Coaching Trening Efektywności

JOHN WHITMORE

COACHING

TRENING

EFEKTYWNOŚCI

ROZWÓJ LUDZKIEGO POTENCJAŁU W OPARCIU O MODEL GROW ZASADY ORAZ

PRAKTYKA COACHINGU I PRZYWÓDZTWA

Przełożyła Małgorzata Sobczak / SKAN OCR CHSKLIKA

Tytuł oryginału:
Coaching for Performance.

reserved.

Spółka Komandytowa 02-674 Warszawa, ul. Marynarska 15

Dział handlowy: tel. 22 360 38 42 Sprzedaż wysyłkowa: tel. 22 360 37 77

Redakcja:

Klara Szarkowska

Korekta:

Małgorzata Grudnik-Zwolińska

Redakcja techniczna:

Mariusz

Teler

ISBN:

Projekt i skład:

Druk:

978-83-62343-14-0 IT

WORKS, Warszawa

Abedik, Poznań

Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie, kopiowanie w urządzeniach

przetwarzania danych, odtwarzanie w jakiejkolwiek formie oraz

wykorzystywanie w wystąpieniach publicznych - również częściowe - tylko za

wyłącznym zezwoleniem właściciela praw autorskich.

Spis treści

Wstęp

Części Zasady coachingu

Czym jest coaching?

Menedżer w roli coacha

Natura zmiany

Natura coachingu

Efektywne pytania

Porządek zadawania

pytań

Wyznaczanie celów

Czym jest rzeczywistość?

Jaki masz wybór?

10.

Co zrobisz?

104

Część II Coaching w praktyce

113

11.

Czym jest efektywność?

115

12.

Nauka i przyjemność

121

13.

Motywacja oraz wiara w siebie

128

14.

Coaching zorientowany na sens i znaczenie

141

15.

Feedback i ocena

146

16.

Rozwój zespołu

158

17.

Coachowanie zespołów

166

18.

Pokonywanie barier coachingu

173

19.

Liczne korzyści płynące z coachingu

183

Część III Przywództwo zorientowane

na wysoką skuteczność

193

20.

Wyzwanie dla liderów

195

21.

Podstawy bycia liderem

205

22.

Cechy przywództwa

216

Część IV Transformacja poprzez coaching

6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

transpersonalny

231

23.

Inteligencja emocjonalna

233

24.

Narzędzie psychologii transpersonalnej

237

25.

Przyszły nacisk coachingu

256

Załącznik: Przykładowe rozwiązania ćwiczenia

dziewięciu kropek

263

Bibliografia

265

Podziękowania

267

Wstęp

dy w 1992 r. napisałem pierwszą, krótszą wersję tej książki, istniało

niewiele podręczników umożliwiających stosowanie coachingu poza

sportem. Moim celem było zdefiniowanie i ustanowienie podstawowych

zasad coachingu, zanim zbyt wiele osób, z których część może nie pojmować

w pełni jego psychologicznej głębi i potencjalnego zasięgu oraz miejsca, jakie

zajmuje w szerszym kontekście społecznym, dołączy do grona jego

zwolenników. Bez tej wiedzy tacy ludzie mogliby łatwo zniekształcić

fundamentalną metodologię, sposoby wdrażania, cel oraz reputację coachingu.

Coaching. Trening efektywności w działach kadr oraz w szkołach

uczących coachingu w Anglii i za granicą stał się fundamentalną książką,

traktującą o metodologii coachingu, a dziś, choć wiele dobrych książek

poświęconych coachingowi dużo wniosło do tejże dziedziny wiedzy, wszyscy

podpisujemy się pod wspólnym zestawem zasad. Profesja coachingowa

rozwinęła się w sposób przekraczający wszelkie wyobrażenia, a przez

początkową fazę istnienia przebrnęła z godnością i niewielkimi problemami.

Wzrasta liczba profesjonalnych stowarzyszeń coachów i z zadowoleniem

można zauważyć, że w większości wypadków, zamiast konkurować,

współpracują one ze sobą. Największe z nich - International Coach Federation

- zrzesza niemalże 20 000 członków na całym świecie. Akredytacje,

kwalifikacje, standardy oraz normy etyczne są wypracowywane i

monitorowane w niezwykle odpowiedzialny sposób. Coaching przestał być

zaściankowym przedsięwzięciem i stał się szanowaną profesją, której

poświęconych jest wiele czasopism.

Tymczasem ta książka została przełożona na dwadzieścia dwa języki, w

tym japoński, chiński, koreański, rosyjski oraz większość spośród języków

europejskich, a na całym świecie sprzedano ją w liczbie ponad pół miliona

egzemplarzy.

CO NOWEGO W TYM WYDANIU?

W niniejszym wydaniu pozostawiam i ugruntowuję fragmenty, w których jest

mowa o definicji coachingu, jak również staram się odkryć jego korzenie

psychologiczne i wyeliminować otaczające go chwasty. Niewielkie

doświadczenie w zakresie coachingu może doprowadzić do tego, że zostanie

on błędnie zinterpretowany, wypaczony oraz odrzucony, jako niezbyt nowy i

8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

odmienny lub też jako niepotrafiący spełnić złożonych wcześniej obietnic.

Moim celem jest wyklarowanie sytuacji poprzez opisanie i pokazanie, czym

tak naprawdę jest coaching, w jakim celu można go stosować, kiedy oraz w

jakim zakresie może zostać użyty, kto jest w stanie właściwie z niego

korzystać, a kto nie.

Wbrew jakże atrakcyjnym twierdzeniom zawartym w Jednominutowym

menedżerze1, uważam, że w biznesie nie ma szybkich sposobów

rozwiązywania problemów, natomiast dobry coaching jest umiejętnością, być

może nawet sztuką, która wymaga szerokiej wiedzy oraz dużej dozy

doświadczenia, jeżeli chcemy, by ujawnił się jej niezwykły potencjał. Po

przeczytaniu tej książki nie staniecie się ekspertami w zakresie coachingu,

jednakże pomoże wam ona uświadomić sobie, jak wielką wartość ma

coaching oraz jaki drzemie w nim potencjał. Być może wyruszycie również

dzięki niej w podróż mającą na celu poznanie samych siebie, co będzie miało

ogromny wpływ na wasz sukces w biznesie, umiejętności sportowe i inne, a

także na jakość tego, jak odnosicie się do ludzi w pracy i w domu.

Jednominutowy menedżer autorstwa Kena Blancharda i Spencera Johnsona, opierając się

na metodach wykorzystywanych w medycynie i psychologii, przedstawia trzy techniki

zarządzania, pokazując, jak skutecznie kierować ludźmi. (Wszystkie przypisy pochodzą od

tłumaczki).

W S T ĘP 9

Niniejsze czwarte wydanie w sposób bardziej pełny i przystępny

wyjaśnia zasady coachingu, przedstawia je za pomocą nieskomplikowanych

analogii odnoszących się nie tylko do biznesu, lecz również sportu. Wyjaśnia

także przebieg procesu coachingu oraz metody jego wdrażania, posługując się

doświadczeniem nabytym w wyniku nieskończonej liczby godzin szkoleń,

jakim ja i moi koledzy poddaliśmy tysiące uczestników w ciągu tych

wszystkich lat od momentu ukazania się pierwszego wydania.

PRZYWÓDZTWO. TRENING WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI

Dodałem rozdziały poświęcone relacjom między coachingiem a

przywództwem oraz samemu przywództwu. Coachowie często pytają mnie, co

mogą zrobić, aby utrzymać oraz rozwinąć swoje umiejętności powiązane z

wykonywaną przez nich pracą. Odpowiadam, że muszą ćwiczyć, ćwiczyć i

jeszcze raz ćwiczyć, jednakże z większą świadomością samych siebie i innych

ludzi, a także koncentrować się na ciągłym rozwoju własnej osoby. Tę kwestię

szczegółowo omawiam w nowych rozdziałach poświęconych przywództwu.

Sporo uwagi poświęciłem temu, jak istotna dla efektywności jest

inteligencja

emocjonalna

(EQ),

pojawiającemu

się

zainteresowaniu

inteligencją duchową (SQ) oraz ich znaczeniu dla coachingu. Wyższe

wymagania pracowników dotyczące miejsca pracy, jak również częstotliwość,

z jaką szukają oni sensu i znaczenia w pracy, oznaczają, że od coachów

oczekuje się nabycia większych umiejętności radzenia sobie z tego typu

problemami życiowymi. Badam, jakie to są umiejętności oraz jak można je

rozwijać. Ludzie zarządzający przedsiębiorstwami muszą również przyjąć do

wiadomości fakt, iż ich wartości i normy etyczne nie zdają egzaminu, a w

niektórych wypadkach nie są one w stanie sprostać wymogom pracowników i

klientów. Coaching jest niezwykle efektywny w odkrywaniu prawdziwych

wartości oraz zapewnianiu porządku, bez których efektywność biznesowa nie

zostanie zoptymalizowana.

1 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

TRANSFORMACJA POPRZEZ COACHING TRANSPERSONALNY

Podobnie jak w wypadku edukacji, motywacji i zarządzania, coaching

musi nadążać za rozwojem psychologicznym i pojmowaniem, w jaki sposób

ludzie wydobywają z siebie to, co w nich najlepsze. Zawsze istnieje różnica w

czasie pomiędzy tym, co jest znane w niektórych kręgach, a pełnym tego

przyjęciem przez tłumy ludzi. Jest to niestety aż nazbyt prawdziwe w wypadku

coachingu. Coaching sportowy na przykład nadal bazuje na psychologii

behawioralnej, coaching w miejscu pracy w zbyt dużym stopniu sprowadza się

do psychologii poznawczej, a wielu coachów ogranicza się do zasad

psychologii humanistycznej, według których świadomość sama w sobie ma

właściwości lecznicze. Jednakże wewnętrzna gra stanowi odzwierciedlenie

psychologii transpersonalnej, która akcentuje znaczenie woli, zamiaru lub

odpowiedzialności.

Psychologia transpersonalna została stworzona niemalże wiek temu przez

Carla Junga i Roberto Assagiolego. Jednak wyprzedzali oni znacznie swój

czas i napotykali pewien opór, który pogarszały odwołania do duchowości, u

niektórych osób wywołujące negatywne skojarzenia z religią. Dziś jednak

istnieje większa chęć odkrywania nowych dróg życia, a coachowie muszą

nadrobić zaległości z dziedziny coachingu transpersonalnego. W tym wydaniu

wkraczam głębiej w dziedzinę transpersonalizmu, choć przestrzegam przed

błędnym założeniem, że wszystko, co coaching transperso- nalny ma do

zaoferowania, znajduje się na tych stronach. Polecam odpowiedni trening

transpersonalny dla coachów, który jest coraz częściej oferowany.

PRZYSZŁOŚĆ COACHINGU

Niniejsze czwarte wydanie kończę rozdziałem poświęconym przyszłości

coachingu, jego roli w transformacji nauki i relacjom w miejscu pracy oraz

szerszemu kontekstowi społecznemu i kulturalnemu, na których wyrósł

coaching. Coaching i zasady, na których się opiera, są zjawiskiem

ponadczasowym oraz globalnym. Stanowi on istotny most w ewolucji od

W S T ĘP 1 1

hierarchii do odpowiedzialności jednostkowej, od autokracji do prawdziwej

demokracji, od ilościowego konsumpcjonizmu do jakościowej stabilizacji,

która ma dziś swój wyraz w każdej dziedzinie.

W całej książce częściej używam rodzaju męskiego nie dlatego, że

jestem seksistą, ponieważ nim nie jestem, ani dlatego, że czuję wstręt do

literackiej niezgrabności sformułowań „on lub ona” i „jego lub jej”, choć tak

jest, tylko dlatego, że to przede wszystkim mężczyźni muszą zwracać baczną

uwagę na przesłanie coachingu. W trakcie kursów coachingowych

prowadzonych przez moich kolegów i przeze mnie kobiety nieustannie

okazywały bardziej naturalną umiejętność przyswajania filozofii coachingu.

Pasuje ona bardziej do ich stylu. Rzecz jasna moim coachem jest kobieta. Być

może fakt, że coraz więcej kobiet zajmuje wyższe kierownicze stanowiska,

pomoże ustanowić praktykowanie coachingu normą komunikacji w całym

świecie biznesu. Mam taką nadzieję, jak również liczę na to, że niektóre z nich

będą uważać model coachingu przedstawiony w tej książce za użyteczny.

GROW FOR IT!

Podobnie jak w wypadku każdej nowej umiejętności, nastawienia, stylu lub

przekonania, przyjęcie etosu coachingu wymaga zaangażowania, wprawy oraz

czasu, zanim jego przepływ będzie swobodny, a efektywność optymalna. Dla

niektórych osób okaże się on łatwiejszy niż dla innych. Jeżeli już stosujecie

styl coachingowy, mam nadzieję, że niniejsza książka pomoże wam ulepszyć

to, co już robicie, albo zapewni wam lepsze uzasadnienie tego, co robicie

intuicyjnie. Jeżeli w przeszłości nie posługiwaliście się tym stylem, liczę na to,

że książka ta pomoże wam odnaleźć nowe sposoby myślenia o zarządzaniu,

efektywności oraz ludziach i dostarczy wam wskazówek coachingowych, na

podstawie których będziecie mogli zacząć ćwiczyć.

Nie istnieje prawidłowy sposób coachingu. Książka ta nie jest niczym

więcej niż mapą mającą pomóc wam postanowić, dokąd chcecie się udać, oraz

pokazać wam pewne ścieżki prowadzące do waszego celu. Sami będziecie

musieli zbadać teren, jako że żadna mapa nie potrafi odzwierciedlić

niezmiernej różnorodności terenu wzajemnych oddziaływań między ludźmi.

Bogactwo tego terenu może przemienić zarządzanie ludźmi w osobistą i

unikalną formę sztuki, za pomocą której można udekorować, docenić oraz

polubić swoje miejsce pracy.

1 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

Na wielu polach stajemy oko w oko z kryzysami o charakterze zarówno

środowiskowym, jak i gospodarczym. Tradycyjne myślenie silosowe lub

linearne nie wystarcza już do radzenia sobie z nieprzewidzianymi

nadzwyczajnymi sytuacjami. Potrzebna nam jest umiejętność zastosowania

podejścia ogólnosystemowego, będącego efektem rozwoju osobistego,

przejścia od starego paradygmatu strachu do paradygmatu mającego związek z

zaufaniem, a także uświadomienia sobie, że ludzkość rozwija się zarówno pod

względem społecznym, jak i duchowym. Jednostki będą mogły ewoluować

znacznie szybciej niż zbiorowości, jeżeli zdecydują się wyruszyć w osobistą

podróż rozwojową. Biorąc pod uwagę porażki przywództwa, dziś niezwykle

widoczne, nieco przymusowego rozwoju nie wyrządziłoby szkody naszym

przywódcom. W praktyce proces coachingu na każdym etapie wspiera rozwój,

jako że rozwój płynie z wnętrza i nie można go uczyć, stosując metody

nakazowe. Coaching w ogóle nie polega na nauce, tylko na stwarzaniu

warunków do nauki i rozwoju. GROW for it.

Część I

Zasady

coachingu

Czym jest coaching?

Coaching koncentruje się na przyszłych

możliwościach, a nie na minionych błędach.

łownik Concise Oxford Dictionary definiuje czasownik coachować jako

„szkolić, trenować, dawać wskazówki, zapoznawać z faktami”. Niewiele

nam to pomaga, ponieważ czynności tych można dokonać na wiele

sposobów, z których część w ogóle nie jest podobna do coachingu. Coaching

w równym stopniu dotyczy sposobu wykonywania tych czynności, jak i tego,

co się robi. Coaching daje rezultaty w głównej mierze z powodu związku

pomiędzy coachem a osobą coachowaną, opartego na wsparciu, oraz dzięki

sposobom i stylowi stosowanej komunikacji. Osoba coachowana dowiaduje

się różnych rzeczy nie od coacha, lecz wydobywa je z głębi siebie dzięki

pobudzającym działaniom coacha. Oczywiście cel zwiększania efektywności

jest najważniejszy. Chodzi o to, jak go najlepiej osiągnąć.

SPORTOWE KORZENIE COACHINGU

Koncepcja coachingu wywodzi się ze sportu i z jakiegoś powodu mamy

trenerów tenisa, ale instruktorów narciarstwa. Z mojego doświadczenia

wynika, iż w gruncie rzeczy obaj są instruktorami. W ostatnich latach nauka

tenisa stała się w pewnym sensie mniej dogmatyczna, a w większym stopniu

oparta na technice. Wciąż

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 1 7

jednak ma długą drogę do przebycia. Nauczanie narciarstwa również się

rozwinęło, lecz nie tyle z wyboru, ile z powodu okoliczności. Snowboard i

jego wariacje stanowiły domenę młodych ludzi, którzy sami się go uczyli,

częściowo dlatego, że niewielu dorosłych jeżdżących na nartach uprawiało

snowboard. Poza tym dzisiejsza młodzież ma dość słuchania poleceń

dorosłych i niezwykle zręcznie nabywa nowych umiejętności fizycznych.

Zresztą na krótszych nartach curwingowych znacznie łatwiej jest się uczyć, w

związku z czym szkoły narciarstwa musiały przystosować swoje metody do

klienta, zamiast do siebie.

WEWNĘTRZNA GRA

Nauczaniu tenisa, narciarstwa oraz golfa ponad dziesięć lat temu stawił czoło

pedagog z Harvardu oraz ekspert w dziedzinie tenisa, Timothy Gallwey, który

rzucił wyzwanie swoją książką zatytułowaną Tenis. Wewnętrzna gra, po

której szybko powstały: Inner Skiing oraz The Inner Game of Golf. Słowa

„wewnętrzna” użyto w celu zasygnalizowania wewnętrznego stanu gracza,

albo, używając słów Gallweya, „przeciwnik znajdujący się w głowie danej

osoby, jest o wiele groźniejszy od tego po drugiej stronie siatki”. Każdy, kto

doświadczył gorszego dnia na korcie, kiedy to nic mu ...i. .

nie

wychodziło, będzie wiedział,

Coach zdaje sobie sprawę

co autor miał na myśli. Gallwey

z faktu, że wewnętrzne

twierdził również, że jeżeli coach

przeszkody są często bardziej

potrafi pomóc graczowi wyzbyć

zniechęcające od zewnętrznych.

się wewnętrznych przeszkód sto-

jących na drodze jego efektywności lub

je zmniejszyć, pojawi się, bez konieczności istotnego wkładu ze strony

coacha, niespodziewana, wrodzona umiejętność uczenia się oraz działania.

Kiedy jego książka po raz pierwszy się pojawiła, niewielu coachów,

instruktorów czy profesjonalistów mogło uwierzyć w jego pomysły, nie

mówiąc o ich przyjęciu, choć gracze pochłaniali ją jak najlepszy bestseller.

Podstawy istnienia profesjonalistów były zagrożone. Uważali oni, że Gallwey

usiłował postawić nauczanie sportu na głowie oraz podminowywał ich ego,

autorytet i zasady, w które tak wiele zainwestowali. W pewnym sensie to

1 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

robił, jednakże ich obawa wyolbrzymiła ich wyobrażenia dotyczące jego

intencji. Nie groził im zwolnieniem, a jedynie sugerował, że działaliby

bardziej efektywnie, gdyby zmienili podejście.

ISTOTA COACHINGU

Gallwey faktycznie odcisnął swoje piętno na istocie coachingu. Coaching

uwalnia ludzki potencjał maksymalizowania własnej efektywności. Raczej

pomaga się uczyć, niż uczy. W końcu, jak nauczyliście się chodzić? Czy

wasza matka was instruowała? Wszyscy mamy wbudowaną wrodzoną

umiejętność uczenia się, której przeszkadza wydawanie poleceń.

Nie był to nowy pomysł: około dwóch tysięcy lat wcześniej Sokrates

głosił taką samą koncepcję, lecz z jakiegoś powodu jego filozofia uległa

zagubieniu podczas pędu ku materialistycznemu redukcjonizmowi z ostatnich

dwóch wieków. Wahadło wróciło na miejsce i coaching, jeśli nie Sokrates,

będzie tu przez wiek, a nawet trzy! Książki Gallweya zbiegły się w czasie z

pojawieniem

się

psychologicznego

modelu

ludzkości,

bardziej

optymistycznego niż przestarzały pogląd behawiorystyczny, zgodnie z którym

jesteśmy nieco więcej niż pustymi zbiornikami, do których wszystkiego trzeba

nalewać. Nowy model sugerował, że jesteśmy bardziej podobni do żołędzi, z

których każdy zawiera w sobie potencjał stania się wspaniałym dębem.

Potrzebujemy pokarmu, zachęty oraz światła, do którego byśmy sięgali, ale

dębowość jest już w nas.

Jeżeli przyjmiemy ów model, a kwestionują go jedynie podstarzali

zwolennicy poglądu, zgodnie z którym Ziemia jest płaska,

sposób, w jaki się uczymy, i

co ważniejsze, sposób, w jaki

Może się okazać, że trudniej

uczymy i instruujemy innych,

jest zrezygnować z wydawania

będą musiały zostać zakwe-

poleceń, niż nauczyć się coachingu.

stionowane. Niestety nawyków

trudno jest się wyzbyć, a stare metody pozostają, choć większość z nas zna ich

ograniczenia.

Pozwólcie, że przeniosę analogię do żołędzia o krok dalej. Być może nie

zdajecie sobie sprawy z tego, iż sadzonki dębu, wyrastające w naturalnych

warunkach z żołędzi, w poszukiwaniu wody szybko wykształcają pojedynczy

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 1 9

korzeń palowy grubości włosa. Może on rozrosnąć się w dół do długości

nawet metra, podczas gdy sadzonka nadal mierzy jedynie trzydzieści cm.

Podczas uprawy w szkółce leśnej w celach komercyjnych korzeń palowy

przeważnie zwija się u spodu doniczki i jest urywany podczas przesadzania

sadzonki, co poważnie opóźnia jej rozwój do momentu wyrośnięcia nowego

korzenia. Ocaleniu korzenia palowego poświęca się niewystarczająco dużo

czasu, a większość hodowców nawet nie wie o jego istnieniu ani

przeznaczeniu.

Rozsądny ogrodnik podczas przesadzania sadzonki rozwinie delikatny

korzeń palowy, obciąży jego koniec i delikatnie przewlecze go przez długi,

pionowy otwór wykopany przy użyciu metalowego drążka głęboko w ziemi.

Poświęcona na to niewielka ilość czasu na tak wczesnym etapie wzrostu

drzewa gwarantuje jego przetrwanie i pozwala na to, by szybciej się rozwinęło

i było silniejsze niż jego rodzeństwo hodowane w celach komercyjnych.

Roztropni liderzy biznesu używają coachingu w celu naśladowania tego

skutecznego ogrodnika.

Nie jest łatwo zademonstrować uniwersalny dowód sukcesu nowych

metod coachingowych, ponieważ niewiele osób je pojęło i w pełni

wykorzystało, a wiele innych nie wyraziło zgody na odejście od starych,

wypróbowanych sposobów na wystarczająco długo, aby móc czerpać korzyści

z nowych. Jednakże niedawno, zarówno z konieczności, jak i poprzez rozwój,

udział pracowników, delegowanie, odpowiedzialność oraz coaching odnalazły

drogę do języka biznesu, a w niektórych wypadkach również do zachowań.

WEWNĘTRZNY BIZNES

Tim Gallwey być może jako pierwszy zademonstrował, przede wszystkim w

swojej książce The Inner Game of Work, prostą, a przy tym kompleksową

metodę coachingu, możliwą do zastosowania w niemalże każdej sytuacji.

Wiele lat temu wyszukałem Gallweya, trenowałem z nim i zaszczepiłem

wewnętrzną grę w Wielkiej Brytanii. Szybko stworzyliśmy niewielki zespół

coachów wewnętrznej gry. Z początku trenował nas Gallwey, lecz później

sami zaczęliśmy trenować innych. Organizowaliśmy kursy wewnętrznego

tenisa oraz wczasy wewnętrznego narciarstwa, a wielu golfistów uwolniło

2 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

swój zamach dzięki wewnętrznemu golfowi. Nie minęło wiele czasu, nim

klienci zaczęli się nas pytać, czy moglibyśmy zastosować takie same metody

do przezwyciężenia problemów w ich przedsiębiorstwach. Tak też zrobiliśmy i

wszyscy dzisiejsi przedstawiciele coachingu biznesowego ukończyli szkołę

coachingu Gallweya lub ulegli jej silnemu wpływowi.

W trakcie lat doświadczeń w sferze biznesu budowaliśmy i

dopracowywaliśmy na bazie tych pierwszych metod oraz dostosowywaliśmy

je do problemów i warunków dzisiejszego środowiska biznesowego. Niektórzy

z nas wyspecjalizowali się w uczeniu menedżerów coachowania, inni działali

jako niezależni coachowie pracowników wyższego szczebla oraz zespołów

merytorycznych. Chociaż coachowie konkurują między sobą na rynku,

przeważnie są oni przyjaciółmi, a nierzadko razem pracują. Sam ten fakt

dobrze świadczy o powyższej metodzie, jako że to Tim Gallwey zasugerował,

że jeżeli wasz przeciwnik w grze w tenisa zmusza was do rozciągnięcia oraz

biegu, jest on tak naprawdę waszym przyjacielem. Nie jest nim, jeżeli jedynie

odbija piłkę w waszą stronę, ponieważ nie pomoże wam to poprawić swojej

gry, a czy nie to staramy się osiągnąć, działając w różnych obszarach?

Chociaż Tim Gallwey, moi koledzy w Performance Consultants

International oraz wiele innych osób, które obecnie stosują coaching na arenie

biznesu, zjadło sobie zęby na sporcie, sam coaching w sporcie uległ

niewielkim zmianom. Pozostaje przynajmniej dziesięć lat w tyle za

metodologią coachingu, która jest dziś dosłownie uniwersalna. Dzieje się tak

dlatego, że kiedy dwadzieścia pięć lat temu wprowadzaliśmy coaching do

biznesu, pojęcie to w tym kontekście było nowe i nie niosło ze sobą bagażu

długiej historii minionych doświadczeń. Udało nam się wprowadzić nowe

koncepcje, bez konieczności zwalczania starych uprzedzeń czy starych

wyznawców starego coachingu.

Nie znaczy to, że nie napotkaliśmy żadnego oporu przeciwko

coachingowi w biznesie. Nadal na niego natrafiamy ze strony osób, które

dziwnym trafem pozostały odizolowane od lub ślepe na zmiany. Coaching,

jako sposób działania w biznesie, tam pozostanie, choć świat może zniknąć,

podobnie jak związane z nim wartości, poglądy, nastawienia i zachowania stają

się dla wszystkich normą.

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 2 1

MENTORING

Na koniec, ponieważ opisuję coaching, być może powinienem wspomnieć o

mentoringu, kolejnym określeniu, które wkradło się do biznesowego żargonu.

Słowo to wywodzi się z mitologii greckiej, według której Odyseusz, ruszając

na Troję, powierzył swój dom oraz edukację syna Telemacha swemu

przyjacielowi, Mentorowi. „Przekaż mu wszystko, co wiesz”, powiedział

Odyseusz, niechcący wyznaczając tym samym pewne granice mentoringu.

Mike Sprecklen był trenerem i mentorem słynnej, niepokonanej pary

wioślarskiej, Andy ego Holmesa i Steve’a Redgrave’a. „W pewnym momencie

utkwiłem w miejscu, bo nauczyłem ich każdej technicznej umiejętności, jaką

znałem”, powiedział Sprecklen wiele lat temu na zakończenie kursu w

Performance Coaching, „jednakże to stworzyło możliwość pójścia dalej,

ponieważ oni odczuwają rzeczy, jakich ja nawet nie widzę”. Odwołując się do

doświadczenia i spostrzeżeń zawodników, a nie własnych, odkrył nowy sposób

pójścia z nimi do przodu. Dobry coaching i dobry mentoring mogą, a nawet

powinny przenosić wykonawcę czynności poza ograniczenia wiedzy coacha

lub mentora.

Niektórzy ludzie używają pojęcia mentoringu zamiennie z coa- chingiem.

Oto cytat z książki Davida Clutterbucka Każdy potrzebuje mentora:

Pomimo istnienia różnych definicji mentoringu (jak również

różnych nadanych mu nazw, począwszy od coachingu lub

doradztwa, na sponsoringu skończywszy), wszyscy eksperci oraz

mówcy wydają się zgodni co do tego, że jego korzenie sięgają

koncepcji nauki rzemiosła, kiedy to starsza, bardziej doświadczona

osoba przekazywała swoją wiedzę o sposobie wykonywania

zadania, a także sposobie funkcjonowania w świecie interesu.

