Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

1

Zbigniew J. Klonowski

Implementacja systemów

informa tycznych w przedsi

ę

biorstwie

Rozdziału 10. w pracy pt.

Współczesne systemy zarządzania

produkcją

(MRPII, JiT, OPT)

wydanej przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Wrocław 1995

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

2

10. Implementacja systemów informa-
tycznych w przedsi

ę

biorstwie

10.1. Cel zastosowania i ogólne zasady

wdra

ż

ania systemu

10.1.1. Cel zastosowania systemu

Wdrożenie opisywanych typów wielodziedzinowych zintegrowanych systemów

informatycznych i ich właściwa eksploatacja oraz rozwój, stanowią zasadnicze elementy

procesu i czynniki usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem. Autorzy pakietów

programowych podają efekty jakie możliwe są do osiągnięcia w warunkach eksploatacji tego

rodzaju systemów. Na ogół stwierdza się, że systemy te umożliwiają między innymi [3,s.1]:

•

elastyczne reagowanie na doraźne potrzeby klientów i zmiany planu działalności oraz

zagrożenia występujące w produkcji,

•

zmniejszenie produkcji w toku o około 30% [1],

•

zwiększenie, nawet do 50%, terminowości wykonywania zleceń [1] (według innych

źródeł [2], zwiększenie terminowości dostaw z 61.4% do 76.6 %)

•

obniżenie średniego czasu wykonania dostawy (realizacji zamówień) z 71.4 do

58.9 dni [2]

.

•

zmniejszenie niedoborów części do montażu o 75% do 90% [1],

•

wzrost wydajności produkcji o 10 do 20% [1],

•

zmniejszenie zapasów magazynowych o 10 do 50% [1],

•

poprawę średniego wskaźnika obrotu zapasów z 3.2 do 4.3 [2],

•

wzrost sprzedaży o 15 do 25% [1],

•

zmniejszenie średniej liczby pracowników w służbach zaopatrzenia materiałowego z

10.1 do 6.5 [2]

•

obniżenie kosztów zakupów o 7 do 15% [1],

.

•

poprawa obsługi informacyjnej służb firmy,

•

zwiększenie zysku z działalności firmy.

Są to ogólne deklaracje formułowane w trybie warunkowym. Deklaracje te nakładają na

potencjalnych użytkowników wymagania, których spełnienie ma zapewnić efektywność

zastosowania systemu. Deklarowane własności funkcjonalne pakietów mają znaczenie tylko

formalne. Aby przedsięwzięcie usprawnienia systemu informacyjnego przyniosło rzeczywiste

korzyści, przedsiębiorstwo musi określić własne cele jakie zamierza osiągnąć.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

3

Formułowanie celów informatyzacji powinno być poprzedzone analizą stanu

organizacyjnego firmy. Cele główne i pochodne informatyzacji powinne wynikać ze

strategicznych i bieżących celów firmy oraz obecnych i przewidywanych warunków jej

działania.

Cele nie mogą pozostawać hasłami. Powinne być zwymiarowane i określone liczbowo.

Cele główne przedsiębiorstwa powinne być formułowane w oparciu o listę wybranych

atrybutów stanu organizacyjnego i ekonomiczno-finansowego.

Tablica 10.1

Przykładowe cele jakie mogą być osiągnięte

przez zastosowanie systemów informatycznych

1. Wysoki poziom dotrzymywania terminów dostaw.
2. Możliwośc tworzenia i egzekwowania realnego planu zdolności

produkcyjnej

3. Wysokie i równomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
4. Ograniczone stany magazynowe.
5. Krótkie czasy przebiegów produkcyjnych.
6. Ograniczone stany robót w toku.
7. Wysoka gotowość dostaw - dostarczanie wyrobów właściwych co do

rodzaju, gatunku, ilości we właściwym czasie i po akceptowanej cenie.

8. Wysoka gotowość informacyjna.
9. Wysoka elastyczność produkcyjna i usługowa w zakresie rzeczowym,
technicznym, terminów, cen i innych.

10. Poprawa jakości wyrobów i usług.
11. Ograniczone koszty zaopatrzenia.
12. Wysoka pewność planowania.
13. Zwiększenie możliwości efektywnego sterowania i kontroli.
14. Poprawa komunikacji między komórkami organizacyjnymi.
15. Poprawa jakości danych decyzyjnych,
16. Poprawa wymiany informacji z odbiorcami i dostawcami.
17. Poprawa szybkości reakcji na poczynania konkurencji.
18. Poprawa konkurencyjności.
19. Rozszerzenie rynku firmy.
20. Przyspieszenie cyrkulacji kapitału.
21. Polepszony CASH FLOW.
22. Obniżka kosztów.
23. Ogólna poprawa produktywności i zyskowności.
24. Poprawa działania administracji, obniżenie kosztów

administracyjnych, polepszenie wykorzystania personelu.

25. Poprawa skuteczności zarządzania.
. . .

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

4

W tablicy 10.1 przedstawiono listę wybranych skutków jakie mogą być osiągnięte przy

użyciu pakietów programowych. Są to własności systemów eksponowane w materiałach

ofertowych. Własności te wskazują do osiągnięcia jakich celów pakiety te mogą być

przydatne.

Najważniejsze jest określenie wartości wskaźników zagregowanych dotyczących

wyników działalności firmy. Podstawowe wskaźniki to: wskaźniki zyskowności (stopa: zysku

brutto, zysku netto, zwrotu inwestycji, wskaźnik zwrotu kapitału), wskaźniki płynności

finansowej, wskaźniki zadłużenia, wskaźniki sprawności działania (wykorzystania aktywów,

obrotu zapasami, ściągalności należności, obrót należnościami), struktury finansowej. Dla

poszczególnych dziedzin zarządzania objętych, w których zamierza się wdrożyć system,

powinno się przyjąć odpowiednie wskaźniki sprawności do pomiaru efektywności podjętych

działań.

Dla właściwego zorganizowania i kontroli realizacji całego przedsięwzięcia

cele powinne być określone tak by można było ocenić stopień ich realizacji oraz ich wpływ

na zagregowane wyniki działania firmy. Jasne określenie celów i warunków, m.in. warunków

technicznych działania systemu i finansowych realizacji przedsięwzięcia, jest podstawą do

wyboru oprogramowania i sprzętu.

10.1.2. Ogolne zasady wdra

ż

ania systemów

Jak się ocenia sukcesy w usprawnieniu zarządzania przez informatyzację,

zależą w przeważającym stopniu od postawy pracowników. To zaangażowanie, świadomość

celów i wynikających z nich zadań, znajomość mechanizmów i zasad zarządzania, dyscyplina,

znajomość zagrożeń jakie będą następstwem niewdrożenia systemu oraz dobra znajomość

własności użytkowych pakietu decydują, w około 70%, o powodzeniu całego

przedsięwzięcia. W realizacji przedsięwzięć prostych o znanych celach, znanych i dostępnych

ś

rodkach realizacji i znanych, sprawdzonych metodach działania twórcze zaangażowanie

pracowników może być kompensowane zwiększoną dyscypliną formalną. W odniesieniu do

wprowadzania zmian w systemach zarządzania, na skalę wdrażania zintegrowanego systemu

zarządzania produkcją, konieczne jest rozbudzenie, kształtowanie i wykorzystanie w pełnym

zakresie kreatywnych możliwości pracowników. Wadliwe kadrowe przygotowanie wdrożenia

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

5

nie tylko nie wyzwoli twórczych możliwości pracowników a wywoła nawet opór wobec

zmian.

