Opracowanie

zagadnień

egzaminacyjnych:

Zagadnienia kierunkowe

Dawid Żurawski

2012

Strona 1

1.

Metody prowadzenia badań – cele i zasady (badania ankietowe, obserwacje, eksperymenty,

testy, wywiady marketingowe).

Badania marketingowe to usystematyzowany proces zbierania i przetwarzania informacji (dotyczących rynku, konsumpcji,

potrzebach i mechanizmach kierujących postępowaniem ludzi, działaniach konkurencji oraz efektach podjętych decyzji).

Celem badań marketingowych jest zastąpienie i uzupełnienie dotychczasowych doświadczeń oraz ograniczenie ryzyka przy

podejmowaniu decyzji.

Badania marketingowe muszą być kompleksowe, systematyczne oraz poparte właściwą metodologią ich prowadzenia i

wiarygodnymi źródłami

I.

Badania ankietowe

Umożliwiają uzyskanie od respondentów w sposób bezpośredni informacji dotyczącej tego, jak osoba ankietowana

ocenia i postrzegane badane zjawisko. Podstawowym narzędziem badania ankietowego jest kwestionariusz ankietowy, który

zawiera uporządkowaną listę pytań. W badaniu ankietowym najczęściej stosuje się następujące rodzaje ankiet: rozdawane,

pocztowe, internetowe, telefoniczne, telewizyjne, radiowe, opakowaniowe.

II.

Obserwacje

Podczas obserwacji próbujemy zobaczyć i zarejestrować, co nabywca robi i jak się zachowuje w warunkach naturalnych.

Narzędziem pomiarowym w przypadku obserwacji jest arkusz obserwacji albo dziennik obserwacji.

Obserwacje można dzielić ze względu na:

•

stopień jawności badań: jawna, ukryta (obserwowani nie wiedzą o tym, że są obserwowani – obserwacja jest bardziej efektywna);

•

stopień uczestniczenia badacza w obserwowanym systemie lub obserwowanej grupie: uczestnicząca, nieuczestnicząca;

•

kryterium stopnia manipulowania badanej sytuacji: kontrolowana (ingerujemy w obserwowaną sytuację), niekontrolowana.

III.

Eksperymenty

To celowe wywołanie jakiegoś zjawiska dla zbadania jego przebiegu, weryfikacji hipotez, analizy problemu i interpretacji

wyników. Może być prowadzony w warunkach sztucznych lub w warunkach naturalnych.

IV.

Testy

Jakościowe badania marketingowe stosowane, gdy na rynek wprowadzany jest nowy produkt, zmieniana jest jego postać

lub gdy chce się go ulepszyć. Testowaniu mogą podlegać: produkty, nazwy produktów, opakowania, hasła reklamowe oraz

reklamy radiowe i telewizyjne.

V.

Wywiady marketingowe

To metoda gromadzenia informacji ze źródeł pierwotnych polegająca na bezpośrednim kontakcie badacza z

respondentem, w którym podstawowym narzędziem pomiarowym jest kwestionariusz wywiadu.

Wywiady można dzielić na indywidualne (tylko jeden respondent) oraz grupowe (więcej niż jeden respondent).

Wywiad może przyjąć jedną z dwóch form:

•

wywiad standaryzowany – badacz prowadzi wywiad w oparciu o uprzednio przygotowany kwestionariusz,

•

wywiad jakościowy – badacz ma swobodę w zadawaniu pytań.

Strona 2

2.

Zakres przedmiotowy i funkcje badań marketingowych. Etapy procesu badawczego.

Planowanie badania marketingowego.

Badania marketingowe to usystematyzowany proces zbierania i przetwarzania informacji (dotyczących rynku, konsumpcji,

potrzebach i mechanizmach kierujących postępowaniem ludzi, działaniach konkurencji oraz efektach podjętych decyzji).

Celem badań marketingowych jest zastąpienie i uzupełnienie dotychczasowych doświadczeń oraz ograniczenie ryzyka przy

podejmowaniu decyzji.

Badania marketingowe muszą być kompleksowe, systematyczne oraz poparte właściwą metodologią ich prowadzenia i

wiarygodnymi źródłami

Zakres przedmiotowy badań marketingowych obejmuje informacje o:

•

rynku – przedstawiają dane o popycie na dobro oraz analizę jego ceny, odpowiadają na pytanie czy pozyskanie nowego segmentu rynku jest

opłacalne,

•

instrumentach marketingowych (badanie mixu marketingowego) – przedmiotem badań jest hurt/detal, cena, promocja, opakowanie, etc.,

•

rezultatach podjętych działań marketingowych – mierniki wykorzystywane do określenia udziałów rynkowych, udziałów w segmencie,

rezultatów działań reklamowych, ilości sklepów dystrybuujących produkt.

Funkcje badań marketingowych:

•

funkcja opisowa– polega na gromadzeniu, opracowaniu i prezentacji faktów, zdarzeń i procesów rynkowych; wyniki badań opisowych stwarzają

wstępny (ogólny) obraz sytuacji;

•

funkcja diagnostyczna – stanowi kontynuację poprzedniej; polega na analizie i interpretacji danych za pomocą odpowiednich metod jedno

i wielowymiarowych w celu poszukiwania związków przyczynowo – skutkowych, wykrywanie prawidłowości występujących na rynku oraz badania

wzajemnego usytuowania obiektów na nim występujących;

•

funkcja predykcyjna – polega na przewidywaniu przyszłych zdarzeń i procesów rynkowych.

Etapy procesu badawczego:

•

faza przygotowania badania:

o

opracowanie koncepcji badania (sformułowanie problemu badawczego i celu badania, określenie zakresu badania, ustalenie hipotez),

o

opracowanie projektu badania (określenie populacji badawczej, wielkości próby i metody jej doboru, opracowanie narzędzi

badawczych),

o

badania próbne (pilotażowe),

•

faza realizacji badania:

o

zbieranie danych (dane surowe),

o

weryfikacja zebranych danych (dane czyste),

o

analiza i interpretacja uzyskanych wyników (dane przetworzone; obliczenia statystyczne, weryfikacja hipotez),

o

prezentacja i ocena wyników badania.

Planując badanie marketingowe należy określić:

•

cel ogólny badania i cele szczegółowe,

•

hipotezy badawcze – tezy stawiane przed rozpoczęciem badania (do potwierdzenia lub obalenia),

•

zakresy badań: podmiotowy (kogo badać?), przedmiotowy (co badać?), przestrzenny (gdzie badać?), czasowy (kiedy badać?),

•

źródło pozyskiwania informacji i metoda zbierania danych,

•

narzędzia badawcze,

•

personel badawczy,

•

liczebność i sposób doboru próby,

•

ramową strukturę raportu z badania,

•

budżet badania.

Strona 3

3.

Źródła, formy i metody gromadzenia informacji rynkowych.

Badania rynku polegają na rozpoznaniu mechanizmu rynkowego (jego struktury, stanu i rozwoju jego elementów w celu

stworzenia założeń do podejmowania trafnych i efektywnych decyzji).

Informacja rynkowa to każda treść przekazywana z rynku lub na rynek, która zwiększa zasób wiedzy o rzeczywistości.

Wyróżnia się dwa rodzaje informacji:

•

Informację pierwotną (bezpośrednią) – uzyskiwaną z bezpośredniego pomiaru realnych procesów rynkowych lub zachowań ich uczestników;

•

Informację wtórną (pośrednią) – pobieraną z wcześniejszych pomiarów bezpośrednich lub wtórnych, już przetworzoną w określonym celu.

Rodzaj źródła

Forma gromadzenia

informacji

Wybrane metody gromadzenia informacji

Źródła pierwotne

Ankiety:

z udziałem ankietera:

•

ankieta audytoryjna,

•

ankieta bezpośrednia,

bez udziału ankietera:

•

ankieta pocztowa,

•

ankieta telewizyjna lub radiowa,

•

ankieta prasowa,

•

ankieta opakowaniowa,

•

ankieta komputerowa,

Wywiady:

proste:

•

bezpośrednie,

•

telefoniczne,

pogłębione:

•

indywidualne,

•

grupowe,

Obserwacje:

•

jawne,

•

ukryte,

Eksperymenty:

•

naturalne,

•

laboratoryjne,

Źródła wtórne

Zbieranie danych

wewnętrznych

Wybór, kolekcjonowanie, studiowanie różnych źródeł wtórnych.

Zbieranie danych

zewnętrznych

Wyszukiwanie, kolekcjonowanie, studiowanie różnych źródeł

wtórnych, zakup gotowych opracowań.

Strona 4

4.

Czynniki wpływające na poziom wyniku finansowego.

Wynik finansowy to podstawowy miernik oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstwa obliczany jako różnica między

przychodami i kosztami.

Dodatni wynik finansowy nazywa się zyskiem, ujemny natomiast stratą.

Do podstawowych czynników wpływających na wynik finansowy zalicza się:

•

przychody ze sprzedaży netto – najważniejszy składnik wszystkich przychodów osiągniętych w danym okresie,

•

koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów – wydatki poniesione na zakup towarów (w przypadku przedsiębiorstw zajmujących się

handlem) bądź materiałów (w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych),

•

koszty operacyjne – koszty niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej (pomijając koszty sprzedanych produktów, towarów

i materiałów): koszty sprzedaży (koszty magazynowania, koszty przygotowania do sprzedaży, koszty promocji i reklamy, koszty transportu), koszty

ogólnego zarządu (koszty utrzymania biura, księgowości i kadry zarządzającej),

•

pozostałe przychody i koszty operacyjne – powstające przy okazji działalności operacyjnej (np. sprzedaż starych maszyn po zmianie technologii

produkcji: jeżeli kwota sprzedaży jest większa od wartości księgowej mamy przychód, w przeciwnym razie koszt),

•

przychody finansowe – przychody z inwestycji w postaci dywidend lub odsetek, zbycie inwestycji,

•

koszty finansowe – koszty odsetek płacone od zaciągniętych pożyczek i kredytów, strata ze zbycia inwestycji,

•

zyski nadzwyczajne i straty nadzwyczajne – obejmują wszelkie zdarzenia odbiegające od normalnej działalności (zyski: darowizny, odzyskane

materiały, odszkodowania z tytułu strat nadzwyczajnych, itp., straty: kary, grzywny, koszty zaniechanej produkcji, koszty zdarzeń losowych),

•

podatek dochodowy – podatek należny Urzędowi Skarbowemu.

5.

Inwestowanie kapitału - inwestycje rzeczowe i pieniężne.

Inwestycja to nakład gospodarczy na tworzenie lub zwiększanie majątku trwałego; jest to wyrzeczenie się obecnych pewnych

korzyści na rzecz niepewnych korzyści w przyszłości.

Inwestycja powinna posiadać następujące cechy:

•

nakład (alokacja kapitału zarówno własnego, jak i obcego),

•

korzyść (oczekiwany efekt),

•

czas (okres zaangażowania kapitału oraz uzyskania korzyści),

•

ryzyko (możliwość nieosiągnięcia oczekiwanych efektów).

Inwestycje rzeczowe polegają na angażowaniu środków finansowych w powiększaniu zasobów rzeczowych składników

majątku trwałego.

Wyróżnia się dwie grupy inwestycji rzeczowych:

•

inwestycje rzeczowe produkcyjne – inwestowanie kapitału w środki trwałe podmiotu gospodarczego, aby zwiększyć jego zdolności wytwórcze

(np. zakup dodatkowych maszyn),

•

inwestycje rzeczowe lokacyjne – inwestowanie w aktywa rzeczowe o dużej wartości (np. nieruchomości takie jak grunty, budynki mieszkalne,

budowle przemysłowe, lokale użytkowe czy też metale szlachetne takie jak złoto, srebro, platyna).

Inwestycje pieniężne polegają na angażowaniu środków finansowych w instrumenty finansowe.

Wyróżnia się dwie grupy inwestycji pieniężnych:

•

inwestycje udziałowe – polegają na uczestniczeniu w dochodach podmiotu (np. akcje, udziały w spółkach, fundusze powiernicze),

•

inwestycje wierzytelnościowe – polegają na udostępnieniu środków finansowych w zamian za określony procent od udostępnionego kapitału

ustalonego pomiędzy obiema stronami (np. obligacje, bony, depozyty oszczędnościowe, udzielone pożyczki).

Strona 5

6.

Analiza finansowa w ujęciu problemowym – analiza płynności, rentowności, struktury

majątkowo-kapitałowej.

Analiza finansowa jest narzędziem rachunkowości, a jej przedmiotem jest badanie i ocena efektywności działalności

przedsiębiorstwa oraz jego sytuacji majątkowo-kapitałowej.

Metodologia analizy finansowej w ujęciu problemowym obejmuje następujące etapy: analizę płynności, badanie

rentowności, ocenę sytuacji majątkowo-kapitałowej.

Płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do terminowej spłaty zobowiązań. Można ją rozpatrywać z dwóch różnych

okresów: krótkiego i długiego.

Długookresowa ocena płynności

W długookresowej analizie płynności wykorzystywane są tzw. wskaźniki pokrycia majątku. Informują one o stopniu pokrycia aktywów trwałych

przez kapitały własne oraz zobowiązania długoterminowe. W praktyce występują dwa wskaźniki oceniające stopień pokrycia:

•

I stopień pokrycia: (Kapitał własny / Aktywa trwałe) * 100%

o

z punktu widzenia wierzycieli oraz potencjalnych inwestorów wskaźnik ten powinien oscylować w okolicach 100%, dzięki czemu firma

zapewnia spłatę należności, nawet w razie jej bankructwa; w praktyce nie powinien on spadać poniżej 60%;

•

II stopień pokrycia: [(Kapitał własny + zobowiązania długoterminowe) / Aktywa trwałe] * 100%

o

służy do lepszej oceny stopnia pokrycia, a jego wartość nie powinna spadać poniżej 100%, ponieważ świadczyłoby to o finansowaniu

aktywów trwałych krótkoterminowym kapitałem obcym, co wielokrotnie zwiększyłoby ryzyko takiego podmiotu.