Obawiam się, że się z tym nie zgadzam. Efekt coachingu nie zależy od

„starszej, bardziej doświadczonej osoby przekazującej swoją wiedzę”.

Coaching wymaga specjalistycznej wiedzy z zakresu coachingu, nie z każdej

dziedziny. Jest to jedna z jego mocnych stron.

2 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

POTENGAŁ

Niezależnie od tego, czy pracujemy jako trener, doradca, opiekun, czy też

jesteśmy dla kogoś mentorem, skuteczność naszych działań zależy w znacznej

mierze od naszych przekonań dotyczących potencjału ludzkiego. Wyrażenia,

takie jak: „wydobyć z kogoś to, co najlepsze” oraz „twój ukryty potencjał”,

wskazują, że jest w człowieku coś, co czeka na odkrycie. Jeżeli menedżer lub

trener nie wierzy, że w ludziach drzemie potencjał znacznie większy od tego,

który ujawniają na co dzień, nie będzie umiał pomóc im go wydobyć.

Powinien on patrzeć na podwładnych pod kątem ich możliwości, a nie

osiąganych przez nich wyników. Jest to poważny błąd, obecny w większości

istniejących systemów oceny. Ludzi ogranicza się wymogami dotyczącymi

wyników, jakie mają osiągać, przez co trudno jest im się wybić, czy to we

własnych oczach, czy w oczach przełożonego.

Aby móc wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, musimy wierzyć, że to

w nich istnieje. Skąd jednak mamy wiedzieć, że tak jest, wiedzieć, na co daną

osobę stać, oraz jak to coś z niej wydobyć? Jeśli o mnie chodzi, wierzę w to,

lecz nie ze względu na istniejące dowody naukowe, ale ponieważ byłem

świadkiem tego, jak w sytuacjach kryzysowych ludzie przekraczali

oczekiwania swoje i innych, a także dlatego, że w czasach, gdy brałem udział

w zawodach sportowych, musiałem odnaleźć w sobie pokłady rezerw, o

których istnieniu nie miałem pojęcia. Zwykli ludzie, jak ja i ty, są w stanie

zrobić rzeczy niezwykłe, gdy zajdzie potrzeba. Na przykład kto by nie odkrył

w sobie ponadludzkiej siły w sytuacji, gdy musiałby bronić swego dziecka?

Ów potencjał istnieje, a uwalnia się w sytuacjach kryzysowych. Lecz czy tylko

wtedy? Jak długo jesteśmy w stanie działać na tak wysokich obrotach?

Coaching umożliwia nam dotarcie do części drzemiącego w nas potencjału.

Możliwe jest też utrzymanie wydajności, jeśli nie na nadludzkim poziomie, to

na pewno o wiele wyższym od przeciętnego.

DOŚWIADCZENIE

Liczne badania wykazały, że nasze zdanie na temat możliwości innych ludzi

ma bezpośredni wpływ na wyniki ich działań. W ramach badań podano na

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 2 3

przykład nauczycielom nieprawdziwą informację o tym, że w grupie

składającej się z uczniów przeciętnych znajdują się albo przyszli stypendyści,

albo dzieci mające trudności z nauką. Przez pewien czas ci nauczyciele uczyli

swych podopiecznych wedle ustalonego programu. Kolejne badania

niezmiennie wykazywały, że wyniki uczniów były wyrazem mylnych wyobra-

żeń nauczycieli na temat ich umiejętności. Na tej podstawie można stwierdzić,

że wydajność pracowników jest odzwierciedleniem tego, co sądzą ich

pracodawcy.

Przykład: Fredowi wydaje się, że jego możliwości są ograniczone.

Bezpiecznie czuje się jedynie wtedy, gdy poprawnie wykonuje swoje

obowiązki w ramach działań, które jego zdaniem są na jego poziomie. Jest to

swego rodzaju skorupa, za jaką Fred się skrył. Przełożony będzie mu zlecał

jedynie te zadania, które nie wykraczają poza jej obszar. Da mu do wykonania

zadanie A, wierzy bowiem, że Fred je wykona, a Fred potrafi sobie z nim

poradzić. Nie zleci mu zadania B, ponieważ uważa, że przekracza ono

możliwości Freda. Dostrzega on zatem jedynie wyniki osiągane przez

pracownika, nie jego potencjał. Jeżeli ów menedżer powierzy to zadanie

bardziej doświadczonej Jane, co będzie zrozumiałe, wzmocni w ten sposób

osłonę, za jaką znajduje się Fred. Powinien postąpić inaczej - pomóc Fredowi

wydostać się z krępującej go skorupy oraz wesprzeć go lub nauczyć radzić

sobie z zadaniem B.

2 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

Aby skutecznie stosować coaching, musimy przyjąć o wiele hardziej

optymistyczną postawę wobec drzemiących w każdym z nas możliwości.

Udawanie, że jesteśmy optymistycznie nastawieni, nie wystarczy, ponieważ to,

co naprawdę sądzimy, uwidacznia się na wiele subtelnych sposobów, z których

nie zdajemy sobie sprawy.

ZASTOSOWANIE

Kiedy, w jakich okolicznościach oraz w

jakim celu używamy coachingu? Poniżej

wyszczególnione zostały przykłady sytuacji,

w których najczęściej w miejscu pracy

stosowany jest coaching:

Coaching może być
stosowany
zapobiegawczo, podczas
wykonywania zadań lub
w trakcie oceny.

Motywowanie pracowników

Ocenianie i analizowanie

Przydzielanie zadań

Realizacja zadań

Rozwiązywanie problemów

Ocenianie i analizowanie

Kwestie relacji międzyludzkich Rozwój pracowników

Budowanie zespołu

Praca zespołowa

Lista nie ma końca, a z każdą z wyszczególnionych na niej sytuacji można

sobie poradzić dzięki formalnej sesji coachingowej. Coach/ Przełożony może

również działać w sposób zorganizowany, lecz mniej formalny: prowadzona

dyskusja przypomina zwykłą rozmowę, w której nie pada słowo„coaching”. O

wiele bardziej powszechne i być może ważniejsze są: stała świadomość

istnienia podstawowych zasad coachingu oraz stosowanie ich w trakcie

licznych, krótkich interakcji zachodzących codziennie pomiędzy przełożonym

a jego podwładnymi. Tego typu interakcji, które mogą składać się z poje-

dynczego zdania, a przeważnie pytania,

nie nazwalibyśmy coachingiem. Cel,

Do coachingu może

dobór słów oraz uzyskany dzięki nim

dojść spontanicznie

rezultat mogą być różne. Oto przykład:

w trakcie sesji trwającej

minutę lub godzinę.

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 2 5

PRZYKŁAD

Sue - pracownica pewnej firmy - wykonuje zadanie omówione tydzień wcześniej

ze swoim przełożonym. Ponieważ napotkała problem, udała się do menedżera:

SUE: Zrobiłam, co uzgodniliśmy - bez rezultatu. MENEDŻER:Na pewno

popełniłaś gdzieś błąd. Zrób tak...

Nie jest to przykład coachingu. Poniżej znajduje się przykład alternatywnego

zachowania, zgodnego z zasadami coachingu:

SUE: Zrobiłam, co uzgodniliśmy - bez rezultatu.

MENEDŻER: Muszę iść na chwilę do Georgea. Zobacz, czy uda ci się samej

znaleźć błąd, a gdy przyjdę, pomogę ci go naprawić.

Gdy po dziesięciu minutach wrócił menedżer:

SUE: Znalazłam rozwiązanie. Już wszystko działa.

MENEDŻER: Świetnie. Co takiego zrobiłaś? Czy ten błąd wpłynął jeszcze na

coś?

SUE: Problemem było to... Poradziłam z tym sobie w taki sposób.

Nie ma innych szkód - upewniłam się.

MENEDŻER: Wspaniale. Widzisz, ile potrafisz zdziałać, gdy tylko spróbujesz!

Zdanie „Zobacz, czy uda ci się samej znaleźć błąd”, wypowiedziane przez

menedżera, uwypukla dwie główne zasady coachingu, wskazane w Rozdziale 4.:

świadomość i odpowiedzialność. Ponadto, w przedstawionej powyżej sytuacji

menedżer nie okazał zniecierpliwienia ani nie oskarżał pracownika, okazał się

partnerem przy rozwiązywaniu problemu, a na koniec przypomniał Sue, że sama

sobie poradziła z zaistniałą sytuacją i że stać ją na więcej, niż jej się wydaje.

Wykazałem, jak ważne jest, by menedżer umiał dostrzec potencjał u

każdego z podwładnych, a w związku z tym odpowiednio się do nich odnosił.

Jednakże jeszcze bardziej istotne jest, by każdy z nas

uzmysłowił sobie, jaki potencjał w nim drzemie. Wszyscy uważamy, że w

pewnych sytuacjach moglibyśmy dać z siebie więcej, lecz czy zdajemy sobie

sprawę z tego, do czego .................................................. —... ............

2 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

jesteśmy zdolni? Jak często zdarza nam

Musimy postrzegać

się słyszeć lub mówić, że: „Ona jest

ludzi w kontekście ich

o wiele zdolniejsza, niż jej się wydaje”?

przyszłego potencjału,

Poniżej znajdują się trzy pytania.

a nie minionych osiągnięć.

Proponuję, byście spróbowali sobie na nie --------------------------------------------

odpowiedzieć, zanim przeczytacie zamieszczone pod nimi odpowiedzi.

laki procent ludzkich możliwości przejawia się przeciętnie w

miejscu pracy?

Odpowiedzi podawane przez uczestników programów Performance Coaching

wahają się od kilku do ponad 80%, jednakże zadziwiająco często średnia

wartość u każdej z grup wynosi ok. 40%.

Jaki masz dowód na poparcie podanej wartości?
Trzy najczęściej padające odpowiedzi to:

•

Zadania, z którymi ludzie dobrze sobie radzą poza miejscem pracy.

•

Sposób, w jaki ludzie reagują w sytuacji kryzysowej.

•

Po prostu wiem, że mógłbym być bardziej produktywny.

Jakie zewnętrzne i wewnętrzne blokady nie pozwalają na

uwolnienie pozostałej części potencjału?

Do najczęściej podawanych blokad zewnętrznych należą:

•

Restrykcyjna polityka i działania mojej firmy.

•

Brak wsparcia i możliwości.

•

Sposób zarządzania istniejący w firmie, w której pracuję.

Jeżeli chodzi o blokady wewnętrzne, niezmiennie podawana jest jedna i ta

sama, opisywana jako strach przed porażką, brak pewności siebie oraz brak

wiary we własne umiejętności.

Mam wszelkie powody, by przypuszczać, że ostatnia z opisanych powyżej

blokad faktycznie występuje. Na pewno jest tak w moim wypadku. W sytuacji,

gdy ludzie czują się bezpiecznie, mówią przeważnie prawdę na swój temat. Jeżeli

więc kwestia braku pewności siebie jest postrzegana jako prawdziwa, w rezultacie

staje się prawdziwa. Logicznym następstwem byłoby dołożenie wszelkich starań

mających na celu podbudowę samooceny pracowników. Coaching idealnie się do

CZ Y M J E S T C O A C H I N G ? 2 7

tego nadaje. Niestety wielu biznesmenów nie zachowuje się logicznie, gdy

zachodzi potrzeba wprowadzenia zmian w sposobie zarządzania. O wiele bardziej

wolą płacić za usprawnienie kwestii technicznych bądź formalnych, a nawet

czekać na nie i mieć nadzieję, że pomoc nadejdzie, niż przyjąć rozwiązania

odnoszące się do poprawy umiejętności miękkich, jakkolwiek proste by to miało

być. Istnieje jeszcze jeden powód.

Budowanie czyjejś samooceny

Celem coacha jest

wymaga wyzbycia się chęci kontrolowa-

budowa świadomości,

nia danej osoby czy też umacniania jej

odpowiedzialności

wiary w nasze wybitne zdolności. Najlep-

oraz wiary w siebie.

szą rzeczą, jaką możemy dla tej osoby zro-

bić, jest pomóc jej stać się lepszą od nas.

W wypadku dzieci najbardziej pamiętne i ekscytujące są te chwile, w których

udaje im się pokonać rodziców w grze wymagającej posiadania jakichś

umiejętności. Dlatego też w początkowym okresie zdarza nam się pozwolić im

wygrać. Chcemy, by nasze dzieci okazały się od nas lepsze, i rozpiera nas duma,

gdy tak się dzieje. Czy nie mogłoby być podobnie z naszymi podwładnymi? Ich

zwiększona wydajność oraz satysfakcja, jaką czujemy, obserwując ich i pomaga-

jąc im w rozwoju, oznaczają dla nas czysty zysk. Zbyt często jednak obawiamy

się utraty stanowiska, autorytetu, wiarygodności lub wiary w siebie.

WIARA W SIEBIE

Podejmując decyzje, działania oraz zdając sobie sprawę z ponoszenia

odpowiedzialności zarówno za sukcesy, jak i porażki,

budujemy wiarę we własne siły. Jednakże nic nie przynosi efektów równie

dobrych jak sukces. W wypadku coachingu niezwykle Istotne jest, by dzięki

sesji coachingowej osoba trenowana bez przeszkód osiągnęła zamierzone

rezultaty. Coach musi zdawać sobie z tego sprawę. Powinien również

upewnić się, że udzielił podopiecznemu pomocy w sposób klarowny, z

pełnym zaangażowaniem, włączając w to również pokonywanie wszelkich

przeciwności. Coachowie często boją się popychać swych podopiecznych do

sukcesu, ponieważ sądzą, że może być to rozumiane jako działanie

agresywne. Jednakże coaching, którego efektem nie jest sukces, a także

sytuacja, gdy coach da po sobie poznać, że przyczynił się do osiągnięcia

2 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

sukcesu, doprowadzi do spadku wiary w siebie u podopiecznego, a

jednocześnie będzie przeczył głównemu celowi coachingu.

Chcąc podbudować wiarę we własne możliwości, należy nie tylko

osiągać sukces za sukcesem, lecz również być przekonanym, iż się je

osiągnęło dzięki własnym wysiłkom. Należy również być przekonanym, że

inni w nas wierzą, a co za tym idzie, ufają nam, wspierają i zachęcają nas oraz

pozwalają na podejmowanie samodzielnych decyzji. Oznacza to, że traktuje

się nas jak osobę równorzędną, nawet jeśli pracujemy na niższym stanowisku.

Nie traktuje się nas protekcjonalnie, nie rozporządza się nami, nie wini, nie

grozi ani nie oczernia nas słowem czy gestem. Niestety, często od kierow-

ników oczekuje się tego typu zachowań, które w rezultacie obniżają wiarę w

siebie u pracowników.

Podstawowym i wszechobec-

Zamiarem leżącym

nym celem coachingu jest budo-

u podstaw każdej

wanie pewności siebie u innych,

interakcji coachingowej

niezależnie od zadania czy prob-

jest budowa wiary w siebie

lemu, nad którym się pracuje. Jeśli

osoby coachowanej.

menedżerowie będą o tym parnię-

tać i będą działać zgodnie z tą regułą, zdziwią się, jak duże postępy można

osiągnąć w kwestii wydajności i relacji z innymi ludźmi. Więcej na temat

wpływu coachingu na wiarę w siebie można znaleźć w Rozdziale 13.

COACHING TO SPOSÓB BYCIA

Coaching to nie tylko technika, którą można zastosować w wypadku

wystąpienia określonych okoliczności. Jest to sposób zarządzania, odnoszenia się

do ludzi, myślenia, sposób bycia. Nadejdzie dzień, gdy wyraz „coaching” zniknie

z naszego słownika i stanie się sposobem, w jaki będziemy się odnosić do siebie w

pracy, jak również poza nią.

Aby jednak pomóc w zrozumieniu podstawowych zasad coachingu, w

następnych kilku rozdziałach przyjrzymy się bliżej jego formalnej stronie. Mam

nadzieję, że w miarę jego poznawania uda się Wam go zgłębić zarówno w teorii,

jak i w praktyce, a jego zasady staną się Wam bliskie.

Menedżer w roli coacha

Menedżer musi być postrzegany jako

wsparcie, nie jako zagrożenie.

a tym polega paradoks, ponieważ to menedżer przeważnie trzyma czek z

wypłatą, klucz do promocji oraz bat. Ma to sens tylko wtedy, gdy

wierzymy, że jedynym sposobem motywowania jest roztropne stosowanie

kija i marchewki. Jeżeli jednak coaching ma przynosić najlepsze rezultaty, relacje

pomiędzy coachem a osobą coachowaną muszą opierać się na wspólnym wysiłku,

zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa oraz minimalnej presji. Nie ma tu miejsca na

czek, klucz i bat, ponieważ mogą one służyć jedynie do utrudniania wzajemnych

stosunków.

CZY MENEDŻER MOŻE PEŁNIĆ FUNKCJĘ COACHA?

Czy więc, w związku z powyższym, menedżer może być coachem? Tak, jednakże

coaching wymaga od tego menedżera pewnych zalet: empatii, rzetelności oraz

bezstronności, jak również w większości wypadków chęci przyjęcia zupełnie

innego podejścia do podwładnych. Będzie on musiał odnaleźć własny sposób

3 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

działania, ponieważ istnieje niewiele wzorów, które mógłby naśladować. Być

może będzie również musiał zmierzyć się z początkową niechęcią/oporem ze

strony niektórych pracowników, nieufnie patrzących na wszelkie odstępstwa od

tradycyjnych metod zarządzania. Problemy tego typu można przewidzieć i z

łatwością je rozwiązać za pomocą coachingu.

Rozbieżności w zarządzaniu lub znane nam sposoby komunikacji stawiają

autokratyczne podejście po jednej stronie spektrum, a leseferyzm i nadzieję na

lepsze po drugiej.

ZARZĄDZANIE TRADYCYJNE

Rozkazuje Przekonuje Omawia

Rezygnuje

Zachowania

kierownika

ROZKAZUJE

Gdy byłem małym chłopcem, rodzice mówili mi, co mam robić, i karcili,

gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do szkoły, nauczyciele mówili mi, co

robić, i karali, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do wojska, sierżant mówił

mi, co robić, i spróbowałbym tylko nie wykonać rozkazu! Gdy poszedłem do

pierwszej pracy, szef mówił mi, co robić. Co więc zrobiłem, gdy zająłem

stanowisko cieszące się pewnym autorytetem? Mówiłem ludziom, co mają robić,

ponieważ tak postępowali wszyscy, na których się wzorowałem. Podobnie jest w

wypadku większości z nas: wyrośliśmy, słuchając wydawanych poleceń, i

jesteśmy w tym bardzo dobrzy.

Atrakcyjność mówienia lub dyktowania innym, jak mają postępować,

polega na tym, że oprócz bycia szybkim i łatwym przynosi wydającemu polecenia

poczucie władzy. Jest to jednak błędne przekonanie. Dyktator denerwuje oraz

demotywuje pracowników, którzy jednak nie odważają się tego okazać ani nie

zgłaszają uwag, bo one i tak nie zostałyby wysłuchane. W rezultacie zachowują

Kierownik

Wykonawca

Obaj czują się

Wykonawca czynności

Wpływ

czuje,

czynności

zaangażowani,

czuje się zobligowany

Każdeg

że ma

zastanawia

lecz może to

lub przygnieciony

władzę

się, czy ma

być powolny

nadmiarem

wybór

proces

obowiązków

M EN E D ŻE R W R O L I C O A C H A 3 1

się oni służalczo w jego obecności, a inaczej, gdy nie patrzy: mają pretensje, w

najlepszym wypadku osiągają kiepskie rezultaty, być może również rzucają

narzędziami lub uprawiają sabotaż. Przełożony nie kontroluje sytuacji - okłamuje

sam siebie.

Istnieje jeszcze jeden problem związany z tym końcem spektrum

tradycyjnego modelu zarządzania, który dotyczy wydawania rozkazów:

przypominanie. Ujmując sprawę prosto, nie zapamiętujemy zbyt dobrze

wydawanych nam poleceń. Poniższa macierz jest często używanym elementem

folkloru szkoleniowego, który jest jednakże na tyle istotny, że trzeba tu o nim po

raz kolejny wspomnieć. Stanowiła ona element badań po raz pierwszy

przeprowadzonych przez IBM jakiś czas temu, powtórzonych i niedawno

potwierdzonych przez urząd pocztowy Wielkiej Brytanii. Pewną grupę osób

losowo podzielono na trzy podgrupy, z których każdą nauczono takiej samej

prostej czynności, ale przy wykorzystaniu trzech różnych metod. Rezultaty mówią

same za siebie. Jednakże jedną z przedstawionych kwestii, która wyjątkowo nas

martwi, jest to, jak drastycznie spada poziom zapamiętywanych informacji w

momencie, gdy ludziom każe się coś zrobić.

Dobrze pamiętam, jak pokazałem tę macierz kilku instruktorom skoków

spadochronowych, którzy bardzo się zaniepokoili tym, że uczyli procedur

postępowania w sytuacji zagrożenia, jedynie o nich opowiadając. Szybko zabrali

się do zmiany stosowanego sposobu nauczania, aby nie musieć zmierzyć się ze

skokami „terminalnymi”!

Powiedziane

Powiedziane i

zademonstrowane

Powiedziane,

zademonstrowane,

doświadczalnie

sprawdzone

70%

72%

85%

10%

32%

65%

Zapamiętywanie
po 3 tygodniach

Zapamiętywanie
po 3 miesiącach

3 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

PRZEKONUJE

Przesuwając się w prawo po spektrum tradycyjnego modelu zarządzania,

dochodzimy do sprzedaży lub perswazji. Tu kierownik przedstawia nam swój

dobry pomysł i stara się przekonać nas o jego wartości. Nie jesteśmy tak

niemądrzy, by mu się sprzeciwić, więc uśmiechamy się skromnie i wykonujemy

jego polecenia. To podejście, nawet jeżeli nieco fałszywe, jest być może

przyjemniejsze i daje złudzenie bycia bardziej demokratycznym. Lecz czy

rzeczywiście tak jest? Wciąż robimy dokładnie to, czego żąda nasz szef, w

rezultacie otrzymuje on niewielki wkład z naszej strony. Niewiele się zmieniło.

OMAWIA

Przesuwając się dalej po linii, aż do rozmawiania, zapasy faktycznie są

gromadzone, a dobry szef może chcieć podążać drogą inną niż wybraną przez

siebie, pod warunkiem, że prowadzi ona w dobrym kierunku. Sir John Harvey-

Jones, w trakcie wywiadu na temat kierowania zespołem, przeprowadzonego do

książki Davida Hemeryego, Sporting Excellence, powiedział:

Jeżeli kierunek, w którym wszyscy chcą podążać, nie prowadzi w

stronę, w którą moim zdaniem powinniśmy się udać, pójdę wraz z nimi

(...) kiedy dane działanie już trwa, i tak można zmienić jego kierunek.

Może się okazać, że mieli rację lub też oni zdadzą sobie sprawę z tego,

że nie powinni się byli znaleźć w danym miejscu, i podążą w wybranym

przeze mnie kierunku, albo wszyscy uświadomimy sobie, że

wolelibyśmy znajdować się jeszcze gdzie indziej. W przemyśle można

się poruszać jedynie, opierając się na głosie serca i umysłu.

Jakkolwiek atrakcyjna byłaby rozmowa demokratyczna, może ona zabierać dużo

czasu i nie prowadzić do podjęcia decyzji.

M EN E D ŻE R W R O L I C O A C H A 3 3

REZYGNUJE

Daleki koniec skali (chcąc przejść dalej, pomijamy kwestię podwładnego)

pozwala przełożonemu przejść do innych obowiązków i daje

3 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

podwładnemu możliwość wyboru. Jest to jednak ryzykowne dla obydwu stron.

Kierownik zrezygnował z jednego ze swoich obowiązków, choć pieniądz wciąż

się go trzyma, a podwładny może niewystarczająco dobrze wykonywać

powierzone mu zadania z powodu nieznajomości licznych aspektów tego zadania.

Niekiedy menedżerowie wycofują się z właściwych pobudek, chcąc zmusić

podwładnych,

nauczyli

się

radzić

sobie

większym

zakresem

odpowiedzialności. Ta strategia rzadko przynosi oczekiwane rezultaty, ponieważ

jeżeli pracownik czuje się zmuszony do wzięcia na siebie odpowiedzialności,

zamiast samemu o tym decydować, jego osobista własność pozostaje na niskim

poziomie, a jakość wykonywanej pracy nie będzie odzwierciedlać korzyści

płynących z samomotywacji, na które liczy menedżer.

Większość menedżerów stawia siebie gdzieś pomiędzy obiema skrajnymi

pozycjami, jednakże coaching leży na zupełnie innej płaszczyźnie i łączy korzyści

płynące z obu krańców skali z pominięciem ryzyka związanego z każdym z nich.

COACHING

Wykonawca czynności

DECYDUJE SIĘ wziąć

odpowiedzialność

Kierownik WIE, co się

dzieje

W odpowiedzi na pytania coachingowe kierownika podwładny zapoznaje się ze

wszystkimi aspektami zadania oraz niezbędnymi działaniami. Pozwala mu to

wyobrazić sobie bliskość sukcesu i zdecydować się na wzięcie odpowiedzialności.

Słuchając odpowiedzi na swoje pytania coachingowe, menedżer poznaje nie tylko

plan działania, ale także proces myślowy z nim związany. Jest on teraz o wiele

lepiej poinformowany, niż gdyby mówił pracownikowi, co ma robić, a co za tym

idzie, ma większą kontrolę nad tym, co się

M EN E D ŻE R W R O L I C O A C H A 3 5

3 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

dzieje. Ponieważ dialog oraz powiązania w coachingu są niegroźne, pod

nieobecność menedżera nie zachodzą żadne zmiany w zachowaniu pracownika.

Coaching zapewnia menedżerowi rzeczywistą, a nie iluzoryczną kontrolę, a

podwładnemu prawdziwą, a nie złudną odpowiedzialność.

ROLA MENEDŻERA

Niniejsze rozważania generują pytanie: „Jaką funkcję pełni menedżer?”.

Kierownicy zbyt często znajdują się w sytuacji, w której muszą gasić nagłe

pożary i z trudem wykonują stojące przed nimi zadanie. Z własnej winy nie są w

stanie

poświęcić

odpowiedniej

ilości

czasu

tworzenie

planów

długoterminowych,

przewidywanie,

badanie

rozwiązań

alternatywnych,

konkurencji, nowych produktów i inne. Co najważniejsze, nie są w stanie

poświęcić czasu na rozwój swych pracowników. Wysyłają ich na szkolenie lub

dwa i oszukują się, że to wystarczy. Rzadko otrzymują w zamian pożądany efekt.

Jak więc menedżerowie mają znaleźć czas na szkolenie swoich

pracowników? O wiele szybsze jest wydawanie poleceń. Paradoksalnie

odpowiedź brzmi, że jeśli kierownik faktycznie szkoli swych podwładnych,

dzięki rozwojowi są oni w stanie podołać większym wyzwaniom, uwalniając tym

samym przełożonego od walki z ogniem, co pozwala mu nie tylko na częstszy

coaching, lecz również na zajęcie się całościo- . wymi problemami, z którymi

tylko

Zadanie menedżera jest

on może walczyć. Tak więc praca

proste-wykonać zadanie

nad rozwojem ludzi odzwierciedla

i rozwijać pracowników. Presja

znaną korzyść własną, a nie idea-

czasu oraz kosztów ogranicza

lizm, który nie oferuje żadnej warto drugie.

Coaching stanowi

tości dodanej. Oczywiście niekiedy

jeden proces dający oba efekty.

pojawią się sytuacje, w których

będzie się zaganiać wszystkie ręce do pracy z pominięciem wszelkich

serdeczności, jednakże takie rozwiązanie jest dopuszczalne i akceptowane

jedynie w tych kulturach, w których ludzie czują, że się o nich dba.

Menedżerowie często pytają mnie, kiedy powinni coachować, u

przynajmniej na jakiej podstawie mają decydować o tym, czy należy

coachować, czy raczej wydawać polecenia. Odpowiedź jest ilość prosta:

•

jeżeli w danej sytuacji czas stanowi główne kryterium (np. w

M EN E D ŻE R W R O L I C O A C H A 3 7

wypadku natychmiastowego kryzysu), wykonanie zadania samemu

lub powiedzenie innym, jak dokładnie mają postąpić, będzie

prawdopodobnie najszybszym rozwiązaniem;

•

jeżeli najważniejsza jest jakość rezultatu (przykładem będzie

artysta malujący arcydzieło), coaching prowadzący do wyższej

świadomości i odpowiedzialności prawdopodobnie przyniesie

najlepsze rezultaty;

•

jeżeli najistotniejsza jest maksymalizacja nauki (np. dziecko

rozwiązujące zadanie domowe), oczywiste jest, że coaching

zoptymalizuje naukę i utrzymywanie jej efektów.