Opór wobec zmian jest wyrazem niechęci ze strony niektórych pracowników

do wprowadzenia zmian. W przypadku wdrażania systemu informatycznego opór wyraża się

między innymi :

•

w zatajaniu lub fałszowaniu informacji o istniejącym systemie. Informacje te są

zbierane w ramach analizy istniejącego systemu i są niezbędne do właściwego
określenia celów oraz przygotowania (zaprojektowania nowego systemu lub
adaptacji gotowego pakietu do warunków lokalnych) i wdrożenia nowego systemu,

•

nieuzasadnionym hamowaniu różnych prac związanych z przygotowaniem i

wdrażaniem systemu,

•

niewykorzystywaniem danych wynikowych z nowego, wdrożonego systemu -

pomimo, że mają one odpowiednie walory użytkowe - a posługiwanie się
materiałami informacyjnymi sporządzonymi niezależnie według starych rozwiązań,

•

uchylaniem się (tam gdzie nie jest to w pełni nadzorowane przez nowy system) od

stosowania wymogów dotyczących rejestrowania danych (dokumentów) źródłowych
i nieuzasadnionym hamowaniu obiegu informacji

Zachowanie to ma wykazać iż przygotowywany/wdrażany system jest

niesprawny i mało przydatny. Tego rodzaju opór jest wyrazem szkodliwej bariery

psychologicznej jaka powstaje w świadomości niektórych użytkowników.

Psycholog amerykański A. Zander sformułował

1

, na podstawie badań, sześć tez

określających czynniki wyzwalające i zwiększające opór wobec zmian:

I Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana dotyczy nie rozumieją jej, gdy

informacje o zmianach są niepełne i niejasne oraz gdy w organizacji funkcjonują na jej
temat sprzeczne opinie.

II Opór wobec zmiany pojawia się wówczas gdy pracownicy obawiają się, że może ona

zagrozić ich interesom, zmusić do intensywnego uzupełniania kwalifikacji, pogorszyć
relacje pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem,
obniżyć prestiż i pozycję w organizacji (np. przez zmniejszenie zakresu i wyłączności
w dysponowaniu istotnymi informacjami ), wykazać nieudolność w pracy lub
zbędność wykonywanych czynności. Obawy tego rodzaju są tym silniejsze, im niższy
jest stopień zadowolenia z pracy w okresie poprzedzającym zmianę.

III Opór pojawia się wówczas gdy osoby, których zmiany dotyczą narażone są

jednocześnie na oddziaływania skłaniające do zmiany jak i przeciwdziałające zmianie
np. ze źródeł formalnych i nieformalnych w organizacji.

IV Opór wobec zmian jest tym większy , im w większym stopniu ludzie, których one

dotyczą, odczuwają je jako narzucone z zewnątrz. A tym mniejszy im w większym
stopniu czują się ich współtwórcami i mogą uczestniczyć w ich przygotowaniu.

1

[5] Zander sformyłował tezy w roku 1950 na podstawiw badań w Stanach Zjednoczonych.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

6

V Większy opór budzą zmiany w płaszczyźnie personalnej niż reguł postępowania i

procedur.

VI Opór pojawia się wówczas, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w

organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania instytucji, powiązań itp.

W socjologii i psychologii operuje się „współczynnikiem” oporu wobec zmian.

Wyrażenie na obliczenie współczynnika ma wady formalne operuje bowiem zmiennymi dla,

których nie określono miary ani dziedzin argumentów. Wyrażenie to ma jednak istotne

znaczenie ilustracyjne bowiem jasno przedstawia główne czynniki wpływające na wielkość

oporu wobec zmian i ich wzajemne relacje. Współczynnik oporu [6] jest funkcją F

zmiennych C

i

, Z

i

, N

i

i ma następującą postać:

OPÓR WOBEC ZMIAN =

(

)

F

C

C

Z

Z

Z

Z

N N

N

N

1

2

1

2

3

4

1

2

3

4

⋅













+

+

+

+ +

gdzie:

C

1

-

obawa przed wszelką zmianą,

C

2

-

osobiste odczucie bezpieczeństwa,

Z

1

-

nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności w danej organizacji,

Z

2

-

niezgodność nowych form z dotychczas obowiązującymi w organizacji,

Z

3

-

uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych,

Z

4

-

socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian,

N

1

-

zaufanie do ludzi formułujących postulaty zmian,

N

2

-

pozytywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas

podejmowanych zmian,

N

3

-

przekonanie o sukcesie wdrażanych zmian,

N

4

-

socjotechnicznie prawidłowy sposób wprowadzania zmian.

Jako główne źródło powstawania bariery psychologicznej postrzega się

najczęściej brak rzetelnego i rzeczowego informowania kierownictwa i innych

zainteresowanych pracowników organizacji o zamierzeniach w zakresie informatyzacji.

Skutecznym przeciwdziałaniem powstawania bariery psychologicznej jest włączenie jak

największej liczby przyszłych bezpośrednich użytkowników systemu do planowania zmian

organizacyjnych, modyfikowania systemu i innych działań będących następstwem realizacji

przedsięwzięcia. W takim przypadku pracownicy poczują się współtwórcami i współautorami

nowych rozwiązań. Nastąpić powinna pożądana przebudowa świadomości. Poczucie

współuczestnictwa wpłynie niewątpliwie na akceptację systemu w sensie psychologicznym a

nie tylko w sensie formalnym. Sposobem na osiągnięcie sukcesu w implementacji systemu

jest odpowiednie przygotowanie pracowników poprzez edukację i trening.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

7

Now zasady wdrażania systemów informatycznych uwzględniają, w stosunku

do rozwiązań charakterystycznych dla lat 80-tych, kilka nowych, istotnych aspektów:

•

stosuje się pakiety programowe powielarne, tworzone według najnowszych

technologii, przez wyspecjalizowane firmy software’owe. Pakiety najbardziej
popularne wdrażane są w dziesiątkach, setkach a nawet tysiącach organizacji na
ś

wiecie. W poprzednim okresie powszechne stosowane były rozwiązania takie, że

użytkownik zatrudniał odpowiednich informatyków, którzy tworzyli system od
podstaw dla tego jednego konkretnego użytkownika,

•

pakiety programów tworzone w nowej technologiach informatycznych łatwo poddają

się modyfikacjom i oferują bardzo rozbudowane funkcje użytkowe,

•

współcześnie oferowane pakiety to wielodziedzinowe zintegrowane systemy

informatyczne,

•

systemy wyposażone są w efektywne i przyjazne dla użytkownika systemy interfejsu

(wymiany informacji pomiędzy użytkownikiem i komputerem). Umożliwia to ich
eksploatację w trybie dialogowym w zasadzie w czasie zbliżonym do czasu
rzeczywistego,

•

systemy są adaptowane ( zmiana funkcji użytkowych, algorytmów przetwarzania,

struktur danych źródłowych i wynikowych, zmiana interfejsu) do potrzeb organizacji
przy współudziale lub bezpośrednio przez użytkowników,

•

proces wdrażania i eksploatacji jest realizowany przez bezpośrednich użytkowników.