Krótkookresowa ocena płynności

W analizie krótkoterminowej poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa używa się wskaźników zwanych stopniami płynności. Tworzone są

one przez porównywanie określonych pozycji po stronie aktywów oraz zobowiązań po stronie pasywów. W praktyce wykorzystuje się trzy wskaźniki:

•

płynności finansowej I stopnia: (Inwestycje krótkoterminowe / Zobowiązania krótkoterminowe) * 100%

o

wskaźnik płatności/wypłacalności gotówkowej (Cash ratio) określa zdolność przedsiębiorstwa do regulowania bieżących zobowiązań

w bardzo krótkim okresie, najczęściej „z dnia na dzień” (w związku z tym wykorzystuje się aktywa o najwyższym stopniu płynności);

jego wartość powinna oscylować w granicach 10-20% (nie powinna przekraczać tej granicy);

•

płynności finansowej II stopnia: [(Inwestycje krótkoterminowe + należności krótkoterminowe) / Zobowiązania krótkoterminowe] * 100%

o

wskaźnik płynności szybkiej (Quick ratio) świadczy o zdolności przedsiębiorstwa do pokrywania zobowiązań w terminie ich

wymagalności, a jego wzorcowa wielkość mieści się w granicach 100%;

•

płynności finansowej III stopnia: (Aktywa obrotowe ogółem / Zobowiązania krótkoterminowe) * 100%

o

wskaźnik ogólnej/bieżącej płynności (Current ratio) informuje o zdolności przedsiębiorstwa do regulowania zobowiązań w oparciu

o wszystkie aktywa obrotowe, a za jego wartość optymalną uznaje się przedział od 130% do 200%.

Rentowność określana jest jako fakt osiągania przychodów z działalności gospodarczej przewyższających koszty jej

prowadzenia.

Wyróżnia się trzy wskaźniki rentowności:

•

wskaźnik rentowności sprzedaży: (Zysk netto / przychody ze sprzedaży) * 100%

o

wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS – Return On Sales) mówi, ile zysku netto przypada na jedną złotówkę zrealizowanej sprzedaży;

•

wskaźnik rentowności aktywów: (Zysk netto / przeciętny stan aktywów) * 100%

o

wskaźnik rentowności aktywów (ROA – Return On Assets) mierzy, ile zysku netto przypada na każdą złotówkę posiadanych aktywów;

•

wskaźnik rentowności kapitału własnego: (Zysk netto / przeciętny poziom kapitału własnego) * 100%

o

wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE – Return On Equity) informuje, ile zysku generuje spółka z każdej złotówki kapitałów

własnych.

Strona 6

Ocena struktury majątkowo-kapitałowej opiera się przede wszystkim na danych bilansowych i z tego względu określana jest

jako wstępna analiza bilansu. Obejmuje ona badanie: struktury majątku (aktywów), struktury kapitałowej (pasywów) oraz

relacji zachodzących między strukturą majątku i strukturą kapitału.

Odpowiednie porównanie wybranych pozycji aktywów bilansu z jego pasywami umożliwia sprawdzenie, czy struktura majątkowo-kapitałowa

w firmie jest właściwa, czyli czy okres korzystania z kapitałów odpowiada okresowi zainwestowania ich w majątek produkcyjny. Sprawdzane jest m.in. czy w

firmie zachowana jest złota reguła bilansowania i złota reguła bankowa.

Złota reguła bilansowania polega na tym, że całość posiadanych przez przedsiębiorstwo aktywów trwałych finansowana jest

przy pomocy kapitałów własnych.

POKRYCIE MAJĄTKU TRWAŁEGO KAPITAŁEM WŁASNYM = Kapitał własny / Aktywa trwałe

Złota reguła bankowa polega na tym, że całość posiadanych przez przedsiębiorstwo aktywów trwałych finansowana jest przy

pomocy kapitałów stałych

POKRYCIE MAJĄTKU TRWAŁEGO KAPITAŁEM STAŁYM = Kapitał stały / Aktywa trwałe

Kapitałem stałym nazywa się długoterminowy kapitał zaangażowany w działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Składają się na niego: kapitały

własne oraz kapitały obce oprocentowane (wszystkie poza zobowiązaniami bieżącymi). Można go również obliczyć odejmując zobowiązania bieżące od

aktywów ogółem.

7.

Zarządzanie majątkiem obrotowym i zobowiązaniami bieżącymi.

Majątek obrotowy to aktywa, które w okresie 12 miesięcy mogą zostać zamienione na gotówkę (zapasy, należności

krótkoterminowe, inwestycje krótkoterminowe).

Nie obejmują krótkoterminowych rozliczeń międzyokresowych.

Zobowiązania bieżące to zobowiązania, które muszą być spłacone w krótkim okresie, tj. do 12 miesięcy.

Kapitał obrotowy jest nadwyżką aktywów obrotowych nad zobowiązaniami krótkoterminowymi.

Stanowi w firmie bufor bezpieczeństwa ułatwiający zachowanie płynności finansowej w sytuacji opóźnień płatności lub

trudnościach ze sprzedażą produktów. Pozwala kontynuować działalność bez zaciągania dodatkowych pożyczek oraz chroni

przed poważniejszymi konsekwencjami utraty płynności finansowej jak chociażby spadek reputacji na rynku, zwiększenie

kosztów pozyskania kapitału czy nacisk na zmniejszenie cen produktów.

Cele zarządzania kapitałem obrotowym:

•

zapewnienie płynności finansowej,

•

optymalizacja wielkości i struktury aktywów bieżących (kryterium: minimalizacja kosztów utrzymania aktywów),

•

dobór źródeł finansowania i kształtowanie ich struktury z punktu widzenia minimalizacji kosztów finansowych.

Strategie zarządzania:

•

konserwatywna – utrzymanie wysokich stanów środków pieniężnych, zapasów oraz długi okres spływu należności,

•

agresywna – utrzymanie niskiego stanu środków pieniężnych, zapasów oraz krótki okres spływu należności,

•

umiarkowana – strategia pośrednia, tzn. zapasy i należności na przeciętnym poziomie; często w sytuacji wysokich stanów środków pieniężnych

nabywane są papiery krótkoterminowe łatwo zamieniane na gotówkę.

Strona 7

8.

Źródła i zasady finansowania działalności przedsiębiorstwa.

Finansowanie to dostarczanie środków pieniężnych na rzecz określonego podmiotu na pokrycie jego wydatków lub na

wykonanie określonych zadań. Biorąc pod uwagę źródła pochodzenia kapitału, finansowanie definiowane jest, jako

pozyskiwanie pieniędzy i dostarczanie ich firmie w postaci długu lub kapitału własnego.

Biorąc pod uwagę źródła finansowania dzielimy je na finansowanie wewnętrzne oraz finansowanie zewnętrzne.

Finansowanie wewnętrzne (samofinansowanie) występuje, jeżeli przedsiębiorstwo z uzyskanych zysków z prowadzonej

działalności może sfinansować bieżącą działalność (a więc bez konieczności angażowania osób trzecich).

Finansowanie wewnętrzne możliwe jest poprzez:

•

przekształcenia majątkowe: odpisy amortyzacyjne, przyspieszenie obrotu kapitału, zmniejszenie majątku i sprzedaż zbędnych jego składników,

•

kształtowanie kapitału: tworzenie długookresowych rezerw, zatrzymanie zysku w przedsiębiorstwie.

Zewnętrzne źródła finansowania pozyskiwane są poza przedsiębiorstwem, przede wszystkim są to środki pozyskiwane na

rynku pieniężnym, bankowym i rynku papierów wartościowych.

Zewnętrzne źródła finansowania dzielimy na kapitały własne (wnoszone przez właścicieli) i kapitały obce (od osób trzecich).

Do kapitałów własnych zaliczamy: wkłady, akcje i udziały, zysk zatrzymany. Natomiast kapitały obce obejmują:

•

pożyczki – każdy może pożyczyć innej osobie, ma nieokreślony cel, nie zawsze musi być forma pisemna (<500zł), może być nieodpłatna,

•

kredyty – celowe, zwrotne i odpłatne źródło, udzielane tylko przez banki, umowa na piśmie, regulowane przez przepisy prawa bankowego,

•

dotacje i subwencje – bezzwrotna pomoc udzielana w celu wsparcia działalności; mogą być udzielane z budżetu państwa lub z funduszy unijnych;

różnica: dotacje celowe przeznaczane są na finansowanie zadań własnych i zleconych, a subwencje ogólne na finansowanie zadań własnych,

•

gwarancje bankowe – pisemne zobowiązanie banku do zapłaty kwoty maksymalnej wskazanej w gwarancji (sumy gwarancyjnej) w przypadku,

gdy zleceniodawca nie wywiąże się z zobowiązania,

•

obligacje (emisję) – jest to papier wartościowy potwierdzający określone zobowiązanie emitenta względem nabywcy obligacji; pierwszy nabywca

obligacji udziela emitentowi pożyczki, a emitent przyjmuje na siebie zobowiązanie spłaty pożyczki w terminach i na zasadach określonych

w warunkach emisji; co do zasady obligacje są papierami zbywalnymi, a więc mogącymi być przedmiotem obrotu na rynku wtórnym,

•

nowoczesne źródła finansowania:

o

leasing – oddanie w odpłatne użytkowanie środków trwałych na określonych warunkach,

o

venture capital – forma finansowania innowacyjnych projektów inwestycyjnych,

o

factoring – wykup przez wyspecjalizowaną firmę od organizacji wierzytelności z tytułu sprzedaży towarów lub usług,

o

forfaiting – polega na zbyciu przez eksportera wierzytelności o odroczonym terminie płatności, zabezpieczonych w formie weksla

własnego importera; przedmiotem forfaitingu są więc należności od podmiotów zagranicznych,

o

franchising – umowa, w której franczyzodawca wyraża zgodę na używanie przez franczyzobiorcę znaku towarowego, marki, know-how

na potrzeby prowadzenia własnej działalności.

Zasady finansowania:

1) Złota zasada finansowania – według niej przedsiębiorstwo by zachować długoterminową wypłacalność powinno

dysponować kapitałem własnym przewyższającym lub równym wartości kapitału obcego:

Kw/Ko ≥ 1

2) Złota zasada bilansowa – według niej majątek trwały przedsiębiorstwa powinien być finansowany kapitałem własnym:

Kw/Mt ≥ 1

3) Dynamiczna reguła zadłużenia – jest to relacja nadwyżki finansowej do kapitału obcego:

Nf/Ko ≈ 1/3

Strona 8

9.

Komputerowe gry kierownicze, jako informatyczne narzędzie doskonalenia umiejętności

menedżerskich ( cele, zasady stosowania i ograniczenia narzędzia) na przykładzie gry SPÓŁKA.

Gra SPÓŁKA charakteryzuje się tym, że uczestniczy rozgrywki obejmują funkcje kierownicze oraz funkcje członków

zarządu w nowopowstałej spółce z ograniczoną odpowiedzialnością.

SPÓŁKA zajmuje się produkcją i sprzedażą wyrobów. Kapitał zakładowy jest uwzględniony w grze.

Okresem obliczeniowym i krokiem decyzyjnym w grze jest jeden miesiąc. Studenci podejmują decyzje studenci raz w

miesiącu, po czym otrzymują informacje o stanie obecnym spółki w sprawozdaniach: bilans, rachunek zysków i strat,

rachunek przepływów pieniężnych oraz wartości wybranych informacji.

Gra daje szanse wprowadzenia do nauk ekonomicznych nauczania aktywnego

Cele komputerowych gier kierowniczych:

•

skuteczne analizowanie trudnych sytuacji decyzyjnych, formułowanie właściwych pytań i wniosków,

podejmowanie najlepszych decyzji (np.: podejmowanie decyzji, których nie możemy cofnąć, ale możemy wcześniej w domu

wypróbować różne warianty),

•

odgadywanie i rozumienie stanowisk osób zaangażowanych po obu stronach sytuacji konfliktowych oraz ich

rozwiązywanie przez umiejętne negocjacje (np.: zapewnienie personelowi odpowiednich warunków pracy, aby chcieli

pracować),

•

szybkie docieranie i zbieranie właściwych danych i informacji, ich analiza i wyciąganie wniosków dla podjęcia

optymalnych decyzji (np.: w grze SPÓŁKA po każdym miesiącu dostajemy raporty, które musimy przeanalizować i na których

podstawie musimy wypracować nowe decyzje).

Zasady stosowania gier kierowniczych:

•

bazuje ma wyselekcjonowanych opisach (scenariuszach) sytuacji realnych,

•

ma odniesienie do aktualnej pracy uczestnika lub środowiska, w którym działa,

•

zmusza do podejmowania decyzji i ujawnia uczestnikom skutki tych decyzji,

•

pozwala na szybką ocenę skuteczności posunięć uczestników,

•

jest kompleksowa, obejmuje swoim zakresem sferę zbliżoną do sfery zadań uczestnika,

•

jest interakcyjna – skutki decyzji zależą także od decyzji rywali,

•

daje możliwość porównania osiągniętych wyników z wynikami konkurentów.

Ograniczenia narzędzia:

•

nie gwarantuje optymalnego rozwiązania – podczas eksperymentu badane są tylko warianty podane przez

użytkownika (zawsze mogą istnieć lepsze układy zmiennych decyzyjnych, o których decydent nie ma pojęcia),

•

kosztowna – modelowanie złożonego systemu, wykonanie wielu obserwacji oraz pisanie programów jest bardzo

pracochłonne nawet przy użyciu wyspecjalizowanych narzędzi; w celu oszacowania pojedynczej statystyki należy wielokrotnie

powtarzać przebieg symulacji,

•

pozorna łatwość stosowania – często istnieje pokusa by stosować ją tam, gdzie można wyznaczyć rozwiązanie

optymalne przy użyciu metod analitycznych; ponadto nadmiar szczegółów wbudowanych w model może utrudnić

przeprowadzenie eksperymentów

Strona 9

10.

Modele cyklu życia systemu informatycznego.

System informatyczny to system informacyjny, który wykorzystuje technologię informatyczną (komputerową) do

wykonywania niektórych lub wszystkich zamierzonych działań. Wśród najważniejszych funkcji systemu informatycznego

znajdują się: gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i prezentacja informacji

Cykl życia systemu informatycznego to szereg wzajemnie zależnych od siebie etapów, w których podejmowane są

działania. Wyróżnia się następujące fazy cyklu: identyfikacja problemów i celów, określenie wymagań informacyjnych, analiza

potrzeb systemowych, projektowanie systemu, tworzenie oprogramowania, testowanie systemu, wdrożenie systemu.

Charakterystyka

Zalety

Wady

Zastosowanie

Model

kaskadowy

Podejście ewolucyjne. Istnieje możliwość

powrotu do wcześniejszych faz projektu,

sprężenia zwrotne są jednak możliwe

jedynie między sąsiednimi fazami

projektu.

Możliwość wielokrotnego

powrotu do wcześniejszych faz

projektu.

Wydłużenie czasu realizacji

projektu.

Proste projekty.

Model

przyrostowy

Fazy projektu nakładają się, mogą być

wykonywane równolegle. Produkt jest

dostarczany użytkownikom w „porcjach”.