W większości sytuacji w miejscu pracy, zarówno czas, jakość, jak i nauka

nieustannie mają znaczenie. Smutną prawdą jest fakt, że w większości firm

czas jest ważniejszy od jakości, a nauka spychana jest na trzecie miejsce. Czy

zaskakuje fakt, że kierownikom tak trudno jest zrezygnować z wydawania

rozkazów, a osiągane wyniki są znacznie niższe od tych, jakie powinny i

mogłyby być?

Jeżeli kierownicy zarządzają,

Efektem coachingowego

stosując reguły coachingu, zada-

stylu zarządzania/kultury

nia wykonywane są na wyższym

coachingowej jest poprawne

poziomie przy jednoczesnym roz-

wykonywanie zadań przez

woju pracowników. 250 dni w roku

250 dni w roku, rozwój

dobrze wykonywanej pracy oraz 250

ludzi przez 250 dni w roku

dni rozwoju pracowników na osobę

oraz dużo wiary w siebie.

w ciągu roku wydaje się zbyt piękne,

aby mogło być prawdziwe, jednakże jest to dokładnie to, co osiąga

menedżer/coach.

Natura zmiany

Nie zmieniając kierunku, jesteśmy skazani na
znalezienie się tam, dokąd zmierzamy.

apotrzebowanie na zmianę w praktyce biznesu nigdy nie było większe niż

dziś. W ostatnich latach fakt, że tradycyjna kultura biznesu musi ulec

zmianie, stawał się w coraz większym stopniu akceptowany, a niedawno bez

większego sprzeciwu dodano do tego frazę „jeżeli mają przetrwać”. Jak do tego

doszło? Dlaczego to, co w przeszłości było dobrą praktyką, nie jest takie w

dalszym ciągu? Czy z pośpiechem dążymy do zmian dla ich własnego dobra?

Skąd wiemy, że będzie lepiej? I na jak długo?

Istnieje wiele cynicznych odpowiedzi: „W przeszłości wprowadziliśmy tyle

zmian i nic one nie zmieniły”. „Nie zdążymy w pełni wprowadzić tej zmiany, a

już będzie trzeba wprowadzać kolejną”. „Nic nie róbmy. To tylko kolejna

nowinka miesiąca”. Są to zmartwienia wielu osób, które czują się zagrożone

nieuniknionym nadmiarem niepewności, jednakże ich pytania i obawy nie są

bezzasadne i musimy się nimi zająć, jeżeli chcemy właściwie postąpić ze zmianą.

Istnieją również pragmatyczne powody, dla których zmiana jest konieczna,

jak na przykład rosnąca globalna konkurencja wymuszająca podejmowanie

działań w kierunku mniejszych, bardziej ejektywnych, elastycznych i

odpowiedzialnych działów. Tempo innowacji technologicznych często prowadzi

do tego, że menedżerowie uświadamiają sobie, iż nigdy nie opanowali

umiejętności, |nkie posiadają zatrudniane przez nich zespoły. Globalizacja, /iniany

demograficzne, postępująca integracja europejska, migracje, |ak również wpływ

Internetu oraz komunikacji natychmiastowej wymuszają na przedsiębiorstwach

wprowadzanie zmian w sposobie działania.

Jednakże największe wyzwanie, jakie w ostatnim czasie stanęło przed

N A T U R A Z M IA N Y 3 9

przedsiębiorstwami, wynika z zapotrzebowania na prawną oraz społeczną

odpowiedzialność, idącą w parze z ogólną akceptacją tego, że zmiany klimatyczne

są faktem oraz efektem działalności człowieka. W przyszłości możemy się

spodziewać masowego napływu zmian, a spowolnienie gospodarcze stanowi

jedynie początek gorszych czasów. Prowadzenie przedsiębiorstwa oraz jego

powodzenie są dziś w znacznie większym stopniu, niż kiedykolwiek wcześniej,

nierozerwalnie związane ze społecznymi i psychologicznymi, środowiskowymi

oraz gospodarczymi czynnikami o charakterze globalnym. Na dodatek

komercyjne i finansowe żądania przedsiębiorstw, a także ich siła, oznaczają, że

mają one również niebagatelny wpływ na kulturę, w jakiej funkcjonują, a z kolei

kultury te w coraz większym stopniu wykorzystują swą siłę konsumenta i oddają

ciosy.

Z JAKIEJ NA JAKĄ?

Tak więc kultura biznesu musi ulec zmianie: tylko z jakiej na jaką?

Odpowiedź na to pytanie, jak również na większość z powyższych, zależy nie tyle

od dojścia do konsensusu, ile od perspektywy. Każda nowa kultura będzie musiała

dostarczać coraz to lepszych wyników, a przy tym odznaczać się o wiele większą

niż do tej pory odpowiedzialnością społeczną. Żadne przedsiębiorstwo nie zgodzi

się na podjęcie ryzyka i odczuwanie skutków zamętu, jaki wiąże się z zajściem

istotnej zmiany dla niej samej lub tylko po to, by być bardziej przyjaznym dla

pracowników, choć być może powinno. Zmiana kultury będzie i powinna być

napędzana osiągnięciami, jednakże ich definicja jest dziś o wiele szersza.

Konkurencja i wzrost tracą dziś na wartości. Stabilizacja, trwałość i współpraca

zyskują na niej. Te przedsiębiorstwa i jednostki, które nie zmienią kierunków

swojego działania z tych, które były akceptowane w przeszłości, na te, które będą

akceptowane w przyszłości, nie przetrwają na naszych przepełnionych,

nadwątlonych i niestabilnych rynkach. W sytuacji, gdy możliwości awansu oraz

wzrostu wynagrodzenia w większości sektorów kurczą się, w jaki sposób

przedsiębiorstwo utrzymuje, zarządza oraz motywuje pracowników?

Powiedzenia takie, jak: „ludzie stanowią nasze największe zasoby”,

„musimy wzmocnić pozycję naszych pracowników”, „uwalnianie ukrytego

potencjału”, „ograniczanie i przenoszenie odpowiedzialności” oraz „wydobywanie

tego, co najlepsze z naszych pracowników”, w ostatnich latach stały się banałami.

4 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

Ich znaczenie pozostaje takie samo jak to, jakie miały na początku swego istnie-

nia, jednakże obecnie zbyt często są to jedynie puste słowa. Znacznie częściej się

o nich mówi, niż opierając się na nich, działa. Coaching dążący do efektywności

jest dokładnie tym: sposobem na osiągnięcie optymalnych wyników, który jednak

wymaga przeprowadzenia fundamentalnych zmian w nastawieniu, sposobie

zarządzania przedsiębiorstwem oraz strukturze organizacyjnej. Coaching nadaje

wyświechtanym pojęciom treść.

NOWY STYL

Większość firm, z jakimi współpracujemy, zwraca się do nas, ponieważ

rozpoczyna proces fundamentalnych zmian, a przynajmniej chciałaby się tego

podjąć. Zdały sobie sprawę z tego, że jeśli naprawdę chcą osiągnąć lepsze wyniki,

menedżerowie tych firm muszą przyswoić sobie styl zarządzania oparty na

coachingu. Przedsiębiorstwa te zdołały już odkryć, że coaching jest stylem

zarządzania charakterystycznym dla zmienionej kultury, a wraz ze zmianą tego

stylu z kierowania w coaching kultura organizacyjna przedsiębiorstwa również

zacznie się zmieniać. Hierarchia ustępuje pola wsparciu, obwinianie ustępuje

rzetelnej ocenie, moty- watory zewnętrzne zastępowane są samomotywacją, wraz

z budową zespołów upadają bariery ochronne, zmian się już nie boimy, lecz

cieszymy się na nie, zadowalanie przełożonego przemienia się w chęć

zadowolenia klienta. Poufność i cenzurę zastępują otwartość

I szczerość, presja w pracy staje się pracą pełną wyzwań, a krótkookresowe

działania

prewencyjne

ustępują

rzecz

długookresowego

myślenia

strategicznego. Są to niektóre cechy nowo powstającej kultury biznesowej,

jednakże każde przedsiębiorstwo będzie dysponować ich własnym, unikalnym

zestawieniem oraz własnymi priorytetami.

ZAANGAŻOWANIE

Istnieje jednak jeszcze jeden czynnik, być może bardziej subtelny, lecz

przy tym tak wszechobecny, że niektórym trudno go tknąć. Wśród ludzi wzrasta

przekonanie sprawiające, że żądają oni większego udziału w podejmowaniu

decyzji, które ich dotyczą w pracy, w ich czasie wolnym, w skali lokalnej,

ogólnonarodowej, a nawet globalnej. Decyzje podejmowane przez tradycyjnie

N A T U R A Z M IA N Y 4 1

rozumiane władze, rządy, jak również inne instytucje, które wcześniej były

odporne na zmiany, zaczynają być kwestionowane, a czasem nawet media, grupy

nacisku oraz zaniepokojone jednostki żądają podania ich powodów. Czyż

podobne zjawisko nie nastąpiło w byłym Związku Radzieckim oraz bloku

wschodnim i nie doprowadziło do upadku komunizmu? W dzisiejszym

społeczeństwie o wiele łatwiej być wysłuchanym niż kiedykolwiek wcześniej.

Pojawiają się również pęknięcia w wątpliwej reputacji niezdobytych cytadeli.

Ludzie mający coś do ukrycia mogą się kulić i warczeć, jednakże większość

rozumnych osób cieszy się z powodu zmian, nawet jeżeli wywołują one poczucie

niepewności. Nie jest istotne to, czy postrzegamy ową świadomość jako swego

rodzaju ewolucyjny krok naprzód, czy też jedynie jako efekt kurczenia się świata

z powodu jego pogrążenia się w morzu natychmiastowej komunikacji. Tak czy

inaczej, proces ten zachodzi.

OD PCHANIA DO PRZYCIĄGANIA

Owa potrzeba zaangażowania i dokonywania wyboru stanowi szeroko

zakrojoną zmianę w społeczeństwie rozumianym jako całość i często określana

jest mianem przejścia od pchania do przyciągania. Chyba najlepiej będzie

pokazać, co mam na myśli, na przykładzie.

Każdy z nas otrzymuje niechcianą pocztę pełną handlowych i

charytatywnych ulotek, których nie chcemy, nie znosimy, i które uważamy za

naruszenie prywatności. Niektórzy z nas figurują na większej liczbie list

mejlingowych niż inni, a niektórzy w większym stopniu od innych nie znoszą

powodzi spowodowanej niechcianą pocztą. Jak prawdopodobnie odgadliście,

należę do tej drugiej grupy! Rozwój Internetu zapewnił nam dostęp do tego, co

chcemy i kiedy tego chcemy. Mamy większy wybór. Ściągamy z Internetu, co

nam się podoba, zamiast nieustannie musieć wyrzucać do kosza to, co jest

wpychane do naszych skrzynek pocztowych. Gdyby rzeczywiście mogło to być

takie łatwe. Gdy odbieram e-maile lub surfuję po Internecie, często dowiaduję się,

że pchający dotarli tam wcześniej, i zanim zdążę sięgnąć po myszkę, nagle

wyskakuje przede mną na ekranie okno z jakąś żałosną, podrygującą reklamą.

Pamiętam czasy, gdy w Wielkiej Brytanii mieliśmy jedynie dwa kanały

telewizyjne. Obecnie wybór nas rozpieszcza. Mamy możliwość wyboru spośród

setek kanałów, a w niektórych wypadkach możemy wybrać nawet, z której kamery

chcemy oglądać dany program sportowy. To również odzwierciedla przejście od

4 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

pchania do przyciągania. Jest to efekt zapotrzebowania na prawo wyboru tego, co

chcemy oglądać, wciąż jednak musimy tolerować nachalne reklamy.

Podobne przejście następuje w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dotychczas

można było mówić innym lub przymuszać ich, by robili to, co chcieliśmy, lecz

teraz oczekują oni i wymagają, byśmy traktowali ich inaczej. Nie jest to krok

wstecz, jak niektórzy zagorzali pchający starają się nam wmówić. Jest to

rozwijająca się świadomość naszego kolektywnego społeczeństwa, za którą

powinniśmy być wdzięczni, jako że niesie ona ze sobą obietnicę możliwości

większej efektywności. W głębi duszy ludzie pragną odpowiedzialności oraz

możliwości wyboru i w wielu wypadkach to właśnie osiągają. Niemniej jednak,

choć kierownicy ciągle mówią o wzmacnianiu pozycji pracowników, wciąż

pozostaje w nich wiele z pchającego.

Odpowiedzialność wymaga wyboru. Wybór oznacza wolność. Ludzie,

zwykli ludzie, zaczynają zdawać sobie sprawę nie lylko z faktu, że tego właśnie

chcą, ale także, że mogą to mieć, nawet w naszych złożonych i różnorodnych

strukturach społecznych, w o wiele większym stopniu, niż do tej pory

przypuszczano. Zamiast czuć się zagrożeni, menedżerowie powinni uświadomić

Nobie,

że mogą na tym zyskać przy jednoczesnym zapewnieniu ludziom

odpowiedzialności oraz że w zamian te osoby dadzą z siebie wszystko. Dzięki

temu każdy wygrywa.

KULTURA SZUKANIA WINNYCH

Przedsiębiorstwa często mówią o pozbyciu się „kultury szukania winnych”,

jednakże równie często nie podejmują żadnych działań. Wina jest zjawiskiem

typowym dla biznesu oraz typowym dla podejścia nakazowego. Wina odnosi się -

do historii, strachu i przeszłości. Należy

Poczucie winy wywołuje

skupić się na pragnieniach, nadziei oraz

defensywność -

przyszłości. Strach przed byciem obwi-

defensywność zmniejsza

nianym nie tylko utrudnia podejmowa-

świadomość.

nie nawet najbardziej wykalkulowanego

ryzyka, ale też ogranicza prawdziwe poznanie, zidentyfikowanie oraz

uświadomienie sobie niesprawności systemu. Bez odpowiedniego feedbacku nie

można wprowadzać koniecznych poprawek. Nie dojdzie do fundamentalnej

zmiany w kulturze organizacyjnej, jeżeli w parze z nią będzie szła wina. Jednakże

większości firm, jak również większości osób, trudno będzie z niej zrezygnować.

N A T U R A Z M IA N Y 4 3

STRES

Istnieje

jeszcze jeden

powód,

dla

którego

powinno

się

zwiększać

odpowiedzialność w pracy. Mówi się, że stres związany z pracą osiąga skalę

epidemii. Ankieta przeprowadzona przez niezależne przedsiębiorstwo badawcze z

Minneapolis wykazała, że główną przyczyną wypalenia się była „niewielka

dozwolona osobista kontrola” podczas wykonywania pracy oraz że było to

zjawiskiem powszechnym, niezależnie od stanu gospodarki. To samo w sobie

sugeruje konieczność zmiany w kierunku istniejących praktyk, zachęcających do

podejmowania osobistej odpowiedzialności.

Lecz co jest powodem owej korelacji pomiędzy stresem a brakiem kontroli

osobistej? Samoocena stanowi siłę życiową osobowości, a jeśli ta ulega

stłamszeniu lub zmniejszeniu, to samo dzieje się z daną osobą. Stres jest

rezultatem długotrwałych okresów bycia pod presją. Oferowanie komuś

możliwości wyboru oraz kontroli wszędzie, gdzie to możliwe w miejscu pracy,

uznaje i potwierdza jego umiejętności oraz samoocenę. Tym samym stres zostaje

wyeliminowany.

STRACH PRZED ZMIANĄ

Jednakże dla wielu osób strach przed dowolnym rodzajem zmian wydaje się

ogromny. Biorąc pod uwagę fakt, że niewiele możemy zrobić, by przygotować

nasze dzieci na świat, w jakim przyjdzie im żyć, nie stanowi to zaskoczenia.

Niewątpliwie świat nie będzie taki, jakim go znamy, jednakże nie wiemy, jak

będzie wyglądał. Być może możemy nauczyć nasze dzieci jedynie elastyczności

oraz zdolności radzenia sobie z każdą sytuacją, przed jaką staną.

ZMIANA JAKO NORMALNE ZJAWISKO

Większość zasad, jakie nasi dziadkowie wpajali swoim dzieciom, sprawdzała się

w życiu ich potomków. W większości wypadków żyli oni w stabilnym świecie, a

przynajmniej stabilność stanowiła akceptowaną normę, nawet jeżeli zaczynało to

ulegać zmianie! Większość z nas wychowała się z tą stabilną mentalnością, lecz

musi się dostosowywać do warunków, o których można powiedzieć wszystko

oprócz tego, że są stabilne. Nasze wnuki wychowają się przy zmianie stanowiącej

normę, w związku z czym jedyną rzeczą, z jaką będą musiały sobie radzić, będzie

zmienne tempo owych zmian. Jesteśmy pokoleniem z trudem dostosowującym się

do faktu, że zmiana stanowi obecnie normę, ponieważ wzrastaliśmy, opierając się

4 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

na iluzji stabilności. W sytuacji, gdy spora część tego, co znamy i kochamy, ulega

ciągłym zmianom, pełne zaakceptowanie osobistej odpowiedzialności staje się

fizyczną i psychologiczną koniecznością do tego, aby przeżyć.

Natura coachingu

Budowanie ŚWIADOMOŚCI oraz ODPOWIEDZIALNOŚCI

stanowi istotę dobrego coachingu.

iektórym czytelnikom może się wydawać, że znacznie odbiegiem od tematu

coachingu oraz że rola menedżera i kontekst zmiany stanowią wątki

poboczne. Tak nie jest. Stanowią one kontekst coachingu. Jeżeli się ich nie

rozumie, coaching staje się jedynie kolejnym narzędziem w zestawie metod

szybkiego rozwiązywania problemów. Możliwy jest coaching drugiej osoby w

celu rozwiązania problemu lub nauczenia jej nowej umiejętności poprzez

sumienne stosowanie metody coachingowej oraz sekwencji opisanej w niniejszej

książce, bez konieczności akceptowania podstawowej filozofii coachingu.

Coaching ten może być zadowalający i można dzięki niemu osiągnąć ograniczony

sukces, lecz będzie on znacznie mniejszy od tego, jaki jest możliwy.

Niektórzy coachowie od tego zaczynali. Pamiętam pewnego instruktora

narciarstwa, którego szkoliliśmy, a który po prostu nie był gotowy na głębsze

zrozumienie. Działał w sposób autokratyczny, dogmatyczny i manipulacyjny,

jednakże poprzez systematyczne wdrażanie naszych metod do narciarstwa,

osiągnął wyniki, które przekonały go, że dawanie uczniowi większego wyboru

stanowiło klucz do uwolnienia ukrytego potencjału wszelkiego rodzaju.

Niebawem zmienił całą swoją filozofię dotyczącą stoków i nie tylko. Nie dość że

napisał podręcznik na temat autocoachingu w narciarstwie oraz stworzył najlepszy

program narciarski, jaki znam, lecz także stał się ekspertem w zakresie treningu

sprzedaży.

ZWIĘKSZANIE ŚWIADOMOŚCI

Pierwszym z kluczowych elementów coachingu jest świadomość będąca

4 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

produktem skupionej uwagi, koncentracji i jasności. Wróćmy na chwilę do

Concise Oxford Dictionary: świadomy znaczy „celowy, wykształcony,

posiadający wiedzę”. Wolę to, co dodaje słownik Websters: „świadomy sugeruje

posiadanie wiedzy na dany temat w wyniku uważnego obserwowania lub

interpretowania tego, co widzimy, słyszymy, czujemy itd.”. Podobnie jak w

wypadku — naszego wzroku lub słuchu,
Potrafię kontrolować jedynie to,

z których oba mogą być dobre

czego jestem świadom.

lub kiepskie, istnieje nieskończe-

To, czego nie jestem świadomy,

nie wiele stopni świadomości.

ma nade mną władzę.

W przeciwieństwie do wzroku

ŚWIADOMOŚĆ daje mi władzę.

lub słuchu, w przypadku których

norma jest na dobrym poziomie, przeciętny poziom naszej codziennej

świadomości jest dość niski. Szkło powiększające lub wzmacniacz może wynieść

nasz wzrok lub słuch wysoko ponad normę. W ten sam sposób, dzięki skupieniu

uwagi oraz ćwiczeniom bez konieczności korzystania z apteki na rogu, można

zwiększyć świadomość! Zwiększona świadomość, podobnie jak szkło

powiększające, daje większą niż normalnie jasność percepcji.

Chociaż świadomość łączy w sobie widzenie i słyszenie w pracy, obejmuje

ona znacznie więcej. Jest nią zbieranie i jasne postrzeganie istotnych faktów i

informacji oraz zdolność określania, co jest ważne. Umiejętność ta obejmować

będzie zrozumienie systemów, dynamiki, powiązań pomiędzy rzeczami oraz

ludźmi i nieuchronnie pewne zrozumienie psychologii. Świadomość obejmuje

również samoświadomość, a zwłaszcza rozumienie, kiedy i w jaki sposób emocje

lub pragnienia zniekształcają naszą percepcję.

ŚWIADOMOŚĆ PROWADZI DO UMIEJĘTNOŚCI

Podczas rozwoju umiejętności fizycznych świadomość zmysłów może mieć

kluczowe znaczenie. Na przykład w wypadku większości dyscyplin sportowych

najbardziej skutecznym sposobem zwiększ,unia indywidualnej wydolności

fizycznej osoby ćwiczącej jest stopniowe zwiększanie jej świadomości bodźców

odczuwanych w trakcie wykonywania danej czynności. Większość trenerów

sportowych nie rozumie tego w wystarczającym stopniu i w dalszym Ciągu

narzuca z zewnątrz swoją technikę. Kiedy świadomość kine- sletyczna skupiona

jest na ruchu, natychmiastowe uczucie dyskom- lortu oraz odpowiadającego mu

braku skuteczności ruchu zostają zredukowane i po niedługim czasie

N A T U R A C O A C H I N G U 4 7

wyeliminowane. Efektem tego jest bardziej płynna i skuteczna forma ruchu wraz

z istotną przewagą polegającą na tym, że jest on dopasowany do organizmu

danego zawodnika, a nie do „przeciętnego” organizmu, o którym mówi książka.

Nauczyciel, instruktor, a nawet kierownik będzie czuł pokusę pokazania i

nakazania innym, aby robili coś tak, jak jego uczono, lub w sposób, który według

„książki” jest właściwy. Innymi słowy, uczy on ucznia lub podwładnego własnego

sposobu, przez co utrwala powszechne przekonania. Choć

nauka i zastosowanie standardo-

Żadne dwa ludzkie umysły

wego lub „poprawnego” sposobu

ani organizmy nie są takie

wykonywania danej czynności

same. Jak mam ci powiedzieć,

początkowo przyniesie lepsze rezul-

jak najlepiej powinieneś

taty, osobiste preferencje i cechy

używać swoich? Jedynie ty,

wykonawcy czynności ulegną

wykorzystując ŚWIADOMOŚĆ,

stłamszeniu, co uczyni życie mene-

możesz dowiedzieć się jak.

dżera łatwiejszym. Uzależnienie

wykonawcy czynności od eksperta również zostanie podtrzymane, co zwiększy

ego przełożonego oraz jego iluzję władzy.

Coaching, jako alternatywny sposób zwiększania świadomości, wydobywa i

uwypukla unikalne cechy ciała i umysłu każdej osoby, jednocześnie budując

umiejętność oraz pewność poprawy, bez wskazówek osób trzecich. Buduje on

samodzielność, wiarę we własne siły oraz pewność i odpowiedzialność

jednostkową. Nigdy nie należy mylić coachingu z podejściem typu „tu są narzę-

dzia, idź i sam się dowiedz”. Nasz własny przeciętny poziom

świadomości jest stosunkowo niski. Gdyby nas pozostawiono samym sobie,

wieki zajęłoby nam ponowne wynalezienie koła i/lub jedynie

częściowo

skutecznych-metod,

Gdyby istniał jedynie

które mogłyby utrwalić się pod posta-

„prawidłowy"sposób

cią złych nawyków. Zatem funkcja

działania, Fosbury nigdy

eksperta w zakresie coachingu, pole-

by nie wprowadził stylu

gająca na zwiększaniu świadomo-

flop, a Bjórn Borg nigdy by

ści, jest niezastąpiona, przynajmniej

nie wygrał Wimbledonu.

do czasu lub jeżeli rozwiniemy umie-

Umiejętność autocoachingu, który otwiera drzwi do ciągłego samorozwoju i

odkrywania samego siebie.

To, czego świadomość musimy zwiększać, będzie się zmieniać. Każda

czynność dostosowana jest do różnych części nas samych. Sport w większości

4 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

ma charakter fizyczny, jednakże niektóre dyscypliny mają również charakter

wzrokowy. Muzycy muszą rozwijać wysoki poziom świadomości słuchowej.

Rzeźbiarze i magicy potrzebują świadomości dotykowej, a ludzie biznesu

wymagają świadomości mentalnej oraz świadomości innych ludzi, choć

świadomości innych obszarów niewątpliwie też.

Chociaż początkowo takie tłumaczenie świadomości może nieco

zniechęcać, jest to coś, co rozwija się szybko poprzez zwykłą praktykę i

wdrażanie oraz coaching. Być może łatwiej będzie ustosunkować się do

poniższych niefachowych definicji:

•

Świadomość oznacza wiedzę o tym, co się wokół nas dzieje.

•

Samoświadomość oznacza zrozumienie tego, co się

doświadcza.

INFORMACJE

Jeszcze jedno pojęcie może przyczynić się do lepszego zrozumienia tego, co się

kryje za słowem świadomość: informacje. Każda czynność wykonywana przez

człowieka może zostać zredukowana do informacji - przetwarzania - wyniku.

Na przykład jadąc do pracy, otrzymujemy informacje w postaci Innych

przemieszczających się pojazdów, warunków na drodze, warunków pogodowych,

zmian prędkości i stosunków odległości, odgłosów dobywających się z silnika,

przyrządów oraz komfortu, napięcia lub zmęczenia w naszym organizmie.

Wszystko to stanowi informacje, z których można być zadowolonym, które

można odrzucić, przyjąć, otrzymać w ich pełnej złożoności lub nawet nie zauwa-

żyć, nie licząc ich głównych elementów.

Możecie świadomie zdawać sobie sprawę z tego, jak prowadzicie samochód,

lub też podświadomie nabywać informacje niezbędne do bezpiecznej jazdy do

pracy podczas słuchania w radiu Today Programme'. Tak czy inaczej,

otrzymujecie wkład. Lepsi kierowcy otrzymają więcej informacji lepszej jakości,

dzięki czemu będą dysponowali bardziej szczegółowymi i bardziej trafnymi

informacjami, które następnie przetworzą w celu uzyskania odpowiedniego

wyniku, jakim będzie prędkość oraz miejsce pojazdu na drodze. Jakkolwiek

dobrzy jesteście w przetwarzaniu informacji i działaniu na ich podstawie, jakość

waszego wyniku zależeć będzie od jakości i ilości informacji. Zwiększanie

świadomości jest wyostrzaniem dokładności naszych receptorów nastawionych na

N A T U R A C O A C H I N G U 4 9

informacje, co często wyostrza nasze zmysły, ale także wykorzystuje nasz umysł.

Choć wysoki poziom świadomości jest niezbędny do osiągania wysokich

wyników, mamy w sobie pewien mechanizm, który nieustannie próbuje obniżyć

naszą świadomość do poziomu „nie więcej, niż trzeba”. Choć może się to

wydawać pechowe, w rzeczywistości jest nam niezbędne, jeśli chcemy uniknąć

przeładowania informacjami. Wadę stanowi fakt, że jeśli nie będziemy podnosić

świadomości swojej oraz ludzi, którzy z nami pracują, dostarczać będziemy

wyniki na minimalnym poziomie. Cechą coacha jest umiejętność zwiększania i

utrzymywania świadomości na odpowiednim poziomie oraz w tych obszarach, w

których jest ona potrzebna.

* Niezwykle popularna poranna informacyjno-publicystyczna audycja radiowa, emitowana

sześć razy w tygodniu na antenie BBC Radio 4.

