleksowe obejmowanie problemów badawczych, dzięki tworzeniu interdyscyplinarnych zespołów,

2.

prowadzenie badań w oparciu o metody naukowe na podstawie budowanych modeli matematycznych.

W praktyce jednak przydatność badań operacyjnych jest mała, bowiem język matematyczny nie jest w stanie opisać wszystkich relacji i zależności, jakie występują w organizacjach w procesie pracy. Lepiej temu celowi sprzyjają założenia teorii systemowej.
Szkoła systemów społecznych – powstaje na początku lat 50-tych, przywiązuje znaczenie do socjologicznego zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji.Prekursorzy: Simon, March, Goulder, Etizoni.
Szkole systemów społecznych zarzuca się, iż przedstawiciele preferują analizę psychospołeczną, a pomijają zagadnienia rozplanowania przestrzennego oraz badania pracy.
Szkoła neoklasyczna (empiryczna) - druga połowa lat 50-tych, usiłuje zbliżyć teorię do praktyki, w celu ocalenia autonomii nauki organizacji i zarządzania, zagrożoną ekspansją socjologii, psychologii i matematyki.Przedstawiciele: P. Drucker, Peters, Waterman,
Pascal, Athos
W ramach szkoły neoklasycznej dominuje podejście pragmatyczne. Przedstawiciele tej szkoły na podstawie badań praktyki zarządzania formułują zalecenia i reguły, które mogłyby być bezpośrednio wykorzystane w zarządzaniu. Opowiadają się również za
stworzeniem nauki zarządzania, która stanowiłaby samodzielną dyscyplinę naukową. Wychodzą z założenia, że kierownik potrzebuje kompleksowej teorii zarządzania, ponieważ ma do czynienia ze złożonym systemem funkcji kierowniczych.
Analizując dorobek szkoły neoklasycznej, można wyróżnić podejście empiryczne i normatywne. Podejście empiryczne to odwoływanie się do doświadczenia kierowniczego oraz do praktyki zarządzania w celu ratowania autonomii tej nauki.
Zasady zarządzania w podejściu normatywnym:max zysku,decentralizacja decyzji i odpowiedzialności,rozszerzenie zasięgu/rozpiętości kierowania,zarządzanie przez cele,kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych,motywacja przez
współuczestnictwo.
W ujęciu klasycznym, motywacja ograniczała się do lęku przed sankcjami czy obawą utraty pracy. Natomiast w doktrynie neoklasycznej istotą motywacji jest zainteresowanie pracą oraz dążenie do współuczestnictwa.
Warunki występujące w koncepcji motywacji przez współuczestnictwo (wg Druckera):udział pracowników w określaniu zadań.cel jasno określony i interesująca praca.obiektywny pomiar wyników pracy.wdrożenie środków pobudzających inicjatywę.promocja
proporcjonalna do otrzymanego rezultatu.sankcje w przypadku niepowodzeń przy stosowaniu pewnej tolerancji (prawo do błędu).
Szkoła systemowa – połowa lat 60-tych; dąży do syntezy i integracji wszystkich wymienionych szkół, które nadal odgrywają większą lub mniejszą rolę w poszczególnych krajach.
Przedstawiciele: Nadler, Forrester.
Zgodnie ze szkołą systemów społecznych za priorytet uważa zagadnienie podejmowania decyzji. Zgodnie z założeniami szkoły neoklasycznej przedsiębiorstwo traktuje jako całość Z kolei ze szkoły badań operacyjnych przejmuje język i ścisłość.
U podstaw szkoły systemowej leży pojęcie systemu rozumianego jako zbiór części współzależnych za względu na określony cel. Systemem organizacyjnym jest przedsiębiorstwo. Czołowym przedstawicielem tej szkoły był J.M. Forrester. Model skonstruowany
przez Forrestera dotyczył wszystkich głównych podsystemów przedsiębiorstwa wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Model matematyczny składał się z setek kolejno rozwiązywanych równań.
Zgodnie z głównym postulatem szkoły systemowej (badaniem kompleksowym), każdy podsystem był traktowany jako część większej całości, a nie jako całość autonomiczna.
Na uwagę zasługuje również koncepcja tzw. systemu idealnego G. Nadlera. W podejściu Nadlera poszukuje się całościowej koncepcji efektywnego zorganizowania rozpatrywanego procesu, wychodząc od koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbliżając się do
koncepcji spełniającej warunki ograniczające.
System organizacyjny, wg Nadlera, to kombinacja zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych, pozwalająca transformować wejścia dla realizacji pożądanego produktu czy usługi. Do cech charakteryzujących przedsiębiorstwo należą:
funkcja, „wejście”, „wyjście”, proces, otoczenie, wyposażenie oraz zasoby ludzkie.
Funkcja systemu rozumiana jest jako cel, do którego powinien dążyć dany system. Na „wejściu” znajdują się materiały, informacje oraz ludzie, natomiast na wyjściu produkty lub usługi.
Otoczenie to całokształt czynników fizycznych (temperatura, oświetlenie, wilgotność powietrza), ekonomicznych (poziom cen, możliwości zbytu) i socjologicznych (uzdolnienia i poziom umysłowy personelu, stosunki międzyludzkie), które łącznie tworzą