Natomiast informatycy, tak z firmy użytkownika jaki i z firmy oferującej
oprogramowanie świadczą pomoc wdrożeniową. Pomoc ta obejmuje informowanie
(edukacja, treningi) o możliwościach funkcjonalnych pakietu, wprowadzanie zmian
do kodu źródłowego lub parametrów tak by system realizował w wymagany sposób
funkcje wybrane przez użytkownika, doradztwo w zakresie strategii wdrażania oraz
zapewniają obsługę techniczną i bezpieczeństwo danych. W poprzednich
tradycyjnych rozwiązaniach systemy były wdrażane głównie przez informatyków.
Już wówczas były to rozwiązania złe. Obecnie, chociażby ze względu na złożoność
funkcjonalną systemów, podeście takie skazane jest na niepowodzenie,

•

system informatyczny jest tylko narzędziem do osiągnięcia celów, które muszą być

określone jasno i w sposób mierzalny.

Istotną cechą współczesnych systemów jest więc ich uniwersalność, szeroki

zakres obsługiwanych dziedzin zarządzania, elastyczność i łatwość dostosowania do

określonych warunków eksploatacji, łatwość rozbudowy o nowe funkcje użytkowe, bez

inwestycyjna zdolność do migracji w różne środowiska sprzętowo-programowe,

bezpieczeństwo danych i przyjazne dla użytkownika środowisko pracy. Nowe możliwości

funkcjonalne pakietów i systemów komputerowych oraz wyzwania coraz bardziej burzliwego,

rynkowego otoczenia gospodarczego wymuszają stosowanie nowego podejścia i przebudowy

ś

wiadomości użytkowników w procesie wdrażania i użytkowania systemów.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

8

10.2. Organizacja wdro

ż

enia systemu.

10.2.1. Model wdra

ż

ania systemu

Aktualnie w kraju funkcjonuje wiele firm oferujących na rynku software’owym

różnorodne oprogramowanie do wspomagania zarządzania organizacjami gospodarczymi.
Szczególną rolę odgrywają, interesujące nas tutaj, pakiety umożliwiające zintegrowane
zarządzanie produkcją. Zasady ich implementacji zależą od zakresu dziedzinowego
obsługiwanych funkcji, własności technicznych pakietów, zakresu wymaganej adaptacji,
strategii wypracowanych przez firmy software’owe oraz warunków istotnych dla
użytkownika. Pomimo wielości stosowanych podejść można sformułować pewne ogólne
zasady wdrażania systemów tego typu. Ogólny ramowy model wdrażania

2

zintegrowanego

systemu informatycznego do zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje, por. rys. 10.1, kilka
podstawowych etapów:

- etap wstępny przygotowania wdrożenia,
- etap właściwego przygotowania wdrożenia,
- etap realizacji prac wdrożeniowych,
- próbną eksploatację oraz
- ocenę wdrożenia .

Etap wstępny

Etap ten rozpoczyna podjęcie, przez kierownictwo firmy, decyzji

3

1

o

przystąpieniu do prac mających na celu usprawnienia systemu zarządzania. Już etap wstępny

wymaga wykonania wielu prac badawczych i analitycznych. Wiąże się z tym zapewnienie

finansowania i utworzenie odpowiedniego zespołu koordynacyjnego

2

. Zespół powinien

przygotować decyzję zarządu firmy o tym czy przystąpić do usprawnienia systemu

zarządzania firmą, w jakim zakresie i na jakich warunkach. Na czele zespołu powinien stanąć

członek zarządu firmy o odpowiednich kompetencjach formalnych i rzeczywistych.

2

Proces wdrażania systemu w obiekcie gospodarczym lub jakiejkolwiek instytucji ma na celu stworzenie

odpowiednich warunków w obiekcie (instytucji) wymaganych przez przyjęte rozwiązania systemu
informatycznego (prace przygotowawcze), ostateczną weryfikację systemu oraz wprowadzenie zweryfikowanego
systemu informatycznego do bieżącej eksploatacji [4, s.292].

3

Oznaczenia czynności jak na rysunku 10.1

1

2

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

9

>

Legenda. główne zależności logiczne przedsięwzięć i przepływy informacji,
przedsięwzięcie/czynnośc wdrożeniowa, - oznaczenie czynności.

Etapy procesu

wrożeniowego

Przedsięwzięcia wdrożeniowe

Analiza istniejącego systemu inform.

Powołanie zespołu koordynacyjnego

Określenie celów informatyzazji

Wybór pakietu i sprzętu komputer.

Szkolenie użytkowników systemu

Badanie potrzeb - zakres zastosow.

6-4

6-3

6-2

6-1

7

Okr.kier. i zakresu dostrojenia sys.

14

8

13

5

4

2

3

1

Koncepcja planu wdrożenia syst.

10

15

Instalacja sprzętu i oprogramow.

Powołanie zespołu wdrożeniowego

9

Szkolenie informatyków użytkown.

16

16

Powoł.dziedzinow. grup wdrożen..

11

Decyzja o informatyzacji zarządzania

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Opracowanie planu wdrożenia

12

13

14

Utworzenie bazy danych próbnych

15

Szkolenie

wstępne

Uruchom.procedur treningowowych

16

Ocena

wdrożenia

Próbna

eksploatacja

Etap realizacji

wdrożenia

Etap

właściwego

przygotowania

wdrożenia

Etap wstępny

przygotowania

wdrożenia

Szkolenie

zesp.wdroż

.

Szkolenie

zesp.dziedz

.

Szkolenie

bezp.użytk.

Wdrożenia w obszarach dziedzinow.

18

18

18

18

18

Przygot. projektów zmian organiz.

17

17

Próbna eksploatacja systemu

19

19

Ocena wdrożenia systemu

20

20

Bieżąca eksploat. i doskonalenie syst.

21

21

Rys. 10.1 Ogólny model procesu wdrażania systemu informatycznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Ź

ródło : opracowanie własne

20

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

10

pół powinien liczyć kilka osób. Do zespołu koordynacyjnego powinni wejść

pracownicy posiadający (patrz punkt 10.1.2 „opór wobec zmian”) odpowiednią wiedzę

merytoryczną, cieszący się uznaniem w środowisku pracy, mogący przekonać innych o

zasadności i sukcesie zamierzonych zmian

oraz posiadający poczucie własnej wartości i bezpieczeństwa. Zespół, jeżeli wyniki jego

pracy wykażą zasadność zastosowania systemu informatycznego, przekształci się w dalszych

fazach wdrożenia w zespół wdrożeniowy. Zespół powinien wykonać

3

, bądź zlecić

wykonanie, analizę stanu istniejącego systemu informacyjnego zarządzania.

Na analizę składa się opis systemu, krytyczna jego ocena i wnioski określające

przedmiot, zakres oraz sposób usprawnienia. Sposób usprawnienia, szczególnie jeżeli

przewiduje zastosowanie systemu informatycznego, powinien jasno określać cele

4

ogólne

(w odniesieniu do całej firmy) i szczegółowe (w odniesieniu do obszarów dziedzinowych).

Zastosowanie informatyki w skali przedsiębiorstwa przemysłowego, nawet już

ś

redniej wielkości, jest przedsięwzięciem kosztownym. Nakłady na realizację takiego

przedsięwzięcia wahają się od kilkudziesięciu tysięcy do kilku milionów złotych. Inwestycja

taka powinna być podjęta w oparciu o wyniki rachunku opłacalności ekonomicznej

Etap przygotowania wdrożenia

Decyzja

kierownictwa

zarządu

firmy

o

zastosowaniu

systemu

informatycznego do usprawnienia zarządzania powinna uwzględniać cele informatyzacji,

zakres w ujęciu dziedzin funkcjonalnych zarządzania, kolejność i terminy realizacji

przedsięwzięć, środki finansowe jakie mogą być przeznaczone na ten cel w poszczególnych

okresach czasu oraz inne szczegółowe zalecenia. Decyzja ta jest podstawą do dokonania

wyboru odpowiedniego oprogramowania i sprzętu komputerowego

5

.