4 M ( O M H I N ( i . 1 R E N I N G Ł h t K T Y W N O S C I

Sam fakt angażowania się w coś stanowi o jakości. Zastanówcie się nad

ubogością obrazu, jaki jawi się wam przed oczyma, gdy mówię: „Tamte kwiaty są

czerwone”, w porównaniu z informacjami, jakie otrzymujecie, gdy zadaję wam

pytanie: „jakiego koloru są tamte kwiaty?”, po którym jesteście zmuszeni

sprawdzić to samodzielnie. Jeszcze lepiej będzie, gdy spytam o tonację lub odcień

czerwieni. Pierwszy sposób dostarcza typowego obrazu kwiatu, a drugi

szczegółową eksplozję feerii subtelnych odcieni czerwieni, jaka istnieje w danej

chwili. To wyjątkowy widok. Za kwadrans się zmieni, ponieważ Słońce się

przemieści. Już nigdy nie będzie taki sam. Tak więc autogenerowane informacje

są znacznie bogatsze, szybsze, bardziej realne.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Odpowiedzialność jest kolejnym kluczowym zagadnieniem czy też celem

coachingu. W poprzednim rozdziale opisałem problem relacji między zmianą

kultury organizacyjnej a wzrastającą obawą dotyczącą odpowiedzialności,

zarówno zbiorowej, jak i indywidualnej. Odpowiedzialność jest również

niezbędna do osiągania wysokich wyników. W sytuacji, gdy naprawdę

akceptujemy,

N A T U R A C O A C H I N G U 4 9

wybieramy lub bierzemy odpowiedzialność za nasze myśli i czyny, w/.rasta

nasze zaangażowanie w nie, a także i osiągane wyniki, (idy narzuca się nam

odpowiedział

ność, wymaga się jej od nas, ocze-

Jeżeli dam ci radę, która

kuje się lub nawet powierza nam

okaże się zła, obarczysz

odpowiedzialność, a nie akceptu-

mnie winą. W zamian

|cmy tego w pełni, wówczas osiągane

za swoją radę pozbawiłem

wyniki się nie zwiększają. Rzecz

cię odpowiedzialności,

|asna możemy wykonać określone

a to rzadko jest

zadanie w sytuacji, gdy za niewy-

korzystnym układem.

konanie grożą sankcje, jednakże

robienie czegoś w celu uniknięcia zagrożenia nie optymalizuje wyników pracy.

Rzeczywiste poczucie odpowiedzialności niezmiennie uwzględnia wybór.

Przyjrzyjmy się kilku przykładom.

WINA

Co zrobicie, gdy dam wam radę, zwłaszcza gdy zrobię to nieproszony, a wy

podejmiecie się działania, lecz poniesiecie porażkę? Oczywiście obarczycie

winą mnie, co jasno pokazuje, gdzie waszym zdaniem spoczywa

odpowiedzialność. Porażka może nawet zostać przypisana równie dobrze

waszemu brakowi spraw- czości, jak i mojej złej radzie. W miejscu pracy,

gdzie rada jest tak naprawdę poleceniem, sprawczość znajduje się na poziomie

zerowym, a to z kolei może prowadzić do niechęci, potajemnego sabotażu lub

sprawczości dotyczącej odmiennego działania. Nie dałeś mi wyboru;

zniszczyłeś moją samoocenę; nie potrafię tego odzyskać poprzez działanie,

którego nie jestem sprawcą, zatem biorę odpowiedzialność za odwrotne

działanie, które przyniesie ci szkodę. Oczywiście, ten sposób postępowania

może okazać się szkodliwy również dla mnie, ale przynajmniej odzyskam

podmiotowość! Jeśli ten (nieświadomy) tekst, zapisany kursywą, wydaje się

wam przesadzony, pozwólcie, że was zapewnię, że istnieją miliony pracow-

ników ze złymi pracodawcami, którzy przyznaliby, że zdarzyło im się

podobnie postąpić.

5 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

UMYSŁ JEST KLUCZEM

Przeprowadzając swoje badania, David Hemery pytał sportowców, w jakim

stopniu ich umysł bierze udział w uprawianiu sportu. David

napisał, że anonimowe odpowiedzi brzmiały:

Umysł jest kluczem,

„niezmiernie”, „całkowicie”, „na tym polega

lecz gdzie leży

cała gra”, „gra się za pomocą umysłu”, „stam-

klucz do umysłu?

tąd biorą się ruchy ciała”. A przynajmniej „Jest

równy

organizmowi”.

Osiąganie

wybitnych

rezultatów w świecie biznesu wymaga tego samego. Kluczem jest umysł.

UMYSŁ JEST KLUCZEM

Nastawienie umysłu

Wiedza

Doświadczenie

(technika)

(sprawność)

Wiedza i doświadczenie mogą stanowić biznesowy ekwiwalent techniki

sportowej i sprawności fizycznej. Żadne z nich nie gwarantuje uzyskania miejsca

wśród najlepszych, a wiele osób odnoszących sukcesy zdołało udowodnić, że

również żadne nie jest niezastąpione. Najistotniejszy jest zwycięski umysł.

ZWYCIĘSKI UMYSŁ

Mniej więcej dziesięć lat temu możliwości technologiczne oraz sprawność

odpowiadająca uprawianej dyscyplinie sportu były przedmiotem pracy trenerów.

Panowało przekonanie, że umysł nie jest aż tak istotny, jednakże w każdym

wypadku to coś, z czym sportowcy się rodzą, a trener niewiele może na to

poradzić. Błąd! Trenerzy mogli wywierać wpływ na stan umysłu swoich

N A T U R A C O A C H I N G U 5 3

podopiecznych i tak też czynili, choć przeważnie niechętnie, a często wywierali

wręcz negatywny wpływ poprzez swoje autokratyczne metody oraz obsesję na

punkcie techniki.

Trenerzy ci odmawiali swym podopiecznym odpowiedzialności, mówiąc im,

co mają robić. Odmawiali im świadomości, mówiąc, co widzą. Odmawiali

odpowiedzialności i zabijali świadomość. Niektórzy tak zwani coachowie nadal

tak postępują, podobnie jak wielu menedżerów. Mają oni swój wkład zarówno w

ograniczenia swoich podopiecznych lub pracowników, jak i w odnoszone przez

nich sukcesy. Problem polega na tym, że nadal są oni w stanie osiągnąć

umiarkowane rezultaty od osób, którymi zarządzają, a więc nie mają motywacji

do wypróbowywania innych metod i nie zdają sobie sprawy lub nie wierzą w to,

jakie wyniki mogliby dzięki nim osiągnąć.

W ostatnich latach wiele aspektów sportu uległo zmianie i większość

czołowych zespołów zatrudnia psychologów sportowych, by w ten sposób

zapewnić sportowcom szkolenie z zakresu nastawienia, leżeli jednak stare metody

treningu pozostaną niezmienione, wówczas trener często będzie nieumyślnie ——

negował wysiłki psychologa. Najlep-

Coaching prowadzący

szym sposobem na rozwinięcie oraz

do świadomości

utrzymanie idealnego dla wydajności i odpowiedzialności ści stanu umysłu jest

ciągłe budowa-

w krótkim okresie pozwala

nie świadomości i odpowiedzialności

wykonać zadanie.

poprzez codzienne ćwiczenia oraz pro

ces nabywania umiejętności. Wymaga to zmiany stosowanej metody coachingu,

przejścia od instruowania do prawdziwego coachingu.

Coach nie rozwiązuje problemów, nie jest nauczycielem, doradcą,

instruktorem czy nawet ekspertem. On lub ona jest powier- nikiem, pomocnikiem,

doradcą, osobą zwiększającą świadomość. Pojęcia te powinny przynajmniej

pomóc wam zrozumieć, co niesie ze sobą ta rola.

CECHY COACHA

W trakcie naszych kursów coachingu prosimy uczestników, by wypisali cechy

dobrego coacha. Poniżej znajduje się typowa lista, z którą akurat się zgadzam:

•

Cierpliwy

•

Bezstronny

5 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

•

Wspierający

•

Wykazujący zainteresowanie

•

Potrafiący słuchać

•

Spostrzegawczy

•

Świadomy

•

Samokrytyczny

•

Uważny

•

Wierny

Taka lista często zawiera również niektóre z poniższych:

•

Ekspertyza techniczna

•

Wiedza

•

Doświadczenie

•

Wiarygodność

•

Autorytet

COACH W ROLI EKSPERTA

W mniejszym stopniu zgadzam się z ostatnimi pięcioma i stawiam pytanie z serii

„coach jako ekspert”: czy coach powinien mieć doświadczenie lub wiedzę

techniczną w zakresie, w którym stosuje coaching? Odpowiedź brzmi nie - nie,

jeśli coach faktycznie działa jako bezstronna osoba zwiększająca świadomość.

Jeżeli jednak coach nie wierzy w pełni w to, czego jest zwolennikiem - tzn.

potencjał wykonawcy czynności oraz wartość samoodpowiedzialności, wówczas

będzie mu się wydawało, że niezbędna mu jest wiedza specjalistyczna na dany

temat, by mógł stosować coaching. Nie sugeruję, że nigdy nie ma miejsca dla

opinii eksperta, jednakże mniej zdolny coach będzie miał tendencję do jej

nadużywania, co zmniejszać będzie wartość jego coachingu, ponieważ za każdym

razem, gdy dostarcza się opinii, odpowiedzialność osoby coachowanej ulega

zmniejszeniu.

PUŁAPKI WIEDZY

Wydawać by się mogło, że ideałem byłby coach-ekspert posiadający bogatą

wiedzą techniczną. Ekspertom jest jednak niezwykle trudno powstrzymać się od

N A T U R A C O A C H I N G U 5 5

korzystania ze swojej wiedzy na tyle, uby być dobrym coachem. Pozwólcie, że

przedstawię to lepiej na przykładzie zaczerpniętym z tenisa. Wiele lat temu sporo

z naszych kursów wewnętrznej gry w tenisa cieszyło się takim zainteresowaniem,

że w pewnym momencie zabrakło nam profesjonalnych trenerów wewnętrznej gry

w tenisa. Sprowadziliśmy dwóch trenerów narciarstwa wewnętrznego,

przebraliśmy ich w stroje trenerów tenisa, daliśmy do rąk rakiety i pozwoliliśmy

działać na własną rękę w zamian za obietnicę, że pod żadnym pozorem nie będą

używać rakiet.

Niezupełnie ku naszemu zdumieniu ciężko było rozróżnić pracę wykonaną

przez nich od tej, jaką wykonują ich koledzy grający w tenisa. Przy kilku okazjach

udało im się nawet wypaść lepiej. Patrząc z perspektywy, powód stał się

oczywisty. Trenerzy tenisa patrzyli na uczestników kursu pod kątem błędów

technicznych, jakie popełniali; trenerzy narciarstwa, którzy nie potrafili rozpoznać

takich błędów, patrzyli na biorących udział w kursie pod kątem skuteczności, z

jaką korzystali ze swojego organizmu. Brak wydolności organizmu wywodzi się z

braku wiary we własne możliwości oraz niewłaściwej świadomości własnego

ciała. Trenerzy narciarstwa, którzy musieli polegać na samoocenie uczestników

kursu, walczyli z problemami, począwszy od ich przyczyn, podczas gdy trenerzy

tenisa zmagali się jedynie z ich objawem: błędem technicznym. Zmusiło to nas do

przeprowadzenia większej liczby treningów / trenerami tenisa, by umożliwić im

skuteczniejsze oddzielanie się od posiadanej przez nich wiedzy.

O POZIOM GŁĘBIEJ

Przyjrzyjmy się takiemu samemu problemowi na prostym biznesowym

przykładzie. Kierowniczka zauważyła, że jej podwładny, George, niedostatecznie

dobrze porozumiewa się z kolegami z sąsiedniego działu, i wiedziała, że

rozwiązaniem tego problemu byłaby notatka z cotygodniowych postępów.

Jednakże taka notatka tak długo zawierałaby nieadekwatne informacje, jak długo

utrzymywałby się opór Georgea przed komunikacją. Zamiast zadowolić się

zgodą Georgea na przesyłanie notatek służbowych, menedżerka za pomocą

coachingu pomogła Georgeowi odkryć jego własny opór i pozbyć się go. Brak

komunikacji był objawem, a opór przyczyną. Problemy można rozwiązać jedynie

na poziomie poniżej tego, na którym dają o sobie znać.

5 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

MENEDŻER - EKSPERT CZY COACH?

Trudno jest ekspertowi być dobrym coachem, choć nie jest to niemożliwe. Rzecz

jasna, wiedza specjalistyczna jest niezbędna w wielu innych aspektach pracy

menedżera, a prawdę mówiąc, menedżer najprawdopodobniej i tak będzie

specjalistą. Rozważmy jednak przypadek kierownika wyższego szczebla pewnej

organizacji, która jest w trakcie komputeryzacji części

Najlepiej realizujemy swój

swojej działalności. Jeżeli jest

potencjał poprzez optymalizację

on dobrym coachem, nie powi-

własnej indywidualności

nien mieć problemów z naucze-

i wyjątkowości, nigdy poprzez

niem pracowników stałego

dostosowywanie ich do opinii

rozwijania swoich umiejętności

innych na temat tego,

komputerowych, niezależnie

co stanowi najlepszą praktykę.

od tego, czy rozumie on nowy

czy też nie. Gdy tylko to zrobi, znikną wszelkie wątpliwości pracowników

dotyczące jego wiarygodności i będzie potrafił utrzymać kontrolę nad tym

działem. W miarę jak umiejętności stają się coraz bardziej wyspecjalizowane

oraz skomplikowane pod względem technicznym, coaching staje się warunkiem

koniecznym dla menedżerów.

Efektywne pytania

Wydawanie poleceń lub stawianie pytań zamkniętych

oszczędza ludziom konieczności myślenia.

Zadawanie pytań otwartych zmusza ich do

samodzielnego myślenia.

poprzednim rozdziale stało się jasne, że to pytania najlepiej generują

świadomość i odpowiedzialność. Łatwo byłoby, gdyby wystarczyło do

tego dowolne pytanie, ale tak nie jest. Musimy zbadać efektywność pytań

różnego typu. W tym celu wykorzystam prostą analogię do sportu. Kogokolwiek

byśmy spytali o to, jaką instrukcję słyszy się najczęściej w dowolnej dyscyplinie,

w której używa się piłki, odpowie on: „Nie spuszczaj oka z piłki”.

W każdej dyscyplinie sportowej wykorzystującej piłkę na pewno niezwykle

ważne jest obserwowanie piłki, jednakże czy polecenie „Obserwuj piłkę”

faktycznie zmusza cię do jakiegoś działania? Nie. Gdyby tak było, wielu z nas

byłoby o wiele lepszych w swojej dyscyplinie. Wszyscy wiemy, że golfista posyła

piłkę najdalej, po najprostszym torze lotu, wtedy, gdy jest zrelaksowany, ale czy

polecenie „Uspokój się” spowoduje, że będzie się on czuł bardziej odprężony?

Nie, prawdopodobnie spowoduje ono, że będzie się czuł bardziej spięty.

Jeśli zatem mówienie komuś, by zrobił to, co musi zrobić, nie przynosi

oczekiwanych rezultatów, to co je przyniesie? Wypróbujmy pewne pytanie.

•

„Czy patrzysz na piłkę?” Jak byśmy na nie odpowiedzieli? Być może

defensywnie, prawdopodobnie zdarzałoby nam się również kłamać tak,

jak to bywało w szkole, gdy nauczyciel pytał, czy uważamy.

•

„Dlaczego nie obserwujesz piłki?” Zwiększona defensywność lub być

może pewna doza analizy, jeżeli ma się na to ochotę. „Obserwuję”, „nie

wiem”, „ponieważ myślałem o moich chwycie” lub bardziej szczerze:

5 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

„ponieważ mnie rozpraszasz i sprawiasz, że się denerwuję”.

Nie są to zbyt efektywne pytania, ale zastanówcie się nad efektem, jaki przyniosą

poniższe:

•

„W którą stronę obraca się piłka, lecąc w twoją stronę?”

•

„Jak wysoko wzniosła się tym razem w momencie, gdy przeleciała nad

siatką?”

•

„Czy obraca się szybciej, czy wolniej po odbiciu, tym razem, za każdym

razem?”

•

„W jakiej jest odległości od twojego przeciwnika, gdy po raz pierwszy

widzisz, w którą stronę się obraca?”

Są to pytania zupełnie innego gatunku. Za ich pomocą otrzymuje się cztery istotne

wyniki, których ani powyższe pytania, ani nakazy nie dostarczają:

•

Ten rodzaj pytań zmusza gracza, by obserwował piłkę. Bez tego nie da

się odpowiedzieć na te pytania.

•

W celu udzielenia poprawnej odpowiedzi, jakiej wymaga takie pytanie,

gracz będzie musiał skupić się bardziej niż zazwyczaj, dostarczając

informacji lepszej jakościowo.

•

Poszukiwane odpowiedzi mają charakter opisowy, a nie krytyczny, w

związku z czym nie istnieje ryzyko popadnię- cia w samokrytykę ani

obniżenia samooceny.

•

Mam przewagę w postaci pętli przyczynowo-skutkowej dla trenera,

który jest w stanie zweryfikować trafność odpowiedzi gracza, a tym

samym jakość koncentracji.

Sprawia to, że zaczynamy się zastanawiać, dlaczego tylu trenerów uparcie wydaje

komendy typu „Nie spuszczaj oka z piłki.” Istnieją prawdopodobnie dwa główne

powody: nigdy nie zastanawiali się, i/.y to działa, czy nie, ponieważ od zawsze

się tak postępuje; bardziej Ich interesuje to, co mówią, niż jak to działa na ich

ucznia.

SERCE COACHINGU

Poświęciłem nieco czasu na zbadanie tej z pozoru nieskomplikowanej czynności,

jaką jest obserwowanie piłki, aby poprzez prostą analogię przedstawić sedno

coachingu. Musimy zrozumieć rezul- lat, do którego dążymy - świadomość i

E F E KT Y W N E PY T A N I A 5 9

odpowiedzialność - oraz co musimy powiedzieć/zrobić, aby ten efekt osiągnąć.

Samo domaganie się tego, czego chcemy, jest bezużyteczne; musimy zadawać

efektywne pytania.

W biznesie podobne pytania również przyciągają uwagę oraz dają jasny

obraz sytuacji. „Jaki jest aktuaIny poziom zasobów?”, „Kiedy aktywne,

przyjedzie inżynier?”, „W jaki sposób myśli, uwagę i obserwacje.

la zmiana cen wpłynie na naszych najnowszych klientów?” Wszystkie z

powyższych pytań są konkretne I wymagają konkretnych odpowiedzi.

Podane przykłady prawdopodobnie wystarczą, by przekonać was, że lepiej

jest zwiększać świadomość i odpowiedzialność poprzez zadawanie pytań niż

wydawanie poleceń. W związku z tym podstawowa forma werbalnej interakcji ze

strony dobrego coacha leży w zaimku pytajnym. Musimy teraz zbadać, w jaki

sposób buduje Olę najbardziej efektywne rodzaje pytań.

ROLA PYTAŃ

Pytania zadawane są przeważnie w celu zdobycia informacji. Informacje te mogą

mi być potrzebne do rozwiązania własnego problemu albo w sytuacji, gdy oferuję

komuś radę lub rozwiązanie dotyczące jego problemu. Jeżeli natomiast to ja

jestem coachem, odpowiedzi na pytania są natury drugorzędnej. Informacje nie

mają mi do niczego posłużyć, nie muszą też być kompletne. Muszę jedynie

wiedzieć, że osoba coachowana ma konieczne informacje. Odpowiedzi udzielane

przez coachowanego często wskazują coachowi, w którą stronę powinien

zmierzać z dalszymi pytaniami, a przy tym pozwalają mu na sprawdzanie, czy

osoba coachowana podąża w dobrym kierunku, drogą pokrywającą się z celami

przedsiębiorstwa.

PYTANIA OTWARTE

Pytania otwarte, wymagające odpowiedzi opisowych, promują świadomość,

podczas gdy pytania zamknięte mają zbyt bezwzględny charakter, by być trafne,

a z kolei pytania typu tak/nie nie pozwalają na zbadanie dalszych szczegółów. Nie

zmuszają nawet nikogo, by wykorzystywał swój umysł. Pytania otwarte są

znacznie bardziej efektywne, jeśli chodzi o generowanie świadomości i

odpowiedzialności w procesie coachingowym.

6 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

WYRAZY PYTAJNE

Najbardziej efektywne pytania mające na celu zwiększanie świadomości i

odpowiedzialności rozpoczynają się od słów mających na celu ilościowe

określenie lub zebranie faktów, słów takich, jak „co”, „kiedy”, „kto”, „jak dużo”,

„jak wiele”. Nie zaleca się stosowania słowa „dlaczego”, ponieważ często

sugeruje ono krytykę i wywołuje postawę defensywną. Natomiast wyrazy

„dlaczego” oraz „jak”, jeśli mają charakter bezwarunkowy, prowadzą do

analitycznego myślenia, które z kolei może przynosić skutki odwrotne do

oczekiwanych. Analiza (myślenie) oraz świadomość (obserwacja) są odmiennymi

stanami umysłu, których absolutnie nie da się stosować w pełni jednocześnie.

Jeżeli chce się rzeczowo relacjonować fakty, lepiej chwilowo zawiesić analizę ich

wagi i znaczenia. Jeśli natomiast musimy zadać tego typu pytania, pytania

rozpoczynające się słowem „dlaczego”, najlepiej będzie wyrazić za pomocą

„Jakie były tego powody..?”, a te, rozpoczynające się od słowa „jak”, wyrażeniem

„Jakie są etapy..?”. W ten sposób otrzymamy bardziej konkretne, rzeczywiste

odpowiedzi.

SKONCENTROWANIE NA SZCZEGÓŁACH

Pytania powinny zaczynać się od treści ogólnikowych i stopniowo koncentrować

się na szczegółach. Owo zapotrzebowanie na szczegóły podtrzymuje koncentrację

i zainteresowanie osoby i nachowanej. Dobrze ilustruje to przykład ćwiczenia

polegającego na wpatrywaniu się we fragment dywanu. Po przyjrzeniu się

włóknu, kolorowi, wzorowi i być może ewentualnym plamom dywan przesianie

być interesujący dla obserwującego, którego uwaga skupi się na innych, bardziej

interesujących przedmiotach. Dajcie mu szkło powiększające, a znów mu się

będzie przyglądał, tym razem inten- Hy wniej i przez dłuższy czas, nim się

znudzi. Mikroskop byłby w stanie zmienić ten niewielki kawałek dywanu w

fascynujący świat form, laktur, kolorów, mikrobów, a nawet niewielkich owadów,

wystarcza- lący, by przyciągnąć spojrzenie i myśli obserwującego, który będzie w

niego zapatrzony jeszcze przez wiele minut.

Tak też jest w coachingu biznesowym. Coach musi badać dokładnie lub

zagłębiać się w poszukiwaniu dalszych szczegółów, by utrzymać zaangażowanie

coachowanego oraz aby wprowadzić do jego świadomości te często niejasne

czynniki, które mogą się okazać ważne.

OBSZARY ZAINTERESOWAŃ

lak więc coach ma określić, które aspekty danego problemu są istotne, zwłaszcza

E F E KT Y W N E PY T A N I A 6 1

gdy dotyczy on obszaru, na którym słabo się zna? Zasadą jest, że pytania powinny

podążać za zainteresowaniami i tokiem myślenia osoby coachowanej, a nie

coacha. Jeżeli coach będzie nadawał kierunek pytaniom, nadwątli odpowiedzial-

ność coachowanego. A jeżeli obrany przez coachowanego kierunek okaże się

ślepą uliczką lub będzie prowadził do odwrócenia uwagi? Uwierzcie, że

coachowany sam niebawem się tego dowie.

Jeżeli osobom coachowanym nie pozwala się na badanie tego, co je

interesuje, owa fascynacja prawdopodobnie się utrzyma i doprowadzi do

zniekształceń lub zboczenia z obranego kierunku w samej pracy, a nie jedynie w

sesji coachingowej. Kiedy już zaspokoją swoją ciekawość, dużo bardziej

skoncentrują się na tej drodze, która okaże się najlepsza. Paradoksalnie to, że

coach skoncentruje swoją uwagę na aspektach, których osoba coachowana zdaje

się unikać, może się okazać dla niego korzystne. Aby nie stracić zaufania

coachowanego ani nie wpłynąć niekorzystnie na jego odpowiedzialność, najlepiej

będzie wkroczyć na drogę badań poprzez stwierdzenie, po którym nastąpi pytanie:

„Zauważyłem, że nie wspomniałeś o... Czy istnieje jakiś powód?”.

ŚLEPE PUNKTY

Golfistów i tenisistów być może zainteresuje fizyczny odpowiednik tej zasady.

Trener może zapytać swojego ucznia o to, który element jego zamachu lub

uderzenia najtrudniej mu odczuć lub odpowiednio zdać sobie z niego sprawę. Jest

wielce prawdopodobne, że w tym „ślepym punkcie” leży tłumiony dyskomfort lub

błąd w ruchu. W miarę jak coach szuka coraz to więcej świadomości w tym

obszarze, przywrócone zostaje czucie, a poprawa następuje samoczynnie, bez

konieczności odwoływania się do technicznych umiejętności coacha. Właściwości

lecznicze świadomości mają siłę legionu!

PYTANIA NAPROWADZAJĄCE

Pytania naprowadzające, do których odwołuje się wielu nieudolnych coachów,

sygnalizują, że dany trener nie wierzy w to, co ma zamiar zrobić. Osoba

coachowana szybko to zauważy, a jej zaufanie oraz wartość sesji coachingowej

się zmniejszą. Lepiej byłoby, gdyby coach powiedział coachowanemu, że ma

pewną sugestię, zamiast próbować pokierować nim w tym kierunku. Powinno się

również unikać pytań takich, jak: „Dlaczego u licha to zrobiłeś?”, które sugerują

krytykę.

6 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

ZWRACAJCIE UWAGĘ NA ODPOWIEDZI

Coach musi zwracać baczną uwagę na odpowiedzi dawane przez coachowanego

na stawiane mu pytania. Straci jego zaufanie, jeśli nie będzie uważał, a także nie

będzie wiedział, jakie pytanie najlepiej zadać w następnej kolejności.

Przepytywanie musi być procesem spontanicznym. Pytania przygotowane jeszcze

przed ich zadaniem naruszą tok rozmowy i nie będą zgodne z interesem osoby

coachowanej. Jeżeli

E F E KT Y W N E PY T A N I A 6 3

otuch będzie przygotowywał kolejne pytania, podczas gdy coacho- wn ny będzie

mówił, coachowany zda sobie sprawę z faktu, iż coach tak naprawdę go nie

słucha. O wiele lepiej jest najpierw wysłuchać tego, 10 dana osoba ma do

powiedzenia, i dopiero później, jeżeli będzie

konieczne, zrobić chwilę przerwy nu ułożenie

kolejnego pytania.

Większość osób nie jest dobra w słuchaniu

innych; w szkole każe nam »lę słuchać, a nie

uczy czy trenuje. Słu- i hanie jest umiejętnością,

która wymaga koncentracji i praktyki. Jednak

dziwnym trafem niewiele osób ma problem /.c

słuchaniem wiadomości czy dobrej audycji

radiowej. Zainteresowanie skupia uwagę. Być może powinniśmy nauczyć się

interesować Innymi ludźmi. Kiedy rzeczywiście kogoś słuchamy lub ktoś faktycz-

nie nas słucha, jest to doceniane. Gdy słuchamy, czy rzeczywiście sły- l/ymy?

Gdy patrzymy, czy rzeczywiście widzimy? Oszukujemy siebie oraz tych, których

coachujemy, jeśli ich nie słuchamy ani nie widzimy. Mam tu na myśli

utrzymywanie z nimi kontaktu wzrokowego. Nasza i ibsesja na punkcie własnych

myśli i opinii oraz wewnętrzna potrzeba mówienia, zwłaszcza gdy pełnimy rolę

doradcy, są niezwykle silne. Mówi się, że skoro otrzymaliśmy dwoje uszu, lecz

jedne usta, powinniśmy słuchać dwa razy więcej, niż mówimy. Być może

coachowi najłatwiej będzie się nauczyć tego, by siedzieć cicho!

TON GŁOSU

Jego słuchamy i dlaczego? Ton głosu osoby coachowanej będzie odzwierciedlał

wszelkie emocje, więc powinno się go słuchać. Monotonia może sugerować

powtarzanie wcześniejszej myśli; głos bardziej ożywiony będzie oznaką

powstania nowych pomysłów. Dobór słów przez, coachowanego może wiele

wyjaśniać: dominująca liczba wyrazów o wydźwięku negatywnym lub

przerzucenie się na styl formalny czy też dziecinny język mają ukryte znaczenie,

które może pomóc machowi zrozumieć osobę, z którą pracuje, a co za tym idzie,

skutecznie jej pomóc.

„Czy sąjeszcze jakieś
problemy?" zachęca do
udzielenia odpowiedzi:
„Nie". Jakie mogłyby być
inne problemy?" zachęca
do głębszych przemyśleń.

6 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

JĘZYK CIAŁA

Podobnie, jak w wypadku słuchania, coach powinien obserwować język ciała

osoby coachowanej nie po to, by czynić elokwentne uwagi, lecz by pomóc sobie

w wyborze pytania. Wychylenie do przodu może świadczyć o dużym

zainteresowaniu coachowanego przedmiotem coachingu. Częściowe zakrywanie

ust w trakcie mówienia może być oznaką niepewności odpowiedzi lub niepokoju.