środowisko systemu organizacyjnego.
Wyposażenie obejmuje ogół środków technicznych (maszyny, urządzenia) stosowane w procesie.
Z kolei za pomocą zasobów ludzkich przekształca się wejście w wyjście i osiąga pożądany cel.
Podstawa trójkąta stanowi koszt jednostkowy produkcji, ale może także wyrażać koszty całkowite, zużycie materiału, zapotrzebowanie na powierzchnię itp. System idealny może być rozpatrywany na różnych poziomach. Wierzchołek trójkąta symbolizuje system
idealny teoretycznie, którego koszt równa się zeru.. System teoretycznie idealny jest w zasadzie nieosiągalny w praktyce, lecz jako układ odniesienia pozwala uzmysłowić sobie możliwości różnych rozwiązań.
Idealny system perspektywiczny zakłada idealne warunki funkcjonowania systemu oraz dostosowanie jego współzależnych cech do najnowszych osiągnięć nauki i techniki. Określenie perspektywiczny bierze się stąd, że od odkrycia naukowego do zastosowania
praktycznego mija zawsze jakiś czas.
Idealny system realizowalny technologicznie, to system który uwzględnia najnowocześniejsze i najefektywniejsze rozwiązania organizacyjno – techniczne, chodzi oczywiście o już wdrożone rozwiązania, z wynikiem pozytywnym.
System proponowany, to system uwzględniający wszystkie ograniczenia lokalne i specyfikę warunków przedsiębiorstwa, w którym ma nastąpić wdrożenie zmian w badanym systemie organizacyjnym.
Podstawa trójkąta symbolizuje system dotychczasowy, czyli system organizacyjny istniejący. Zmiany mające na celu usprawnienie systemu są dokonywane poprzez analizę stanu istniejącego, zastanego. W rezultacie uzyskiwano koncepcję systemu ulepszonego.
Zdaniem Nadlera strategia polegająca na wychodzeniu od koncepcji idealnej i na stopniowym przechodzeniu od ideału do rzeczywistości, daje lepsze wyniki niż strategii „ulepszająca”, która zakłada znajdowanie udoskonaleń na podstawie wyników badania
rozwiązań istniejących.
Polska szkoła prakseologicznaPrzedstawiciele: T. Kotarbiński, J. Zieleniewski, T. Pszczołowski.
Powstanie nowej dyscypliny wiąże się z wydaniem „Traktatu o dobrej robocie” T. Kotarbińskiego.
Termin prakseologia pochodzi od greckich słów: „praksis”, co oznacza czynność, działanie i „logos” – nauka.
W dorobku prakseologii jako ogólnej teorii sprawnego działania szczególnie istotne są tzw. postacie sprawnego działania oraz dyrektywy prakseologiczne.Postacie sprawnego działania:skuteczność. Skutecznym jest działanie, które prowadzi do zamierzonego celu.
Tak więc stopień osiągnięcia celu stanowi miarę skuteczności./korzystność. Korzystność danego działania jest określana poprzez różnicę między uzyskanym wynikiem użytecznym a kosztami działania. Korzystnymi są tylko te działania, dla których różnica jest
dodatnia./ekonomiczność. O ekonomiczności działania mówimy, gdy stosunek wyniku użytecznego do kosztu działania jest większy od jedności.
Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników, do których należy:wadliwy system wynagradzania robotników (powodował, że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych),nieracjonalne metody
pracy stosowane w przemyśle,brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy,przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.Badania Taylora
polegały na badaniu sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do
wykonania poszczególnych zadań. Aby podnieść indywidualną wydajność pracy, Taylor zajął się również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi.Taylor krytykował stosowane ówcześnie systemy płac jak: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy, był
natomiast propagatorem tzw. różnicowego systemu płac od zadania. Przewidywał zarówno wysoką stawkę za każdą sztukę o dobrej jakości, gdy robotnik wykonał zadanie dzienne, jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania
zadania.Taylor domagał się z jednej strony traktowania robotników w sposób bardziej ludzki, z drugiej zaś wskazywał na konieczność wymuszania dyscypliny, czyli poszanowania przepisów dotyczących posłuszeństwa, pilności, pracowitości i zewnętrznych oznak
uszanowania.
Sumując dotychczasowe rozważania, można stwierdzić, iż dorobek Taylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemyśle daje się sprowadzić do następujących zasad:Należy badać i precyzyjnie ustalać sposób wykonania każdej operacji produkcyjnej./Po
przez szkolenie rozpowszechniać wzorcowe metody wykonania./Oddzielenie funkcji przygotowania pracy od funkcji wykonania pracy.
Frank i Lilian Gilbreth’owie
Przedmiotem ich badań były metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzna prezentacja.