Stały kontakt z użytkownikami,

którzy mogą ocenić jakość

„przyrostu”, co zmniejsza ryzyko

niepowodzenia.

Może być zbyt dużo żądań

od użytkowników, co

wydłuży czas realizacji i

zwiększy koszty.

Gdy wymagania

użytkowników są

dobrze zdefiniowane.

Model V

(sekwencyjny)

Realizacja projektu krok po kroku. Z

etapami projektu są sprzężone

weryfikacja i walidacja. Model trójkąta.

Możliwość weryfikacji i walidacji,

co umożliwia wczesne wykrycie

błędów.

Sekwencyjne etapy, co

wydłuża czas realizacji

projektu.

-----

Model spiralny

Kładzie nacisk na współpracę z

użytkownikiem oraz szacowanie ryzyka.

Umożliwia zmianę w rozwoju

produktu, pozwala na

wcześniejszą eliminację błędów,

można wykorzystać wcześniej

wykonane części projektu.

Wymaga dużej wiedzy,

doświadczenia i analizy

ryzyka.

Do dużych i złożonych

projektów, gdzie

istnieje potrzeba

rozeznania czynników

ryzyka.

Model ewolucji

konstrukcji

prototypów

Łączy podejście przyrostowe i iteracyjne.

Pozwala na ustalenie

rzeczywistych potrzeb klienta,

unika się wysokich kosztów.

Trudności w ustaleniu

liczby iteracji,

zleceniodawca chce

sprawdzić rezultaty przed

zakończeniem projektu.

Do projektów o

długim czasie

realizacji.

Model RAD

Projekt jest dzielony na niezależne

moduły. Są one opracowywane

równolegle, dopiero na końcu są łączone.

Szybkość realizacji.

Angażowanie dużej liczby

ludzi; wymaga od ludzi

bardzo intensywnej pracy

-----

Weryfikacja pozwala stwierdzić, czy budowane oprogramowanie zgodne jest z zebranymi przez nas wymaganiami

(odpowiada na pytanie: „czy dobrze budujemy oprogramowanie?”).

Walidacja pozwala sprawdzić, czy oprogramowanie jest zgodne z tym, czego oczekuje klient

(odpowiada na pytanie: „czy budujemy dobre oprogramowanie?”)

Strona 10

11.

Proces wdrażania i eksploatacji informatycznych systemów zarządzania.

System informatyczny to system informacyjny, który wykorzystuje technologię informatyczną (komputerową) do

wykonywania niektórych lub wszystkich zamierzonych działań. Wśród najważniejszych funkcji systemu informatycznego

znajdują się: gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i prezentacja informacji

Etapy procesu wdrażania:

•

Etap wstępny – etap składa się z kilku faz; początkiem jest pozytywna decyzja o wdrożeniu nowego systemu; kolejną fazą jest analiza i ocena

systemu, która składa się z opisu systemu, krytycznej oceny i wniosków określających zakres uprawnień organizacji oraz celów ogólnych

i szczegółowych; końcową fazą jest wybór konkretnego systemu, który przedsiębiorstwo zamierza wdrożyć;

•

Przygotowanie wdrożenia – dotyczy szkolenia (obsługa systemu oraz dokładniejsze badanie potrzeb: czego ludzie oczekują);

•

Realizacja prac wdrożeniowych – fundamentem jest tutaj utworzenie zespołu wdrożeniowego oraz planu wdrożenia systemu; w zależności od

ilości modułów wdrażanych ważne jest powołanie dziedzinowych grup wdrożeniowych nadzorujących (i wykonujących) pracę w swoim obszarze;

•

Próbna eksploatacja – konsultanci tworzą próbną bazę danych i uruchamiają trening już wyszkolonym użytkownikom, aby nadzorować, czy nie

występują jakieś niepożądane zdarzenia związane z systemem i pracą na nim; jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem następuje właściwe

wdrożenie systemu;

•

Ocena wdrożenia – etap trwający do końca trwania cyklu życia systemu.

Proces eksploatacji

•

Konserwacja – działanie przywracające walory użytkowe systemu lub utrzymujące je na niezmienionym poziomie;

•

Modernizacja – działanie zwiększające sprawność działania systemu i jego wydajność;

•

Rozwój – działanie polegające na sukcesywnym powiększaniu funkcjonowania obszaru systemu, stopnia integracji systemu oraz usprawnianiu

jego organizacji.

12.

Systemy inteligentne w zarządzaniu – ogólna charakterystyka, przykłady zastosowań.

Business Intelligence należą do grupy systemów informacyjno-decyzyjnych. Ich głównym zadaniem jest inteligentne

badanie, agregacja oraz wielowymiarowa analiza danych, które pochodzą z wielu źródeł, zarówno wewnętrznych jak i

zewnętrznych. Systemy te zostały zaprojektowane w celu wspomagania procesu decyzyjnego kadry zarządzającej.

Głównym elementem tych systemów jest hurtownia danych, która gromadzi dane historyczne o różnym poziomie zagregowania. Głównymi

narzędziami służącymi do inteligentnej eksploracji danych są: data mining (eksploracja danych) oraz OLAP (z ang. OnLine Analitycal Processing). Pozostałe

elementy tworzące system BI to: narzędzia do ekstrakcji i przesyłania danych, narzędzia analityczne oraz warstwa prezentacji (interfejs użytkownika).

Koncepcja jest następująca: system BI generuje standardowe raporty lub wylicza Kluczowe wskaźniki efektywności działania przedsiębiorstwa

(Key Performance Indicators) na podstawie których stawia się hipotezy, po czym weryfikuje się je poprzez wykonywanie szczegółowych "przekrojów"

danych. Do tego służą różnego rodzaju narzędzia analityczne (np. OLAP, data mining).

Business Intelligence stanowi narzędzie menedżerów i specjalistów zajmujących się analizami i strategią. Dla menedżerów "liniowych", którzy

oczekują informacji o aktualnym stanie procesów przeznaczone są rozwiązania Business Activity Monitoring (BAM), umożliwiające przetwarzanie

napływających na bieżąco danych. Techniki prezentacyjne dobierane są odpowiednio do potrzeb użytkownika.

Najczęściej spotykane odmiany systemów zaliczanych do BI to:

•

systemy informowania kierownictwa (Executive Information Systems (EIS)),

•

systemy wspomagania decyzji (Decision Support Systems (DSS)),

•

systemy informacyjne zarządzania (Management Information Systems (MIS)),

•

systemy informacji geograficznej (Geographic Information Systems (GIS))

Do BI nie zalicza się systemów automatyki przemysłowej.

Niebezpieczeństwa stosowania BI: oczekiwanie od systemu BI prostych, jednoznacznych odpowiedzi, a nawet wskazania "jedynie słusznego

rozwiązania" – jest to praktycznie niemożliwe do zrealizowania; tendencyjna prezentacja danych, niezamierzona – wynika z ignorancji użytkowników

w zakresie rygorów statystyki.

Strona 11

13.

Wymagania informacyjne kierowników/decydentów na poziomie zarządzania strategicznego,

taktycznego, operacyjnego.

CECHA

POZIOM

Operacyjny

Taktyczny

Strategiczny

Typy danych

Ściśle ustrukturyzowane

Częściowo ustrukturyzowanie

Całkowicie lub częściowo

nieustrukturyzowane

Dokładność danych

Bardzo duża

Częściowo szacunkowa

Częściowo szacunkowa

Typowi użytkownicy

Kierownicy niskiego szczebla

Kierownicy średniego szczebla

Kierownicy najwyższego szczebla

Orientacja decyzji

Zadania

Kontrola i alokacja zasobów

Cele

Wymagania informacyjne na poszczególnych poziomach:

•

Na poziomie strategicznym kierownicy określają ogólny kierunek działania organizacji (strategię, politykę i misję); potrzebują informacji

o wnętrzu organizacji, jej otoczeniu, konkurentach, własnych możliwościach sprzedażowych, nowych technologiach;

•

Na poziomie taktycznym kierownicy skupiają się na już ustalonej strategii i polityce; potrzebują przede wszystkim informacji o wnętrzu

organizacji, które są bardziej szczegółowe; skupiają się na kontroli i alokacji zasobów;

•

Na poziomie operacyjnym kierownicy potrzebują informacji powtarzalnych i bieżących dotyczących bieżącej działalności organizacji.

14.

Założenia i cele strategii informatyzacji przedsiębiorstwa.

Informatyczny system zarządzania obejmuje swym zakresem funkcje zarządzania polegające na gromadzeniu i

przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu realizowanych decyzji za pomocą komputerów.

Najistotniejsze zasady (założenia) strategii informatyzacji:

•

Żadna metoda formułowania strategii nie jest skuteczna – należy zatem stosować kombinację kilku metod;

•

Wybór formułowania i rodzaju strategii zależy od sektora, w którym funkcjonuje organizacja;

•

Pomyślne sformułowanie strategii wymaga doświadczenia i czasu;

•

Plany strategiczne powinny być zarządzane portfelowo (pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel

działalności przedsiębiorstwa tak, aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu oraz zwiększać efekty wdrażanych

strategii);

•

Oczekiwania względem sformułowania planów w systemie informacyjnym powinny być dyskutowane i kontrolowane.

Cele strategii informatyzacji powinny zawierać:

•

opis najważniejszych wartości organizacji,

•

wymagania klientów,

•

oczekiwane wyniki finansowe, kierując się przede wszystkim maksymalizacją zysku,

•

zadania dla każdej grupy produktowej i dla każdego rynku,

•

oczekiwania związane ze zbudowaniem lub wzmocnieniem każdej z przewag konkurencyjnych,

•

szybszą reakcję na bodźce rynku,

•

minimalizację kosztów,

•

poprawę terminowości zadań,

•

dokładną kalkulację kosztów,

•

skrócenie cykli innowacyjnych.

Strona 12

15.

Cele, etapy i narzędzia zarządzania marketingowego.

Zarządzanie marketingowe to sposób zarządzania polegający na dążeniu do osiągnięcia celów organizacji poprzez

uzyskiwanie optymalnego poziomu relacji z partnerami wymiany (interesariuszami) za pomocą narządzi marketingowych.

Do celów zarządzania marketingowego zalicza się:

•

Zwiększenie sprzedaży,

•

Zwiększenie tempa wzrostu sprzedaży,

•

Większa zyskowność działalności,

•

Powiększenie udziału w rynku,

•

Wzrost poziomu zadowolenia klienta a tym samym wzmocnienie pozycji poprzez kreowanie lojalności.

Etapy zarządzania marketingowego:

•

Analiza sytuacji marketingowej – celem pierwszej fazy jest ustalenie możliwości przedsiębiorstwa na rozwój lub wprowadzenie koniecznych

zmian w organizacji; następuje na podstawie takich zmiennych, jak: aktualna pozycja przedsiębiorstwa na rynku, silne i słabe strony

przedsiębiorstwa, szanse i zagrożenia na rynku;

•

Opracowanie strategii marketingowej – opracowanie nowego produktu, testowanie i wprowadzenie go na rynek; strategia wymaga modyfikacji

na poszczególnych etapach cyklu życia produktu; wybór strategii zależy od tego czy firma jest liderem, czy dopiero będzie, jest naśladowcą czy

niszowcem; strategia musi uwzględniać zmniejszające się możliwości oraz wyzwania globalne;

•

Opracowanie programów marketingowych – należy ustalić jakiego rzędu wydatki marketingowe pozwolą osiągnąć cele; firma musi podzielić

odpowiednio budżet marketingowy pomiędzy narzędzia w marketingu mix; specjaliści muszą ustalić rozdzielenie budżetu pomiędzy różne

produkty, kanały, promocje i sprzedaż;

•

Organizowanie, wdrażanie i kontrolowanie działań marketingowych – firma musi tak zorganizować marketing, żeby podołał wprowadzeniu

planu marketingowego w życie; w małej firmie wszystkie działania marketingowe może wykonać jedna osoba, natomiast w dużych potrzeba

więcej specjalistów marketingowych; w czasie wdrażania planów marketingowych zdarza się wiele rozczarowań, firma potrzebuje więc informacji

zwrotnych i kontroli (można wyróżnić trzy rodzaje kontroli: kontrola planu roboczego, kontrola zyskowności, kontrola strategiczna).

Narzędzia zarządzania marketingowego:

•

Analiza SWOT – lista silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń; prowadzi do bilansu strategicznego; odpowiada na pytanie w jakiej sytuacji jest

przedsiębiorstwo;

•

Macierz BCG – za jej pomocą można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na

siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych; czynniki kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny

udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś

mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej;

•

Metoda McKinseya – polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności

przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu;

•

Macierz Ansoffa – jest wykorzystywana przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów; autor zakłada cztery możliwe

strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych – produktu i rynku (zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się po

dwie sytuacje: stan obecny i stan nowy):

o

Produkt: stan obecny, Rynek: stan obecny PENETRACJA RYNKU;

o

Produkt: stan obecny, Rynek: stan nowy ROZWÓJ RYNKU;

o

Produkt: stan nowy, Rynek: stan obecny ROZWÓJ PRODUKTU;

o

Produkt: stan nowy, Rynek: stan nowy DYWERSYFIKACJA („nowy produkt na nowym rynku”);

•

Marketing mix – kompozycja marketingowa wyznaczająca elementy, które muszą być i działać ze sobą współzależnie na rynek i wszystkie zjawiska

na nim występujące; najbardziej popularna jest koncepcja 4xP:

o

Product (produkt),

o

Price (cena),

o

Place (dystrybucja),

o

Promotion (promocja).

Strona 13

16.

Marketing-mix jako koncepcja oddziaływania na rynek za pośrednictwem produktu,

dystrybucji, cen i promocji.

Marketing mix to kompozycja marketingowa wyznaczająca elementy, które muszą być i działać ze sobą współzależnie na

rynek i wszystkie zjawiska na nim występujące; najbardziej popularna jest koncepcja 4xP.

I.

Produkt

Składają się na niego takie zagadnienia jak: znak handlowy, opakowanie, usługi, gwarancje, jakość, stopień spełnienia

wymagań klienta.

Wyróżnia się produkty: powszechne (klient nabywa je przy możliwie najmniejszym wysiłku, a więc są to produkty

podstawowe, a także nagłej potrzeby i impulsowe), wybieralne (trwałego użytku i o znacznej wartości), luksusowe oraz

niepostrzegane (klient nie zdaje sobie sprawy o ich istnieniu)

II.

Cena

Z punktu widzenia nabywców cena jest wydatkiem, który musi być przez nich poniesiony.