Wybierając dostawcę oprogramowania i sprzętu należy uwzględnić wymagania

ogólne przedstawione w rozdziale 9. Wybór, z listy firm uznanych na rynku, powinien być

dokonany w formie ustalonej przez zarząd. W pierwszej fazie w drodze konkursu ofert a

ostatecznie w drodze przetargu zamkniętego.

Dostawcy oprogramowania oferują swoje produkty najczęściej łącznie z

odpowiednim sprzętem oraz jego instalacją. Wybór oprogramowania jest tutaj sprawą

zasadniczą. Zawarcie umowy na dostawę oprogramowania powinno obejmować, w przypadku

5

3

4

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

11

systemów wielodziedzinowych koniecznie, wdrożenie i późniejszy serwis systemu. Zawarcie

umowy wiąże użytkownika z dostawcą oprogramowania na ogół na wiele lat. Dostawcy

oprogramowania tego typu mają własne ogólne strategie wdrażania systemów. Strategie

sprawdzone i doskonalone w trakcie wielu wcześniejszych implementacji. Już na etapie

konkursu ofert należy eliminować (z procedury wyboru ) dostawców, którzy nie potrafią

wskazać przynajmniej kilku pomyślnie wykonanych lub odpowiednio zawansowanych

wdrożeń. Plan wdrożenia jaki ostatecznie przyjmie użytkownik jest kompromisem pomiędzy

ofertą dostawcy z jednej strony a oczekiwaniami użytkownika z drugiej strony.

Tablica 10.2

Charakterystyka dziedzinowych grup wdrożeniowych

Na podstawie koncepcji planu wdrożenia znane są dziedziny

zarzadzania np.służby konstrukcyjne, technologiczne, gospodarka materiałowa,
ksiegowość i inne, które mają być zinformatyzowane. Dla wyróżnionych dziedzin
powołuje się grupy wdrożeniowe. Do podstawowych zadań grup wdrożeniowych
należy:
 opracowanie szczegółowych zakresów i planów wdrożeń dla danej dziedziny
przedmiotowej. Należy przy tym uwzględnić co dokładnie należy zrobić, w
jakiej kolejności i kiedy. Należy też okreslić jakim potencjałem wykonawczym
dysponuje dany zespół agend i co należy przedsięwziąć aby wdrożenie na tym
odcinku przebiegało sprawnie i planowo,
 opracowanie nowych (na nowo) procedur wykonywania bieżących zadań w
warunkach działania systemu informatycznego,
 określenie terminów realizacji poszczególnych zadań,
 wprowadzenie do systemu danych ze swojego obszaru działania,
 określenie wymagań dotyczących dostrojenia systemu informatycznego do
potrzeb obsługiwanego obszaru dziedzinowego i
 przeszkolenie pracowników - użytkowników końcowych - w zakresie obsługi

tej części systemu.

Kierownicy grup wdrożeniowych powinni mieć umiejętność kierowania

ludźmi, być przez nich akceptowani, mieć autortet, i posiadać zdolności do działań
niestandardowych i być otwarci na nowe idee. Do zadań kierownika grupy należy:
powoływanie członków grupy, ustalanie i rozdzielanie zadań, decydowanie o
przyjętych rozwiązaniach, współpraca z innymi grupami wdrożeniowymi, składać
sprawozdania o postępie prac i ewentualnych zagrożeniach. Kierownik grupy
powoływany jest na czas wdrożenia. Zajęcie to może być wykonywane obok pracy
podstawowej na innym stanowisku.

Członkowie grup powinni mieć odpowiednią wiedzę merytoryczną z

zakresu obsługiwanej dziedziny, rozumieć swoje obowiązki i postrzegać je przez
pryzmat procedur systemu. Przyjmuje się na ogół zasadę, że każda komórka
funkcjonalna odpowiada za swoje własne wdrożenie.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

12

Kolejnym ważnym punktem w modelu jest szkolenie użytkowników

systemu

6

. Szkolenie jest realizowane w kolejnych etapach. Etap pierwszy (6-1) dotyczy

głównie zarządu firmy użytkownika, wybranych przedstawicieli jednostek organizacyjnych z

tych obszarów dziedzinowych przewidzianych do komputeryzacji i osób, które wejdą do

zespołu wdrożeniowego. Szkolenie, poza ogólnym wprowadzeniem do możliwości

funkcjonalnych pakietu, powinno umożliwić zdobycie wiedzy i umiejętności badania i oceny

potrzeb w zakresie zastosowania systemu informatycznego. Szkolenie oznaczone jako (6-2)

obejmuje szczegółową wiedzę o metodach i procedurach informacyjnych zarządzania

realizowanych w systemie. Szkolenia (6-3) i (6-4) prowadzone są dla średniego szczebla

kierowania informatyzowanych jednostek organizacyjnych oraz bezpośrednich użytkowników

systemu. Szkolenia te prowadzone są przy terminalach systemu komputerowego i mają

charakter treningu na symulowanych transakcjach i próbnych bazach danych. Szkolenie

bezpośrednich użytkowników prowadzone jest przez członków zespołu wdrożeniowego lub

grup wdrożeniowych (patrz punkt 8 i 10). Niektóre firmy software’owe posługują się w celach

szkoleniowych bogatym oprogramowaniem wspomagającym.

Po zakończeniu pierwszej fazy szkolenia przeprowadza się badanie potrzeb

oraz zakresu

7

wykorzystania możliwości funkcjonalnych pakietu. Kolejnym krokiem jest

utworzenie

zespołu

wdrożeniowego

8

,

opracowanie

koncepcji

planu

wdrożenia

systemu

9

i powołanie dziedzinowych grup wdrożeniowych

10

. Tworząc zespół

wdrożeniowy znana jest, chociażby z celów informatyzacji (patrz p. 4), wizja zakresu

informatyzacji firmy. Do zespołu powołuje się osoby, które w kolejnych działaniach utworzą

dziedzinowe grupy wdrożeniowe. Zespół w tym składzie opracowuje koncepcję planu

wdrożenia, który jest podstawą do utworzenia grup wdrożeniowych. Bliższą charakterystykę

grup wdrożeniowych przedstawiono w tablicy 10.2.

Obok przygotowania kadrowego i organizacyjnego prowadzone są prace z

zakresu przygotowania technicznego (sprzętowego) wdrożenia. Prace te dotyczą wykonania

odpowiedniej infrastruktury technicznej w tym między innymi: przygotowania pomieszczeń i

stanowisk gdzie zlokalizowane będą moduły systemu komputerowego, wykonanie

okablowania sieci komputerowej, wykonanie sieci zasilającej i zabezpieczających.

7

8

9

10

6

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

13

Tablica 10.3

Charakterystyka zespołu wspomagającego

Zespół w czasie wdrażania systemu jest wyspecjalizowaną agendą szefa

zespołu wdrożeniowego. Z zespołu rekrutuje się administrator systemu.Do głównych
zadań zespołu należy:

♦

rozwijanie i uzupełnianie systemu,

♦

świadczenie

informatycznej

pomocy

wdrożeniowej

jednostkom

organizacyjnym w obszarach dziedzinowych,

♦

ustalanie i opracowywanie procedur technicznych,

♦

udzielanie pomocy w projektowaniu i wykonywaniu interfejsów,

♦

organizowanie szkoleń dla kadry kierowniczej i pracowników,

♦

współpraca z dostawcą pakietu użytkowego,

♦

prowadzenie działań informacyjnych o stanie prac wdrożeniowych,

informowanie załogi o celach przedsięwzięcia i osiągniętych rezultatach,

♦

integrowanie wdrażanego systemu z innymi systemami eksploatowanymi w

firmie

♦

bieżące administrowanie eksploatacją systemu (definiowanie użytkowników

systemu, kontrola dostępu do systemu i uprawnień, regularne zabezpieczanie
danych)

Zespół, po zakończeniu wdrożenia, powinien zostać przekształcony w

ośrodek obsługi systemu. Ośrodek, współpracując z dostawcą pakietu, powinien
prowadzić konserwację i rozwój systemu. Ponad to osrodek powinien na żądanie
użytkowników dostarczać niestandardowe informacje z baz danych.