Przy pierwszej próbie zastosowano tzw. cyklografię. Robotnikowi przytwierdzano do kończyn, a najczęściej do przegubów dłoni i łokci, niewielkie żaróweczki połączone ze źródłem prądu elektrycznego. Podczas pracy w nieco zaciemnionym pomieszczeniu
robotnik był fotografowany. Na klisz świecące żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych.Dzięki tym zdjęciom można było badać ich rozmieszczenie w przestrzeni, ale nie pozwalały na dokonanie analizy czasu trwania poszczególnych ruchów. W tym celu do
obwodu elektrycznego włączono przerywacz prądu, dzięki czemu tor utrwalał się jako szereg kresek, punktów czy kombinacji jednych i drugich. Znając częstotliwość przerywacza można było z dużą dokładnością ustalić czasy trwania ruchów elementarnych. W ten
sposób powstała technika chronocyklograficzna. W końcu użyto do badań kamery filmowej, w celu:-identyfikacji ruchów i operacji niezbędnych oraz zbędnych, przeznaczonych do wyeliminowania,-ustalenia właściwej kolejności wykonywanych operacji,-łączenia
ruchów w większe struktury, a dzięki temu skrócenie czasu wykonania operacji.
Harrington Emerson
Podstawowe znaczenie w jego koncepcji ma efektywność, którą definiuje jako stosunek tego, co jest, do tego, co powinno być, czyli do pewnego wzorca- lub odwrotnie w zależności czy dążymy w kierunku powiększenia czy też zmniejszenia otrzymywanych
wartości. Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności dla oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w dziedzinie organizacji i zarządzania produkcją. Dążył do wdrożenia w przedsiębiorstwie jego dwunastu zasad efektywności, a
mianowicie:1Jasno określony cel.2Zdrowy rozsądek.3Fachowe doradztwo (kompetentna rada).4Dyscyplina.5Sprawiedliwe postępowanie.6Dokładne sprawozdania.7Porządek w przebiegu działania.8Wzorce, normy i harmonogramy działania.9Odpowiednio
przystosowane warunki.10Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji).11Pisemne regulaminy i instrukcje.12Nagroda za efektywność (wydajność).
Według Emersona, po to, by przedsiębiorstwo mogło funkcjonować sprawnie, muszą być wprowadzone w życie wszystkie wymienione zasady, które są uporządkowane według logicznej kolejności. Jasne określenie celu ma podstawowe znaczenie w kierowaniu
ludźmi, a tym samym również podstawowe znaczenie w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności.
Henry GANTT był współpracownikiem Taylora. Był twórcą wykresów zaawansowania robót, które pozwalały porównywać faktyczny i planowany przebieg pracy. Harmonogramy te, czyli graficzne metody planowania i kontroli wykonania czynności (zadań) w
czasie, do dziś określane są jako wykresy Gantta. Na wykresach Gantta można także zaznaczać stopień zaawansowania realizacji planu, który ułatwia kontrolę w dłuższym horyzoncie czasowym.
H. Gantt opracował również zadaniowo-premiowy system płac, zwany także czasowo-premiowym lub bonusowym. Celem tego systemu jest dążenie do syntezy dwóch klasycznych systemów płac: akordu i dniówki. Chodzi o to, aby zachować bodziec wydajności,
właściwy dla akordu, ograniczając równocześnie tendencje do ponoszenia nadmiernych wysiłków. Gantt zaproponował system, który przewidywał 30-procentową premię za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej. W wypadku niewykonania normy
pracownik otrzymywał jedynie płacę podstawową, podobnie jak w systemie dniówkowym. Przekroczenie normy nie przynosiło dodatkowego wynagrodzenia. Dodatkowa premia przyznawana jest kierownikom, gdy wszyscy ich podwładni wykonali maksimum
pracy.
Henry Ford
Zajmował się wdrażaniem zasad naukowej organizacji pracy w praktyce przemysłowej i jako pierwszy zastosował na szeroką skalę produkcję taśmową w swych zakładach samochodowych.
Mary Parker Follett
M. Follet była jedną z pierwszych osób, która zajęła się problematyką konfliktów, autorytetu i odpowiedzialności oraz interakcji społecznych w pracy. Jej zdaniem konflikty są czymś normalnym i powstają w wyniku rozbieżności poglądów. Za najlepszą formę
rozwiązywania konfliktów Follett uważała integrację, czyli drogę w wyniku której każda ze stron uzyskałaby coś dla siebie, a wygrana jednej osoby nie byłaby równoznaczna z przegraną innej. Odpowiedzią na konflikt jest często dominacja, czyli zastosowanie
przymusu przez stronę silniejszą, oraz kompromis, tzn. porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom.
Follett dostrzegała w zarządzaniu przede wszystkim proces polegający na ciągłym rozwiązywaniu powstających problemów. Ponadto Follett wyznawała pogląd, iż teoria zarządzania powinna opierać się na osiągnięciach psychologii, a nie na intuicyjnych,
szablonowych poglądach na temat natury ludzkiej i motywów zachowania człowieka.