Z punktu widzenia przedsiębiorców cena jest wynagrodzeniem za poniesione nakłady.

Charakteryzuje się ją za pomocą: polityki cenowej (np. czy cena i koszy są konkurencyjne), wskaźnika elastyczności

cenowej popytu (mówi o zmianie popytu na dane dobro ze względu na zmianę ceny), progów rentowności (jaką ustalić cenę,

aby firma osiągnęła zysk ze sprzedaży produktów, czyli przekroczyła próg rentowności) oraz opustów i rabatów.

III.

Dystrybucja

Zajmuje się sposobem rozmieszczenia gotowych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży.

Omawia ona kanały dystrybucji, czyli układy wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w proces udostępnienia

produktu bądź usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowy.

Wyróżnia się kanały: bezpośrednie (wytwórca przekazuje produkt bezpośrednio do nabywcy) oraz pośrednie (między

wytwórcą a nabywcą znajduje się pośrednik hurtowy lub detaliczny).

IV.

Promocja

Oddziaływanie na odbiorców produktów danej firmy, polegające na przekazaniu im informacji, które mają w

odpowiednim stopniu zwiększyć wiedzę na temat produktów lub usług oraz samej firmy.

Zalicza się do niej: reklamę (PŁATA I BEZOSOBOWA forma promocji, adresowana do masowego odbiorcy), promocja

sprzedaży (obejmuje te działania i środki, które zwiększają skłonności konsumentów do zakupu np. produktu, poprzez

zwiększeni jego atrakcyjności), public relations (propaganda marketingowa; ogół działań związanych z utrzymaniem jak

najlepszych stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem), sprzedaż osobistą (komunikowanie się przedsiębiorstwa z rynkiem

oraz wspieranie sprzedaży związanych z bezpośrednimi kontaktami sprzedawcy z nabywcą) oraz sponsorowanie

(organizowanie środków finansowych, rzeczowych, usług na wspieranie różnorodnej działalności dla osiągnięcia określonych

celów marketingowych).

Zgodnie z teorią 4P marketing-mix służy do produkcji właściwego i posiadającego odpowiednie cechy produktu,

dostępnego we właściwym czasie i miejscu, przy właściwej promocji i posiadaniu właściwej ceny.

Strona 14

17.

Pojęcie marketingu – jego miejsce w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Podstawowe zasady

marketingu.

Marketing to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i

pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadanych produktów i usług.

Marketing oznacza wiedzę o tym, jak działać na rynku, aby najkorzystniej kształtować stosunki między producentem a

konsumentem .

Miejsce marketingu w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa:

•

Marketing obejmuje swoim działaniem wszystkie poziomy działalności przedsiębiorstwa;

•

Marketing pełni ważne funkcje w przedsiębiorstwie:

o

F. przygotowawcze – gromadzenie informacji rynkowej, badanie rynku, planowanie produktu, kalkulacje i stanowienie cen,

o

F. wykonawcze – reklama, akwizycja sprzedaży, bezpośrednia obsługa klientów, obsługa serwisowa,

o

F. wspomagające – finansowanie (kredytowanie dystrybutorów, sprzedaż ratalna, leasing), uczestnictwo w ryzyku;

•

Marketing ma na celu rozpoznanie zmian zachodzących na rynku, przewidywanie działań konkurencji oraz poznanie potrzeb konsumentów.

I.

Zasada celowego wyboru i kształtowania rynku

Zadaniem marketingu jest m.in. zastosowanie najwłaściwszej w konkretnej sytuacji strategii wejścia na istniejący już

rynek (pozyskania klientów) lub wykreowanie zupełnie nowego rynku (nowych potrzeb), a następnie takie oddziaływanie na

rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym źródłem dochodów przedsiębiorstwa.

II.

Zasada badania rynku

Podstawowym warunkiem opracowania skutecznej strategii wejścia na rynek i elastycznego reagowania na zachodzące

na nim zmiany jest dysponowanie możliwie szczegółowymi informacjami na temat potrzeb, pragnień i motywów kierujących

zachowaniami potencjalnych nabywców.

III.

Zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek (marketing - mix)

Skuteczność marketingu uwarunkowana jest także oddziaływaniem na konkretny rynek odpowiednio ukształtowaną

kompozycją instrumentów ("marketing - mix"), które właściwie skoordynowane powinny wywołać zjawisko synergii

(korzystniejszego łącznego efektu od sumy efektów niezależnego działania poszczególnych instrumentów).

Typowa struktura marketing - mixu została sformułowana przez McCarthey`ego jako koncepcja tzw. "4P":

produkt, cena, dystrybucja, promocja.

IV.

Zasada planowania działań rynkowych

Zasada ta oznacza konieczność zebrania i analizy odpowiednich informacji oraz przemyślenia, zaprojektowania

zamierzonych działań i oceny ich przewidywanych skutków.

V.

Zasada kontroli skuteczności działań marketingowych

Kontrola w marketingu powinna stwierdzać stopień realizacji planów oraz ujawniać przyczyny ewentualnych

niepowodzeń i źródła nieprzewidzianych sukcesów.

Wyniki kontroli marketingowej stanowią ważną podstawę dla planowania przyszłych działań rynkowych państwa,

zapewniają ciągłość planowania i możliwość stałego doskonalenia działań marketingowych.

Strona 15

18.

Ewidencja i wycena składników majątkowych. Środków pieniężnych, papierów

wartościowych, rozrachunków, majątku trwałego, zapasów.

Ewidencja księgowa to rejestracja (zapis) zjawisk księgowych jakie wystąpiły w przedsiębiorstwie.

Wycena oznacza pomiar, w którym wykorzystuje się cenę, jako pieniężny miernik wartości.

I.

Środki pieniężne

Ewidencja środków pieniężnych

Środki pieniężne obejmują krajowe i zagraniczne środki płatnicze przechowywane w kasie lub na rachunkach bankowych.

Według obowiązującego układu bilansu dla jednostek gospodarczych środki pieniężne są ujmowane w pozycjach:

• środki pieniężne w kasie,

• środki pieniężne na rachunkach bankowych,

• inne środki pieniężne (czeki obce, weksle obce, środki pieniężne w drodze).

Wycena środków pieniężnych

W ciągu roku oraz na dzień bilansowy środki pieniężne wyrażana w walucie polskiej wykazuje się w wartości nominalnej.

Środki pieniężne wyrażone w walucie obcej nie rzadziej niż na dzień bilansowy wycenia się według średniego kursu

ustalonego dla danej waluty obcej przez NBP. Powstałe różnice kursowe w związku z wyceną na dzień bilansowy środków

pieniężnych zalicza się do przychodów lub kosztów operacji finansowych.

II.

Papiery wartościowe

Ewidencja papierów wartościowych

Instrumenty finansowe są ewidencjonowane zarówno na kontach bilansowych jak i na kontach pozabilansowych.

Ewidencja bilansowa instrumentów finansowych w księgach nabywcy instrumentu obejmuje następujące konta:

• udziały i akcje,

• inne papiery wartościowe,

• udzielone pożyczki,

• inne aktywa finansowe,

• odpisy aktualizujące aktywa finansowe.

Wystawca lub emitent instrumentu finansowego wykazuje go w księgach rachunkowych na kontach zobowiązań lub

kapitału własnego:

• kapitał (fundusz) podstawowy,

• kredyty i pożyczki,

• zobowiązania z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych,

• inne zobowiązania finansowe.

Wycena papierów wartościowych

W wyniku wyceny instrumentów mogą pojawić się różnice między wartością początkową instrumentu a jego wartością

na dzień bilansowy. Skutki przeszacowania wartości instrumentów finansowych odnosi się na:

• Koszty finansowe – w przypadku spadku wartości instrumentu,

• Przychody finansowe – w przypadku wzrostu wartości instrumentu.

Strona 16

III.

Rozrachunki

Ewidencja rozrachunków

Wyróżnia się następujące grupy rozrachunków:

• Rozrachunki z odbiorcami ( towarów, wyrobów i usług)

• Rozrachunki z dostawcami (towarów, materiałów, usług i środków trwałych)

• Rozrachunki publicznoprawne ( z urzędem skarbowym, ZUS)

• Rozrachunki z pracownikami, z tytułu wynagrodzeń, zaliczek itp.

• Pozostałe rozrachunki, np. z tytułu rozliczenia niedoborów, szkód i nadwyżek

• Należności dochodzone w drodze sądowej

• Odpisy aktualizujące należności

Wycena rozrachunków

Na dzień powstania należności i zobowiązania ujmowane są w ewidencji księgowej w wartości nominalnej brutto (czyli

łącznie z podatkiem VAT).

Na dzień bilansowy rozrachunki należy wykazać w kwocie wymaganej zapłaty (czyli łącznie z odsetkami z tytułu zwłoki w

zapłacie należności lub zobowiązań), a także należy dokonać aktualizacji wartości należności, biorąc pod uwagę

prawdopodobieństwo ich zapłaty (np. od dłużników postawionych w stan likwidacji lub w stan upadłości).

IV.

Majątek trwały

Ewidencja majątku trwałego

Środki trwałe to aktywa rzeczowe znajdujące się w jednostce powyżej jednego roku, kompletne i zdatne do użytkowania.

Zalicza się do nich:

• nieruchomości (grunty, spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu, wieczyste dzierżawy, budynki, budowle)

• środki transportowe

• maszyny i urządzenia

• meble, komputery

• inwentarz żywy

Wycena majątku trwałego

Środki trwałe podlegają amortyzacji. Wycenia się je według:

• ceny zakupu – cena, którą nabywca musi zapłacić za dostarczone mu materiały lub towary bez naliczonego podatku

VAT; jeżeli materiały lub towary zostały sprowadzone z zagranicy cena zakupu powiększona zostaje dodatkowo o cło, podatek

importowy od towarów sprowadzanych lub nadsyłanych z zagranicy i podatek akcyzowy; koszty zakupu, jakie ponosi

odbiorca nie są wliczane do ceny zakupu;

• cena nabycia – cena zakupu obejmująca kwotę należną sprzedającemu, bez podlegających odliczeniu podatku VAT

oraz akcyzowego, a w przypadku importu powiększona o obciążenia o charakterze publicznoprawnym oraz powiększona o

kwoty bezpośrednio związane z zakupem i przystosowaniem składnik aktywów do stanu zdatnego używania lub

wprowadzenia do obrotu, łącznie z kosztami transportu, składowania, itp.

• kosztu wytworzenia (suma kosztów danego składnika: koszty pozostające w bezpośrednim związku z danym

produktem, uzasadniona część kosztów bezpośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu)

• ceny rynkowej.

Strona 17

V.

Zapasy

Ewidencja zapasów

Zapasy są to zakupione lub wytworzone przez przedsiębiorstwo, przeznaczone do sprzedaży lub wykorzystania w

produkcji:

• wyroby gotowe

• towary

• materiały

• produkcja w toku

• grunty i nieruchomości przeznaczone do sprzedaży

Wycena zapasów

Wycena w ciągu roku odbywa w wartościach rzeczywistych (cena nabycia lub koszt wytworzenia) lub w cenach

ewidencyjnych (planowany koszt wytworzenia).

Wycena na dzień bilansowy jest według cen nabycia lub kosztów wytworzenia nie wyższych od cen ich sprzedaży netto

na dzień bilansowy.

Jeżeli ewidencja zapasów materiałowych odbywa się po zmiennych cenach ewidencyjnych stosowane są następujące

metody wyceny zapasów i rozchodów materiałowych:

1) według cen przeciętnych, to jest ustalonych w wysokości średniej ważonej cen (kosztów) danego składnika aktywów,

2) przyjmując, że rozchód składnika aktywów wycenia się kolejno po cenach (kosztach) tych składników aktywów, które

jednostka najwcześniej nabyła (wytworzyła) - FIFO,

3) przyjmując, że rozchód składników aktywów wycenia się kolejno po cenach (kosztach) tych składników aktywów, które

jednostka najpóźniej nabyła (wytworzyła) - LIFO,

4) w drodze szczegółowej identyfikacji rzeczywistych cen (kosztów) tych składników aktywów, które dotyczą ściśle

określonych przedsięwzięć, niezależnie od daty ich zakupu lub wytworzenia.

19.

Majątek i kapitały przedsiębiorstwa – bilans; Przychody i koszty – wynik finansowy; Rachunek

przepływów pieniężnych.

Bilans stanowi zestawienie składników majątku przedsiębiorstwa (tj. aktywa) oraz źródeł jego finansowania (tj. pasywa)

sporządzone na dany moment. Charakteryzuje się zrównoważeniem stron, tzn. cały majątek przedsiębiorstwa musi mieć

wskazane źródło finansowania.

Majątek przedsiębiorstwa dzieli się na majątek trwały i majątek obrotowy.

Majątek trwały obejmuje składniki rzeczowe i niemające rzeczowego charakteru prawa, jakimi przedsiębiorstwo

dysponuje, tj. wartości niematerialne i prawne oraz tzw. finansowe składniki majątku trwałego.

Majątek obrotowy obejmuje zapasy, środki pieniężne, należności krótkoterminowe, wyroby gotowe.

Kapitał przedsiębiorstwa dzieli się według źródeł finansowania na kapitał własny i kapitał obcy.

Kapitały własne są wprowadzone do przedsiębiorstwa przez właścicieli i to oni nimi dysponują.

Kapitały obce to wszelkiego rodzaju wierzytelności (zobowiązania).

Strona 18

Rachunek zysków i strat (wyników) ma na celu przeciwstawienie przychodów (i zysków nadzwyczajnych) z różnych

rodzajów działalności do współmiernych do nich kosztów (i strat nadzwyczajnych), uzyskując w efekcie wynik finansowy

(różnica przychodów i kosztów; dodatni zysk, ujemny strata).

Przedstawia wynik działalności przedsiębiorstwa w ciągu konkretnego okresu.

Rachunek zysków i strat może przyjąć jeden z wariantów: kalkulacyjny i porównawczy.

Zasady sporządzania rachunku zysków i strat:

•

Współmierności kosztów i przychodów – w danym okresie na wynik finansowy wpływają zrealizowane w tym okresie przychody i nieodzowne dla

ich uzyskania koszty.

•

Memoriału – w sprawozdaniu finansowym ujmuje się wszystkie operacje gospodarcze dotyczące danego roku, niezależnie czy zostały opłacone

czy nie.

Rachunek przepływów pieniężnych to zestawienie wpływów i wypływów przedsiębiorstwa. Określa wypłacalność i

płynność firmy.