Przygotowanie techniczne to zainstalowanie sprzętu i oprogramowania

13

,

szkolenie informatyków użytkownika

14

, utworzenie bazy danych próbnych

15

i

uruchomienie procedur treningowych

16

.

Szkolenie informatyków powinno obejmować naukę instalowania systemu,

instalowania kolejnych jego wersji, zasad dokonywania zmian w systemie, definiowania

modelu firmy, wiedzę o funkcjach i zasadach działania systemu, dokonywania zmian w

interfejsie oraz w strukturach danych wejściowych i wyjściowych.

W oparciu o służby informatyczne, przeszkolone przez dostawcę pakietu, oraz

wybranych pracowników z innych komórek organizacyjnych, należy utworzyć zespół

wspomagający. Bliższą charakterystykę zespołu wspomagającego przedstawiono w tablicy

10.3.

Zaawansowanie prac przygotowawczych wdrożenia, szczególnie w grupach

dziedzinowych, umożliwia precyzyjne określenie kierunku oraz zakresu dostrojenia systemu

do wymagań użytkowników

11

. Łączne zamierzenia dotyczące wdrożenia powinne być

11

13

14

15

16

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

14

ujęte w planie wdrożenia

12

. Etap prac przygotowujących wdrożenie kończy przygotowanie

projektów zmian organizacyjnych

17

.

12

17

♥

Tablica 10.4

Charakterystyka zespołu wdrożeniowego

Zespół wdrożeniowy jest tworzony na bazie zespołu koordynacyjnego.

Obszarem jego działania jest całe przedsiębiorstwo. Szefem zespołu powinien zostać
członek (pełnomocnik) zarządu firmy. Do zadań zespołu należy:

koordynacja przebiegu wdrożenia w całym przedsiębiorstwie,

kontrola (rozliczanie) kierowników dziedzinowych grup

wdrożeniowych z realizacji harmonogramu i przyjętych ustaleń,
⇒ ścisła współpraca z przedstawicielem dostawcy oprogramowania.
Najczęściej jest to kierownik zlecenia, kierownik projektu lub inny
pełnomocny przedstawiciel odpowiedziałny za wdrożenie systemu.

Ogólna struktura organizacyjna jednostek realizujących wdrożenie.

Szef zespołu wdrożeniowego zatrudniny jest w tej roli w pełnym wymiarze czasu pracy.

Realizuje cele sformułowane przez zarząd firmy (zespół koordynacyjny). Do jego
podstawowych zadań należy: zorganizowanie zespołu wdrożeniowego, bieżące kierowanie
pracami zespołu, organizowanie i rozwiązywanie dziedzinowych grup wdrożeniowych,
bieżąca kontrola postępu prac, analiza przyczyn opóźnień, informowanie zarządu firmy o
postępie prac, organizowanie szkoleń, opracowywanie i bieżąca weryfikacja planów prac
wdrożeniowych.

‡

Zarząd firmy lub zespół koordynacyjny, jeżeli nie został rozwiązany w momencie

utworzenia zespołu wdrożeniowego

8

(podejscie takie ma zastosowanie przy dużych

wdrożeniach), podejmuje decyzje dotyczące strategii informatyzacji, powołuje szefa i zespół
wdrożeniowy, zatwierdza plan wdrożenia, rozstrzyga problemy formułowane przez szefa
zespołu wdrożeniowego, zapewnia środki na realizację przedsięwzięcia i wspiera je swoim
autorytetem.

♠

Zarząd firmy

s

8

♥

♣

♦

♣

Ośrodek obsługi

systemu

Szef zespołu wdrożeniowego

Informatyk

wspomagający wdroż.

Pracownicy wprowadza-

jący dane w kom.org.

Pracown.merytoryczni

z komórek organizac.

Kierownicy komórek

organizacynych

Szef grupy

wdrożeniowej N.

Szef grupy

wdrożeniowej 1.

Szef zespołu

wspomagającego

Administrator systemu

•

•

•

Dostawca

oprogramowania

Zespół koordynacyjny



♦



n

n

n

n

s

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

15

Szczególną rolę w procesie przygotowania i wdrożenia systemu wypełnia

zespół wdrożeniowy. Ogólną charakterystykę zespołu przedstawiono w tablicy 10.4 Zespół
utworzony zostaje na bazie zespołu koordynacyjnego. W małych i średnich
przedsiębiorstwach utworzenie zespołu wdrożeniowego wiąże się z rozwiązaniem zespołu
koordynacyjnego a nadzór ogólny nad wdrożeniem sprawuje zarząd firmy. W dużych
jednostkach zespół

koordynacyjny, po utworzeniu zespołu wdrożeniowego, funkcjonuje

dalej i sprawuje - w imieniu zarządu - nadzór nad pracami wdrożeniowymi.

Przedstawiony model procesu wdrażania (por.rys. 10.1) zintegrowanego systemu

informatycznego do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym jest
bardzo ogólny. Precyzuje jedynie zbiór podstawowych czynności oraz ich wzajemną,
przybliżoną, logiczną i czasową zależność. Model ma z założenia charakter ramowy.
Firmy software’owe posiadają strategie wdrażania odpowiadające cechom użytkowym
oferowanych pakietów. Strategie te są sprawdzane i ulepszane w kolejnych
wdrożeniach.

Koncepcja a potem plan wdrożenia systemu, w każdym przypadku, jest

kompromisem pomiędzy założeniami oferty firmy softwaer’owej, oczekiwaniami
użytkownika oraz warunkami wdrożenia. W etapach wstępnego i właściwego
przygotowania wdrożenia dokonywane są najważniejsze wybory związane ze strategią
informatyzacji. Rozstrzyga się tam przedmiot, zakres i sposób zastosowania systemu
informatycznego. Ze względów konceptualnych są to etapy najważniejsze.

Ocenia się, że ogólny czas trwania etapów przygotowawczych nie powinien

przekroczyć kilku miesięcy. Najdłużej trwające czynności to instalacja sprzętu - do 30
dni, instalacja oprogramowania - około 15 dni, opracowanie analizy i koncepcji
wdrożenia systemu - do 15 dni, opracowanie szczegółowego planu wdrożenia - do 15
dni. Pozostałe czynności to przedsięwzięcia kilkudniowe.

Przedstawiona struktura procesu przygotowania wdrożenia pomyślana została dla

wielkich systemów wdrażanych w dużych organizacjach gospodarczych. Gdy
wdrożenie realizowane jest od podstaw w pełnym zakresie. W przypadku realizowania
wdrożeń mniejszych systemów, np. obsługujących tylko niewielką liczbę wybranych
dziedzin zarządzania, można w zakresie prac przygotowawczych przyjąć model
prostszy. Uproszczenie może polegać na łączeniu pewnych czynności w łańcuchu
przedsięwzięć lub nawet pomijaniu.