Badania Fayola dotyczyły przede wszystkim problemów struktur organizacyjnych oraz organizacji pracy kierowniczej. Fayol sformułowanych 14 zasad zarządzania:

1.

Podział pracy, który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji.

2.

Autorytet, powiązany z poczuciem odpowiedzialności. Fayol wyróżnia dwa rodzaje autorytetu: autorytet formalny, czyli zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem
kierownika) oraz autorytet osobisty, płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, umiejętności kierowania itd.

3.

Dyscyplina, czyli „... posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni sposób bycia i zewnętrzne oznaki uszanowania, przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a jego pracownikami”

1

4.

Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

5.

Jedność kierownictwa, postulująca, by w każdym zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich.

6.

Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, z zastrzeżeniem, że: „Trzeba jednak szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów, które są wprawdzie różne, jednak równie godne poszanowania”.

7.

Wynagrodzenie, które powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające dla pracownika i pracodawcy, zadowalające, czyli nagradzające celowe wysiłki i zachęcające personel do wydajnej pracy, ale nie przesadnie wysokie.

8.

Centralizacja – konieczna i ograniczona zarazem, kwestia znalezienia kompromisu, rozwiązania najkorzystniejszego dla przedsiębiorstwa. Stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od potrzeb.

9.

Hierarchia, czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania (wprowadza podział na przełożonych i podwładnych), oraz określa tzw. drogę służbową (ściśle wyznaczona kolejność
komunikowania się „w pionie”). Wg Fayola stosowanie jej jest niezbędnym warunkiem zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Niestety, wiąże się często z długim czasem załatwiania spraw. Czas ten można jednak skrócić stosując tzw.
kładkę (most) Fayola ( polega na bezpośrednim „poziomym” komunikowaniu się upoważnionych pracowników różnych komórek organizacyjnych}.

10.

Ład, zapewnienie właściwego miejsca dla każdego pracownika i rzeczy w organizacji (wymagana znajomość potrzeb ludzkich i środków przedsiębiorstwa oraz zachowanie równowagi pomiędzy nimi)

11.

Ludzkie traktowanie pracowników.

12.

Stałość personelu, dzięki czemu pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy – zdobyć doświadczenie i pozyskać zaufanie.