Celem sporządzenia tego elementu sprawozdania finansowego jest uzyskanie podstawy oceny możliwości jednostki

gospodarczej do generowania środków pieniężnych oraz potrzeb w zakresie ich wykorzystania.

Kategorie przepływów: z działalności operacyjnej, z działalności inwestycyjnej, z działalności finansowej.

20.

Operacje gospodarcze bilansowe i wynikowe.

Operacje gospodarcze są zdarzeniami, które mają bezpośredni wpływ na działalność gospodarczą jednostki, na zmianę

wartości poszczególnych składników aktywów i pasywów.

Wyraża się je w jednostkach pieniężnych, dokumentuje a następnie zapisuje na księgach rachunkowych.

Operacje bilansowe bezpośrednio oddziałują tylko na składniki bilansu (powodują zmiany wyłącznie w wartości aktywów

bądź pasywów lub jednocześnie aktywów i pasywów).

Podział operacji bilansowych:

•

operacja aktywna – wpływa na zmianę struktury aktywów, powoduje zwiększenie jednego składnika aktywów i zmniejszenie drugiego (o tę samą

kwotę), ale nie ma wpływu na zmianę sumy wszystkich aktywów, czyli ogólnej sumy bilansowej (np. gotówkowy zakup materiałów),

•

operacja pasywna – zmiana struktury pasywów, przy czym suma bilansowa pozostaje na niezmienionym poziomie (np. podział zysku na

dywidendy dla akcjonariuszy – zmniejszy się zysk, wzrosną zobowiązania z tytułu dywidendy),

•

operacja aktywno-pasywna – zmienia aktywa (majątek) jak również pasywa (kapitały) jednostki gospodarczej oraz może zmniejszyć lub zwiększyć

sumę bilansową (np. zakup bezgotówkowy towarów – rosną aktywa w postaci towarów oraz pasywa w postaci zobowiązań wobec dostawców).

Operacje wynikowe oddziałują bezpośrednio na wynik finansowy jednostki gospodarczej. Dotyczą takich procesów

gospodarczych jak: świadczenie usług, produkcja wyrobów i ich sprzedaż, zakup i sprzedaż towarów w jednostce handlowej.

Podział operacji wynikowych:

•

operacje kosztowe: powodujące zmniejszenie aktywów oraz kapitału własnego, powodujące zwiększenie zobowiązań oraz pomniejszenie

kapitału własnego;

•

operacje przychodowe: powodujące zwiększenie aktywów oraz kapitału własnego, powodujące zmniejszenie zobowiązań oraz zwiększenie

kapitału własnego;

•

operacje zysków i strat nadzwyczajnych;

•

podatek dochodowy oraz inne obciążenia wyniku finansowego.

Strona 19

21.

Zasady funkcjonowania kont księgowych. Plan kont.

Konto księgowe to podstawowe urządzenie księgowe służące bieżącemu i systematycznemu rejestrowaniu operacji

gospodarczych powodujących zmiany w stanie majątkowym podmiotu gospodarczego (w stanie aktywów i pasywów oraz

przychodów i kosztów).

Konta księgowe dzielimy na:

•

Bilansowe – służące do ewidencji zmian w stanie składników aktywów i pasywów ujętych w bilansie

•

Niebilansowe – są wykorzystywane do odzwierciedlenia realizowanych w przedsiębiorstwie procesów gospodarczych, których wynik nie wpływa

na bilans

•

Pozabilansowe – za ich pomocą księguje się zdarzenia, które nie są operacjami gospodarczymi; zdarzenia nie mają wpływu na stan aktywów i

pasywów (np. środki trwałe w likwidacji)

•

Korygujące

Podstawową zasadą działania konta księgowego jest zasada podwójnego zapisu. Polega ona na zapisywaniu operacji

księgowych na co najmniej dwóch kontach księgowych po dwóch przeciwstawnych stronach w tych samych kwotach.

Z funkcjonowaniem konta księgowego związane są określone czynności, na które składają się:

•

Założenie konta – polega na wpisaniu jego nazwy oraz symbolu cyfrowego

•

Otwarcie konta – następuje przez wpisanie stanu początkowego z bilansu otwarcia lub wpisanie kwoty pierwszej operacji gospodarczej

księgowanej na danym koncie jeśli konto to nie występowało w bilansie otwarcia

•

Zapis operacji gospodarczych – księgowanie operacji po stronie Wn określa obciążenie konta lub debetowanie konta, księgowanie operacji

gospodarczej po stronie Ma określa się jako uznaniem konta lub kredytowaniem konta

•

Zamknięcie konta – ustalenie obrotów obu stron konta, obliczenie salda końcowego, wpisanie salda końcowego po stronie wykazującej mniejsze

obroty; salda końcowe kont ustalane na koniec roku obrotowego są przenoszone do bilansu zamknięcia

W celu uporządkowania ewidencji operacji gospodarczych na kontach księgowych stosuje się ZAKŁADOWY PLAN KONT,

który zawiera spis wewnętrznych numerów kont przedsiębiorstwa i ustala zasady księgowania na tych kontach wszelkich

operacji finansowych, które mogą wydarzyć się w wyniku jego działalności.

Przykładowo w planie kont majątek trwały mieści się w zespole 0, w zespole 1 znajdują się środki pieniężne.

Konta aktywne - służą do ewidencji stanu i zmian składników zaliczanych do aktywów bilansu np.: środki trwałe, kasa, towary, materiały

•

po stronie debetowej (Winien) konta wpisuje się stan początkowy danego składnika aktywów oraz wszystkie zwiększenia tego stanu,

•

po stronie kredytowej (Ma) konta zapisuje się wszystkie zmniejszenia stanu danego składnika aktywów.

Konta pasywne - przeznaczone do rejestracji stanu i zmian składników objętych pasywami bilansu np.: kapitał własny, kredyty bankowe, różnego rodzaju

zobowiązania

•

po stronie kredytowej (Ma) konta zapisuje się stan początkowy danego składnika pasywów oraz wszystkie zwiększenia tego stanu,

•

po stronie debetowej (Winien) konta rejestruje się wszystkie zmniejszenia stanu danego składnika pasywów

Konta aktywno-pasywne – służą do ewidencji stanu i zmian zarówno składników aktywów, jak i pasywów. (ROZRACHUNKI Z ODBIORCAMI I DOSTAWCAMI).

Cechą charakterystyczną jest to, że mają dwa salda.

Konta wynikowe – czyli konto Koszty i Przychody. Służą do ujęcia operacji gospodarczych odzwierciedlających proces powstawania wyniku finansowego.

Należy tu zauważyć zjawisko specyficzne dla kont wynikowych (kont przychodów i kosztów) - konta te nie wykazują bilansu końcowego, gdyż jest on

przenoszony na konto wynikowe wynik finansowy. Na koniec każdego okresu, po wyznaczeniu wyniku finansowego konta przychodów i kosztów mają więc

salda zerowe i z nowym okresem przychody i koszty naliczane są od początku.

Strona 20

22.

Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe. Spójność grupy. Procesy integracji

społecznej w organizacji.

Konflikt to sytuacja, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych

współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie.

Rodzaje konfliktów:

•

Konflikty wewnętrzne – dochodzi do nich np. gdy istnieje konieczność rezygnacji z osobistego systemu wartości lub w sytuacji dysonansu

poznawczego (gdy wybiera się zachowania niezgodne z własnymi przekonaniami);

•

Konflikty interpersonalne – źródłami tych konfliktów są najczęściej różnice poglądów, sprzeczność interesów, walka o awans, nagrody, przywileje

oraz dostępność dóbr organizacyjnych;

•

Konflikty międzygrupowe – występują między działami lub pionami organizacji; ich źródłami są przede wszystkim nieodpowiedni podział zadań

lub przywilejów, techniczna i ekonomiczna złożoność struktur organizacyjnych

Grupa to układ 3 lub więcej jednostek; osoby te wchodzą ze sobą w interakcje, łączy je wspólny cel, do którego realizacji

dążą; zachowania członków grupy są znormalizowane, każda grupa posiada dającą się opisać strukturę.

Spójność grupy to poziom rozwoju więzi między członkami grupy. Spójność jest najczęściej wymienianą cechą

określającą i scalającą wszystkie procesy grupowe.

Integracja społeczna to scalanie, harmonijność, zgodność, wewnętrzna spójność, zwartość, więź ról, zachowań, postaw,

interesów, itp.

Rodzaje integracji:

•

Integracja organizacyjna – stanowi ona relację zachodzącą między pracownikami jako jednostkami, a zakładem jako całością;

•

Integracja społeczna – stanowi pogłębienie i wzbogacenie osobistych więzi społecznych tworzących się pomiędzy członkami załogi danego

zakładu w drodze rozwoju ich osobistych więzi

23.

Kultura organizacyjna i etyka zachowań organizacyjnych.

Kultura organizacyjna jest zbiorem podstawowych wartości i norm postępowania, podbudowanym założeniami, a

przejawiającym się poprzez artefakty. Można zatem powiedzieć, że kultura organizacyjna odzwierciedla dominujące w danej

grupie poglądy i wyznawane wartości, dla których dostarcza zasad. Kultura ta wzmacnia trwałość systemów społecznych, a

także określa poczucie tożsamości w grupie.

Do form kultury organizacyjnej zalicza się: artefakty (najbardziej zewnętrzna forma kultury organizacyjnej; artefakty

związane są z szeroko rozumianą komunikacją w organizacji), normy i wartości (łączą artefakty z założeniami; są to cele i

preferencje członków organizacji), założenia (odnoszą się do samej natury człowieka i relacji międzyludzkich)

Etyka organizacji jest częścią etyki biznesu. Koncentruje się na zagadnieniach etyki dowolnej organizacji. Jest to

praktyczne podejście: w społeczeństwie nie mamy wpływu na zachowania innych. Jednakże w konkretnej organizacji możemy

co najmniej współkształtować klimat etyczny poprzez tworzenie i wdrażanie kodeksów etycznych, komunikację w sprawach

etycznych czy też szkolenia na temat etyki.

Domeną etyki jest czyn ludzki, świadome i wolne działanie osoby ludzkiej, które potwierdza lub zaprzecza osobowe

godności. Oznacza to, że w organizacji przedmiotem oceny nie są jej działania, lecz osób nią zarządzających

Strona 21

24.

Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy, koalicje. Przywództwo. Style

kierowania.

Władza oznacza zdolność wywierania przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B w taki sposób, żeby B zrobiła

coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła

Źródła władzy:

•

władza fizyczna – wpływ takiej władzy oparty jest na przymusie,

•

władza nad zasobami – wpływ takiej władzy oparty jest na wymianie i negocjowaniu,

•

władza związana ze stanowiskiem – wpływ takiej władzy opary jest na regułach i procedurach,

•

władza eksperta – wpływ takiej władzy oparty jest na perswazji,

•

władza osobista – wpływ takiej władzy oparty jest na inspiracji

Autorytet to wysokie poważanie danego osobnika w określonym kręgu osób. Autorytet jest jednym ze źródeł władzy i

umożliwia kierowanie innymi. Istota autorytetu polega na tym, iż kierowani pozytywnie oceniają walory charakteru i umysłu

osoby kierującej, wskutek czego z góry są nastawieni na posłuszeństwo.

Wpływ to określony sposób oddziaływania na innych bądź otoczenie.

Do sposobów wywierania wpływów zalicza się:

•

regułę wzajemności,

•

regułę konsekwencji,

•

społeczny dowód słuszności,

•

regułę lubienia,

•

regułę autorytetu

•

regułę niedostępności.

Koalicje to nieformalny sojusz jednostek lub grup utworzony do osiągania wspólnego celu; to wysiłki zmierzające do

stworzenia koalicji dwóch lub więcej osób pozbawionych władzy, które sprzymierzając się, zyskują przewagę kosztem osób

znajdujących się poza koalicją.

Przywództwo to relacja pomiędzy przywódcą, a jego zwolennikami. Relacja taka opiera się na dobrowolności uznania

jednostki za przywódcę.

Przywódca to osoba, która dzięki specyficznym cechom osobowości lub dzięki zajmowanemu stanowisku narzuca innym

swoje przekonania

Styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i

koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.

W najbardziej popularnej typologii wyróżnia się dwa style kierowania:

• autokratyczny (dyrektywny) – charakteryzuje się centralizacją władzy, przewagą decyzji jednoosobowych i poleceń

służbowych;

• demokratyczny (integratywny) – charakteryzuje się decentralizacją władzy, partycypacją w zarządzaniu, brakiem

dystansu w układzie przełożony – podwładny.

Strona 22

25.

Metody i narzędzia doskonalenia jakości. Koszty jakości.

Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych (istniejących samych w sobie) właściwości spełnia wymagania.

I.

Metody projektowa (np. FMEA)

Analiza FMEA – inaczej analiza przyczyn i skutków niezgodności, analiza przyczyn i skutków błędów, analiza przyczyn i

skutków wad. Służy ona do systematycznego i kompleksowego wychwytywania i unikania potencjalnych błędów w

konstrukcji wyrobów, planowaniu, produkowaniu wyrobów oraz w procesach pomocniczych.

Z FMEA związane są następujące pojęcia:

•

FMEA konstrukcji (wyrobu) oraz FMEA procesu.

•

LPR – liczba priorytetowa ryzyka, która stanowi iloczyn trzech czynników: R (ryzyko wystąpienia błędów), Z (znaczenie błędu dla klienta) oraz W

(możliwość wykrycia błędów); przyjmuje wartość od 1 do 1000.

•

Działania zapobiegawcze – działania usuwające przyczyny potencjalnych błędów

•

Działania korygujące – działania usuwające przyczyny błędów istniejących)

•

Działania korekcyjne – działania usuwające istniejące niezgodności

II.

Metody kontroli (np. SPC)

Analiza SPC – Statystyczne Sterowanie Procesem (SSP); metoda służy do badania procesu pod względem jego

efektywności i prawidłowości przebiegu oraz jego położenia względem przyjętych granic; podczas tej analizy pojawiają się

różne zakłócenia – można wyróżnić zakłócenia naturalne (losowe) takie jak np. drżenie rąk operatora, drgania podłoża, etc)

oraz zakłócenia specjalne takie jak np. brak dopływu prądu czy też stępienie narzędzia.