Etap realizacji wdrożenia

Etap ten obejmuje wiele prac wdrożeniowych 18 prowadzonych częściowo

równolegle, na ogół w kilku obszarach dziedzinowych zarządzania. Prace prowadzone
są przez dziedzinowe grupy wdrożeniowe (). Przykładowy zakres wdrożenia, wykaz
typowych prac wdrożeniowych, ich kolejność oraz orientacyjne czasy realizacji
przedstawiono w tablicy 10.5.

W każdym obszarze wdrożenia odbywa się testowanie systemu w

zakresietestowanie całego systemu, „zestrojenie” poszczególnych modułów oraz
próbną eksploatację 19 .

Przykładowy ramowy harmonogram realizacji wybranych prac wdrożeniowych

zintegrowanego systemu informatycznego w zakresie typowych dziedzin zarządzania.

18

19

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

16

Tablica 10.5/ 1

Nr

czas

Kolejne kwartały i miesiące procesu wdrażania

czyn

DZIEDZINA

w

I

II

III

IV

ności

Opis czynności

dnia

ch

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

ETAPY PRZYGOTOWANIA
PRAC WDROśENIOWYCH

0 Czynności przygot.wdrożenia

1 Zapis szkieletu kont w KS.GŁ.

16

2 KONSTRUKCJA

56

3

Planowanie szczegółowe

czynności

7

4 Próby - kartoteka materiałowa

46

5 Zapisanie procedur

32

6 Wczytanie danych

36

7 Szkolenie użytkowników końc.

6

8 Eksploatacja

0

9 STRUKTURA WYROBÓW

56

10

Planowanie szczegółowe

czynności

6

11 Próby - struktury

46

12 Zapisanie procedur

41

13 Wczytanie danych

41

14 Szkolenie użytkowników końc.

6

15 Eksploatacja

0

16 GOSPODARKA MATERIAŁ.

81

17

Planowanie szczegółowe

czynności

6

18 Opracow. planu kont zapasów

66

19 Analiza gospodarki materiałow.

71

20 Projektowanie dokumentów

46

21

Projekt niestandardowych

raportów

41

22 Zapisanie procedur

56

23 Wczytanie danych

51

24 Szkolenie użytkowników końc.

6

25 Eksploatacja

0

26 ZAOPATRZENIE

102

27

Planowanie szczegółowe czynności

6

28 Projektowanie dokumentów

61

29

Projekt niestandardowych raportów

46

30 Analiza/próby zakupów

92

31 Zapisanie procedur

56

32 Utworzenie katal. dostawców

46

33 Wczytanie danych

61

34 Szkolenie użytkowników końc.

6

35 Eksploatacja

0

♦

♦

♦

♦

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

17

Tablica 10.5/2

Nr

czas

Kolejne kwartały i miesiące procesu wdrażania

czyn

DZIEDZINA

w

I

II

III

IV

ności

Opis czynności

dnia

ch

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

36 TECHNOLOGIA

67

37

Planowanie szczegółowe czynności

6

38 Próby - marszruty/przebiegi

56

39 Zapisanie procedur

36

40 Wczytanie danych

41

41 Szkolenie użytkowników końc.

6

42 Eksploatacja

0

43 ZLECENIA

71

44

Planowanie szczegółowe czynności

6

45

Próby - ręczne wystawianie zleceń

61

46 Zapisanie procedur

46

47 Wczytanie danych

41

48 Szkolenie użytkowników końc.

6

49 Eksploatacja

0

50 PLAN. ZDOLN. PROD. CRP

71

51

Planowanie szczegółowe czynności

6

52

Próby - ręczne wystawianie zleceń

61

53 Zapisanie procedur

46

54 Wczytanie danych

41

55 Szkolenie użytkowników końc.

6

56 Eksploatacja

0

57 MRP

86

58

Planowanie szczegółowe czynności

6

59

Próby -obsługa planowania

76

60

Próby -zamówienia zakupów

76

61

Próby -wystaw. zleceń przez MRP

76

62 Zapisanie procedur

61

63 Wczytanie danych

51

64 Szkolenie użytkowników końc.

6

65 Eksploatacja

0

Ź

ródło: Opracowanie własne na podstawie [7].

♦

♦

♦

♦

♦

- Testowanie.Termin zakończenia prac wdrożeniowych i gotowość do
eksploatacji dziedziny przedmiotowej

- Ogólny czas trwania wyróżnionej czynności w ramach danej
dziedziny przedmiotowej

- Ogólny czas trwania wyróżnionych czynności w ramach danej
dziedziny przedmiotowej

Oznaczenia:

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

18

Próbna eksploatacja może polegać na równoległym wykonywaniu obliczeń, w

systemie dotychczasowym oraz w systemie wdrażanym. Różnice w uzyskanych
wynikach są podstawą do wnioskowania czy błędnie działa system stary czy nowy.
Czas równoległej eksploatacji systemów wyrażany jest na ogół liczbą cykli
obliczeniowych (np. w płacach miesięczny).

Podejście to jest bezpieczne jednak bardzo kosztowne i uciążliwe.

Dodatkową trudność stanowi to, że mogą być funkcje, które w starym systemie w
ogóle nie były realizowane.

Wyniki próbnej eksploatacji są podstawą do ostatecznej oceny systemu

20

i procesu

wdrożenia. Pozytywne wyniki oceny umożliwiają skierowanie do realizacji przygotowanych

projektów zmian organizacyjnych

17

i przystąpienie do bieżącej eksploatacji systemu

21

.

Bieżąca eksploatacja systemu wiąże się ciągłym jego doskonaleniem.

2.2. Koncepcja ról w przygotowaniu
i realizacji wdro

ż

enia

Każde złożone przedsięwzięcie realizowane z udziałem większej liczby

wykonawców wymaga by zadania poszczególnych uczestników były jasno określone.
Im bardziej złożone, kosztowne i społecznie ważne jest przedsięwzięcie tym większej
precyzji wymaga się od jego organizatorów. Poszczególne zadania muszą być
dokładnie określone przynajmniej co do przedmiotu, zakresu, sposobu wykonania,
jakości i terminów realizacji. Wielodziedzinowe zintegrowane systemy informatyczne
są produktami szczególnie złożonymi. Są wdrażane, eksploatowane i wykorzystywane
przez duże zespoły pracowników i użytkowników. System informatyczny po
wdrożeniu przejmie realizację wielu ważnych dla przedsiębiorstwa procesów
informacyjnych i decyzyjnych. System już na etapie przygotowania wdrożenia należy
traktować jako część organizacji przedsiębiorstwa.

Aby zapewnić skuteczne działanie systemu; wszystkie obszary dziedzinowe jak

techniczne przygotowanie produkcji, produkcja, księgowość, kadry, zbyt, marketing,
gospodarka materiałowa i inne muszą efektywnie komunikować się z systemem.
Komunikację między obszarami dziedzinowymi przedsiębiorstwa a systemem
zrealizuje się przez pracowników lub grupy pracowników. W tym celu należy
zdefiniować i przypisać im role w obsłudze systemu. Tak więc każde sprzężenie z
systemem związane jest określoną rolą.

Rola obsługi jest funkcją związaną ze stanowiskiem (osobą), lub komórką

organizacyjną. Jest ona zdefiniowana w odpowiednich dokumentach organizacyjnych
(procedury postępowania, zakresy czynności, regulaminy organizacyjne, księgi służb
oraz plan przygotowania, wdrożenia, eksploatacji i rozwoju systemu). Zdefiniowanie
roli obsługi obejmuje specyfikację zadań i obowiązków (np. wprowadzanie danych do
systemu w zakresie określonego odcinka i podejmowanie działań wymaganych przez
system) oraz wymagań formalnych dotyczących kwalifikacji. Rola obsługi może być

20

21

17

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

19

np. zdefiniowana w formie zakresu czynności stanowiącego załącznik do umowy o
pracę.