13.

Inicjatywa – przedstawianie koncepcji i realizacja

14.

Zgranie personelu (harmonia), które powinno być realizowane przez kierownictwo,

Spośród powyższych zasad za najważniejsze Fayol uważał: jedność rozkazodawstwa oraz jednolitość kierownictwa. Fayol był przeciwnikiem funkcjonalnego systemu zarządzania propagowanego przez Taylora. Wg Fayola, „mistrzowie funkcjonalni” (mistrzowie
administracyjni oraz produkcyjni) nie powinni dysponować jednocześnie prawem wydawania oraz prawem egzekwowania poleceń, ponieważ podwładni nie akceptują dwoistości rozkazodawstwa. W związku z powyższym Foyol opowiadał się za tym, żeby
mistrzowie funkcjonalni obierali stanowiska pracowników sztabowych i stanowili pomoc dla szefa – kierownika liniowego. Kierownik posiadał prawo decyzji i ponosił odpowiedzialność, natomiast do sztabu należało przygotowanie przyszłych decyzji. Powyższe
założenia składają się na koncepcję sztabowo – liniowego systemu Fayola.
Fayol dokonał klasyfikacji funkcji zarządzania rozumianych szeroko oraz wąsko. Funkcji zarządzania w szerokim znaczeniu to funkcje przedsiębiorstwa, jak:

1.

techniczne (produkcja),

2.

handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),

3.

finansowe (poszukiwanie kapitału i obrót nim),

4.

ubezpieczeniowe(ochrona majątku i osób)

5.

rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka),

6.

administracyjne.

Z kolei w ramach funkcji administracyjnych wyróżnił funkcje zarządzania w wąskim zakresie (subfunkcje w obrębie funkcji administracyjnej) do których zaliczył:

1.

przewidywanie (badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania),

2.

organizowanie (tworzenie materialnych i społecznych podstaw organizacji przedsiębiorstwa),

3.

rozkazywanie (oddziaływanie na personel),

4.

koordynowanie (łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków w czasie i przestrzeni),

5.

kontrolowanie (sprawdzanie, aby wszystko przebiegało zgodnie z wydanymi instrukcjami i poleceniami)

Powyższe funkcje nazywane są funkcjami zarządzania lub funkcjami kierowniczymi.
Henri Le Châtelier opracował cykl organizacyjny, który określa etapy postępowania, które należy zachować, aby jakiekolwiek działanie mogło przebiegać w sposób sprawny. Etapy cyklu organizacyjnego:

1.

Ustalenie celu.

2.

Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

3.

Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4.

Wykonanie działania wg planu.

5.

Kontrola wyników.

Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego „uruchomienia procedury”.
Zdaniem Le Châteliera cel powinien być :

1.

jedyny (równoczesne dążenie do realizacji wielu celów rozprasza wysiłki i osłabia szanse powodzenia),

2.

ścisły (powinien wyraźnie wskazywać to, do czego się dąży; zbyt ogólne sformułowanie celu naraża na marnowanie czasu oraz środków finansowych),

3.

ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki,

4.

użyteczny (użyteczność polega na uwzględnianiu zasady ekonomizacji działań, tj. na dążeniu do tego, by maksymalizować stosunek efektów do nakładów na daną działalność).

Wykonując przedsięwzięcie wg cyklu niezbędnym jest przeprowadzanie porównań faktycznego przebiegu działań z przebiegami planowymi i dokonywanie odpowiednich regulacji.