Skrzyżowane na piersi ramiona często świadczą o oporze lub sprzeciwie,

natomiast otwarta pozycja ciała sugeruje wrażliwość i elastyczność. Nie

zamierzam zagłębiać się tu w szczegóły związane z mową ciała, jednakże

podpowiem, że jeśli słowa wyrażają jedno, a ciało zdaje się mówić coś innego, to

najprawdopodobniej ciało wskazuje na prawdziwe uczucia.

POWRÓT MYŚLAMI

Mamy więc słuchanie i słyszenie, obserwowanie i rozumienie, a coach musi być

na tyle samoświadomy, by wiedzieć, którą z powyższych czynności wykonuje.

Niezależnie od tego, jak bardzo coach orientuje się w sytuacji, warto od czasu do

czasu zwrócić się do coachowanego i podsumować to, o czym była mowa.

Zapewni to poprawne zrozumienie i upewni osobę coachowaną, że została w pełni

wysłuchana i zrozumiana. Pozwoli jej to również zweryfikować to, co

powiedziała. W wypadku większości sesji coachingowych ktoś musi robić notatki,

ale coach i coacho- wany mogą uzgodnić to między sobą. Kiedy ja prowadzę taką

sesję, wolę sam robić notatki tak, by osoba, z którą pracuję, mogła swobodnie się

namyślić.

SAMOŚWIADOMOŚĆ

Na koniec, dobry coach wykorzysta samoświadomość, aby starannie ocenić

własne reakcje (emocje lub poglądy) na wszelkie odpowiedzi coachowanego,

jakie mogą kolidować z niezbędnymi dla coacha obiektywizmem i bezstronnością.

Nasza własna historia psychologiczna oraz uprzedzenia - nikt nie jest od nich

wolny - będą wywierać wpływ na nasz sposób komunikowania się.

PRZENIESIENIE

Projekcja oraz przeniesienie to pojęcia przypisane tym psychologicznym

anomaliom, których wszyscy ci, którzy zajmują się nauczaniem, doradztwem,

trenowaniem oraz zarządzaniem innymi, muszą się nauczyć rozpoznawać i

minimalizować. Projekcja oznacza dostrzeganie w innych osobach własnych

dobrych lub złych cech. Przeniesienie polega na „przeniesieniu wzorów uczuć i

zachowań, z jakimi miało się styczność dzięki osobom ważnym dla nas w okresie

E F E KT Y W N E PY T A N I A 6 5

dzieciństwa, na osoby, z jakimi obecnie łączą nas jakieś relacje”. W miejscu pracy

jednym z najczęstszych tego objawów jest przekazywanie władzy.

W wypadku każdej widocznej relacji hierarchicznej, przełożony/podwładny,

a nawet coach/coachowany, do głosu dojdą pretensje i podświadome uczucia obu

stron związane z władzą. Na przykład wiele osób przekazuje swoje uprawnienia

wyznaczonemu zwierzchnikowi - „on wie, ma odpowiedź na wszystko, Jest

bardziej zaawansowany”, i tak dalej - stając się w ten sposób w porównaniu z nim

małymi i bezbronnymi. Może to zrealizować marzenia autokratycznego

kierownika o dominacji i poddaństwie, jednakże jest to niezgodne z celem

coachingu, jakim jest generowanie odpowiedzialności w podwładnych.

Innym powszechnym przykładem reakcji na władzę, wynikającej z

nieświadomego przenoszenia, są bunt oraz potajemne sabotowanie celów

zawodowych. Indywidualne przenoszenie zwiększy zbiorowe niezadowolenie

oraz uczucie bezradności wszędzie tam, gdzie styl zarządzania ograniczać będzie

pole wyboru. Jeden z głównych producentów motocykli umiał ocenić stan relacji

między pracownikami na podstawie liczby dobrych części wyrzuconych do koszy

na odpadki, znajdujących się wzdłuż linii produkcyjnej.

PRZENIESIENIE ZWROTNE

Przeniesienie zwrotne, będące wariacją przeniesienia, zdarza się w sytuacji, gdy

osoba będąca u władzy, menedżer lub coach, nieświadomie reaguje na

przeniesienie z własnej przeszłości, utrwalając poczucie zależności lub buntu.

Dobry kierownik lub coach zauważy Nwoją skłonność do takich działań i będzie

starał się zapobiegać efektom wszelkich przejawów przeniesienia poprzez ciągłą

pracę nad przekazaniem uprawnień podwładnemu lub osobie coachowanej. Jeśli

tego nie zrobi, opisane anomalie zakradną się do relacji menedżerskich lub

coachingowych, trwale i poważnie podważając cele, jakie chce osiągnąć za

pomocą swojego stylu zarządzania.

POMOCNE PYTANIA

Poniżej znajduje się kilka pytań, które według mnie nieustannie okazują się

przydatne w coachingu. Możecie zebrać też własne, powstałe w trakcie waszej

praktyki. Muszą one być przede wszystkim prawdziwe.

„Co jeszcze?” stosowane po każdej odpowiedzi wywoła kolejne

pytania. Zwykła cisza, pozwalająca coachowi na zebranie myśli,

również może prowokować dalsze pytania. „Gdybyś znał odpowiedź,

6 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

jak by ona brzmiała?” nie jest tak zwariowane, jak by się mogło

wydawać, ponieważ umożliwia coachowi spojrzenie poza blokadę.

„Jakie byłyby tego konsekwencje dla ciebie i innych?”

„Na jakich kryteriach bazujesz?”

„Co jest w tym dla ciebie najtrudniejsze/co stanowi największe

wyzwanie?”

„Co byś doradził koledze, który znalazłby się na twoim miejscu?”

„Wyobraź sobie, że prowadzisz rozmowę z najmądrzejszą osobą, jaką

znasz lub o jakiej słyszałeś. Co kazałaby ci zrobić?”

„Nie wiem, co dalej z tym począć. Co ty byś zrobił?”

—

• „Co byś zyskał/stracił

Pytania coachingowe wymuszają

przez zrobienie/powiedze-

koncentrację na odpowiedzi,

nie tego?”

skupiają uwagę na precyzji • „Gdyby ktoś tobie to oraz wywołują

sprzężenie

powiedział/zrobił, co byś

zwrotne. Wydawanie poleceń

poczuł/pomyślał/zrobił?”

nic podobnego nie czyni.

Porządek zadawania pytań

Cele, rzeczywistość, możliwości oraz chęć

tej

pory

określiliśmy

istotny

charakter

świadomości

oraz

odpowiedzialności w odniesieniu do nauki i poprawy wydajności.

Rysunek na odwrocie ukazuje wieloaspektową, złożoną naturę korzyści

płynących z tych jakże prostych, a przy tym znaczących pojęć. Podążanie

zgodnie z którąkolwiek ze strzałek od góry do dołu przedstawia serię wyników.

Przyjrzeliśmy się również kontekstowi coachingu, zależnościom pomiędzy

coachingiem a zarządzaniem, a także kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i

zmianie. Zbadaliśmy rolę i nastawienie coacha oraz uznaliśmy pytania za

kluczową formę komunikacji w coachingu. Teraz musimy zadecydować, o co

pytać oraz w jakiej kolejności.

FORMALNY CZY SWOBODNY?

Na tym etapie ważne jest, by podkreślić, że coaching może mieć luźny i

nieformalny charakter, nawet do takiego stopnia, że osoba coachowana nie wie,

że jest poddawana coachingowi. W wypadku codziennych spotkań

informacyjnych z pracownikami, stanowiących jedną z funkcji zarządzania, nie

ma nic lepszego od coachingu, który jednak nie powinien być za taki uważany;

miałoby to być po prostu zarządzanie. W tej sytuacji coaching przestaje być

narzędziem zarządzania i staje się po prostu najbardziej efektywnym

6 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

według mnie sposobem zarządzania ludźmi. Z drugiej strony, sesja coachingowa

może zostać tak ułożona, że jej cele i rola będą jednoznacznie określone. Choć w

większości wypadków coaching przybiera pierwszą z opisanych form,

szczegółowo zbadamy drugi typ, ponieważ, chociaż sam proces przebiega tak

samo, jego etapy są tu znacznie dokładniej sprecyzowane.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ COACHING wywołuje

ŚWIADOMOŚĆ Jakość i

ilość informacji

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Wybór własny i kontrola

Jakość Pamięć Zaintereso- Wyjątkowość Poczucie Samodziel- i ilość wanie

własnej

ność

wartości

Efektywność

Przyjemność

Wyższa produktywność Lepsza komunikacja

Lepsze relacje ze współpracownikami Jakość

życia w miejscu pracy Większa

rozpoznawalność Większa dbałość o klienta

Samomoty- ^
wacja

PO R Z Ą D E K Z A D A W A N IA PY T A Ń 6 9

JEDEN NA JEDNEGO

Dla uproszczenia i jasności przyjrzymy się coachingowi prowadzonemu jeden

na jednego, choć forma coachingu grupowego, a nawet uutocoachingu, jest

taka sama. Obydwa modele zostaną omówione w dalszych rozdziałach.

Coaching indywidualny może występować między rówieśnikami, między

przełożonym a podwładnym, byłym nauczycielem a uczniem, coachem a

wykonawcą czynności lub między doradcą a kimś, kto szuka jego pomocy.

Coaching indywidualny może być stosowany także w przeciwnym kierunku,

choć raczej ukradkiem, przez pracownika w odniesieniu do pracodawcy.

Ponieważ nikt nie zajdzie daleko, mówiąc swojemu szefowi, co ma robić, len

rodzaj coachingu procentowo przynosi lepsze efekty!

MODEL GROW

Proponowana przeze mnie kolejność pytań przebiegałaby zatem na podstawie

czterech pojęć:

•

Główny cel

- wyznaczanie celów sesji, zarówno krótko-, jak i

długoterminowych.

•

Rzeczywistość

- sprawdzanie rzeczywistości w celu zbadania

aktualnie panującej sytuacji.

•

Opcje

- możliwość wyboru oraz alternatywne strategie lub plany

działania.

•

Wola

- to, co ma zostać zrobione, kiedy, przez kogo, a także chęć,

by to zrobić.

Ta kolejność zakłada, że zaleca się przejście przez każdy z etapów, I

rzeczywiście przeważnie tak to wygląda podczas pierwszych prac nad nowym

problemem. Jednakże coaching często będzie wykorzystywany do pracy nad

zadaniem, o którym wcześniej była mowa lub które już jest w toku. W takim

wypadku coaching będzie mógł się zaczynać i kończyć na dowolnym etapie.

Wyznaczanie

celów

przed zbadaniem

realiów

może się wydać dziwne.

Pobieżne rozumowanie sugeruje działanie przeciwne, jako te z pewnością

powinniśmy najpierw zapoznać się z panującymi realiami, zanim ustalimy

jakikolwiek cel. Jednak tak nie jest - cele oparte jedynie na aktualnej

rzeczywistości według wszelkiego prawdopodobieństwa będą negatywne,

będą odpowiedzią na problem, ograniczać je będą wcześniejsze działania,

7 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

zabraknie im kreatywności z powodu zwykłej ekstrapolacji, notować będą

mniejszy wzrost niż możliwy, a nawet przynosić będą efekty odwrotne do

zamierzonych. Znane cele krótkoterminowe mogą nas wręcz odciągać od

celów długoterminowych. Moje doświadczenie w wyznaczaniu celów w

trakcie kursów grupowych pokazuje, że zespoły niezmiennie wyznaczają cele

na podstawie tego, co już zostało zrobione, a nie tego, czego można będzie

dokonać w przyszłości. W wielu wypadkach nie próbują nawet zbadać, co

mogłoby być możliwe.

Cele wyznaczane poprzez ustalanie upragnionego rozwiązania

długoterminowego

oraz

późniejsze

określenie

możliwych

kroków

prowadzących do jego osiągnięcia są z reguły o wiele bardziej inspirujące,

kreatywne i motywujące. Pozwólcie, że przedstawię ten niezwykle istotny fakt

na przykładzie. Jeśli rozwiązanie problemu dużego natężenia ruchu

drogowego na jednej z głównych dróg rozpoczniemy od sprawdzenia realiów,

prawdopodobnie wyznaczymy cele oparte jedynie na zmniejszeniu natężenia

ruchu poprzez na przykład poszerzenie jezdni. Może to w rezultacie

przeciwdziałać bardziej wizjonerskiemu, długoterminowemu celowi, który

powstałby przez określenie idealnego schematu natężenia ruchu w regionie w

danym czasie w przyszłości, a następnie przyjrzenie się etapom niezbędnym

do rozpoczęcia prac.

Zatem w większości wypadków sugerowałbym kolejność zapro-

ponowaną powyżej.

WIĘCEJ NIŻ ROZWÓJ

Owa kolejność przybiera dogodną postać mnemonika G R O W , do którego

będę się wielokrotnie odnosił. Muszę jednak zaznaczyć, że G R O W,

niestosowane w kontekście świadomości i odpowiedzialności oraz

umiejętności zadawania pytań, która by je generowała, nie będzie miało

większej wartości. Działalność trenerska obfituje w mnemoniki. Jest S P I N,

są cele S M A R T, jest G R I T

PO R Z Ą D E K Z A D A W A N IA PY T A Ń 7 1

oraz G R O W w coachingu. Niekiedy prezentuje się jako panaceum na

wszelkie biznesowe dolegliwości lub błędnie za takie uważa. Nic podobnego.

Są one tak wartościowe, jak okoliczności, w jakich się je Kłusuje, a takimi

okolicznościami dla G R O W są świadomość oraz odpowiedzialność.

Kierownik autokrata może obwiniać podwładnych w następujący sposób:

Moim głównym celem jest sprzedaż tysiąca dinksów.

W rzeczywistości w ubiegłym miesiącu, kiedy to sprzedaliście jedynie

czterysta, nie poszło wam najlepiej. Jesteście zgrają takich i owakich.

Nasz główny konkurent ma lepszy produkt, więc musicie bardziej się

postarać.

Wziąłem pod uwagę wszystkie opcje i nie zwiększymy liczby reklam ani

nie zmienimy opakowania produktów.

Wolę, byście zrobili tak...

(:<> do litery zastosował model G R O W , lecz nie zadał ani jednego

pytania. Nie stworzył świadomości, a choć wydaje mu się, że groźbą zmusił

pracowników do przyjęcia odpowiedzialności, nie stało się lak, ponieważ nie

mieli oni wyboru.

KONTEKST I ELASTYCZNOŚĆ

leśli wyniesiecie cokolwiek z lektury niniejszej książki, niech lo będzie

świadomość i odpowiedzialność, które są o

wiele ważniej-

od G R O W. Jednak

głównym powodem, dla którego warto stoso-

wać sekwencję G R O W z jej efektywnymi

pytaniami coachingowymi, jest lakt, że ona

działa.

Podlega

ona

jednak

ponownemu

przetworzeniu. Mam tu na myśli Kytuację, w

której możliwe będzie ustalenie jedynie bliżej

niesprecyzowanego głównego celu do czasu bardziej szczegółowego zbadania

rzeczywistości. Będzie wówczas

Procesy wykorzystywane
przez coacha, doradcę,
psychoterapeutę lub guru są
podobne: budują
świadomość i
odpowiedzialność klienta.

7 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

konieczne cofnięcie się i bardziej precyzyjne zdefiniowanie celu przed

ponownym ruszeniem naprzód. Nawet dokładnie określony cel początkowy

może okazać się błędny lub nieodpowiedni, gdy rzeczywistość stanie się

jasna.

Podczas wypisywania opcji trzeba będzie sprawdzić, czy każda z nich

faktycznie pozwoli zbliżyć się do głównego celu, do którego dążymy. Na

koniec, zanim ostatecznie określimy, co oraz gdzie wolimy zrobić, trzeba

będzie po raz ostatni upewnić się, czy pokrywają się one z celem.

Przyjrzymy się teraz lepiej każdemu z etapów po kolei, a także tym

pytaniom, które najlepiej zwiększają świadomość i odpowiedzialność na

każdym etapie.

Wyznaczanie celów

Gdy chcę, działam skuteczniej, niż gdy muszę.

Chcę dla siebie, muszę dla ciebie. Automotywacja

jest kwestią wyboru.

ak wiele już napisano na temat procesu wyznaczania celów i jego znaczeniu,

że nie ma powodu, bym miał to wszystko powielić w książce poświęconej

coachingowi. Wyznaczanie celów samo w sobie mogłoby stanowić materiał

na całą książkę. Mam jednak nadzieję, że ci, którzy uważają się za ekspertów w

tej dziedzinie, nie będą mieli mi za złe, jeśli omówię te aspekty wyznaczania

celów, które uważa się za niezwykle istotne dla procesu coachingu.

CEL SESJI

Sesję coachingową niezmiennie zaczynamy od określenia celu, jakiemu ma

służyć. Jeżeli to coachowanemu zależało na wzięciu w niej udziału, jasne jest, że

W YZ N A C ZA N I E C EL Ó W 7 3

to on (lub ona) powinien określić, co chce dzięki niej osiągnąć. Nawet jeśli to

coach lub kierownik zamówił taką sesję w celu rozwiązania konkretnego

problemu, nadal można spytać coachowanego, czy jest coś jeszcze, co chciałby

poprzez tę sesję osiągnąć. Pytania, takie jak:

•

Co chciałbyś wynieść z tej sesji?

•

Mogę na to przeznaczyć pół godziny - co chciałbyś w tym czasie

osiągnąć?

•

Wyniesienie czego z tej sesji byłoby dla ciebie najbardziej pożyteczne?

wydobyłyby odpowiedzi, takie jak:

•

Ogólny obraz czynności na cały miesiąc, nad którymi będę mógł

popracować.

•

Jasny obraz następnych dwóch działań, jakie podejmę, oraz

zaangażowanie w nie.

•

Decyzję w sprawie kierunku działania.

•

Zrozumienie głównych kwestii.

•

Uzgodniony budżet na zadanie.

CEL DOTYCZĄCY DANEGO PROBLEMU

Przechodzimy teraz do celu lub celów powiązanych z naszym aktualnym

problemem i musimy potrafić odróżnić cele końcowe od zadaniowych.

•

Cel końcowy: Cel ostateczny - stać się liderem na rynku, zostać

mianowanym dyrektorem, zdobyć pewnego kluczowego klienta,

zdobyć złoty medal - rzadko kiedy znajduje się w naszym zasięgu. Nie

da się wiedzieć ani kontrolować tego, co zrobi konkurencja.

•

Cel zadaniowy: Określ poziom, na jakim powinieneś wykonywać

swoją pracę, który twoim zdaniem da ci spore szanse na osiągnięcie

celu końcowego. W znacznej mierze masz na niego wpływ i

przeważnie dostarcza on środki pomiaru czynionych postępów.

Przykładowym celem zadaniowym może być sytuacja, w której 95

procent produkcji za pierwszym razem przejdzie kontrolę jakości, w

przyszłym miesiącu sprzedamy 100 dinksów, albo taka, w której przed

7 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

końcem września pokonamy jeden kilometr w 4 minuty 10 sekund. Co

istotne, znacznie łatwiej jest postanowić osiągnąć i wziąć

odpowiedzialność za cel zadaniowy, który mamy pod kontrolą, niż

końcowy, na który nie mamy wpływu. Cel końcowy powinien być

zawsze, gdy to możliwe, wspierany celem zadaniowym. Cel końcowy

może dostarczać nam inspiracji, ale to cel zadaniowy określa szczegóły

działania.

CELE ZADANIOWE MAJĄ KLUCZOWE ZNACZENIE

brak ustalonego celu zadaniowego odegrał istotną rolę w trakcie Igrzysk

Olimpijskich z 1968 r„ będących ciągłym powodem niezadowolenia dla

Brytyjczyków. Walijczyk Lyn Davies w 1964 r. zdobył złoty medal w skoku w

dal i oczekiwano, że wraz z Rosjaninem Igorem Ter-Owanesjanem oraz mistrzem

Stanów Zjednoczonych, Ralphem Bostonem, podzielą się między sobą medalami.

Wtem pojawił się nieobliczalny Amerykanin, Bob Beamon, który już w pierwszej

rundzie skoczył o 55cm dalej od rekordu świata. Biorąc pod uwagę fakt, że rekord

świata od 1936 r. wzrósł jedynie około 15 cm, było to niesamowite osiągnięcie.

Davies, Boston i Ter-Owanesjan stracili motywację i choć Boston zdobył brąz, a

Rosjanin był czwarty, obaj skoczyli o 15 cm poniżej swojego rekordu życiowego.

Davies, który skoczył 30 cm poniżej rekordu życiowego, przyznaje, że skon-

centrowany był jedynie na zdobyciu złota, ale gdyby postawił sobie za cel

zadaniowy powiedzmy skok na odległość 8,23 m lub rekordu życiowego i dążył

do jego osiągnięcia, zdobyłby srebro. Ciekawe, jak demotywowani poczuli się

pływacy w Chinach 40 lat później, kiedy to Michael Phelps zbierał złote medale

w każdej konkurencji, aż w końcu miał ich 11.

Celom końcowym i zadaniowym muszą niekiedy towarzyszyć dwa inne

elementy, jeśli nie do końca cele. Spójrzcie na Rebeccę Stevens, pierwszą

Brytyjkę, która wspięła się na Mount Everest. Opowiada ona o swoich wybitnych

osiągnięciach w firmach oraz szkołach. Możecie być pewni, że po wysłuchaniu

jej inspirującej przemowy, wielu uczniów pobiegło do domu błagać rodziców, by

zabrali ich na wspinaczkę albo chociaż do najbliższej siłowni mającej ściankę

wspinaczkową. „Wejdę na Mount Everest” być może brzmi Jak dziecięce

zapewnienie, jest przy tym jednak również osobistym marzeniem, wizją, która

skłania do działania. Powinniśmy niekiedy przypomnieć sobie lub pozwolić

innym przypomnieć nam poprzez zadanie odpowiedniego pytania, co sprawiło, że

W YZ N A C ZA N I E C EL Ó W 7 5

postanowiliśmy zacząć lub kontynuować robienie tego, na co mieliśmy ochotę.

Moglibyśmy to nazwać wymarzonym celem.

Po zdobyciu sporego doświadczenia we wspinaczce Rebecca Stevens

osiągnęła taki poziom umiejętności, na którym wspinaczka na Mount Everest

wydała się rozsądnym celem końcowym; jeśli rzecz jasna wspinaczkę na Mount

Everest można uznać za przejaw rozsądku! Czekało ją jeszcze jednak wiele pracy,

treningu przygotowawczego oraz aklimatyzacja. Gdyby nie chciała w pełni

zaangażować się w ten proces, Mount Everest pozostałby w sferze marzeń. „Jak

dalece zamierzasz się zaangażować w ten proces?” to pytanie, jakie często zadaję

na etapie wyznaczania celów coachingu w każdym obszarze. Nazywam je celem

procesowym, a nawet zawodowym.

SAMODZIELNOŚĆ W USTALANIU CELÓW

Mimo iż dyrektorzy przedsiębiorstw mogą swobodnie wyznaczać swoje cele, zbyt

często przedstawiają je jako wymóg, któremu nie wolno się przeciwstawiać.

Odmawia to podmiotowości tym, którzy mają sprostać wyznaczonym celom, a

wydajność tych osób prawdopodobnie również na tym ucierpi. Rozsądni

dyrektorzy, chcąc zmotywować swych menedżerów, będą się starali utrzymać

zdrowy dystans do własnych celów i nieustannie zachęcać ich do wyznaczania

własnych, śmiałych planów przy każdej okazji. Jeśli jednak tak nie postąpią, a

zadania zostaną ściśle przydzielone, nie wszystko będzie stracone, ponieważ

menedżer będzie mógł przynajmniej zaoferować pracownikom wybór i

samodzielne określenie sposobu wykonania zadania, tego, kto, co i kiedy robi.

COACHING PROWADZĄCY DO SAMODZIELNOŚCI

Nawet jeżeli dany cel jest imperatywem absolutnym, coaching prowadzący do

samodzielności wciąż jest możliwy. Rozmawiałem z policją pewnego hrabstwa

na temat trenowania z użyciem broni. Pytali: „Jak można by sprawić, żeby

kursanci przyjęli bezwarunkowe, sztywne zasady bezpiecznego korzystania z

broni palnej?”. Zaproponowałem, by zamiast na początku zapoznawać ich z tymi

zasadami, przeprowadzili dyskusję opartą na coachingu, z której kursanci

wynieśliby własny zestaw zasad bezpieczeństwa. Prawdopodobnie w znacznym

stopniu będą się one pokrywać z tymi z góry przyjętymi. Gdyby zaistniały jakieś

7 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

różnice, powody ich zaistnienia można by wydobyć z kursantów, wykorzystując

do tego celu coaching, przy minimalnym wkładzie własnym trenera. Dzięki temu

kursanci znacznie bardziej by docenili, zrozumieli i przyjęli obowiązujące zasady

bezpiecznego korzystania z broni palnej.

CZYJ CEL?

Nigdy nie powinno się niedoceniać wartości wyboru i odpowiedzialności w

rozumieniu automotywacji. Jeżeli na przykład członkowie zespołu sprzedaży

ustalą cel niespełniający wymagań kierownika, zanim podważy on ich zdanie i

narzuci swoje, powinien wpierw rozważyć konsekwencje takiego działania. Być

może lepiej wyjdzie na przełknięciu dumy i przyjęciu ich decyzji. Efektem

narzucenia jego zdania może równie dobrze być obniżenie wydajności zespołu,

choć jego cel był ambitniejszy niż ich. Mogą oni uznać przyjętą przez niego

wartość za zniechęcająco nierealną lub też nie, ale z powodu braku wyboru na

pewno zabraknie im motywacji. Jeżeli jednak kierownik pewien jest, że ma rację,

ma on jeszcze jedną opcję, a mianowicie rozpocząć od osiągnięcia założeń

zespołu, a następnie umożliwić im osiąganie coraz wyższych wyników poprzez

wykorzystanie coachingu do pokonania przeszkód stojących na drodze do

osiągnięcia czegoś więcej. Wówczas zachowują oni odpowiedzialność za

osiągnięcie ostatecznie ustalonego wyniku.

CECHY DOBREGO CELU

Aby cele posiłkowe, na które mamy wpływ, mogły wspierać cel końcowy, na

który wpływu nie mamy, muszą one spełniać nie tylko założenia modelu S M A R

T, a więc być:

•

Specific - konkretne

•

Measurable - mierzalne

•

Agreed - uzgodnione

•

Realistic - realne

•

Time phased - określone w czasie,

lecz także być zgodne z modelem P U R E:

•

Positively stated - mieć pozytywny wydźwięk

•

Understood - zrozumiałe

•

Relevant - istotne

W YZ N A C ZA N I E C EL Ó W 7 7

•

Ethical - etyczne

oraz modelem C L E A R:

•

Challenging - ambitne

•

Legał - legalne

•

Environmentally sound - przyjazne dla środowiska

•

Appropriate - właściwe

•

Recorded - udokumentowane.

Powód, dla którego cel powinien się odznaczać większością z powyższych cech,

jest oczywisty i nie potrzebuje wyjaśnienia. Warto jednak zanotować kilka uwag.

Jeśli cel nie jest realny, brak jest nadziei, a gdy nie jest ambitny, nie ma

motywacji. Istnieje więc koperta, w którą wszystkie cele powinny się mieścić.

Bardzo ważne jest, by cele formułowane były w sposób pozytywny. Co się

dzieje, gdy cel brzmi negatywnie, np. „Nie możemy pozostać na końcu w

rankingu regionalnej sprzedaży”? Na czym skupiona jest tu uwaga? Oczywiście

na byciu na dole rankingu! Jeśli powiem: „Nie myśl o czerwonym balonie”, co ci

przyjdzie na myśl? A jeśli powiem dziecku: „Nie upuść szklanki, nie rozlej wody,

nie popełnij błędu”? Podoba mi się przykład z gry w kry- kieta, gdy strącona

zostaje poprzeczka bramki i w momencie,

gdy kolejny batsman mija białe ogrodzenie, jakiś kawalarz mówi mu: „Nie

skończ gry przy pierwszej piłce”. Przez całą długą drogę do linii pola ma on

czas, by myśleć o zakończeniu gry przy pierwszej piłce, i tak też robi. Łatwo

jest

zamienić

negatywnie

sformułowane

cele

ich

pozytywne

przeciwieństwo, np. „Dążymy do zdobycia czwartego lub wyższego miejsca w

lidze”, albo „Zablokuję pierwszą piłkę niezależnie od tego, jak bardzo będzie

mnie kusiło, by ją odbić”.