Zdefiniowanie i przydzielanie ról musi być dokonane już w czasie przygotowania

wdrożenia systemu. Jeden pracownik może realizować nawet kilka ról. Z kolei jedna
rola może być rozdzielona pomiędzy kilka osób. Obowiązuje jednak zasada, że każda
zdefiniowana rola ma wyznaczoną jedną osobę odpowiedzialną. Z doświadczeń
wynika, że podejście oparte na koncepcji ról umożliwia łatwiejsze, szybsze, mniej
zawodne oraz tańsze wdrożenie systemu.

Możliwie wczesne wyznaczenie i przydzielenie pracownikom ról pozwala na:

•

głębsze emocjonalne ich związanie się z systemem,

•

lepsze zrozumienie funkcji użytkowych systemu,

•

łatwy i wyraźny podział odpowiedzialności,

•

łatwe identyfikowanie osób odpowiedzialnych za dane,

•

uproszczenie i ułatwienia szkolenia oraz treningów,

•

precyzyjne ustalenie na czym ma polegać ich udział w przygotowaniu, wdrożeniu,

eksploatacji oraz rozwoju systemu,

•

uproszczenie w systemie wielu funkcji technicznych (interfejsu, menu, procedur

pomocy opisowej , ... )

•

zmniejszenie liczby zmian wprowadzanych do funkcji technicznych,

•

wcześniejsze i bardziej dojrzałe zdefiniowanie postulatów dotyczących konfiguracji

systemu

Techniczne przygotowanie
produkcji

Planowanie
i kontrola
realizacji
produkcji

Marketing

Obrót towarowy

Zbyt

Sterowanie
zapasami

Zaopatrzenie

Gospodarka

materiałowa

Kontroler

Planista zapasów

Operator przyj.tow.

Zaopatrzeniowiec

Kontroler

Planista zapasów

Operator sprzedaży

Kierownik sprzed.

Dyspozytor wysyłki

Operator przyj.tow.

Zaopatrzeniowiec

Inne agendy

Gospodarka transportowa

Gospodarka energetyczna

Gospodarka narzędziowa

Gospodarka majątkiem

Gospodarka
zatrudnieniowo
-płacowa

Kontroler prod.

Kontroler systemu

Kontroler otoczenia

Administrator systemu

Zarządzanie systemem

Kontroler magazynów

Planista zapasów

Operator przyj.tow.

Zaopatrzeniowiec

Gł. planista

Gł. technolog

Gł. konstruktor

Księgowość, Finanse, Koszty

Kier.Dz.kosztów

Gł. księgowy

Księgowy

Rys. 10.2 Wybrane role obsługi systemu informatycznego zarządzania na tle typowych

dziedzin przedmiotowych przedsiębiorstwa przemysłowego.

Ź

ródło: opracowanie własne.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

20

•

wyznaczenie stanowisk, komórek organizacyjnych i pracowników, z którymi firma

wiąże cele strategiczne,

•

objęcie, wyróżnionej w ten sposób, grupy stanowisk i pracowników odpowiednim

programem rozwoju.

Rodzaje i liczba wyróżnionych ról w systemie zależy od jego zasięgu

dziedzinowego. Określona koncepcja ról jest więc cechą pakietu, którą użytkownik
przejmuje wraz z pakietem. Na rysunku 10.2 przedstawiono, na tle dziedzin
zarządzania, wybrane typowe role charakterystyczne dla systemów obsługujących
planowanie i kontrolę realizacji produkcji. Role, w różnych systemach, na ogół mogą
mieć nadawane dowolne nazwy i zmienny może być ich zakres znaczeniowy.

Koncepcja ról nie jest niczym szczególnie nowym. W organizowaniu i realizacji

wszelkich przedsięwzięć, znaczenie wyraźnego określania zadań uczestników, jest od
dawna znane i oczywiste. Wyeksponowanie tego problemu jako koncepcji ról jest
wyrazem znajomości zagrożeń, jakie płyną dla wdrożeń zintegrowanych systemów
informatycznych zarządzania, ze struny złego przygotowania kadrowego. Aby
znaczenie tego zagadnienia nie umknęło uwadze naczelnego kierownictwa,
potencjalnych i faktycznych użytkowników systemów, zostało ono wydzielone jako
stały punkt strategii zastosowani systemów.

10.2.3. Kadrowe przygotowanie wdro

ż

enia

Znaczenie świadomego i aktywnego uczestnictwa pracowników w realizacji

złożonych działań przedstawiono w punkcie 1.2. Wdrożenie a następnie eksploatacja i
rozwój systemu wymaga podwyższania kwalifikacji, świadomego i zaangażowanego
uczestnictwa, silnej motywacji oraz wysokiej samodyscypliny pracowników.

Rys. 10.3 Symboliczna prezentacja udziału pracowników poszczególnych szczebli

kierowania w zespole wdrożeniowym oraz ogólne proporcje tematyki szkoleń.

Piramida zatrudnienia

według szczebli zarzadzania

Szczeble
struktury
zarządzania

Niższy szczebel
kierowania

Średni szczebel
kierowania

Naczelny szczebel
kierowania

Bezpośredni
wykonawcy

Udział wiedzy
teoretycznej
w szkoleniu
pracowników
danego szczebla

Udział liczby
pracowników
danego szczebla
w zespole
wdrożeniowym

Udział liczby

pracowników

danego szczebla

w ogólnym

zatrudnieniu

PRAKTYKA

OGÓLNA

-WIEDZA

TEORIA

TRENING

Udział wiedzy

praktycznej

w szkoleniu

danego szczebla

cele

m e t o d y

umiejetność stosowania

n a r z ę d z i a

Ogólna

problematyka

szkoleń

i ćwiczeń

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

21

Kadra jest bardzo ważnym czynnikiem sprawczym i wykonawczym całego

procesu wdrożenia systemu. Tak więc, jak w przypadku innych czynników działań,
należy pozyskać odpowiednich pracowników, przygotować do realizacji zadań,
motywować do pracy oraz podnosić ich kwalifikacje. Niezbędne jest inwestowanie w
pracowników. W obecnych strategiach zastosowania informatyki do zarządzania
pakiety, które mają być wdrożone jak i sprzęt, są na ogół już wielokrotnie sprawdzone
w innych organizacjach. Więc elementem, który może wnieść największe ryzyko
niepowodzenia, jest kadra pracowników. Pracownicy w większości będą to robić po
raz pierwszy. Pracownicy muszą być dobrze przygotowani by można im było
odpowiednie role w przygotowaniu, wdrożeniu i eksploatacji systemu.

Ogólna specyfikacja i charakterystyka szkoleń dla użytkowników

zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania

Tablica 10.6

Symbol

x

szkoleni

a

Nazwa

Uczestnicy

Ogólny zakres

1

2

3

4

6-1

Szkolenie

wstępne

Szkolenie członków naczel-
nego i średniego szczebla
kierowania, pracowników z
zespołu koordynacyjnego oraz
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia w zespole
wdrożeniowym.

Ogólna wiedza o zastosowaniach
informatyki, własności użytkowe
pakietu,

efektywność

zastoso-

wania

pakietu,

organizacja

wdrożenia i eksploatacji systemu,
ogólna

wiedza

o

metodach

zarządzania

realizowanych

w

pakiecie. Koncepcja ról.