Karol Adamiecki był najwybitniejszym przedstawicielem naukowego zarządzania w Polsce.
Adamiecki przeniósł „regułę przekory” na grunt nauki organizacji i zarządzania, określając ją mianem prawa inercji przyzwyczajeń lub prawa przeciwdziałania, która w popularnej wersji brzmi: każda zmiana rodzi opór. Dlatego też wprowadzenie ulepszeń
organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp.) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.
Adamiecki , w swoich badaniach prowadzonych w walcowni w hucie żelaza, szukał przyczyny niewielkiej produktywności walcowni. W tym celu obserwował czynności robotników oraz notował czas trwania poszczególnych czynności i przerw w pracy. Następnie
wyniki badań przedstawił w formie graficznej metody przebiegu prac zespołowych w czasie, zwanej HARMONOGRAMEM Adamieckiego. Na podstawie opracowanego harmonogramu Adamiecki doszedł do wniosku, że główną przyczyną występujących strat
czasu jest brak uzgodnienia poszczególnych operacji – czyli brak harmonii.
Harmonogram Adamieckiego. Zgodnie z przedstawionym harmonogramem, czas trwania operacji ilustrują kreski, a przerwy między strumieniami kresek to tzw. strata czasu. Niektóre operacje rozpoczynały się za późno, inne – za wcześnie, natomiast rzadko
przebiegały we właściwym czasie.
Harmonogramy pozwoliły ujawnić ukryte rezerwy czasowe wynikające z niedostatecznej harmonizacji procesów pracy. Służyły również do projktowania takiej organizacji, w której minimalizowano przestoje i oczekiwania.
Podstawowym problemem, którym zajmował się Adamiecki, była organizacja pracy zbiorowej, w efekcie czego zaproponował:

1.

dobór współpracujących ze sobą jednostek produkcyjnych,

2.

uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednostek.

Na podstawie tych kwestii sformułował prawa harmonii:

1.

Prawo harmonii doboru – harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich jednostek produkcyjnych będę ze sobą uzgodnione (jednostki produkcyjne powinny być tak dobrane by posiadały
zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy).

2.

Prawo harmonii działania, zgodnie z którym jednostki produkcyjne powinny działać w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność mogła odbyć się w swoim czasie.

3.

Prawo harmonii duchowej, wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy”

Forrester starał się znaleźć odpowiedź na pytanie: czy można zbudować model imitujący „zachowanie się” przedsiębiorstwa? Model skonstruowany przez Forrestera dotyczył wszystkich głównych podsystemów przedsiębiorstwa wraz z ich wzajemnymi
powiązaniami. Modelowanie przedsiębiorstwa odbywało się na maszynie cyfrowej. Model matematyczny przedsiębiorstwa składał się z setek kolejno rozwiązywanych równań. Badania wykazały, że przedsiębiorstwo, podobnie jak sieć radiowa, wykazuje cechy
sprzężenia zwrotnego, czyli wzmacnia sygnały wejść i reguluje periodyczność sygnałów wyjściowych. I tak, dla przykładu, jeżeli na wejściu mamy spadek zamówień np. o 5% to konsekwencją tego będzie okresowe wahanie poziomu zapasów o 15%, oraz
rozmiarów produkcji i liczby zatrudnionych o ponad 25%.
Metodyka budowy i analizy modeli produkcyjno – gospodarczych, stosowana przez Forrestera, obejmuje następujące etapy:

●

sformułowanie problemu techniczno – ekonomicznego,

●

opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę badanego systemu,

●

budowę modelu strukturalnego (przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego),

●

modelowanie systemu na EMC,

●

modyfikowanie modelu (pod kątem zapewnienia zgodności między zachowaniem modelu a zachowaniem badanego systemu),

●

znajdowanie zmian w parametrach modelu, wpływających na poprawę jego zachowania się, oraz przetłumaczenie tych zmian na język rzeczywistego systemu.

a.

Diagnostyczne i prognostyczne podejścia do badań i projektowania systemu organizacyjnego

Od strony metodologicznej procedura projektowania rozwoju organizacji obejmuje podejścia :

1.

DIAGNOSTYCZNE – punktem wyjścia jest diagnoza, czyli rozpoznanie aktualnego stanu organizacyjnego instytucji,

1

2.

PROGNOSTYCZNE – wychodzi się od założenia modelu tzw. idealnego rozwiązania, aby potem stopniowo wprowadzać zmiany organizacyjne ; diagnoza służy do rozpoznawania czynników i warunków ograniczających
wdrożenie projektu idealnego,

3.

FUNKCJONALNE – najpierw określa się cele (funkcje), a następnie warunki, które umożliwią osiągnąć dane cele najsprawniej.

Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania. Czynniki:złożoność zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną, stopień występującej kooperacji i wynikające stąd potrzeby koordynacji i planowania, rozmieszczenie

przestrzenne podległych pracowników, kompetencje fachowe i operacyjne kierownika, pomoc organizacyjna dla kierownika.