Cele muszą zostać uzgodnione przez wszystkie strony, których dotyczą:

kierownika, który uważa, że powinien je wyznaczyć, kierowników sprzedaży

oraz zespół,

który ma wykonać zadanie. Bez tego

Przeważnie otrzymujemy to,

pełniące kluczową rolę samodziel-

na czym się koncentrujemy.

ność i odpowiedzialność zespołu

Jeżeli boimy się porażki,

sprzedaży przepadną, a osiągane

koncentrujemy się na porażce

7 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

przez tych ludzi wyniki odpowied-

i jq w rezultacie otrzymamy.

nio zmaleją.

Mówienie, że cele powinny być zgodne z prawem, etyczne i przyjazne

dla środowiska, może mieć wydźwięk moralizatorski, ale każda jednostka

dysponuje własnym kodeksem postępowania I jedynym sposobem

zapewnienia pełnej zgodności pracowników jest podporządkowanie się

najwyższym standardom. Młodsi pracownicy prezentują przeważnie wyższe

standardy moralne od ich starszych kierowników, którzy często się temu

dziwią i wymawiają, twierdząc przeważnie: „zawsze w ten

sposób postępowaliśmy”. Poza tym,

Coaching stara się

obecny nacisk kładziony na odpo-

wyeliminować zarówno

wiedzialność w biznesie oraz wobec

zewnętrzne, jak i wewnętrzne

całego społeczeństwa, a także kon-

przeszkody stojące na drodze

sekwencje zdemaskowania przez

do osiągnięcia celu

whistleblowera lub obrońcę praw

onsumenckich bez wątpienia przewyższają krótkoterminową korzyść, jaka

może nęcić osoby pozbawione skrupułów! W Spor- ting Excellence David

Hemery cytuje sir Michaela Edwardesa, który powiedział:

Nie skłonicie NAJLEPSZYCH osób do współpracy z wami, jeżeli nie

będzie was cechować najwyższa rzetelność i uczciwość w biznesie.

Jeżeli doceniacie zysk rzędu £1000 osiągnięty dzięki szybkiej i

niedbałej pracy, szkoda, jaką wyrządzacie poprzez demotywowanie

dobrych ludzi, wynosi minus £20 000.

Być może będzie trzeba się nieco wysilić, by upewnić się, że wszystkie cele są

zrozumiałe, ponieważ zbyt często nieprecyzyjne założenia wypaczają to, jak

ludzie rozumieją nawet te cele, które z przyjemnością się wyznaczało.

CEL OLIMPIJSKI

Być może najbardziej wyrazisty przykład poprawnego i zakończonego

powodzeniem wyznaczania celów, jaki znam, pochodzi z zawodów pływackich

igrzysk olimpijskich, które odbyły się dziesięć lat przed narodzinami Michaela

Phelpsa. Amerykański student pierwszego roku John Nabór widział, jak Mark

Spitz zdobył siedem złotych medali w pływaniu na Igrzyskach Olimpijskich w

W YZ N A C ZA N I E C EL Ó W 7 9

Monachium z 1972 r. To wtedy John postanowił, że w 1976 r. zdobędzie złoto w

konkurencji na 100 m grzbietem. Choć miał już na koncie wygrane Krajowe

Zawody Juniorów, wciąż brakowało mu prawie pięciu sekund do czasu

pozwalającego na wygranie Olimpiady - ogromna strata do nadrobienia w tak

młodym wieku i na tak krótkim dystansie.

Postanowił niemożliwe uczynić możliwym, wpierw ustalając dla siebie cel

zadaniowy, jakim był nowy rekord świata, a następnie dzieląc brakujące pięć

sekund przez

Ci którzy muszą wygrać, liczbę godzin treningu, jakie udałoby wygrywają dużo.

mu się odbyć przez cztery lata. Obliczył, Ci, którzy obawiają się że podczas

każdej godziny treningu musi przegranej, dużo tracą. poprawić swój czas o

jedną piątą mrugnięcia okiem, i poczuł, że to będzie możliwe, jeśli będzie

pracował rozsądnie, jak również ciężko. Faktycznie tak się stało.

Do 1976 r. poczynił takie postępy, że uczyniono go kapitanem

amerykańskiej drużyny pływackiej na Igrzyska w Montrealu I zarówno w

konkurencji na 100 m, jak i 200 m grzbietem zdobył złoto - płynąc na 100 m

pobił rekord świata, a przy 200 m ustanowił rekord olimpijski. Świetne

wyznaczanie celów! John Nabór był zmotywowany jasno sprecyzowanym celem

końcowym, który był wspierany przez cel zadaniowy, na który John miał wpływ.

Podparł to systematycznym procesem, a ten stworzył podium, na którym |ohn

miał stanąć.

PRZYKŁADOWA SESJA COACHINGOWA

W czterech rozdziałach poświęconych każdemu z elementów sekwencji kroków w

coachingu, wnioski, do jakich dojdę, przedstawię za pomocą dialogów z fikcyjnej

sesji coachingowej z Joem Butterem. |oe pracuje na stanowisku Starszego

Opiekuna Klienta w londyńskiej agencji reklamowej. Jego początkowo zawrotne

tempo awansowania w hierarchii spadło w ciągu ostatnich dwóch lat, zbiegając

się w czasie z wkroczeniem w wiek średni oraz zwiększonym spożywaniem

jedzenia i napojów, czego rezultatem była spora tusza. W ostatnim czasie

postanowił się odchudzać i rozpoczął ćwiczenia, jednakże doskwierały mu nuda,

niepowodzenia i brak zaangażowania, wynajdywał różne wymówki i miał ciągłe

poczucie winy. Dzieli się swoją obawą ze znajomym, Mikiem, który proponuje,

8 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

że podda

MIKE Okej. Joe, co chciałbyś osiągnąć przed upływem pół godziny?

JOE Opracować jakiś plan poprawy kondycji.

MIKE Na całe życie, czy na jak długo?

JOE Nie, to by było nie do wykonania, a poza tym może on ulegać zmianom, gdy

już zacznę zgodnie z nim działać. Realny plan na trzy miesiące będzie

świetnym rozwiązaniem.

MIKE Weźmy na moment pod uwagę dłuższy okres. W jakim celu chcesz

poprawić kondycję?

JOE Po prostu źle się czuję we własnej skórze i cierpi na tym wykonywana

przeze mnie praca. Chcę się znów dobrze czuć.

MIKE W porządku. Jaki poziom kondycji fizycznej chciałbyś osiągnąć i do

kiedy?

JOE Chciałbym schudnąć mniej więcej siedem kilogramów, a po miesiącu być w

stanie nie tylko wbiegać po schodach i zdążać na pociąg, nie zasapując się, ale

w zasadzie polubić bieganie.

MIKE Jaką wagę dokładnie chcesz osiągnąć i do kiedy?

JOE 95 kg przed końcem lata. Będzie to mniej więcej 15 kg, jakie muszę zrzucić.

MIKE Podaj dokładną datę.

JOE 20 września.

MIKE Dziś mamy 19 lutego, co daje nam siedem miesięcy.

JOE Hmm! Kilogram miesięcznie, choć może na początku pójdzie szybciej.

MIKE Ile chcesz stracić do 1 czerwca?

JOE 4,5 kg do tego czasu.

MIKE Możesz to osiągnąć, mniej jedząc, niewiele poprawiając przy tym

W YZ N A C ZA N I E C EL Ó W 8 1

kondycję. Jak możemy zmierzyć kondycję?

JOE Co tydzień, począwszy od początku września, będę przebiegał 32 km.

MIKE W jakimś konkretnym tempie?

JOE Nie, będę szczęśliwy, jak w ogóle mi się to uda. Będę też wiedział, czy

dobrze mi idzie.

MIKE Joe, nie interesuje mnie, jaką prędkość wybierzesz. Po prostu wyznacz

sobie docelową prędkość. Ile ona wyniesie?

JOE Okej, dziewięć minut na każde półtora kilometra.

|oc ma już cel sesji, cel długoterminowy, oraz wyznaczony półmetek, lego cele są

konkretne, mierzalne i łączą w sobie najprawdopodobniej wszystkie cechy, jakie

zalecamy. Ponieważ w tym wypadku nie było mowy o imperatywie biznesowym,

cała odpowiedzialność za osiągnięcie celów spoczywa na nim.

Czas teraz przyjrzeć się rzeczywistości.

Czym jest rzeczywistość?

Gdy rzeczywistość jest zrozumiała, bardziej przybliża nam
cele.

o zdefiniowaniu rozmaitych celów musimy wyjaśnić bieżącą sytuację.

Można twierdzić, że nie da się wyznaczyć celów, dopóki się nie zna i nie

rozumie aktualnej sytuacji, a w związku z tym powinno się zaczynać od

rzeczywistości. Nie zgadzam się z tym argumentem, ponieważ cel jest niezbędny

do wyznaczenia kierunku każdej prowadzonej dyskusji oraz do nadania jej warto-

ści. Nawet jeżeli przed przyjrzeniem się danej sytuacji możliwe jest jedynie

pobieżne zdefiniowanie celów, trzeba to zrobić na samym początku. Później, gdy

rzeczywistość stanie się jasna, będzie je można szczegółowiej określić, a nawet

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 8 3

zmienić, jeśli sytuacja okaże się nieco inna, niż pierwotnie przypuszczano.

SPORTOWE KORZENIE COACHINGU

Najważniejszym z kryteriów podczas badania rzeczywistości jest obiektywizm.

Obiektywizm może podlegać poważnym zaburzeniom spowodowanym opiniami,

osądami, oczekiwaniami, uprzedzeniami, obawami, nadziejami oraz lękami

obserwatora. Świadomość polega na postrzeganiu rzeczy takimi, jakie są;

samoświadomość zaś na rozpoznawaniu tych wewnętrznych czynników, które

zniekształcają nasz własny obraz rzeczywistości. Większość ludzi uważa siebie za

obiek- I y wnych, jednakże całkowita obiektywność nie istnieje. W najlepszym

wypadku możemy dysponować pewnym stopniem obiektywizmu, a im bliżej

niego uda nam się znaleźć, tym lepiej.

DYSTANS

Zatem aby móc zbliżyć się do rzeczywistości, należy obejść potencjalne

przekłamania zarówno ze strony coacha, jak i osoby coachowanej. Wymagać to

będzie od coacha sporej dozy dystansu oraz umiejętności Formułowania takich

pytań, które wymogą na coachowanym dawanie konkretnych odpowiedzi. „Jakie

czynniki wpłynęły na ostateczny kształt twojej decyzji?” doprowadzi do

dokładniejszej odpowiedzi niż „Dlaczego to zrobiłeś?”, po którym osoba

coachowana powie to, co jej Zdaniem coach chce usłyszeć, lub będzie się

usprawiedliwiać.

OPIS, A NIE OSĄD

Coach powinien stosować terminy opisowe oraz zachęcać osobę coachowaną do

stosowania ich zamiast pojęć służących ocenie. Pozwala to na utrzymanie

dystansu i bycie obiektywnym oraz zmniejsza bezproduktywną samokrytykę,

która zaburza percepcję. Poniższy diagram być może najlepiej przedstawia sedno

sprawy.

8 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

Pojęcia używane w zwykłej rozmowie, jak również w wielu relacjach na szczeblu

kierowniczym, znajdują się raczej bliżej lewego końca diagramu. W coachingu

staramy się przemieszczać w prawą stronę. Gdy nasze słowa stają się bardziej

konkretne i opisowe, niosą ze sobą mniej krytyki i coaching staje się bardziej

produktywny.

Należy starać się pozostawać blisko poziomej osi tak często, jak to możliwe.

Przecież niewiele mogę zrobić z wiedzą, że moja prezentacja była nieudana, ale

jeśli uzyskam informację, że była jasno sprecyzowana, monotoniczna, zwięzła,

bogato ilustrowana oraz poniżej poziomu wiedzy publiczności, będę w znacznie

lepszej sytuacji, by wprowadzić do niej poprawki. Oczywiście niektóre słowa,

takie, jak kolory czy wymiary, pełnią funkcję czysto opisową; inne przyjmują

wartość z osi pionowej jedynie, gdy przyjęta zostanie pewna idea. Jeszcze inne

zawierają w sobie pewien stopień wartości, będącej w powszechnym użyciu

(wyrazy takie, jak „żywy” lub „słaby”); jednakże niektóre służą wyłącznie do

oceny, np. „dobry” i „zły”, czy „prawidłowy” i „nieprawidłowy”. Nie mówcie

więc strzelcowi wyborowemu jedynie, że spudłował - sprawi to tylko, że będzie

się źle czuł. Jeśli ma się poprawić, chciałby wiedzieć, że jego strzał przeleciał o

trzy centymetry nad bykiem oraz o półtora za bardzo na prawo. Opis dodaje

wartości, krytyka przeważnie rozprasza.

Pytania o rzeczywistość, odnoszące się do samego siebie, są najprostszą

metodą samooceny. Więcej na ten temat oraz o sposobie ich stosowania w celu

samorozwoju można znaleźć w Rozdziale 14, jednakże umiejętność zadawania

efektywnych pytań o rzeczywistość jest najważniejsza niezależnie od tego, do

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 8 5

kogo lub czego się odnosi.

GŁĘBSZA ŚWIADOMOŚĆ

Jeżeli coach jedynie zadaje pytania i otrzymuje odpowiedzi na zwykłym poziomie

świadomości, może pomóc coachowanemu uporządkować myśli, ale nie szuka

przy tym nowych ani głębszych poziomów świadomości. W sytuacji, gdy osobie

coachowanej potrzebna jest chwila namysłu przed udzieleniem odpowiedzi,

/.większa się świadomość. Coachowany musi zgłębiać nowe poziomy swojej

świadomości, by zdobyć informacje. To tak, jakby zagłębiał Nlę w

wewnętrzną szafkę na dokumenty w poszukiwaniu odpowiedzi. Gdy już je

znajdzie, zdaje sobie sprawę z nowej świadomości I staje się dzięki niej

silniejszy.

Dysponujemy pewną dozą wyboru i kontroli nad tym, z czego

zdajemy sobie sprawę, ale to, czego nie jesteśmy świadomi, kontroluje

nas.

PODĄŻAJ ZA COACHOWANYM

Dobry coach będzie skłonny kierować się dobrem osoby coachowanej lub

podążać za jej tokiem myślenia, przy jednoczesnym monitorowaniu tego, jak

to się ma do przedmiotu coachingu jako całości. Dopiero gdy coachowany

będzie gotów zostawić za sobą każdy aspekt danego problemu, coach będzie

mógł podjąć te kwestie, które jego zdaniem zostały pominięte. Jeżeli osoba

coachowana znacznie odejdzie od tematu, pytanie typu „Jak się to odnosi do

problemu?” może ją nań z powrotem naprowadzić lub odkryć powód odejścia.

Tak czy inaczej, pozwoli to coachowi na dalsze prowadzenie procesu.

Podążając za procesem myślowym coachowanego, zamiast forsowania

własnych opinii, coach zyskuje zaufanie osoby coachowanej, ponieważ

respektowane są jej dobro i potrzeby. Przykładem ze sfery biznesu niech

będzie

sytuacja, w której kierownik wyż-

Coaching może być

szego szczebla, Alison, postanawia

wynikiem prośby osoby

zbadać i naprawić widoczny problem

coachowanej lub coacha

w dziale Petera. Jeżeli na początku

albo podążać zgodnie

o nim wspomni, Peter prawdopodob-

z wcześniej zaplanowanym

nie poczuje się zagrożony i będzie

harmonogramem.

defensywnie nastawiony. Jeśli do tego

8 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

dojdzie, jego opis zaistniałej sytuacji będzie zmieniony tak dalece, by sytuacja

przedstawiała się lepiej niż w rzeczywistości. Jeśli jednak pozwoli mu ona

kierować rozmową, czy kiedykolwiek zejdzie ona na temat, który ona pragnie

poruszyć? Być może nie od razu, lecz jeśli Alison poczeka na właściwy

moment lub, prościej mówiąc, ugryzie się w język, być może Peter poczuje

się dostatecznie swobodnie, by samemu podjąć ten temat. Rzadko kiedy nie

będzie on sobie zdawał sprawy z istnienia problemu, choć być może z

początku nie będzie chciał się do niego przyznać przed samym sobą ani przed

innymi. W momencie, gdy podwładny zaczyna postrzegać przełożonego jako

wsparcie, a nie zagrożenie, znacznie chętniej zgłasza swoje uwagi. Wówczas

możliwe jest postawienie właściwej diagnozy oraz nawiązanie dialogu, co

doprowadzi do szybkiego rozwiązania problemu.

Metoda szukania winnych, jaka nadal dominuje w większości

przedsiębiorstw, przeciwdziała temu, jako że jest powodem „syndromu błędnego

postrzegania rzeczywistości” lub postawy typu: „powiem ci to, co moim zdaniem

chcesz usłyszeć lub to, co uchroni mnie od kłopotów”. Wszelkie późniejsze

poprawki będą oparte na niewłaściwym obrazie rzeczywistości. Rozsądny

menedżer rozpoczyna od bardziej ogólnego badania i śledzi wypowiedź osoby

coachowanej. Może on pomóc coachowanemu w pokonaniu kolejnej, mniejszej

przeszkody, umacniając tym samym swoją pozycję jako wsparcie, a nie

zagrożenie. Istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że takie działanie we

właściwym momencie doprowadzi do przyczyny problemu, zamiast do jego

objawów, które są pierwszą rzeczą, jaką się widzi. Jeżeli chcemy na stałe

wyeliminować problemy, należy podjąć się ich rozwiązania na poziomie

niższym od tego, na którym się objawiają.

WYKORZYSTAJ ZMYSŁY

W większości scenariuszy coachingu w biznesie rzeczywistość dotyczyć będzie

faktów i liczb, zaistniałych sytuacji, podjętych działań, przeszkód, jakie należy

pokonać, posiadanych zasobów i ludzi, itd. - rzeczy, do których zaglądamy i po

które sięgamy umysłem. Jednakże jeśli osoba coachowana uczy się nowej

umiejętności technicznej, jak np. sterowania narzędziem jego pracy, począwszy

od silnika kolejowego, po rakietę tenisową, coaching skupi się również na

zmysłach: dotyku, słuchu i wzroku.

Świadomość ciała niesie ze sobą odruchową samopoprawę.

Jeśli z początku trudno w to uwierzyć, zamknijcie na chwilę oczy i skoncentrujcie

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 8 7

uwagę na mięśniach twarzy. Prawie na pewno zauważycie napięcie w szczęce lub

że marszczycie brwi. Prawdopodobnie wraz z uświadomieniem sobie tego

poczujecie uczucie rozluźniania, po którym szczęka lub brwi będą w pełni

zrelaksowane. Ta sama zasada odnosi się do złożonego ruchu. Gdy skupimy

uwagę wewnętrzną na poruszających się kończynach, poczujemy napięcie

ograniczające wydajność i automatycznie poczujemy, jak znika, czego objawem

będą lepsze wyniki. Stanowi to podstawę nowego podejścia coachingowego do

techniki i sprawności sportowej.

Wewnętrzna świadomość zwiększa wydajność organizmu, co skutkuje

poprawą sprawności. Jest to sprawność w pełnej krasie, nie odwrotnie. Ponadto

jest ona własna, zintegrowana oraz unikalna dla organizmu, którego dotyczy. To

co innego niż czyjaś wizja wysokiej sprawności, narzucona naszemu

organizmowi. Która z nich może doprowadzić do osiągnięcia optymalnych

wyników?

WYKORZYSTAJ EMOCJE

Jednym z aspektów samoświadomości są zmysły. Inny stanowią

emocje,

które mają szczególne znaczenie dla interpersonalnych

problemów w miejscu pracy lub gdzie indziej. Użyte zostaną pytania podobne do

tych:

•

Co czujesz, gdy zostajesz nagle wezwany do biura kierownika?

•

Jakie emocje pozostawiła po sobie ostatnia fala zwolnień?

•

Jak sądzisz, czego się obawiasz?

•

W której części ciała czujesz napięcie?

•

W jaki sposób hamujesz swój potencjał?

•

Jakie uczucie dominuje u ciebie, gdy wiesz, że dobrze wykonałeś

zadanie?

•

Czy możesz mi podać, ile punktów w skali od jednego do dziesięciu

przyznałbyś swojej wierze w to, że dziś po południu uda ci się dobrze

przeprowadzić prezentację?

OCEŃ NASTAWIENIE

Samoświadomość musi również uwzględniać nasze myśli i nastawienie z danej

chwili, jak również te elementy, do których przeważnie mamy ograniczony

dostęp. Każdy z nas niesie ze sobą, niekiedy pochodzące z czasów dzieciństwa,

wieloletnie przekonania oraz opinie, które dodają kolorytu naszej percepcji oraz

8 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

relacjom z innymi. Jeżeli nie zdamy sobie sprawy z ich istnienia oraz nie

skompensujemy ich efektów, zniekształcą one nasze poczucie rzeczywistości.

Połączenie ciała i umysłu. Więk-

Podejmowanie usilnych

szość myśli niesie ze sobą pewne

prób prowadzących

emocje. Wszystkie emocje znajdują

do zmian powoduje napięcie

swoje odzwierciedlenie w organi-

w organizmie, co zbyt często

zmie. Reakcje organizmu często

prowadzi do porażki.

wywołują myśli. Co za tym idzie,

do obaw, blokad oraz zakazów

można dotrzeć od strony umysłu, ciała lub emocji, a usunięcie jednego z tych

elementów przeważnie, choć nie zawsze, prowadzi do uwolnienia pozostałych.

Nieustanny stres można zmniejszyć na przykład poprzez zidentyfikowanie napięć

w organizmie; poprzez wywoływanie świadomości uczuć będących motorem

przemęczenia; poprzez odkrywanie nastawienia psychicznego, jak na przykład

perfekcjonizm. Może się okazać, że konieczna będzie praca nad każdym z nich z

osobna. Przypominam o motywie przewodnim Timothyego Gallweya, zgodnie z

którym gracz wewnętrznej gry zwiększa efektywność, starając się wyeliminować

lub zredukować wewnętrzne bariery stojące na przeszkodzie zewnętrznej

efektywności.

OGRANICZ GŁĘBIĘ

Czas na ostrzeżenie. Coach może zdać sobie sprawę z tego, że zgłębił ukryte

dążenia i motywy osoby coachowanej bardziej, niż się spodziewał. Taka jest

natura coachingu: odnosi się on do przyczyny, a nie jedynie objawów. Coaching

być może jest bardziej wymagający niż maskowanie rozłamów między

pracownikami biur za pomocą poleceń, lecz jednocześnie jest bardziej opłacalny

pod względem wyników. Jeżeli jednak nie jesteście wystarczająco dobrze prze-

szkoleni w zakresie coachingu lub jesteście bojaźliwi, trzymajcie się z daleka!

Jeżeli podejrzewacie, że problem związany z relacjami między pracownikami jest

głęboko zakorzeniony, wówczas lepiej będzie sprowadzić profesjonalistę

dysponującego odpowiednimi umiejętnościami. Jedna z różnic pomiędzy

coachingiem a pomocą psychologa polega na tym, że coaching ma charakter

głównie proaktywny, natomiast pomoc psychologa przeważnie reaktywny.

Kolejna różnica polega na tym, że coaching w przeważającej mierze zajmuje się

problemami bezpośrednio związanymi z miejscem pracy, natomiast umiejętności

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 8 9

psychologa potrzebne są w sytuacji, gdy problem trwa od jakiegoś czasu lub jego

początki sięgają dzieciństwa.

PYTANIA O RZECZYWISTOŚĆ

Pytania o rzeczywistość przede wszystkim muszą być zgodne z omówionymi

wcześniej wskazówkami związanymi z „obserwowaniem piłki”. Poniżej zostały

one powtórzone, jednakże w nieco innym kontekście. Brzmią one następująco:

•

Potrzeba uzyskania odpowiedzi jest kluczem do nakłonienia osoby

coachowanej do myślenia, badania, odczuwania, bycia zaangażowaną.

•

Pytania powinny wymagać wysokiego stopnia koncentracji, aby

można było uzyskać szczegóły informacji wysokiej jakości.

•

Szukane odpowiedzi dotyczące rzeczywistości powinny mieć charakter

opisowy, a nie krytyczny, by mogły zapewnić szczerość i dokładność.

•

Odpowiedzi muszą charakteryzować się odpowiednią jakością i

częstotliwością, by mogły zapewnić coachowi pętlę przyczynowo-

skutkową.

To właśnie w tej fazie coachingu, opartej na rzeczywistości, pytania powinny

rozpoczynać się od wyrazów pytajnych: co, kiedy, gdzie, kto oraz jak bardzo. Jak

i dlaczego powinny być używane z umiarem lub wtedy, gdy żadne inne wyrażenie

nie będzie odpowiednie. Te dwa wyrazy zapraszają do analizowania i wydawania

opinii, a także prowokują postawę defensywną, podczas gdy wyrazy pytajne

szukają faktów. W fazie coachingu dotyczącej rzeczywistości fakty pełnią istotną

funkcję, a analiza przed poznaniem wszystkich faktów, podobnie jak w wypadku

policyjnego śledztwa, może prowadzić do formułowania teorii oraz wybiórczego

zbierania danych. Coachowie będą musieli być wyjątkowo czujni, będą musieli

intensywnie słuchać i obserwować, aby wychwycić wszystkie wskazówki

świadczące o kierunku stawianych pytań, w którym należy podążać. Trzeba przy

tym podkreślić, że zwiększeniu ulega świadomość osoby coachowanej. Często

coach nie musi być do końca zorientowany w danej sytuacji, a jedynie mieć

pewność, że jest ona jasna dla coachowanego. Nie jest to więc tak czasochłonne,

jak by było, gdyby coach do udzielenia najlepszej odpowiedzi potrzebował

znajomości wszystkich faktów.

Jednym z pytań o rzeczywistość, które rzadko nie okazuje się pomocne,

9 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

jest: „Jakie do tej pory podjąłeś działania w tym kierunku?”, po którym następuje

pytanie: „Jaki był efekt tych działań?”. Ma ono na celu podkreślenie wartości

działania, a także różnicy pomiędzy działaniem a rozmyślaniem o problemach.

Ludzie często myślą o problemach, ale dopiero gdy się ich spyta, jakie podjęli w

związku z nimi działania, uświadamiają sobie, że tak naprawdę nic nie zrobili.

WCZESNE ROZSTRZYGNIĘCIE

Zaskakujące jest, jak często szczegółowe zbadanie rzeczywistości udziela nam

odpowiedzi, jeszcze zanim wejdziemy w trzecią i czwartą fazę coachingu.

Oczywistym kierunkom działania, jakie pojawiają się w rzeczywistości, a

niekiedy również na etapie wyznaczania celów, często towarzyszy okrzyk

„Eureka!”, oznaczający rozpoznanie oraz będący dodatkowym bodźcem do

ukończenia zadania. Wartość tego jest tak duża, że coachowie powinni chcieć

koncentrować się na głównych celach i rzeczywistości tak długo, jak będzie to

konieczne, oraz opierać się pokusie przedwczesnego przejścia do opcji. Zatem,

aby tego uniknąć, powróćmy do sesji coachingowej prowadzonej przez Mikea z

Joem.

MIKE To tyle, jeśli chodzi o twoje cele, Joe. Sprawdźmy teraz, jak się sprawy

mają. Ile ważysz?

JOE 102 kg w ubraniu.

MIKE Kiedy po raz ostatni się ważyłeś?

JOE Jakoś w ubiegłym tygodniu.

MIKE W pokoju obok znajduje się waga. Wskoczysz na nią?

JOE ... O rety! Ważę 106,5 kg.

MIKE Dużo jesz?

JOE Tak, do pewnego stopnia jestem uzależniony od czekolady i rzeczywiście

lubię dobrze zjeść.

MIKE Czy ostatnio dużo jadłeś?

JOE Więcej niż zwykle. Zdaje się, że jem, gdy czymś się martwię.

MIKE Czym się teraz martwisz?

JOE Swoim zdrowiem, byciem w średnim wieku, czuję się też teraz dość

niepewnie z powodu mojej pracy.

MIKE Co ci najbardziej dokucza?

JOE Chyba zdrowie, ponieważ jestem przekonany, że jeśli byłbym sobie w

stanie z nim poradzić, poprawiłoby się moje samopoczucie, a przez to także

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 9 1

wykonywana przeze mnie praca.

MIKE Okej, poprzestańmy dziś na tym, ale podczas następnej sesji będziemy

mogli przyjrzeć się przede wszystkim kwestii twojego samopoczucia lub

twojej pracy. Czego jesz za dużo?

JOE Frytek i deserów.

MIKE Przy każdym posiłku?

JOE Na ogół co najmniej raz dziennie.

MIKE W domu czy gdy gdzieś wychodzisz? Na lunch czy wieczorami?

JOE Wieczorami w domu, a także co najmniej dwa wieczory w tygodniu, gdy

gdzieś wychodzimy.

9 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

MIKE Z przyjaciółmi czy z żoną?

JOE Raczej tylko nas dwoje.