6-2

Szkolenie

zespołu

wdrożeniowego

Szkolenie członków średnie-
go

i

niższego

szczebla

kierowania, pracowników z
zespołu wdrożeniowego oraz
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia w grupach
wdrożeniowym.

Podstawy

obsługi

systemu,

możliwości systemu w obsługi-
wanych obszarach zarządzania,
mechanizmy zarządzania podsta-
wowymi

czynnikami

działań,

organizacja wdrożenia, parame-
tryzacja. Role w systemie.

6-3

Szkolenie

grup

wdrożeniowych

Szkolenie członków niższego
szczebla kierowania, pracow-
ników grup wdrożeniowych
oraz pracowników przewidzia-
nych

do

zatrudnienia

w

grupach wdrożeniowym.

Własności

użytkowe

systemu

według dziedzin i funkcji, zasady
funkcjonowania

systemu

w

dziedzinach zarządzania, obsługa
systemu, zasady wdrażania, role
obsługi systemu.

6-4

Szkolenie

bezpośrednich

użytkowników

(seria szkoleń w ramach

dziedzin objętych

wdrożeniem)

Szkolenie pracowników grup
wdrożeniowych oraz innych
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia na skompu-
teryzowanych

stanowiskach

pracy.

Organizacja i zasady wdrażania

oraz eksploatacji wyróżnionych
funkcji użytkowych, opanowanie i
doskonalenie praktycznych umie-
jętności wprowadzania danych i
uzyskiwania odpowiednich inform

14

Szkolenie

informatyków

użytkownika

Pracownicy z wykształceniem
informatycznym i odpowiednią

praktyką

Sprzęt przewidziany do zainstalo-
wania, system operacyjny, włas-
ności

pakietu,

instalowanie

systemu,

dokonywanie

zmian,

definiowanie modelu firmy w
systemie, obsługa baz danych,
administrowanie systemem.

Uwaga: oznaczenie szkoleń jak na rysunku 10.1

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

22

Szkolenia przewidziane w modelu organizacji wdrożenia (por. rys.10.1) są

zróżnicowane ze względu na stan zawansowania wdrożenia oraz pozycję szkolonych
osób w firmie i w procesie wdrożenia. Odpowiednio do tych kryteriów dobrane są
treści szkolenia. Ogólnie przyjmuje się, że pracownicy wyższych szczebli kierowania
w firmie uczestniczą w szkoleniach, por. rys. 10.3, w których przeważa tematyka
ogólna i teoretyczna. Natomiast pracownicy liniowi, bezpośredniego wdrażania,
nabywają głownie umiejętności posługiwania się systemem. W pierwszym przypadku
podstawowymi formami dydaktycznymi są wykłady, seminaria i demonstracje a w
drugim głownie ćwiczenia konkretnych procedur i trening. Treningi procedur
wdrożeniowych i eksploatacyjnych prowadzone są początkowo na instalacji
treningowej a w końcowej fazie na stanowiskach eksploatacyjnych.

Ogólną charakterystykę przewidzianych szkoleń przedstawiono w tablicy 10.6.

Szczegółowe sprecyzowanie programu szkoleń zależy od wielu konkretnych
warunków. Przygotowanie pracowników do wdrożenia i eksploatacji zintegrowanego
systemu obsługującego zarządzanie produkcją i dziedzin towarzyszących, por. tablica
10.5, wymaga szkolenia w pełnym przedstawionym zakresie. Wdrażanie systemów
mniejszych może być dokonane przy zrealizowaniu skromniejszego programu
szkolenia.

Istotnym zagadnieniem jest problem „zanikania wiedzy”. Po pewnym okresie

użytkowania systemu część pracowników ogranicza wykorzystanie, oferowanych w
systemie opcji, do niezbędnego minimum. Skutek jest taki, że użytkownicy tracą z
czasem w ogóle orientację o wielu możliwościach pakietu. Występują i takie sytuacje,
ż

e już na etapie uczenia się systemu i wdrażania, zaniedbano rozpoznanie części jego

możliwości. Aby wyeliminować tego rodzaju szkodliwe sytuacje należy organizować
okresowo sesje aktualizacji wiedzy o systemie.

Uwagi ko

ń

cowe

Proces wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego, szczególnie

zarządzania produkcją, jest przedsięwzięciem skomplikowanym i kryje w sobie wiele
sytuacji trudnych do przewidzenia. Jest to znaczne przedsięwzięcie inwestycyjne.
Angażuje duże środki finansowe oraz obarcza dodatkowymi obowiązkami najlepszych
i najbardziej wykwalifikowanych pracowników.

Do typowych a jednocześnie podstawowych barier pomyślnego zastosowania

systemów tego typu należą:

•

brak pracowników mających doświadczenie w stosowaniu techniki informatycznej i

jednocześnie wiedzę o procedurach i mechanizmach zarządzania,

•

brak w większości firm, potencjalnych użytkownikach takich systemów, służb

informatycznych, które mogłyby podjąć z zespołem wdrożeniowym wspomagającą
współpracę,

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii

Opracował: Zbigniew J. Klonowski

23

•

brak jest na ogół kompletnych i wiarygodnych baz danych, szczególnie z zakresu

technicznego przygotowania produkcji, co wyklucza możliwość wdrożenia
„z marszu” systemów klasy MRP,

•

organizowanie i planowanie pracy w firmie według reguł narzuconych przez system

wywołuje w znacznej części kierownictwa zakładu opór i może wpłynąć na tempo
wdrażania systemu,

•

Systemy, jeżeli mają spowodować oczekiwane zmiany, wymagają bardzo

precyzyjnych danych. Np. aby wszystkie etapy produkcji kończyły się
wprowadzeniem do bazy danych wiarygodnych wyników. Aby dane te zostały
wprowadzone kierownictwo musi wzmóc odpowiednio motywację i kontrolę,

•

wdrożenie systemu wymaga wykonania prac, których ogrom może zniechęcić

pracowników.

Kierownictwo rozważając usprawnienie systemu zarządzania i

przystępując do wyboru odpowiedniego pakietu oraz jego wdrożenia, musi mieć
ś

wiadomość, że bez pokonania wszystkich barier i bez sprawnego systemu

informacyjnego, istnienie firmy jest zagrożone.

Wykaz literatury cytowanej

[1] DYśEWSKI A.,Planowanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa, art. Computer
World nr 11/88 z dn. 15.03.1993, "
[2] BROWNE J.,HARHEN J., SHIVNAN J., Production Management Systems a CIM
Perspective, ADDISON-WESLY PUBLISHING COMPANY, 1990
[3] HACKSTEIN R.,Prodoktionsplanung und - steueung (PPS) Ein Handbuch für die
Betribsprakxis, VDI-Verlag GmbH 1984.
[4] NIEDZIELSKA E., SKWARNIK M.,Projektowanie systemów informatycznych,
PWE 1993.
[5] KOŹMIŃSKI A.,Badacze i opór wobec zmian , Zarządzanie, nr 8 / 1975
[6] ZAWIŚLAK A.,Metodologia systemowa w zarządzaniu, Wektory nr 7/1974.
[7] BAGNIUK R.,Zastosowanie systemu informatycznego MAX do usprawnienia zarządzania

Przedsiębiorstwem „LEN” SA. w Kamiennej Górze,

praca dyplomowa

obroniona w Politechnice Wrocławskiej na Wydziale Informatyki i Zarządzania -
Instytut Organizacji i Zarządzania w roku 1994, promotor Z. Klonowski.