Efektywność stylów kierowania: asertywność, motywacja, twórczość, krytycyzm, brak zniekształceń patologicznych.
Kompetencje kierownika funkcjonalnego: -menager zasobów ludzkich działu dba o dyscyplinę, ma wpływ na wynagrodzenie i premię oraz na liczbę ludzi, -menager wyposażenia technicznego działu, -menager zasobów finansowych działu odpowiada za

realizację budżetu, -kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu.

Kompetencje kierownika przedmiotowego: -opracowywuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie, -opracowywuje budżet dla przedsięwzięcia i jego podział między działy funkcjonalne, -monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu.
TEORIA MASLOWA
Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba, jeśli potrzeba jest zaspokojona (przestaje być motywatorem na określonym poziomie dążymy do zaspokojenia potrzeb wyższych, dopóki potrzeba nie jest zaspokojona jest silnym motywatorem. Podzielił
potrzeby na podstawowe : fizjol. (pragnienie, głód), bezpiecz. (stabiliz.), afiliacji (przynależności do grup społ., miłości), uznania (potrzeby sukcesu,szacunku), samorealizacji (potrzeby rozwijania siebie, zdolności) aPotrzeby wyższe pojawiają się po zaspokojeniu
podst.
DWUCZYNNIKOWA TEORIA HEIZBERGA 1966
Uczucie zadowolenia wynika z pracy stanowiącej zadanie dodatkowej odpowiedz., osobistych osiągnięć, uznania przełożonych, rozwoju władzy, kariery. Są to prawdziwe motywatory. Z 2 strony uczucia negatywne: niezadowolenie może wynikać ze złych
stosunków ze współpracow., przełożonymi, niezadowalającej polityki firmy, niesprawnego zarządzania, niskiej płacy, niesprzyjających warunków pracy. Czynniki, których pragnienie może zmniejszyć poziom niezadowolenia to czynniki higieny. Najlepszy sposób
motywowania- poprawa czynników higieny, a potem motywatory.
NURT NASTAWIONY NA ZACHOWANIE VROOM
Wywodzi się z psychol. Teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że z wielu możliwości wybierają te, od których oczekują, że dadzą im max korzyści. Oczekiwania to subiektywne prawdop. z jakim ludzie podejmują określone działania, by osiągnąć
wynik w modelu V. Są 2 rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pyt.: z jakim prawdop. przy określonych zastosowaniach będzie możliwy do osiągnięcia dany wynik (skutek)- oczekiwanie 1; czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione
określone wynagrodzenie –(opłata) –oczekiwanie 2.
M. MODYFIKACJI (wzmocnienia) ZACHOWAĆ SKINNERA
Opiera się na procesie uczenia się pracownika. Objaśnia w jaki sposób skutki, których doznał w przeszłości, mają wpływ na jego przyszłe zachowanie. Ciąg następujących po sobie zdarzeń: bodziec-reakcja-konsekwencja-przyszła reakcja. 4 metody modyfikacji:
1.pozytywne wzmocnienie (przełożony zachęca podwładnego do takiego zachowania, które poprzednio przyniosło pozytywne konsekwencje); 2. Polega na ukazaniu podwładnemu jakie negatywne skutki może przynieść określone zachowanie. Podwładny zna te
skutki z przeszłości i należy spodziewać się, że nie podejmie działań negatywnych. Pracownik uczy się unikać niepożądanych zachowań. 3. Polega na odstąpieniu od wzmocnienia niepożądanych zachowań, z czasem one znikną, ulegną wygaszeniu. 4. Polega na
zastosowaniu kary, by zmodyf. Niepożądane zachowanie.
MODEL PORTERA I LAWLERA
Najważniejsze są zależności między motywacją, wydajnością i zadowoleniem pracowników. Głównymi czynnikami w modelu są wydajność, zadowolenie, wynagrodzenie, wysiłek. Zadowolenie występuje gdy wartośc spodziewanego wynagrodzenia będzie zgodna
lub wyższa od spodziewanego. Stany zadowolenia i niezad. Wpływają na przyszłą motywację pracy.
1.wydajność, 2. Wysiłek, 3. Wartość spodziewanego wynagrodzenia, 4. Ocena stopnia pewności wynagrodzenia, 5. Rysy osobowości, zdolności, 6. Postrzeganie swojej roli pracownika, 7.a) wynagrodzenie zewn., 7.b) wynagr. Wewn., 8. Ocena spr. wynagrodzenia,
9. Zadowolenie.

1