MIKE Czy twoja żona również lubi dużo jeść?

JOE Nie bardzo, ale wie, że mi to sprawia przyjemność, więc to toleruje.

MIKE Czyli lubisz słodycze i frytki, jesz więcej, gdy coś cię martwi, i dzieje

się to przeważnie wieczorami, w towarzystwie rodziny. A co z napojami?

JOE Zdarza mi się wypić piwo w czasie lunchu, a wieczorem wypijam

przeważnie butelkę taniego wina.

MIKE Ile dokładnie wypiłeś piw w ciągu ostatnich siedmiu dni? JOE Niech

pomyślę... Około dwunastu.

MIKE A tydzień wcześniej?

JOE Jeśli dobrze pamiętam, mniej więcej tyle samo.

MIKE Przejdźmy teraz do ćwiczeń, dobrze?

JOE Okej. Zacząłem biegać, przynajmniej tyle.

MIKE Jak często biegasz i jak długo?

JOE Około 15 minut, mniej więcej dwa razy w tygodniu.

MIKE Kiedy w tym tygodniu biegałeś?

JOE Nie biegałem. Czułem się zbytnio przybity.

MIKE A tydzień wcześniej?

JOE W niedzielę rano, ten jeden raz. Miałem zamiar znów biegać, ale nadal

bolały mnie łydki.

MIKE Czy niedogodności związane z bieganiem cię zniechęcają? JOE Tak.

Kostki, łydki, uda, ciężki oddech - nienawidzę tego. MIKE Jaki inny rodzaj

ćwiczeń uprawiasz - chód, jazdę na rowerze, może nawet wbieganie po

schodach zamiast korzystania z windy?

JOE Nie, ale co jakiś czas korzystam z sauny.

MIKE Jak myślisz, w jakim stopniu ci to pomaga?

JOE Pomaga mi to uporać się z poczuciem winy i nie jest zbytnio męczące.

Joe jest w tej chwili bardziej szczery wobec siebie, jeśli chodzi o rzeczywiste

nieumiarkowanie w jedzeniu i piciu oraz to, jak niewiele ćwiczy. Jego pobożne

życzenia, czy też okłamywanie się, mają teraz oparcie w rzeczywistości. Co

ważniejsze, zdaje on sobie sprawę z tego, od czego musi zacząć.

Następnie Mike próbuje zweryfikować cel Joego, jakim było 95

kilogramów. Może jest on nierealny, zważywszy na fakt, że Joe waży ponad 106

kilogramów. Joe jest jednak tak zniesma- czony swoją faktyczną wagą, że nie

CZ Y M J E S T R ZE C ZY W I S T O Ś Ć ? 9 3

chce zmieniać celu ustalonego na poziomie 95 kilogramów, choć teraz wymagać

to od niego będzie zrzucania niemalże 1,5 kilograma miesięcznie. Mike nadal

uważa ten cel za realny.

Na szczęście Mike postanawia pomóc Joemu w treningu, co będzie miało na

celu zmniejszenie dyskomfortu, jaki Joe odczuwa, a nam pozwoli przyjrzeć się

przykładowi coachingu sprawności fizycznej. Razem wyruszają na krótką

przebieżkę, decydując się na spokojne tempo oraz dążąc do odnalezienia

odpowiedniego stylu biegania, odpowiedniego tempa oraz aktywności umysłowej.

MIKE Dobrze, ustalmy początkowe tempo, które będzie dla ciebie w miarę

znośne... Jaką reakcję swojego organizm zauważyłeś?

JOE Nie czuję swoich łydek.

MIKE Skoncentruj całą swoją uwagę na łydkach i powiedz, co dokładnie w

nich czujesz.

JOE Ucisk w ich dolnej części.

MIKE W którym momencie to odczuwasz? Nieustannie w obu łydkach, czy

jak?

JOE Nie, jedynie gdy się odbijam od podłoża, a bardziej czuję go w prawej niż

w lewej.

MIKE Przyznaj uciskowi w swojej prawej łydce punkty w skali od jednego do

dziesięciu, gdzie dziesięć będzie odpowiadać największemu napięciu, jakie

jesteś w stanie sobie wyobrazić.

JOE Właściwie ucisk nieco zelżał, ale dałbym mu około pięciu punktów, a

lewej łydce trzy.

MIKE A teraz?

IOE Zmalał do trzech.

MIKE Obserwuj go i daj mi znać, gdy spadnie do dwóch.

JOE Obu łydkom przyznałbym teraz po dwa punkty, a nawet mniej. Nic im nie

jest, za to ramiona mnie bolą, gdy nimi macham.

MIKE Dobrze, skoncentruj się jedynie na bólu w ramionach i powiedz mi o nim

coś więcej.

JOE Hej, jak tylko zacząłem skupiać na nich uwagę, poczułem, jak się

rozluźniają, i widzę, że trzymam je teraz trochę niżej.

MIKE Czy zatem tak ci jest wygodniej?

JOE Tak, z pewnością.

MIKE Twoje ruchy wydają się też bardziej płynne.

9 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

JOE Tak, naprawdę sądzę, że całkiem nieźle się poruszam. Normalnie do tej pory

miałbym problemy z oddychaniem, ale widzę, że oddycham dosyć rytmicznie.

MIKE Poobserwuj przez chwilę to, jak oddychasz. Nie staraj się oddychać

inaczej, tylko skup się na każdorazowym wdechu i wydechu.

JOE Uspokaja się coraz bardziej. Jeszcze zostanę biegaczem!

MIKE Jaką cechę chciałbyś odnaleźć w swoim sposobie biegania?

JOE Wspomniałeś o niej, a teraz zaczynam ją czuć: płynność.

MIKE Dobrze, oceń, w skali od jednego do dziesięciu, na ile płyniesz?

JOE Cóż, wcześniej dałbym temu cztery punkty, ale teraz oceniam to już na

sześć.

MIKE Z której części ciała wzięła się ta ocena?

JOE O dziwo z ramion.

MIKE Ile wynosi teraz?

JOE Osiem! Czuję się wspaniale!

MIKE Tak, a wróciliśmy o trzy minuty szybciej, niż myślałeś, że dasz radę.

JOE To niesamowite. Czuję, jakbym bez problemu mógł biegać przez kolejnych

15 minut.

MIKE Niebawem tak będzie. Dobra robota. Widzisz teraz, jak wewnętrzne

skupianie uwagi wyjaśnia obszary problemowe, prowadzi do zrelaksowania

oraz jest na tyle interesujące, że nuda zostaje wyeliminowana. Zamienia udrękę

w przyjemność.

JOE Nigdy nawet mi nie powiedziałeś, jak skuteczniej biegać, ale chyba

samemu udało mi się odnaleźć rytm. Sprawia to, że dobrze się czuję, oraz

otwiera inne możliwości.

1'roces, którego używamy w coachingu, chcąc jedynie nauczyć się lizycznej

umiejętności na boisku lub w czasie rzeczywistym albo Ją rozwinąć, oczywiście

powtarzany na różne sposoby, kończy się / końcem tej fazy. Do poprawy

efektywności dochodzi dzięki zastopowaniu świadomości w trakcie fazy

związanej z rzeczywistością, podobnie jak to było w wypadku Joego. Jednakże do

całościowej poprawy zdrowia i samopoczucia Joego oraz do wspierania więk-

Nzości

kwestii biznesowych wymagających planowania, badań, przeglądu, i tym

podobnych, należy przejść jeszcze przez dwie fazy.

Jaki masz wybór?

Gdy jesteś pewien, że skończyły ci się pomysły, po prostu wpadnij
na jeszcze jeden.

elem fazy OPCJE nie jest odnalezienie „poprawnej” odpowiedzi, tylko

wygenerowanie oraz wypunktowanie tylu alternatywnych rozwiązań, ile

się da. Liczba możliwości jest na tym etapie ważniejsza niż jakość oraz

wykonalność każdej z nich. Stymulujący umysł proces gromadzenia

możliwości jest równie wartościowy jak samo ich zestawienie, ponieważ

pobudza kreatywność. To właśnie z tej szerokiej bazy kreatywnych

możliwości wybrany zostanie konkretny sposób działania. Jeżeli w trakcie

procesu gromadzenia wyrażane są preferencje, cenzura, szyderstwo,

przeszkody lub potrzeba spełnienia, pominięte zostaną potencjalnie

wartościowe wkłady, a wybór zostanie ograniczony.

MAKSYMALIZACJA MOŻLIWOŚCI WYBORU

Coach zrobi, co w jego mocy, aby wyciągnąć owe opcje od osoby lub zespołu,

który coachuje/którym zarządza. Będzie musiał w tym celu stworzyć

otoczenie, w którym uczestnicy będą się czuli na tyle bezpiecznie, by wyrażać

swoje myśli i pomysły bez zahamowań lub obaw przed osądem ze strony

coacha czy innych osób. Wszystkie pomysły, jakkolwiek są niemądre,

powinny zostać zapisane, przeważnie przez coacha, na wypadek gdyby

zawierały w sobie zalążek pomysłu, który może nabrać znaczenia w świetle

dalszych sugestii.

9 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

NEGATYWNE ZAŁOŻENIA

Jednym z czynników, który najbardziej ogranicza generowanie kreatywnych

rozwiązań problemów biznesowych i innych, są ukryte założenia, które w

sobie nosimy, choć z większości z nich nie zdajemy sobie sprawy. Na

przykład:

•

Nie da się tego zrobić.

•

Nie da się tego w ten sposób zrobić.

•

Nigdy by się na to nie zgodzili.

•

To na pewno będzie zbyt drogie.

•

Nie możemy poświęcić tyle czasu.

•

Konkurencja na pewno to przewidziała.

Jest ich znacznie więcej. Zauważcie, że wszystkie zawierają negację lub

odrzucenie. Dobry coach zachęciłby osoby coachowane do zadania sobie

pytania: „Co by było, gdyby...?”, na przykład:

•

Co by było, gdybyś dysponował wystarczająco

dużym

budżetem?

•

Co by było, gdybyś miał więcej pracowników?

•

Co by było, gdybyś znał odpowiedź? Co byś wtedy zrobił?

Poprzez ów proces, który tymczasowo pomija cenzurę racjonalnego umysłu,

uwalnia się więcej kreatywnych myśli, a przeszkoda być może okazuje się nie

tak trudna do pokonania, jak się wydawało. Być może inny członek zespołu

wie, jak ją obejść, przez co niemożliwe staje się możliwym dzięki wspólnej

inicjatywie kilku osób.

ĆWICZENIE DZIEWIĘCIU KROPEK

Niekiedy podczas naszych kursów szkoleniowych dla coachów używamy

dobrze znanego ćwiczenia dziewięciu kropek, aby graficznie przedstawić

samoograniczające założenia, jakie wszyscy czynimy.

Dla tych z was, którzy nie znają tego ćwiczenia lub mieli z nim styczność, ale

być może nie pamiętają jego rozwiązania, zamieszczamy je poniżej.

ĆWICZENIE DZIEWIĘCIU KROPEK

J A K I M A S Z W Y B Ó R ? 9 7

Połączcie dziewięć kropek, używając jedynie czterech linii

prostych. Nie wolno odrywać długopisu od kartki ani

powtórzyć żadnej z linii.

Być może przypomnieliście sobie lub odkryliście, że należy wyeliminować

założenie mówiące, że „Trzeba pozostać wewnątrz kwadratu”. Nie popadajcie

jednak w samouwielbienie. Czy poradzicie sobie z tym ćwiczeniem, trzymając

się tych samych zasad, ale prowadząc trzy linie lub mniej? Jakimi założeniami

ograniczacie się tym razem?

Oczywiście nikt nie powiedział, że należy poprowadzić linie przez

środek tych punktów, ale jestem pewien, że założyliście, że tak ma być. Co z

przypadkiem dwóch linii czy wręcz jednej?

Nikt nie powiedział, że nie wolno rozedrzeć kartki i zrolować jej na

kształt stożka, przedrzeć na trzy części lub złożyć w harmonijkę.

Eliminujemy w ten sposób założenie, zgodnie z którym wydawało nam się, że

istnieje tylko jedna zmienna: rozmieszczenie linii. Ale kto powiedział, że nie

wolno nam przesuwać kropek? Uświadomienie sobie wszystkich dostępnych

możliwości poszerzy nasze horyzonty oraz wydłuży naszą listę możliwości.

Wyswobodzenie się spod tych samoograniczających założeń pozwoli nam

rozwiązać stare problemy nowymi metodami. Kluczem jest rozpoznanie fał-

szywego założenia. Znacznie łatwiej znaleźć wówczas rozwiązanie.

9 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T Y W N O Ś C I

(Przykłady rozwiązań ćwiczenia dziewięciu kropek zamieszczono na stronie

263.)

PORZĄDKOWANIE MOŻLIWOŚCI

Korzyści i koszty Gdy pełna lista będzie już gotowa, może okazać się, że faza

WOLI coachingu polegać będzie jedynie na wyborze najlepszych z

dostępnych możliwości. W wypadku bardziej złożonych problemów, jakich

wiele w biznesie, może jednak zajść potrzeba ponownej analizy listy poprzez

wypisanie korzyści i kosztów związanych z każdym z możliwych kierunków

działania. To również powinno się odbyć poprzez coaching i właśnie tutaj

może powstać optymalne połączenie dwóch lub więcej pomysłów. Niekiedy

na tym etapie proszę coachowanego, by ocenił w skali od jednego do dzie-

sięciu, na ile podoba mu się każda z opcji z listy.

Wkład coacha- Co czyni coach, gdy dysponuje wiedzą, umiejętnością lub

doświadczeniem w danej kwestii, a osoba coachowana nie wpadła na to, co

zdaniem coacha jest oczywistym rozwiązaniem? W którym momencie coach

powinien zaproponować pomoc? Oczywiście, gdy zobaczy, że coachowany

wyczerpał wszystkie swoje możliwości. Jednakże w jaki sposób może on

wnieść swój wkład, nie podważając przy tym poczucia pełnej własności u

coachowanego? Mówiąc po prostu: „Jest jeszcze kilka możliwych opcji.

Podać ci je?”. Bardzo niewielu coachowanych odmówi, mogą jednakże

poprosić coacha, by się wstrzymał, dopóki nie skończą pewnej myśli. Wszel-

kim sugestiom coacha należy przyznać taką samą wartość, jak innym opcjom.

Rozkład opcji- W trakcie tworzenia listy opcji można uniknąć podświadomej

hierarchizacji (ważniejsze zagadnienia mają pierwszeństwo), jaka pojawia się,

gdy kolejno wypisujemy opcje, poprzez wypisanie ich na kartce w

przypadkowej kolejności tak, jak to czynią eksperci w zakresie krzyżówek,

rozwiązując anagram.

Sprawdźmy, jak Mike, który sam jest fanem sportu, poradzi sobie z kwestią

opcji u Joego, który najwyraźniej oczekuje od eksperta leku na swój zły stan

zdrowia.

MIKE Tak więc, Joe, co jeszcze mógłbyś zrobić, by wyszczupleć i poprawić

J A K I M A S Z W Y B Ó R ? 9 9

swoją kondycję?

JOE Mógłbym biegać częściej, na dłuższe dystanse albo szybciej.

MIKE Co jeszcze?

JOE Mógłbym mniej jeść i pić.

MIKE Co jeszcze?

JOE Mógłbym spożywać mniej tłustego pożywienia.

MIKE Jakie inne ćwiczenia mógłbyś uprawiać?

JOE Cóż, zapewne mógłbym chodzić na siłownię.

MIKE Coś jeszcze?

JOE Mógłbym pływać, a nawet zacząć grać w sąuasha, o czym nieraz

myślałem, albo w golfa.

MIKE Co jeszcze mógłbyś robić w swoim codziennym życiu, co by nie

wymagało nakładów finansowych, sprzętu ani przyłączenia się do

żadnego klubu?

JOE Nic nie przychodzi mi do głowy. Nie mógłbym jeździć na rowerze,

ponieważ nie mam roweru i nie zamierzam go kupować.

MIKE A gdybyś go miał?

JOE Mógłbym jeździć na nim do pracy - i do pubu! Mógłbym nawet

chodzić do pracy i wbiegać po schodach, zamiast wjeżdżać windą na

czwarte piętro.

MIKE Faktycznie, mógłbyś. Czy to już wszystko?

JOE To chyba wystarczy, prawda?

MIKE Czy chciałbyś rozważyć jeszcze jedną opcję?
JOE Pewnie, jeśli jakąś masz.

MIKE Co byś powiedział na ciężary i domowy program ćwiczeń? JOE Tak,

to by również było możliwe.

Następnie Joe i Mike przeglądają listę opcji i rozważają zalety i wady każdej z

nich. Golf zabiera sporo czasu. Sąuash jest o wiele szybszą i bardziej

forsowną formą ćwiczeń, jednakże trzeba poświęcić nieco czasu, by móc

czerpać z niego korzyści. Najbliższy basen znajduje się w odległości ośmiu

kilometrów, ale pływanie nie sprzyja kontuzjom. Razem rozważają praktyczne

aspekty różnych diet oraz możliwości trzymania się z dala od alkoholu w

środowisku biznesowym.

1 0 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

ZDATNY DO PRACY

Żebyście nie myśleli, że powyższy przykład coachingu jest nieco wyjęty z

kontekstu biznesowego, przyjrzyjcie się poniższej wypowiedzi sir Michaela

Edwardesa z wywiadu z Davidem Hemerym do jego

książki Sporting Excellence:

Zawsze się waham przed przyjęciem do drużyny osoby o niskiej

sprawności fizycznej, z nadwagę; sugeruje to brak dyscypliny. Mam

sześćdziesiąt lat i trzy razy w tygodniu gram w sąuasha, a raz w

tenisa. Nie mam nadwagi. Mam więcej energii niż w wieku

pięćdziesięciu lat. Jestem pewien, że jestem w lepszej kondycji od

moich przeciwników, i uważam, że to podstawa. Nie chciałbym

mieć w drużynie nikogo, kto by nie był sprawny fizycznie.

Niektórym owa wypowiedź może się wydać niepoprawna politycznie, ale to

nie oznacza, że jest nieprawdziwa. Istnieje niezaprzeczalny związek pomiędzy

sprawnością fizyczną, umysłową oraz emocjonalną, więc czemu mielibyśmy

temu zaprzeczać?

Tak czy inaczej, Joe jest teraz świadom wszystkich opcji i zdaje sobie

sprawę z ich rozmaitych zalet i wad. Nadszedł czas na podjęcie decyzji.

Co zrobisz?

Czas na decyzję oraz precyzję.

elem tej ostatniej z faz coachingu jest przemiana rozmowy w decyzję.

Polega ona na skonstruowaniu planu działania w celu spełnienia ściśle

określonych wymagań, na starannie zbadanym gruncie, a także przy

wykorzystaniu najszerszego wyboru materiałów.

Podany poniżej zestaw pytań dotyczących woli ma zastosowanie w

większości sytuacji coachingowych. Oczywiście coach będzie dodawał

podzestawy pytań w celu wyjaśnienia każdego z podanych punktów, z tym że

główne pytania tworzyć będą de facto trzon tej fazy.

Żądania kierownika autokraty, jakkolwiek dyplomatycznie by brzmiały,

często spotykają się z cichą rezygnacją, oporem lub niechęcią. Z drugiej

strony, coach może wprowadzić zadziwiającą dozę wytrzymałości do tej fazy

zadawania pytań, nie generując przy tym żadnych negatywnych uczuć,

ponieważ nie narzuca własnej woli, tylko aktywuje wolę coachowanego.

Osobom coachowanym zawsze pozostawia się wówczas możliwość wyboru,

nawet jeśli ma to oznaczać niepodejmowanie żadnych działań, a w związku z

tym nie będą czuły się naciskane trudnymi pytaniami. Dostrzeżenie własnego

niezdecydowania może je nawet bawić. Jeżeli jednak poczują wywieraną na

nich presję, będzie to oznaczało, że coach nieświadomie pokazuje, że jego

zdaniem coachowany powinien podjąć dane działanie.

Teraz zbadam wartość, cel oraz najlepszy sposób zadania każdego z

poniższych pytań.

•

Co zamierzasz zrobić? To pytanie znacznie różni się od „Co

CO Z R O B I S Z ? 1 0 2

mógłbyś robić?” lub „Co planujesz zrobić?”, czy też „Które z nich

wolisz?” Żadne z nich nie sugeruje konkretnej decyzji. Po tym, jak

coach czystym, pewnym głosem zada to pytanie, wskazując na to,

że nadszedł czas podjęcia decyzji, może on zadać kolejne, jak np.

„Zgodnie z którą z możliwości zamierzasz działać?” W wypadku

większości zagadnień coachingowych plan działania będzie łączył

w sobie więcej niż jedną z opcji lub ich części razem wziętych.

Opcje zostały zdefiniowane jedynie powierzchownie. Czas, by coach zaczął

zadawać pytania w celu objaśnienia szczegółów wybranych opcji.

Najistotniejszymi z nich będą:

•

Kiedy zamierzasz to zrobić? Jest to najtrudniejsze ze wszystkich

pytań. Wszyscy mamy wielkie plany doty- cące tego, co

zamierzamy zrobić, jednakże staną się one realne dopiero wtedy,

gdy nadamy im ramy czasowe. Niekiedy kolejny rok również nie

wystarcza. Jeżeli coś ma się wydarzyć, czas musi zostać ściśle

określony.

Jeżeli wymagana jest pojedyncza czynność, szukaną

odpowiedzią może być: „o dziesiątej rano, w przyszły wtorek,

dwunastego”. Często niezbędne będą czas i data rozpoczęcia oraz

data zakończenia. Jeżeli działanie, jakie mamy podjąć, będzie się

powtarzać, wówczas należy określić przerwy: „Będziemy się

spotykać o dziewiątej rano w pierwszą środę każdego miesiąca”.

Zadaniem coacha jest wymuszenie na osobie coachowanej, by

trzymała się wyznaczonych terminów. Może ona starać się od nich

wykręcić, jednakże dobry coach na to nie pozwoli.

CO A C H I N G. T R EN I N G E F E K T YW N O Ś C I

Czy to działanie będzie zgodne z twoim celem? Kiedy już mamy

wyznaczone działanie oraz jego ramy czasowe, ważne jest, byśmy upewnili

się, zanim zaczniemy działać, że będzie ono prowadzić w kierunku celu sesji

oraz celu długoterminowego. W przeciwnym wypadku coachowany może

zauważyć, że bardzo zboczył z drogi. W takim wypadku ważne jest, by nie

spieszyć się ze zmianą działania, tylko sprawdzić, czy to nie cel powinien ulec

zmianie w związku z wydarzeniami, jakie nastąpiły od momentu jego

zdefiniowania.

Jakie przeszkody możesz napotkać na swej drodze?

Należy się przygotować oraz zapobiec wszelkim okolicznościom, jakie mogą

zaistnieć, a które mogłyby opóźnić wykonanie zadania. Destruktywne

zewnętrzne sytuacje mogą nad nami wisieć, ale wewnętrzne, jak np.

bojaźliwość coachowanego, również mogą wystąpić. Niektórzy ludzie

doświadczają malejącego zaangażowania i nie mogą się doczekać, aż pojawi

się jakaś przeszkoda i zapewni im tym samym powód, dla którego nie

wykonają zadania. Można temu zapobiec poprzez coaching.

Kto musi wiedzieć? W biznesie zbyt często dzieje się tak, że plany ulegają

zmianie, a osoby, które powinno się o tym natychmiast poinformować,

dowiadują się o tym z opóźnieniem, i to od osób trzecich, co bardzo źle

wpływa na relacje między pracownikami. Coach musi mieć pewność, że

wypisane są wszystkie niezbędne osoby oraz że powstał plan ich

informowania.

Jakiego wsparcia potrzebujesz? Być może to pytanie związane jest z

poprzednim, jednakże wsparcie może przybierać różne formy. Może ono

oznaczać uzgodnienie wprowadzenia nowych ludzi, umiejętności lub zasobów

lub też polegać na czymś równie łatwym, jak poinformowanie kolegi

o naszym zamiarze i poproszeniu go o przypomnienie lub

utrzymanie nas na drodze do celu. Często efektem zwykłego

podzielenia się informacją o zamierzonym działaniu z inną osobą

jest pewność, że się je wykona.

•

Jak i kiedy uzyskasz wsparcie? Nie ma sensu chcieć wsparcia, ale

1 0 8 C O A C H I N ( i T R EN I N G I I I K T YW N O S C I

nie podejmować odpowiednich kroków, by je otrzymać. W tej

sytuacji coach musi być nieugięty do czasu, aż działanie osoby

coachowanej stanie się zrozumiałe i pewne.

•

Nad czym jeszcze się zastanawiasz? Jest to konieczne pytanie,

wyłapujące wszystko, dzięki któremu coachowany nie będzie mógł

twierdzić, że coach coś pominął. Zadaniem osoby coachowanej jest

upewnienie się, że nic nie zostało pominięte.

•

Oceń, w skali od jednego do dziesięciu, jak bardzo jesteś

pewien, że wypełnisz wyznaczone zadania. Nie chodzi o ocenę

faktycznie otrzymywanych wyników. Chodzi o ocenę tego, w jakim

stopniu osoba coachowana ma zamiar wypełnić swoją część

zadania. Realizacja zadania może zależeć od zgody lub posunięć

innych osób i nie da się jej ocenić.

•

Co nie pozwala ci na przyznanie dziesięciu punktów?

Jeśli oceniasz się na mniej niż osiem, w jaki sposób możesz

zmniejszyć rozmiar zadania lub wydłużyć czas potrzebny do jego

wykonania, byś był w stanie zwiększyć ocenę do ośmiu punktów

lub więcej? Jeżeli nadal oceniasz się na mniej niż osiem, zrezygnuj z

tego kroku, ponieważ najprawdopodobniej sobie z nim nie

poradzisz.

UKOŃCZENIE

Nie mam tu na celu, jak się może wydawać, sabotowania ukończenia zadania,

jednakże z naszego doświadczenia wynika, że ci, którzy

I>■ y/itt»|ł|

obie mniej niż osiem punktów, rzadko dają sobie radę. I h i ly jednali

coachowany stanie przed koniecznością przyznania się do porażki, może

nagle znaleźć niezbędną motywację.

Większość z nas zna pozycje, jakie niezmiennie powracają na nasze listy

obowiązków, czy to w pracy, czy też w wypadku prac domowych. Nasze listy

stają się tak wygniecione i zabazgrane, że w końcu przepisujemy je, w

związku z czym te same czynności są przenoszone dalej. Z czasem zaczynamy

1 0 9 C O A C H I N G I T R E N I N G E F E K TY W N O ŚC I – B Y C H S K L I KA

czuć się winni, jednakże wciąż nic się nie dzieje. „Jak to możliwe, że nigdy

tego nie robię?”, marudzimy sami do siebie. Nasza lista niewykonanych

obowiązków stanowi dowód naszej porażki. Tylko dlaczego mamy się przez

to źle czuć? Jeżeli nie macie zamiaru czegoś zrobić, wykreślcie to ze swojej

listy. Jeśli chcecie odnosić sukces po wsze czasy, nie wpisujcie na listę

niczego, czego nie zamierzacie robić!

Pamiętajcie, że celem coachingu jest zbudowanie oraz utrzymanie wiary

w siebie osoby coachowanej. Musimy zatem nauczyć ludzi odnosić sukces dla

dobra ich, jak również ich firm.

ZAKOŃCZENIE CYKLU COACHINGOWEGO

W tym momencie kończy się cykl coachingu, ale coach ma za zadanie

przekazać coachowanemu zrozumiały i dokładny zapis uzgodnionych etapów

działania oraz jego odpowiedzi na pytania dotyczące woli. Powinien kazać

coachowanemu go przeczytać oraz potwierdzić, że jest on prawdziwy, stanowi

przyjęty przez niego plan, że w pełni go rozumie oraz że zamierza go

wykonać. W tym momencie przeważnie ja, jako coach, proponuję siebie jako

dalsze wsparcie oraz zapewniam osobę coachowaną, że w razie potrzeby

może się ze mną kontaktować. Niekiedy proponuję, że po pewnym czasie to ja

nawiążę kontakt, aby sprawdzić, jak się sprawy mają. Wszystko to ma pomóc

coachowanemu zrozumieć, że coś znaczy. Chcę, by coachowany wyszedł z

sesji, czując się dobrze we własnej skórze oraz wierząc w swoją możliwość

zrealizowania powierzonego mu zadania. Jeśli tak się stanie, wówczas cel

zostanie osiągnięty.

1 1 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Sprawdźmy, jak Mike poradzi sobie z tą ostatnią, istotną fazą woli u

Joego.

MIKE Cóż, Joe, mamy gotową listę. Pozwól, że ci przypomnę:

Biegać częściej, dalej lub szybciej.