Stosowanymi narzędziami w tej metodzie są histogramy i karty kontrolne

Klasyczne techniki doskonalenia jakości

Nowoczesne techniki doskonalenia jakości

Arkusz kontrolny – zbieranie i wstępne porządkowanie wyników pomiarów;

arkusz sprawdzający, arkusz pytań kontrolnych (np. lista zakupów)

Diagram strzałkowy – planowanie działań i ustalenie kolejności działań;

diagram strzałkowy oparty jest na metodach sieciowych, tj. CPM

Stratyfikacja – zbieranie danych przy jednoczesnym podzieleniu ich z uwagi

na źródło pochodzenia (np. różne stanowiska pracy, różni pracownicy)

Diagram zależności – ustalenie zależności pomiędzy głównym problemem

czy pomysłem a powiązanymi z nimi czynnikami

Analiza Pareto-Lorenza – identyfikacja i hierarchizacja problemów do

rozwiązania; zasada 20:80 (20% przyczyn powoduje 80% skutków) oraz

zasada ABC (A: 20% 80%, B: 30% 15%, C: 505 5%)

Diagram pokrewieństwa – organizowanie informacji (z reguły werbalnych)

o charakterze jakościowym (idei, pomysłów, koncepcji) w grupy i podgrupy

na zasadzie powiązania (pokrewieństwa)

Diagram Ishikawy – ustalenie przyczyn pojawiających się problemów

jakościowych; zasada 5M (człowiek, maszyna, metoda, materiał,

zarządzanie) + pomiar + środowisko

Analiza macierzy danych – przedstawienie złożonej rzeczywistości opisanej

wartościami liczbowymi w prostszej, dwuwymiarowej przestrzeni liczbowej

Wykres rozrzutu – analiza korelacji pomiędzy dwoma seriami danych

Diagram macierzowy – określenie zależności pomiędzy zjawiskami

Histogram – graficzne przedstawienie zebranych wyników; modalna –

najwyższy słupek, mediana – środkowy słupek

Diagram drzewa („jak-jak”) – usystematyzowanie zaplanowanych

czynności, które muszą być wykonane krok po kroku, aby osiągnąć cel

Karta kontrola (Shewharta) – nadzorowanie przebiegu procesu; wykresy

średniej i rozstępów; linia centralna, górna i dolna granica kontrolna

Diagram programu procesu decyzyjnego (PDPC) – przeanalizowanie

problemu pod kątem potencjalnych trudności i możliwych środków

Strona 23

Koszty jakości to wszystkie wydatki służące zapewnieniu, utrzymaniu i poprawie poziomu jakości produktów i usług, jaki

jest przez klienta oczekiwany lub został z nim wiążąco ustalony. Rachunek kosztów jakości określa poziom całkowitych

kosztów jakości wraz z informacją, ile stanowią koszty błędów, koszty oceny i koszty prewencji

Koszty jakości według J. Banka

Koszty jakości według modelu PAF

•

Koszty zgodności:

o

Koszty profilaktyki (np. szkolenie pracowników)

o

Koszty oceny (np. badania laboratoryjne)

•

Koszty niezgodności:

o

Koszty błędów wewnętrznych (np. braki, przestoje)

o

Koszty błędów zewnętrznych (np. reklamacje, skargi)

o

Koszty przekroczenia wymagań (np. zbędne kopie)

•

Koszty utraconych korzyści (np. utrata potencjalnych klientów)

•

Prevention – koszty poniesione na prewencję

błędów / profilaktykę / zapobieganie

•

Appraisal – koszty oceny błędów

•

Failure – koszty błędów

26.

Organizacja prac w zakresie projektowania, wdrażania, utrzymania i doskonalenia systemu

zarządzania jakości.

Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych (istniejących samych w sobie) właściwości spełnia wymagania.

Zakres systemu zarządzania jakością

Przed podjęciem prac związanych z projektowaniem i wprowadzaniem systemu zarządzania jakością powstają często

wątpliwości, które jednostki organizacyjne należy w tym systemie uwzględnić , a które można pominąć ze względu na brak ich

bezpośredniego wpływu na potocznie rozumianą jakość.

Etap projektowania systemu zarządzania jakością:

•

Przyjęcie polityki jakości,

•

Przegląd i ocena stanu aktualnego,

•

Identyfikacja procesów,

•

Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych,

•

Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie,

•

Opracowanie księgi jakości.

Etap wdrażania systemu zarządzania jakością:

•

Szkolenia,

•

Wdrażanie dokumentach w jednostkach,

•

Przeprowadzanie audytów wewnętrznych,

•

Przeprowadzenie działań korygujących,

•

Certyfikacja.

Etap utrzymania i doskonalenia systemu zarządzania jakością:

•

Przeprowadzanie audytów,

•

Przeprowadzanie przeglądów,

•

Działania korygujące i zapobiegawcze.

Strona 24

27.

Pojęcie jakości i sposoby interpretacji tego pojęcia. Założenia i istota koncepcji Total Quality

Management (TQM). Model doskonałości organizacji.

Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych (istniejących samych w sobie) właściwości spełnia wymagania.

Sposoby interpretacji tego pojęcia:

•

Jakość to właściwe wykonywanie za pierwszym razem i za każdym razem

•

Zgodność z celem

•

Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby

•

Zero braków

Total Quality Management (TQM) – kompleksowe zarządzanie jakością

"Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i

nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków

organizacji i dla społeczeństwa.

Koncepcja opierająca się na zaangażowaniu wszystkich członków organizacji i osiągnięciu długotrwałego sukcesu dzięki

zadowoleniu klienta.

Podstawowe elementy to: podejście systemowe, orientacja na klienta, uczestnictwo pracowników, rola kierownictwa,

ciągłe doskonalenie.

Filozofia (koncepcja) TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

•

Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

•

Koncentracja na kliencie i pracowniku

•

Koncentracja na faktach

•

Ciągłe doskonalenie (KAIZEN)

•

Powszechne uczestnictwo

Model doskonałości

Model Doskonałości to kompleksowe i zaawansowane narzędzie doskonalenia organizacji. Obejmuje on wszystkie

najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji i dokładnie określa, jakie wymagania powinno się spełnić w tych obszarach.

Dzięki temu model ten służy jako kompleksowe narzędzie samooceny i jednocześnie wzór doskonałości, do którego należy

dążyć, podejmując odpowiednie działania w każdym z wyróżnionych obszarów. Samoocena uświadamia organizacji jej silne

strony oraz pozwala zidentyfikować obszary, które należy doskonalić. Wskazuje więc niejako drogę dla organizacji do

osiągnięcia sukcesu

Model Doskonałości obejmuje następujące obszary działalności przedsiębiorstwa:

•

Przywództwo,

•

Polityka i strategia,

•

Zarządzanie personelem,

•

Zasoby, Procesy,

•

Zadowolenie klientów,

•

Zadowolenie pracowników

•

Wpływ na otoczenie,

•

Wyniki z działalności

Strona 25

28.

Problem normalizacji i certyfikacji ; normy ISO serii 9000. Interpretacja wymagań normy PN-

EN ISO 9001:2001.

Proces certyfikacji polega na wykazaniu przez jednostkę certyfikująca, że funkcjonujący w organizacji system jest zgodny

z normą ISO 9001:2000. Na potwierdzenie tego faktu organizacja otrzymuje dokument zwany CERTYFIKATEM.

Etapy procesu certyfikacji: opracowanie, wdrożenie i utrzymanie systemu.

Problemy występujące podczas certyfikacji:

•

Przeorganizowanie przedsiębiorstwa

•

Duże koszty związane z otrzymaniem i utrzymaniem certyfikatu.

•

Złe przygotowanie wdrożenia sytemu (ogólnikowość, niedbanie o ważne szczegóły)

•

Certyfikat sytemu jakości przestaje być wyróżnikiem na rynku.

•

Bardzo duży wysiłek pracowników – koszt społeczny

Normalizacja to działalność mająca na celu uzyskanie optymalnego, w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania

w określonej dziedzinie, poprzez ustalenie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania.

ISO (International Organization for Standardization) to światowa federacja krajowych organizacji normalizacyjnych. Jej

członkami są przedstawiciele państw które wyraziły zgodę na przestrzeganie statutu i zasad proceduralnych Organizacji

Normy serii ISO 9000:

ISO 9000 – Terminologia jakości

ISO 9001 – Systemy zarządzania jakością. Wymagania

ISO 9004 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do doskonalenia

Norma ISO 9001:2001 składa się z następujących rozdziałów:

0. Wprowadzenie

1. Zakres normy

2. Normy powołane

3. Terminy i definicje

4. System zarządzania jakością

5. Odpowiedzialność kierownictwa

6. Zarządzanie zasobami

7. Realizacja wyrobu

8. Pomiary, analiza i interpretacja

Wymagania normy :

Norma ISO 9001 zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością dla każdego rodzaju organizacji, niezależnie od jej rodzaju i wielkości.

Określa wymagania dla organizacji, która chce wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów lub usług zgodnych z wymaganiami klienta i z

obowiązującymi przepisami oraz do zwiększenia zadowolenia klienta. Jest stosowana do oceny zdolności organizacji do spełnienia wymagań klienta,

wymagań przepisów i wymagań określonych przez organizację.

Wymagania dokumentacji: Polityka jakości, Księga jakości, Plan jakości, Procedura, Regulaminy, Przepisy prawne.

Strona 26

29.

Inicjowanie i definiowanie projektów. Ocena wykonalności projektów. Analiza ryzyka

projektów. Określanie struktury projektów.

Projekt to jednorazowe zadanie, posiadające określony termin rozpoczęcia i termin zakończenia, jasno określone cele,

zakres działania i (z reguły) określony budżet. W wyniku jego realizacjo powstaje jedyny w swoim rodzaju produkt lub usługa.

Inicjowanie projektu – przebieg etapu:

•

Analiza potrzeb;

•

Formułowanie inicjatywy projektu;

•

Zgłaszania inicjatyw projektu;

•

Analiza i ocena inicjatyw projektu;

•

Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania, bądź jej odrzucenie

Definiowanie projektu – przebieg etapu:

•

Sprecyzowanie projektu;

•

Analiza i ocena ryzyka projektu;

•

Ocena nakładów i korzyści realizacji projektu;

•

Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu;

•

Wyznaczenie celów realizacji projektu

Ocena wykonalności służy do oceny mocnych i słabych stron planowanego projektu oraz przedstawienia kierunków

działań pozwalających na udoskonalenie projektu i osiągnięcie oczekiwanego wyniku. Charakter i komponenty analizy

wykonalności uzależnione są przede wszystkim od dziedzin, w których realizowane są analizowane projekty.

Każda analiza wykonalności składa się z trzech podstawowych etapów:

•

oceny projektu według wybranych kryteriów – najczęściej jest to pięć kryteriów głównych, np. oceny wymagań technologicznych i systemowych,

oceny wymagań prawnych, oceny wymagań operacyjnych, oceny wymagań ekonomicznych i oceny wymagań związanych z harmonogramem;

•

podsumowania wyników oceny – polega na przedstawieniu mocnych i słabych stron proponowanych rozwiązań; można ją przeprowadzić

wykorzystując komponenty analizy SWOT;

•

rekomendacji – przedstawia się kierunki działań w projekcie pozwalające na lepszą jego realizację, również można wykorzystać elementy analizy

SWOT.

Analiza ryzyka daje podstawy do skutecznego zarządzania ryzykiem w projekcie. Pozwala na określenie poziomu ryzyka

w sposób jakościowy i ilościowy, dzięki czemu przedsięwzięte mogą być odpowiednie działania zapobiegawcze polegające na

eliminacji ryzyka, kontrolowaniu ryzyka i minimalizacji jego efektów. Przewiduje ona podział ryzyka na kategorie oraz

odpowiadające im, możliwe do przeprowadzenia, przeciwdziałania. Poprzez analizę ryzyka należy przede wszystkim rozumieć

identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń. Polega to na określeniu prawdopodobieństwa wystąpienia danego

zagrożenia i jego wpływu na projekt.

Etap określenia struktury projektu składa się z następujących czynności: sprecyzowania celów projektu; zebrania dodatkowych informacji dotyczących

projektu; ustalenia kryteriów podziału projektu; określenia struktury hierarchicznej projektu; ustalenia struktury kooperacyjnej projektu; zatwierdzenia

struktury projektu przez kierownictwo.

Struktura hierarchiczne określa relacje nadrzędności, podrzędności i współrzędności cech składowych projektu. Struktura kooperacyjna określa

zależności występujące pomiędzy elementarnymi częściami składowymi projektu. Zależności te wynikają z tego, że rozpoczęcie realizacji pewnych części

projektu jest uwarunkowane zakończeniem realizacji innych jego części.

Strona 27

30.

Miejsce i rola projektów w zarządzaniu. Istota i rodzaje projektów. Cykl życia projektów.

Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, które mają wspólny cel, są przeznaczone

do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.

I.

Miejsce i rola projektów w zarządzaniu

Obecnie uważa się, że zarządzanie projektami staje się strategiczną siłą organizacji, która jest utożsamiana jako

konkurencyjna krawędź, ściśle powiązana ze strategią firmy.

Projekty generują korzyści zarówno dla całej organizacji, menedżerów i pracowników zespołów projektowych, a także dla

klientów danej organizacji.

Projekty z punktu widzenia całej organizacji przyczyniają się m.in. do: podniesienia konkurencyjności rynkowej

organizacji, pozyskaniu nowych klientów czy też skutecznej realizacji celów biznesowych.

Dla menedżerów i członków zespołów projektowych projekty dają szanse m.in. na: zdobycie nowych doświadczeń

zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawodowych, zdobycie nowej cennej wiedzy czy też rozwinięcie umiejętności

interpersonalnych.

Z punktu widzenia klientów projekty mają na celu m.in.: dostarczenie produktu i usługi a także zbudowanie trwałych

relacji i zaufania klientów do organizacji.

II.

Istota i rodzaje projektów

Projekty dzieli się według następujących kryteriów:

• cel: rozwojowe (mające na celu rozwój organizacji), odtworzeniowe (utrzymanie bieżącej działalności),

dostosowawcze (dostosowanie do zmiennych norm lub regulacji), badawcze (nastawione na tworzenie nowych produktów)

• znaczenie praktyczne: priorytetowe (istotne znaczenie dla osiągania celów), prestiżowe (poprawiające wizerunek

firmy), dające wysoki zwrot z inwestycji

• powiązania z obszarem działalności: inwestycyjne (związane z ponoszeniem nakładów na tworzenie lub powiększanie

środków trwałych), organizacyjne (działania restrukturyzacyjne), biznesowe (rozwojowe – zdobycie lub rozszerzenie rynków),

techniczne (z procesem technologicznym)

• rozmiar: małe, średnie, duże (wysoki koszt projektu)

• orientacja: zorientowane procesowo (zmieniające sposób funkcjonowania przedsiębiorstwo), zorientowane

obiektowo (nie zmieniające sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwo, np. budowa magazynu)

• pochodzenie: zlecenia zewnętrzne oraz zlecenia wewnętrzne

• stopień nowatorstwa: niski stopień nowości (modernizacja modelu samochodu z tradycyjnym silnikiem), wysokim

stopniu nowości (wyprodukowanie samochodu z alternatywnym źródłem napędu)

III.

Cykl życia projektów

Wyróżnia się cztery podstawowe fazy cyklu życia projektów:

• zdefiniowanie projektu;

• planowanie;

• realizację;

• zakończenie.

Strona 28

31.

Planowanie przebiegu i zasobów projektu. Budżetowanie projektu. Sterowanie przebiegiem

projektu. Organizacja zespołu projektowego.

Planowanie przebiegu projektu:

•

1 krok - uruchomienie projektu (Czego dotyczy projekt?, Kto bierze w nim udział?, Jakimi zasobami dysponujemy?, Jakie koszty trzeba ponieść?)

•

2 krok – identyfikacja zadań (Co trzeba zrobić?, Kto ma to robić?, W jaki sposób?, Jakie zasoby potrzebne są do realizacji?, Jakie są granice

czasowe tych zadań?)

•

3 krok – porządkowanie zadań (Hierarchiczny podziału zadań w kolejności ich realizacji; Przydział zadania poszczególnym członkom zespołu)

•

4 krok – oszacowanie niezbędnych zasobów (Zasoby czasu, pieniędzy, kwalifikacji)

•

5 krok – uściślenie hierarchii projektu (Komu jakie stanowisko przysługuje? (realizacja, kontrola, koordynacja))

•

6 krok – określenie kompetencji

•

7 krok – tworzenie procedur kontroli (Co ? W jaki sposób ma być kontrolowane?, Jak mierzyć postęp prac?)

•

8 krok – formułowanie ogólnych zasad (Informacje np. na temat: Kto podpisuje raporty?, Kto organizuje spotkania?, Kto będzie rozwiązywał

konflikty?)

Planowanie zasobów projektu to proces zarządzania kosztami projektu, określa jakie zasoby i w jakich ilościach powinny

być użyte do wykonania określonych zadań.

Budżet projektu jest nieodłączną częścią planu projektu, określa ilość środków pieniężnych które zostaną

rozdysponowane w trakcie realizacji projektu.

Budżetowanie to proces obejmujący planowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetu, a także późniejszą jego kontrolę.

Sterowanie przebiegiem projektu

Sterowanie przebiegiem całego projektu sprowadza się do sterowania przebiegiem poszczególnych etapów zarządczych zgodnie z obranym

ogólnym planem i harmonogramem projektu. Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

•

Zgoda na wykonanie grupy zadań

•

Ocena postępów

•

Rejestrowanie zagadnień projektowych

•

Analizowanie zagadnień projektowych

•

Przeglądanie stanu etapu

•

Raportowanie o ważnych zdarzeniach

•

Podejmowanie działań korekcyjnych

•

Eskalowanie zagadnień projektowych

•

Odbieranie wykonanej grupy zadań

Zespół to grupa osób, pracujących wspólnie nad osiągnięciem określonych celów.

Struktura Zespołu Zarządzania Projektem:

•

Komitet sterujący: Przewodniczący, Główny użytkownik, Główny dostawca

•

Wsparcie projektu

•

Obsług zmian

•

Nadzór ze strony Biznesu, Użytkownika i Dostawcy

•

Kierownik projektu

•

Kierownicy zespołów (team leaderzy)

•

Członkowie zespołów

•

Interesariusze

Strona 29

32.

Dobór personelu i okresowa ocena pracowników - cele, zasady, procedury.

Celem doboru personelu jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach (wiedzy,

umiejętnościach i postawach) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania

organizacji.

Etapy doboru personelu:

•

Rekrutacja – ma na celu przyciągnięcie pożądanej liczby kandydatów

•

Selekcja – ma na celu w drodze eliminacji wyłonienie najlepszego kandydata do pracy na danym stanowisku

•

Adaptacja pracownika na stanowisku pracy – jest to przede wszystkim przygotowanie współpracowników, aby zaakceptowali nowego

pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przede wszystkim z jego obowiązkami

Celem okresowej oceny pracowników jest:

•

planowanie potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,

•

kontrola i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,

•

podejmowanie różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one

mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn.

unaocznienie pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji wewnętrznej do pracy,

spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym,

Procedura oceny pracowników

Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, dzięki czemu uzyskuje sie możliwość porównywania wyników. Skuteczne ocenianie

wymaga: precyzyjnego określenia przedmiotu ocen, jasności kryteriów oceniania, obiektywizacji procesu oceniania, efektywności metody.

33.

Przedmiot, uwarunkowania, znaczenie i ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zatrudnianie, utrzymanie, motywowanie pracowników dla lepszego wypełniania

swoich obowiązków w celu osiągnięcia celów firmy.

Uwarunkowania ZZL

Wewnętrzne uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi związane są ze sposobami realizacji funkcji personalnych powiązanymi ze specyfiką danej

organizacji, jej strukturą, kulturą, strategią, systemami pracy. Wśród czynników wewnętrznych warunkujących ZZL w organizacji wymienia się m.in. zmiany

form zatrudnienia prowadzące do upowszechnienia elastyczności w tym zakresie, wprowadzanie polityki jakości, zmiany w zakresie stosunków pracy.

Znaczenie ZZL Jednym z podstawowych bogactw organizacji są zasoby ludzkie, które:

•

Stanowią potencjał pracy organizacji;

•

Kreują wizerunek danej firmy;

•

Są kreatywne, przedsiębiorcze;

•

Posiadają zdolność uczenia się, doskonalenia swojego potencjału;

•

Są źródłem szans i zagrożeń.

Ewolucja ZZL

Wzrost znaczenia zarządzania kadrami jest związane ze zmianami, jakie zaszły w XX wieku w jej ocenie i znaczeniu dla przedsiębiorstw. Pierwotnie, zadania

cząstkowe w sferze personalnej obejmowały jedynie administrowanie kadrami ( obliczanie płac, ewidencja osobowa, statystyka personalna) nie były one

grupowane. Z początkiem lat sześćdziesiątych XX wieku można zaobserwować systematyczne zwiększanie się znaczenia, zakresu, złożoności i liczby zadań

cząstkowych dotyczących pracowników. Szczególną rolę w realizacji funkcji personalnej odgrywała kadra kierownicza przedsiębiorstw, pracownicy natomiast

byli traktowani dość przedmiotowo. Lata osiemdziesiąte XX wieku to rodzenie się nowego bardziej podmiotowego podejścia do pracowników.

Strona 30

34.

Rozwój kompetencji pracowników – znaczenie, instrumenty, procedury.

Kompetencje oznaczają wiedze jak i wszelkie uzdolnienia, zainteresowania, style postępowania, umiejętności ale także

cechy charakterologiczne oraz wszelkie inne cechy używane czy też rozwijane w procesie pracy

Rozwój kadry obejmuje wszystkie działania podejmowane przez organizację, których zadaniem jest wspieranie i realizacja procesu doskonalenia

kwalifikacji i motywacji pracowników Proces ten ma na celu wyposażenie ich potencjału zawodowego we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych

i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się on do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika.

Celem rozwoju zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji pracowników, którzy posiadają cechy, umiejętności, kompetencje, jakich ta

organizacja potrzebuje. Ważne jest świadome kierowanie i kształtowanie rozwoju pracowników.

Cele te realizowane są przez:

•

Różnorodne formy szkolenia,

•

Planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych.

Szkolenie to podstawowe narzędzie rozwoju kadr, obejmuje realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane

na uzupełnienie posiadanych kwalifikacji, umiejętności, zapewnia odpowiedni standard wykonywania pracy, podnosi

elastyczność i dyspozycyjność zasobów ludzkich, ułatwia wdrażanie nowych technologii, sprzyja integracji i zaangażowaniu

zespołu.

Nowoczesne metody kształcenia pracowników:

•

Coaching – coach-trener, metoda efektywna, ciężka do realizacji, partnerska relacja pomiędzy trenerem a osobą szkoloną;

•

Mentoring – mentor-mistrz, opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie;

•

Consuelling – doradca pomaga osobie szkolonej w uświadomieniu sobie własnych uczuć, potrzeb, zachowań oraz możliwości;

35.

Wartościowanie pracy (istota, cele, metody), a wynagradzanie (tabele płac, formy płac,

funkcje wynagrodzeń).

Wynagrodzenie z tytułu zatrudnienia jest świadczeniem pracodawcy na rzecz pracownika, który świadczy na rzecz

pracodawcy pracę, czyli wykonuje określone reżimem technologicznym czynności. Innymi słowy można powiedzieć, że

wynagrodzenie z tytułu zatrudnienia to należność przypadająca pracownikowi i obejmująca wynagrodzenie za wykonaną

pracę w ramach stosunku pracy (czyli płacę) oraz inne składniki wynagrodzenia z tytułu zatrudnienia

Funkcje wynagrodzeń istotę wynagrodzeń odzwierciedlają funkcje, jakie pełnią one w gospodarce i społeczeństwie w skali makro i mikroekonomicznej.

Do funkcji tych zaliczyć można:

•

funkcję dochodową – wynika z faktu, że często wynagrodzenie jest jedynym i podstawowym rodzajem uzyskiwanego dochodu przez pracownika.

Wynagrodzenie jest źródłem utrzymania dla pracowników i ich rodzin, a także decydują o poziomie i możliwości zaspokojenia ich potrzeb

materialnych.

•

funkcję kosztową – wynika z faktu, że wynagrodzenie pracowników stanowi istotny element kosztów pracy oraz kosztów ogólnych działalności

gospodarczej.

•

funkcję motywacyjną – wynika z faktu, iż wynagrodzenie jest podstawowym narzędziem motywowania do pracy. Zasady wynagradzania powinny

więc być tak skonstruowane, aby zachęcały pracowników do efektywniejszej pracy, podnoszenia kwalifikacji oraz lojalności wobec pracodawcy.

•

funkcję społeczną – można powiedzieć, że płace pełnią tę funkcję, ponieważ stanowią wyznacznik prestiżu, uznania i wartości poszczególnych

pracowników oraz grup zawodowych. Poziom i zróżnicowanie płac wyznaczają miejsce danej osoby w społeczeństwie, wywierają wpływ na

stosunki międzyludzkie, poziom zadowolenia z pracy, występowanie konfliktów i strajków.

•

funkcję rynkową – płaca stanowi bowiem cenę za pracę będącą w pewnym sensie towarem. Jej wysokość uzależniona jest od rzadkości tego

towaru na rynku pracy. W tym kontekście powinna ona mieć walor konkurencyjności w stosunku do płacy innych przedsiębiorstw na tyle, by

można było utrzymać dotychczasowych pracowników i przyciągnąć nowy

Strona 31

Tabela płac

Zbiór stawek płac przyporządkowanych kolejnym kategoriom zaszeregowania. Wysokość stawek w tabeli zależy od

wielkości funduszu, jaki przedsiębiorstwo jest w stanie przeznaczyć na płace i udziału płac zasadniczych w tym funduszu. Na

tej podstawie, z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa pracy, wyznacza się podstawową stawkę płac w najniższej

kategorii zaszeregowania, której w siatce płac przypisano współczynnik 1, 00, a następnie pozostałe stawki płac

Formy płac:

•

Płaca czasowa polega na wynagradzaniu za czas pracy, który pracownik oddaje do dyspozycji przedsiębiorstwa w ramach umowy o pracę. Zarobek

zatrudnionego kształtuje się więc proporcjonalnie do czasu pracy, gdyż stawka płac za jednostkę czasu jest stała.

•

Płaca akordowa charakteryzuje się regularną, bezpośrednią zależnością między wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. W zasadzie

praca jest opłacana proporcjonalnie do wykonanej liczby jednostek produkcji.

o

Akord pieniężny - rezultat pracy jest mierzony w jednostkach naturalnych lub umownych (liczba wykonanych sztuk produktu lub

operacji) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku

o

Akord czasowy - ustala się czas zadany (norma czasu) na wykonanie jednostki zadania

o

Akord prowizyjny - rezultat pracy jest mierzony wartościowo ( zł) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku

Płace akordowe mogą być ustalane dla poszczególnych pracowników ( akord indywidualny) lub dla grupy osób (akord zbiorowy).

Wartościowanie pracy umożliwia ocenę trudności poszczególnych stanowisk pracy i pogrupowanie ich. Umożliwienia

sprawiedliwe rozdzielenie wynagrodzeń na stanowiskach o podobnej złożoności zadań i trudności. Pozwala wyróżnić pracę,

które zasługują na wyższą bądź niższą płace.

Metody Wartościowania pracy:

•

Sumaryczna – ocena całościowa trudności pracy.

•

Analityczna – ocenia wymagania według poszczególnych cech i następnie syntetyzują wyniki.

Dwa sposoby podejścia do oceny trudności pracy:

•

Statyczny – ocenie podlega poszczególne stanowisko pracy

•

Dynamiczne – uwzględniają kompetencje danego pracownika

36.

Metody pomiaru koncentracji produkcji i kapitału oraz natężenia konkurencji. (Struktury

rynku i ich regulacje).

Koncentracja – gromadzenie ludzi, obiektów itp. w jednym miejscu

Koncentracja produkcji – skupienie procesów produkcji w wyspecjalizowanych jednostkach lub na określonym terenie

Koncentracja kapitału – proces zwiększania siły ekonomicznej podmiotów gospodarczych poprzez rozwój spółek

akcyjnych lub fuzje

Możemy wyróżnić następujące metody pomiaru:

•

Współczynnik koncentracji – odsetek sprzedaży badanych firm (4,8 lub 20 największych) działających na danym rynku. Im wyższy tym większa jest

dominacja niewielkiej grupy przedsiębiorców na rynku. Dzięki temu współczynnikowi możemy różnicować struktury rynkowe:

o

Współczynnik koncentracji >90% = efektywny monopol

o

Współczynnik koncentracji >60% = ścisły oligopol

o

Współczynnik koncentracji w zakresie 60-40% = luźny oligopol

o

Współczynnik koncentracji <40% = efektywna konkurencja

•

Wskaźnik Herfindahla – Hirschmana (HHI) – suma podniesionych do kwadratu udziałów rynkowych wszystkich przedsiębiorstw:

o

Wskaźnik jest tym wyższy im bardziej jest nierównomierny podział rynku, gdyż wartość udziału jest podnoszona do kwadratu

o

Im więcej przedsiębiorstw działa na rynku tym wartość wskaźnika jest niższa

Strona 32

37.

Metody analizy wielokryterialnej w podejmowaniu decyzji (Metody i narzędzia podejmowania

decyzji).

Analiza wielokryterialna – wybór najlepszego wariantu uwzględniając więcej niż jedno kryterium

Możemy wyróżnić następujące metody analizy wielokryterialnej:

•

Metoda min-max – Mtoda maksymalizacji minimalnej oceny (dla każdego wariantu wybiera się najgorszą ocenę przy zadanych kryteriach).

•

Metoda la Place`a – Dla każdego wariantu jest obliczana średnia arytmetyczna ocen. Wybiera się wariant o najwyższej średniej.

•

Metoda SEU – Metoda sumowania użyteczności. Jest stosowana wówczas, gdy kryteriom można przypisać różne wagi.

•

Metoda dominacji – Służy do zidentyfikowania wariantów, które są wyraźnie gorsze od pozostałych. Zdominowane warianty odrzuca się.

•

Metoda koniunkcyjna – Wskazuje te warianty, które nie spełniają minimum aspiracji.

•

Metoda dysfunkcyjna – Pozywa odrzucić te warianty, które nie spełniają minimum aspiracji, ale wg jednego kryterium

•

Metoda Hurtwicza – Dla każdego wariantu jest wybierana ocena najlepsza i najgorsza. Trzeba wprowadzić wagi.

•

Metoda leksykograficzna – Musi być ranking kryteriów.

•

Metoda porównania z wartością idealną – Wprowadza się wartość idealną. Wybiera się te kryteria, które mieszczą się w odpowiednim przedziale

38.

Podstawowe metody oceny i wyboru rozwiązania problemu organizatorskiego. (Metody i

techniki organizatorskie).

Problem organizatorski to rodzaj zadania/sytuacji, której nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy.

Jego rozwiązanie jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy

podmiotu. Do cech sytuacji problemowej zalicza to, iż zawsze ma określony moment w czasie, trzeba przeznaczyć jakieś

zasoby na jej rozwiązanie, a także musi się pojawić chęć rozwiązania tej sytuacji (u menedżera); istotne jest również, iż jeśli

jest jedno rozwiązanie lub nie ma go wcale, to sytuacja taka nie jest problemowa

KLASYFIKACJA PROBLEMÓW

kryterium

rodzaj

Opis

Simona

i Newella

dobrze ustrukturalizowany

o charakterystykach ilościowych, da się go zmierzyć i skwantyfikować

słabo ustrukturalizowany

o charakterystykach ilościowo-jakościowych, częściowo mierzalny

nieustrukturalizowany

o charakterystykach z przewagą jakościowych – można je opisać werbalnie, nie da się natomiast opisać

ich matematycznie

merytoryczne

dewiacyjne

odchylenie od normalnego toku funkcjonowania organizacji; powodują wyraźne, negatywne skutki,

jednak przyczyny tego stanu nie są znane

twórcze

nie ma oznak niewłaściwego funkcjonowania organizacji, istnieje jednak potrzeba usprawnienia,

udoskonalenia organizacji ze względu na zmieniające się warunki (nowe technologie, rozwój)

optymalizacyjne

brak jest widocznych oznak niewłaściwej sytuacji, a chodzi o szersze, lepsze wykorzystanie zasobów

lub ich kombinacji; należy wziąć tu pod uwagę ekonomiczne zasady funkcjonowania organizacji (nie

można ich łączyć): zasadę maksymalizacji efektu (cała organizacja) albo zasadę minimalizacji nakładów

(wewnątrz organizacji – tylko koszty, tzn. minimalizacja zużytych zasobów na osiągnięcie celu)

stopnia

złożoności

proste

na poziomie stanowisk/grup stanowisk (dotyczy układu)

złożone

na poziomie oddziału/wydziału (dotyczą podsystemu)

wysoce skomplikowane

na poziomie całej organizacji (dotyczą systemu)

Strona 33

Metodyki postępowania organizatorskiego:

•

Diagnostyczna metodyka postępowania organizatorskiego (DMPO) – badanie i usprawnianie istniejącej organizacji (wychodzi od diagnozy stanu

dotychczasowego organizacji istniejącej). Stosuje się ją do rozwiązywania problemów dobrze ustrukturalizowanych.

•

Prognostyczna metodyka postępowania organizatorskiego (PMPO) – w czystej postaci stosowana do projektowania organizacji,

wykorzystywana również do badania i usprawniania już istniejących (myślenie oczekiwaniami, funkcjami a nie przez pryzmat obszaru organizacji).

Stosuje się ją do rozwiązywania problemów dobrze i słabo ustrukturalizowanych.

•

Metody i techniki twórczego myślenia – do rozwiązywania problemów nieustrukturalizowanych stosuje się metodę heurystyczną.

Techniki diagnostyczne:

•

technika organizowania pracy (TOP; technika kartowania) – część metod badania pracy; zawiera trzy obszary/kroki postępowania: badanie i

usprawnianie metod pracy, normowanie pracy, kwalifikowanie pracy. Wykorzystuje gotowe karty, które są opracowane w ramach badania i

usprawniania pracy; służy do zbierania danych oraz oceny efektów usprawnień

•

technika ankietowa – zbieranie informacji za pomocą ankiet; często istnieją gotowe standardy ankiet do wybranych obszarów organizacji, które

można dostosować do swoich wymagań

•

technika algorytmiczna (probabilistyczna) – jedyna technika diagnostyczna, która jest techniką systemową; polega na badaniu organizacji po to,

aby nakreślić podsystemy organizacji i określić najbardziej prawdopodobne przyczyny złego funkcjonowania i skutki zmian)

Techniki prognostyczne Analiza systemowa Fazy analizy systemowej:

•

synteza w postaci systemu idealnego,

•

ocena możliwości jego użycia,

•

analiza co do szczegółowości zastosowania rozwiązania.

Techniki heurystyczne:

•

Burza mózgów – do grupy, w której przeprowadzamy burzę mózgów, należeć powinni: eksperci dziedziny badanej, eksperci dziedzin pokrewnych,

laicy; przeprowadzana jest w następujących fazach:

o

Generowanie pomysłów.

o

Ocena pomysłów.

o

Wybór rozwiązania.

o

Wdrażanie rozwiązania.

•

Synektyka Gordona – wykorzystuje porównanie danej sytuacji z innymi – polega na wyobcowaniu problemu (spojrzenie na niego z innej

perspektywy poprzez analogie). Skład zespołu podobny jak w burzy mózgów, ale uczestnicy muszą znać założenia i przebieg metody synektycznej.

o

Etapy:

Identyfikacja problemu.

Ustalenie tego, co oczywiste (typowe, standardowe metody, rozwiązania problemu wymieniamy by ich uniknąć przy

poszukiwaniu rozwiązań).

Spojrzenie na nowo na problem.

Ocena wygenerowanych pomysłów (odsunięta w czasie od generowania pomysłów).

Wybór rozwiązania.

Wdrożenie.

Utrzymanie przez zanikającą kontrolę.

o

Rodzaje mechanizmów analogii:

analogia personalna (osobista) – utożsamianie się z problemem (oparta na odgrywaniu roli),

analogia prosta (bezpośrednia) – polega na znalezieniu podobieństw między elementami danymi w zadaniu, a konkretnymi

strukturami otaczającej rzeczywistości,

analogia symboliczna – utożsamianie problemu z obrazem, słowem, wierszem, itp.,

analogia fantastyczna – zawieszone są otaczające nas prawa, ograniczenia (umożliwia łączenie ze sobą całkowicie

sprzecznych rzeczy i zjawisk, prowokując zaskakujące pomysły rozwiązania).

Strona 34

39.

Cele i strategie zarządzania produkcją w gospodarce rynkowej. (Zarządzanie produkcją i

usługami).

Strategia produkcji reaktywnej

Strategia produkcji efektywnej

Maksymalizacja poziomu obsługi odbiorców

Konkurencja cenowa

Szybka reakcja na zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku

Redukcja kosztów

„Zwinna produkcja” (Agile Production)

„Odchudzona produkcja” (Lean Production)

Strategie:

•

Produkcji reaktywnej– ukierunkowana jest na zwiększanie poziomu obsługi, szybka reakcja na zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku

•

Produkcji efektywnej – zmierza do oferowania tanich produktów o konkurencyjnych cenach, co wiąże się z redukcja kosztów, koncepcja

„odchudzona produkcja” (Lean Production)

40.

Istota kapitału intelektualnego. (Zarządzanie wiedzą chronioną).

Kapitał intelektualny to odpowiednik wszelkiej twórczości człowieka. Jest

traktowany jako zbiór praw dotyczących wytworów ludzkiego umysłu.

Przedmiotem ochrony własności intelektualnej są:

•

Wynalazki – nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, które posiada poziom wynalazczy, nadający się do przemysłowego stosowania

•

Wzory użytkowe – nowe i użyteczne rozwiązanie dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci

•

Znaki towarowe – oznaczenia, które można przedstawić w sposób graficzny poprzez np. wyraz, rysunek, kompozycję kolorystyczną czy formę

przestrzenną

•

Utwory literackie, artystyczne, naukowe, audiowizualne

•

Programy radiowe, telewizyjne

•

Programy komputerowe

•

Oznaczenia geograficzne – oznaczenia słowne odnoszące się do nazwy miejsca, miejscowości, regionu lub kraju, które identyfikują produkt jako

pochodzący z tego terenu, np. Champagne, który pochodzi z regionu Champagne we Francji

Spis treści

1.

Metody prowadzenia badań – cele i zasady (badania ankietowe, obserwacje, eksperymenty, testy, wywiady marketingowe). ................................. 1

2.

Zakres przedmiotowy i funkcje badań marketingowych. Etapy procesu badawczego. Planowanie badania marketingowego. .................................... 2

3.

Źródła, formy i metody gromadzenia informacji rynkowych. ........................................................................................................................................ 3

4.

Czynniki wpływające na poziom wyniku finansowego. .................................................................................................................................................. 4

5.

Inwestowanie kapitału - inwestycje rzeczowe i pieniężne. ............................................................................................................................................ 4

6.

Analiza finansowa w ujęciu problemowym – analiza płynności, rentowności, struktury majątkowo-kapitałowej. ....................................................... 5

7.

Zarządzanie majątkiem obrotowym i zobowiązaniami bieżącymi. ................................................................................................................................ 6

8.

Źródła i zasady finansowania działalności przedsiębiorstwa. ........................................................................................................................................ 7

9.

Komputerowe gry kierownicze, jako informatyczne narzędzie doskonalenia umiejętności menedżerskich ( cele, zasady stosowania i ograniczenia

narzędzia) na przykładzie gry SPÓŁKA............................................................................................................................................................................................ 8

10.

Modele cyklu życia systemu informatycznego. .............................................................................................................................................................. 9

11.

Proces wdrażania i eksploatacji informatycznych systemów zarządzania. .................................................................................................................. 10

12.

Systemy inteligentne w zarządzaniu – ogólna charakterystyka, przykłady zastosowań. ............................................................................................. 10

13.

Wymagania informacyjne kierowników/decydentów na poziomie zarządzania strategicznego, taktycznego, operacyjnego. .................................... 11

14.

Założenia i cele strategii informatyzacji przedsiębiorstwa. .......................................................................................................................................... 11

15.

Cele, etapy i narzędzia zarządzania marketingowego. ................................................................................................................................................. 12

16.

Marketing-mix jako koncepcja oddziaływania na rynek za pośrednictwem produktu, dystrybucji, cen i promocji. .................................................... 13

17.

Pojęcie marketingu – jego miejsce w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Podstawowe zasady marketingu. .............................................................. 14

18.

Ewidencja i wycena składników majątkowych. Środków pieniężnych, papierów wartościowych, rozrachunków, majątku trwałego, zapasów. ........ 15

19.

Majątek i kapitały przedsiębiorstwa – bilans; Przychody i koszty – wynik finansowy; Rachunek przepływów pieniężnych. ....................................... 17

20.

Operacje gospodarcze bilansowe i wynikowe. ............................................................................................................................................................ 18

21.

Zasady funkcjonowania kont księgowych. Plan kont. .................................................................................................................................................. 19

22.

Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe. Spójność grupy. Procesy integracji społecznej w organizacji. ........................................... 20

23.

Kultura organizacyjna i etyka zachowań organizacyjnych............................................................................................................................................ 20

24.

Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy, koalicje. Przywództwo. Style kierowania. ...................................................................... 21

25.

Metody i narzędzia doskonalenia jakości. Koszty jakości. ............................................................................................................................................ 22

26.

Organizacja prac w zakresie projektowania, wdrażania, utrzymania i doskonalenia systemu zarządzania jakości...................................................... 23

27.

Pojęcie jakości i sposoby interpretacji tego pojęcia. Założenia i istota koncepcji Total Quality Management (TQM). Model doskonałości organizacji.

24

28.

Problem normalizacji i certyfikacji ; normy ISO serii 9000. Interpretacja wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001. ..................................................... 25

29.

Inicjowanie i definiowanie projektów. Ocena wykonalności projektów. Analiza ryzyka projektów. Określanie struktury projektów. ........................ 26

30.

Miejsce i rola projektów w zarządzaniu. Istota i rodzaje projektów. Cykl życia projektów. ......................................................................................... 27

31.

Planowanie przebiegu i zasobów projektu. Budżetowanie projektu. Sterowanie przebiegiem projektu. Organizacja zespołu projektowego. ........... 28

32.

Dobór personelu i okresowa ocena pracowników - cele, zasady, procedury. ............................................................................................................. 29

33.

Przedmiot, uwarunkowania, znaczenie i ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi. .................................................................................................... 29

34.

Rozwój kompetencji pracowników – znaczenie, instrumenty, procedury. .................................................................................................................. 30

35.

Wartościowanie pracy (istota, cele, metody), a wynagradzanie (tabele płac, formy płac, funkcje wynagrodzeń). ..................................................... 30

36.

Metody pomiaru koncentracji produkcji i kapitału oraz natężenia konkurencji. (Struktury rynku i ich regulacje). ..................................................... 31

37.

Metody analizy wielokryterialnej w podejmowaniu decyzji (Metody i narzędzia podejmowania decyzji). ................................................................. 32

38.

Podstawowe metody oceny i wyboru rozwiązania problemu organizatorskiego. (Metody i techniki organizatorskie). .............................................. 32

39.

Cele i strategie zarządzania produkcją w gospodarce rynkowej. (Zarządzanie produkcją i usługami). ........................................................................ 34

40.

Istota kapitału intelektualnego. (Zarządzanie wiedzą chronioną). ............................................................................................................................... 34