Jeść i pić mniej oraz bardziej zdrowo.

Chodzić na siłownię.

Pływać.

Grać w sąuasha.

Grać w golfa.

Jeździć na rowerze.

Spacerować.

Wbiegać po schodach.

Ćwiczyć z hantlami i/lub w domu.

Czym konkretnie zamierzasz się zająć?

JOE Na pewno zamierzam dalej biegać, minimum trzy razy w tygodniu po

dwadzieścia minut.

MIKE Kiedy zaczniesz?

JOE W przyszłym tygodniu, a pierwszy bieg będzie we wtorek. MIKE W

jakie dni oraz o jakiej porze będziesz biegał?

JOE Przeważnie we wtorki i czwartki zaraz po powrocie z pracy, a także w

niedziele rano. W niedzielę będę biegał przez pół godziny.

MIKE Co jeszcze będziesz robił?

JOE Całkowicie zrezygnuję z frytek i czekolady.

MIKE A co z piciem?

JOE Miałem nadzieję, że nie spytasz bezpośrednio o to! Ale tak, koniec z

winem. Będę też pił jedynie pół litra piwa dziennie. MIKE Na ile jest to

realne? Czy będziesz w stanie skończyć na połowie litra, gdy będziesz w

towarzystwie znajomych?

JOE Prawdopodobnie nie.

MIKE Mam propozycję.

JOE Jaką?

CO Z R O B I S Z ? 1 1 1

MIKE Dwa litry piwa tygodniowo. Jeśli przesadzisz jednego dnia, będziesz po

prostu musiał wstrzymać się przez następny dzień, dwa, by wyjść na swoje.

JOE Brzmi w porządku - łatwiej się tego trzymać, a rezultat będzie ten sam.

MIKE Kiedy zaczniesz?

JOE W niedzielę.

MIKE Jakie inne ćwiczenia będziesz uprawiał?

JOE Wezmę kilka lekcji sąuasha, żeby sprawdzić, czy mi się spodoba i czy

będę mógł się do tego wziąć.

MIKE Kiedy?

JOE Wiedziałem, że o to spytasz! Jeszcze dziś zadzwonię do trenera i

pierwsze zajęcia będę miał w przyszłym tygodniu.

MIKE A następne?

JOE Tydzień później.

MIKE Co jeszcze?

JOE Cóż, na pewno w listopadzie nie będę jeździł do pracy na rowerze.

Odłożę to do pierwszego kwietnia.

MIKE [wyjmując swój kalendarz] Przypomnę ci o tym. Nie żartuję!

JOE Może tymczasem będę wykonywał jakieś ćwiczenia w domu.

MIKE Jakie ćwiczenia, jak często?

JOE Ty jesteś ekspertem, ty mi powiedz.

MIKE Wrócimy do tego. Czy to już wszystko?

JOE To chyba wystarczy, bym osiągnął swój cel.

MIKE Owszem, ale czy jest on realny?

JOE Tak mi się wydaje.

MIKE Dobrze, a jakie problemy przewidujesz?

JOE Boże Narodzenie dla jedzenia i picia oraz złą pogodę dla biegania. To

wszystko. Aha, jeszcze moje wrodzone lenistwo.

MIKE Jak sobie poradzisz z tymi problemami?

JOE Pozwolę sobie wtedy na dodatkowy litr piwa oraz talerz frytek! Przez

tydzień po Bożym Narodzeniu będę na urlopie i wtedy pójdę na dwie

dodatkowe przebieżki.

MIKE A jeśli wtedy lub w innym czasie będzie mroźno albo będzie sypał

śnieg?

|OE Zastąpię bieganie sąuashem lub pływaniem. Wiem, o co spytasz.

Czterdzieści minut gry w sąuasha albo dwadzieścia długości basenu.

1 1 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

MIKE A co z wrodzonym lenistwem, które dotyczy każdego z nas?

)OE Potrzebuję, by mnie ktoś od czasu do czasu popchnął.

MIKE Właśnie do tego zmierzałem. Jakiego wsparcia oraz od kogo

potrzebujesz?

JOE Żony w sprawie jedzenia oraz by ponaglała mnie do biegu. Dziś

wieczorem porozmawiam z nią o tym.

MIKE Jeszcze jakieś wsparcie?

JOE Telefon od ciebie co dwa tygodnie byłby pomocny. Chciałbym również,

byś mi pokazał kilka dobrych ćwiczeń, jakie mógłbym wykonywać w

domu. Nie chciałbym musieć kupować hantli itp.

MIKE Jasne. Przysiady takie, jak te, nie wymagają, by ktoś trzymał ci stopy, a

są równie dobre na mięśnie brzucha. Zacznij od dziesięciu i zwiększaj

liczbę powtórzeń. Wypady takie jak ten oraz pompki. Pamiętaj, serie

powtórzeń są lepsze od ćwiczenia na siłę, ile się da. Wystarczy około

dziesięciu minut dziennie.

JOE Dobrze, każdego ranka, zaraz po wstaniu, a jeśli któregoś dnia to

pominę, będę mógł to nadrobić wieczorem. Jeżeli przez cały dzień nie będę

ćwiczył, zrobię dwa zestawy następnego dnia.

MIKE Kiedy zamierzasz zacząć?

JOE Może jutro rano?

MIKE Biorąc pod uwagę twoje dotychczasowe zachowanie, okazałeś się

zadziwiająco chętny, by wyznaczyć sobie dość ambitny program. Jak, w

skali od jednego do dziesięciu, oceniłbyś swoją szansę trzymania się go

przez następne trzy miesiące?

JOE Ciężko powiedzieć: chyba na siedem.

MIKE Który element mógłbyś wyeliminować lub zredukować, abyś mógł

przyznać sobie więcej punktów?

JOE Uważam, że za wiele tego i mam wątpliwości dotyczące sąuasha,

ponieważ nie będę w stanie sam, w swoim czasie i tak szybko się go

nauczyć. Jeżeli z niego zrezygnuję, przyznam sobie dziewięć punktów.

MIKE Dobrze. Jeszcze jedno: czy dzięki temu programowi osiągniesz swój

cel?

JOE Zmienił się jego punkt nacisku, ale uważam, że go przewyższa, i

jestem pewien, że mi się uda.

CO Z R O B I S Z ? 1 1 3

Nie wszystkie sesje coachingowe są równie bezpośrednie jak ta, a osoby

coachowane mogą stawiać większy opór i wprowadzać więcej komplikacji,

jednakże jest ona dość typowym przykładem i służy zademonstrowaniu

większości zasad coachingu.

Jak już wspomniałem, większość sesji coachingowych będzie mniej

formalna i uporządkowana od tej. Większość z nich będzie przebiegać w taki

sposób, że osoby niewtajemniczone nie będą nawet wiedziały, że to coaching.

Będzie im się wydawało, że jedna osoba była bardzo pomocna i troskliwa w

stosunku do drugiej i najwyraźniej umiała słuchać. Uporządkowane, czy też

nieformalne, podstawowe zasady zwiększania świadomości oraz budowania

odpowiedzialności u wykonawcy czynności pozostają kluczem do dobrego

coachingu.

Część II

Coaching w

praktyce

Czym jest efektywność?

Jeżeli jakość działania lub czerpanie wiedzy z

doświadczenia są istotne, coaching jest

konieczny. Jeżeli nie, wówczas wydawaj

polecenia, jeśli to konieczne.

ój słownik definiuje efektywność jako: „pozytywny wynik,

wydajność, skuteczność, sprawność”, ale brzmi to jak robienie tylko

tego, co jest absolutnie konieczne. Nie jest to efektywność w moim

rozumieniu; nie do tego się odnoszę w książce Coaching. Trening

efektywności.

Prawdziwa efektywność oznacza wykraczanie poza oczekiwania; polega

na wyznaczaniu przez daną osobę najwyższych standardów, które niezmiennie

przewyższają wymagania lub oczekiwania innych. Jest to rzecz jasna wyraz

potencjału tej osoby. W tym celu coachuję.

Pełne okazanie potencjału z definicji wymaga wzięcia całkowitej

odpowiedzialności lub samodzielności. Bez tego nie byłby to nasz własny

potencjał, lecz częściowo czyjś inny. Coaching jest zatem niezbędnym stylem

zarządzania lub narzędziem służącym optymalizacji ludzkiego potencjału i

efektywności. Rozkazywanie, żądanie, instruowanie oraz przekonywanie przy

użyciu gróźb, jawnych lub utajonych, nie doprowadzi do osiągnięcia

optymalnej, możliwej do utrzymania na tym poziomie efektywności, nawet

jeżeli doprowadzi do wykonania zadania.

1 1 7 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Pytaniem, jakie lider lub menedżer musi sobie zadać, jest, jak dalece

chciałby, aby zadanie zostało wykonane, lub jak dobrych wyników oczekuje.

A także, czy tak naprawdę wie, jak dobre wyniki powinny wyglądać?

Coaching może doprowadzić do osiągnięcia wyników przekraczających

oczekiwania coacha/kierownika, jak również przekraczających wyobrażenia

wykonawcy zadania.

W sporcie, gdzie sukces i porażka są niezwykle jasno sprecyzowane,

zasady są proste, rozpiętość czasowa krótka, a ból lub złe

samopoczucie są czymś oczywistym,

Działając automatycznie,

nietrudno jest wywołać samomotywa-

skupiając uwagę na czym

cję. Brukowce będą nas przekonywać,

innym, osiągamy

że sława i bogactwo są marzeniem każ-

całkiem niezłe wyniki,

dego sportowca. W wypadku niektó-

ale wyższa efektywność

rych być może to prawda, jednakże

wymaga większej

większość dąży do mniej materialnych

nierozproszonej uwagi.

celów, jak tożsamość, poczucie własnej

wartości oraz doświadczenie szczytowe2, mających charakter wyjątkowo

osobistych nagród, doświadczanych jedynie przez ich odbiorcę.

Dla porównania, sukces w biznesie jest mniej olśniewający i nieprędko

przychodzi. Jakość życia w miejscu pracy, patrząc przez pryzmat godzin i lat

tam spędzonych, nabiera znacznie większego znaczenia. Niewielu wielkich

przedsiębiorców jest rozpoznawanych, a ci, którym się to udaje, są zwykle

otoczeni raczej złą niż dobrą sławą. Z drugiej strony, świat biznesu oferuje

nieskończenie wiele możliwości, zarówno dużych, jak i małych,

pozwalających na osiągnięcie samodzielnie wybranych celów, które

umożliwiają nam optymalny rozwój. Niestety niewiele osób potrafi postrzegać

swoje miejsce pracy jako uniwersytet samorozwoju, a swoje obowiązki jako

wyzwania. Nie jest więc zaskoczeniem, że ich efektywności brakuje blasku.

JOHNSONVILLE SAUSAGE

Pozwólcie, że opowiem wam historię, jaka wydarzyła się dawno temu.

Czekałem z nią w niniejszym wydaniu po to, aby pokazać, jak dawno temu

2 Psychologiczny termin określający różne głębokie przeżycia emocjonalne, zawsze

odczuwane jako dobre same w sobie, został wprowadzony do psychologii humanistycznej

przez Abrahama Maslowa.

CZ Y M J E S T E FE K T Y W N O Ś Ć ? 1 1 8

światli liderzy biznesu prowadzili takie rodzaje działalności, dzięki którym

odnosili wielkie sukcesy, a których dzisiejsi liderzy jak dotąd nie doścignęli.

Co jest spoiwem, które sprawia, że liderzy biznesu trzymają się przeszłości,

przeszłych praktyk, przeszłego sposobu myślenia, przeszłych nawyków oraz

przeszłych głupstw? Czego trzeba, by ludzie się zmienili? Śmierci i

ponownego narodzenia? Czy też jedynie poważnego załamania rynku?

Historia opowiada o przedsiębiorstwie o nieprawdopodobnej nazwie:

Johnsonville Sausage. Była to nazwa produkującej kiełbasę firmy rodzinnej w

Wisconsin, którą w 1980 r. kierował Ralph Stayer. Stayer napisał o swojej

firmie w listopadowo-grudniowym wydaniu „Harvard Business Review” z

1990 r. w artykule „Jak nauczyłem się pozwolić pracownikom kierować”, z

którego cytaty zamieszczam poniżej.

W Johnsonville Sausage rozwój, sprzedaż i zyski były na dobrym

poziomie, co wskazywało, że firma ta dobrze prosperowała, jednakże „Tym,

co martwiło mnie bardziej od konkurencji (...) była przepaść między

potencjałem a efektywnością”, pisał Stayer. „Nikt rozmyślnie nie marnował

pieniędzy, czasu ani materiałów. Ludzie po prostu nie brali odpowiedzialności

za wykonywaną pracę. Przychodzili rano, bez przekonania robili, co im

kazano, a następnie szli do domu”.

Sytuacja opisana przez Staeyra jest aż nazbyt powszechna, lecz on

słusznie zauważył, jak istotną rolę w zbliżaniu efektywności do potencjału gra

odpowiedzialność. Następnie Stayer z własnej woli „przeszedł od

autorytarnego kontrolowania do autorytarnej abdykacji”. Narzucił swoim

kierownikom odpowiedzialność i oczekiwał, że będą zgadywali, czego chciał.

Nie zdało to jednak egzaminu. „Lata osiemdziesiąte nauczyły mnie, że nie

mogłem nadać odpowiedzialności. Ludzie musieli tego oczekiwać, chcieć, a

nawet żądać (...) By do tego doprowadzić (...) musiałem nauczyć się być

lepszym coachem”.

1 1 9 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Zmienił swoje podejście. Zamiast zarządu, smak kiełbas zaczęli

sprawdzać wytwórcy kiełbasy, przez co stali się odpowiedzialni za kontrolę

jakości oraz ulepszanie produktu i jego opakowania. Następnie dział produkcji

zgłosił problem osiągających słabe wyniki współpracowników:

Zaproponowaliśmy im pomoc w wyznaczeniu standardów

efektywności oraz przeszkolenie w radzeniu sobie z osobami

osiągającymi słabe wyniki, nalegając przy tym, by to oni poradzili

sobie z zaistniałą sytuacją, jako że to oni byli ekspertami w kwestii

efektywności produkcyjnej. Raz po raz gryzłem się w język, jednakże

przyjęli odpowiedzialność za radzenie sobie z problemami

związanymi z efektywnością i nawet zwolnili kilka osób, które nie

chciały przestrzegać standardów obowiązujących w ich zespołach.

Niebawem

zatrudnieni

Johnsonville

odpowiadali

większość

sprawowanych funkcji. Pojęcia takie, jak pracownik oraz podwładny,

wycofano na rzecz „członków” organizacji, a kierownicy stali się

„koordynatorami” lub „coachami”. Ta zmiana w języku nadała ton odnowionej

firmie, w której awans wynikał z umiejętności bycia nauczycielem, coachem

oraz facylitatorem, a nie z zarządzania czy też rozwiązywania problemów w

tradycyjnym rozumieniu.

Stayer zaobserwował, że zatrudnieni:

chcieli sprawdzić, czy wcielam w życie to, co mówię.

Od początku wykonywałem proste czynności, aby pokazać, że mam

szczere zamiary. Zrobiłem napis na biurko, który głosił: PYTANIE

STANOWI ODPOWIEDŹ, a gdy ludzie przychodzili do mnie z

pytaniami, pytałem sam siebie, czy powinienem na nie odpowiadać.

Niezmiennie odpowiedź brzmiała: nie. Ludzie stale prosili mnie o

podejmowanie za nich decyzji. Zamiast dawać odpowiedzi,

odwróciłem sytuację i sam zadawałem pytania, starając się, by ich

własne problemy do nich wróciły.

Wraz z upływem czasu „członkowie” mogli podejmować decyzje

strategiczne, co skutecznie czynili, a Stayer zaczął się widzieć w roli

konsultanta przy własnej firmie.

1 2 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Gdy dziesięć lat temu rozpoczynałem ten proces zmian, myślami

przenosiłem się do czasu, kiedy to wszystko się skończy i będę mógł

wrócić do mojej prawdziwej pracy. Nauczyłem się jednak, że

zmiana jest prawdziwą pracą każdego lidera biznesu, ponieważ

odnosi się ona do teraźniejszości i przyszłości, a nie przeszłości.

Zmiana nie ma końca. Kolejną rzeczą, jakiej się nauczyłem, był

fakt, że przyczyną poruszenia w Johnsomille Sausage nie była

zmiana sama w sobie, tylko proces wykorzystany do jej

wprowadzenia. Nauka i odpowiedzialność dodają sił, a dzięki

aspiracjom mocniej bije nam serce.

Uzyskiwanie lepszych wyników od jakiejkolwiek grupy lub

osoby, w tym siebie, oznacza ciągłą zmianę sposobu myślenia oraz

prowadzenia swojej działalności. Zmiana tego rodzaju nie jest

pojedynczą transakcją, tylko podróżą, a ta podróż ma konkretny

punkt wyjścia

[rzeczywistość]

i jasne miejsce przeznaczenia

[cel].

Aby więc wprowadzić zmiany, których efektem będzie

rewelacyjna efektywność, proponuję skupić się na celach,

oczekiwaniach, kontekstach, działaniach i nauce.

Stayer niewątpliwie wprowadzał w czyn to, o czym mówił. Odpowiedzią

pracowników była wyjątkowa efektywność, a wiedza i zadowolenie w

Johnsonville Sausage bez wątpienia również były na wysokim poziomie. Ile

odwagi trzeba do wszczęcia radykalnych zmian w przedsiębiorstwie? Każdy

lider biznesu poszukujący zapewnienia o rzeczywistej efektywności, a być

może również o przetrwaniu w niepewnej przyszłości, będzie musiał

wprowadzić duże zmiany. Od czego jednak należy zacząć?

Coaching ku poprawie efektywności własnej, innych osób oraz zespołów jest

nieskomplikowany i jasny pod warunkiem, że leżące

u jego podstaw zasady są w pełni wykorzystywane, a początkiem zmiany jest

przyjęcie coachingowego stylu zarządzania. Jednakże nawet menedżerowie,

którzy w szerokim zakresie stosują coaching, mogą ponieść porażkę, jeżeli

skupią się wyłącznie na poprawie efektywności.

CZ Y M J E S T E FE K T Y W N O Ś Ć ? 1 2 1

PROCES UCZENIA SIĘ

Właściciele wielu przedsiębiorstw zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że

muszą przekształcić je w organizacje oparte na wiedzy, jeżeli chcą pobudzać i

motywować pracowników oraz radzić sobie z zapotrzebowaniem na niemalże

nieustanną zmianę. Efektywność, wiedza oraz zadowolenie są nierozerwalnie

ze sobą związane. Wszystkie trzy wzmacniane są przez wysoki poziom

świadomości - podstawowy cel coachingu. Możliwe jest jednak dość

skuteczne skupienie się głównie na rozwoju jednej z nich, jednakże jedynie

przez niedługi czas. W sytuacji, gdy jedna z tych trzech cech zostaje

zaniedbana, prędzej czy później pozostałe na tym ucierpią. Nie da się na

przykład utrzymać efektywności przy braku wiedzy lub zadowolenia.

PRZYJEMNOŚĆ

Zawodowi sportowcy miewają chwile, gdy nie czerpią przyjemności z

uprawianego sportu. Podobnie przyjemność odczuwana podczas wylegiwania

się na plaży może zniknąć po dniu lub trzech, w związku z czym zaczynamy

szukać wyzwań dla naszej efektywności, jak tenis stołowy, czy nowe

umiejętności, jak nurkowanie. Szkoły, które nie oferują wyzwań związanych z

organizowaniem wydarzeń artystycznych i sportowych, a które patrzą

krzywym okiem na przyjemność, nie są w stanie utrzymać wysokich

standardów, których tak pilnie poszukują. Dla celów coachingowych definicja

efektywności powinna również uwzględniać wiedzę i zadowolenie.

Nauka i przyjemność

Aby być w stanie coś zrobić, nie

musimy wiedzieć, jak to robić.

Nauczyliśmy się chodzić, biegać, jeździć
na rowerze i łapać piłkę bez wskazówek.

naczna część niniejszej książki była jak dotąd poświęcona nauce.

Zdobywanie sprawności fizycznej w sporcie dostarczyło wielu

przykładów przedstawiających proces coachingu. Jednakże powszechne

stosowanie instruktażowych metod szkoleniowych w sporcie, pracy oraz

szkole jest oznaką tego, jak niewiele wiemy o sposobie, w jaki się uczymy.

Częścią problemu jest fakt, iż instruktorzy, nauczyciele oraz menedżerowie

bardziej troszczą się o krótkoterminowy zysk, zdanie egzaminu lub szybkie

wykonanie zadania, niż o naukę lub jakość osiąganych wyników. Będzie się to

musiało zmienić, ponieważ wyniki nie są wystarczająco dobre, by sprostać

naszym potrzebom ani by pokonać konkurencję. Musimy znaleźć lepszy

sposób.

Uczestnicy naszych kursów coachingowych zauważają, że kiedy już

uciekniemy od tyranii starych, bezużytecznych sposobów myślenia, w które

nigdy nie przyszło nam do głowy wątpić ani ich kwestionować, uderza

oczywistość i zdroworozsądkowość zasad coachingu oraz ich niezaprzeczalna

logika. Powszechnie akceptowany w kręgach szkoleń biznesowych sposób

patrzenia na naukę uważany jest przez wiele osób za pomocny. Głosi ona

cztery fazy uczenia się:

N A U K A I
P RZ Y J E M N O ŚĆ 1 2 3

META START

4 1

NIEŚWIADOMA

NIEKOMPETENCJ

ŚWIADOMA

NIEKOMPETENCJ

•

Nieświadoma niekompetencja = niska efektywność, brak

różnorodności lub zrozumienia.

•

Świadoma niekompetencja = niska efektywność, świadomość

istnienia wad i słabych punktów.

•

Świadoma kompetencja = lepsza efektywność, świadomy, w pewnym

sensie nienaturalny wysiłek.

•

Nieświadoma kompetencja = naturalna, zintegrowana, samoczynna

wyższa efektywność.

Ów cykl uczenia się prowadzi nas przeważnie przez każdy z segmentów po kolei.

Po tym, jak jeden fragment wiedzy zostaje w pełni

NIEŚWIADOMA

KOMPETENCJA

ŚWIADOMA

KOMPETENCJA

1 2 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

przyswojony, a my wyrażamy chęć dalszego doskonalenia się, rozpoczynamy

kolejny cykl.

Czy zawsze musimy przechodzić przez te cztery etapy, czy może istnieją

wyjątki lub szybsze metody? Dziecko uczy się chodzić i mówić, rzucać i łapać,

biegać oraz jeździć na rowerze, przechodząc bezpośrednio od nieświadomej

niekompetencji do świadomej kompetencji. Następnie, kiedy nastolatek uczy

się prowadzić samochód, owe cztery fazy są łatwo rozpoznawalne, a instruktor

wnosi swój wkład do etapów świadomej niekompetencji oraz świadomej

kompetencji. Po egzaminie na prawo jazdy kontynuacja nauki odbywa się w

świadomej kompetencji, po czym, kiedy prowadzenie pojazdu staje się bardziej

zintegrowane, ewoluuje w nieświadomą kompetencję. W krótkim czasie

jesteśmy w stanie prowadzić stosunkowo automatycznie, przy jednoczesnej

koncentracji na własnych myślach, rozmowie lub dźwiękach z płyty CD. Wraz z

doświadczeniem powoli zwiększa się umiejętność prowadzenia samochodu.

Proces uczenia się może być również wywoływany poprzez świadome

ponowne rozpoczęcie cyklu. Może się to odbywać na dwa sposoby: poprzez

zatrudnienie doświadczonego instruktora jazdy, który poprowadzi nas przez etap

2. i 3., lub poprzez proces autocoa- chingu. Pierwsze wyjście zakłada, że nie

jesteśmy w stanie określić, co robimy źle, a co w przyszłości powinniśmy robić

lepiej. Odpowiedzialność za usprawnienie kierowania pojazdem przekazujemy

drugiej osobie.

Przy drugiej metodzie zachowujemy odpowiedzialność, wyłączając radio

oraz zbędne myśli, aby móc obserwować lub uświadomić sobie różne aspekty

sposobu, w jaki prowadzimy samochód. Jeżeli zrobimy to świadomie,

obiektywnie oraz szczerze, te aspekty naszego prowadzenia samochodu, które

wymagają poprawy, same staną się widoczne. Może to być gwałtowne zmienianie

biegów, okazjonalna błędna ocena prędkości i odległości lub napięcie w ramio-

nach i barkach, powodujące przedwczesne zmęczenie. Znajdujemy się teraz w

fazie świadomej niekompetencji i starając się płynniej posługiwać się sprzęgłem

oraz spoglądać na obrotomierz, albo obserwować prędkościomierz oraz zawsze

zachowywać dystans pomiędzy naszym pojazdem a tym, który znajduje się przed

nami, prawdopodobnie wkroczymy w następną fazę. W efekcie, poprzez ciągłe

powtarzanie, usprawnione czynności wejdą nam w nawyk i rozpocznie się etap

świadomej kompetencji.

W autocoachingu istnieje jednak niezwykle istotna, o wiele bardziej

efektywna metoda. Zamiast usiłować zmienić pewne niewłaściwe aspekty

prowadzenia pojazdu, zidentyfikowane w ramach świadomej niekompetencji,

N A U K A I P R Z YJ E M N O Ś Ć 12 5

działając w następujący sposób, możemy osiągnąć lepsze rezultaty przy

mniejszym wysiłku.

NIEPRÓBOWANIE

Określamy, jaką cechę chcemy wnieść, dajmy na to płynność w zmienianiu

biegów, i zamiast próbować płynnie zmieniać biegi, po prostu obserwujemy, na ile

płynnie je zmieniamy. Chcąc to skwantyfiko- wać, aby uzyskać bardziej

precyzyjną metodę pomiaru feedbacku, możemy stworzyć skalę płynności 1-10, w

której 10 oznacza nieodczuwalną zmianę biegu. Samochód prowadzilibyśmy tak,

jak zwykle, a przy tym po prostu byśmy oceniali dla własnej wiadomości płyn-

ność każdej ze zmian. Bez zwiększania wysiłku ocena zacznie wzrastać, a po

zadziwiająco krótkim czasie będzie się plasować pomiędzy dziewiątką a

dziesiątką.

Wkrada się nieświadoma kompetencja, na bok odchodzi monitorowanie

skali, a płynne zmienianie biegów zostaje utrzymane nawet przy ekstremalnych

warunkach pogodowych lub kierowaniu nieznanym nam pojazdem. Jeżeli dojdzie

do jakiejś pomyłki, monitorowanie i ocena świadomej kompetencji na

przestrzeni półtora do trzech kilometrów przywróci płynność jazdy. Nauka lub

poprawa efektywności wolna od wysiłku postępuje niezwykle szybko i dostarcza

wyników wyższej jakości.

Pod względem procesu jest to skok od świadomej niekompetencji

bezpośrednio do nieświadomej kompetencji, bez przechodzenia przez fazę

świadomej kompetencji. Dzięki instruktorowi będziemy pogrążać się w

świadomej niekompetencji oraz świadomej kompetencji kosztem czasu i

pieniędzy. Jednakże poprzez krytykę oraz instruowanie, z których żadne nie

wzmacnia podmiotowości osoby

uczącej się, dostarcza on świadomość w takiej, a nie innej postaci. Im bardziej

jest krytycznie nastawiony i despotyczny, tym bardziej podminowuje to

podmiotowość ucznia.

Istnieje ogromna różnica pomiędzy stałym usiłowaniem zrobienia czegoś

jak należy a stałym monitorowaniem tego, co robimy bezkrytycznie. Drugie z

wymienionych, powiązania pomiędzy wkładem a informacją zwrotną, są

najmniej efektywne, a w praktyce najczęściej używane.

1 2 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

PRZYJEMNOŚĆ

Jeżeli poświęciłbym przyjemności cały rozdział w książce przeznaczonej

przede wszystkim dla czytelnika związanego ze światem biznesu, mogłoby to

wywołać uniesienie brwi, a nawet dwóch. Jest to temat zasługujący na własny

rozdział, jednakże powstrzymam się od tego! Różne osoby odczuwają

przyjemność na wiele różnych sposobów, jednakże postaram się ująć jej istotę

w kilku akapitach.

Przyjemności doświadczamy przede wszystkim poprzez zmysły. Z

powodu bezpieczeństwa dzisiejszego świata zwykłe wydarzenia życiowe w

domu lub w pracy rzadko narażają nas na ekstremalne doznania, w związku z

czym wymyślamy ——————_

coraz to bardziej ekstremalne dyscypliny

Skupiona uwaga lub

sportowe oraz hobby, aby uruchomić swoje

odprężona koncentracja

uczucia. Poszukujemy najbardziej stro-

charakteryzują ten

mych, wysokich, szybkich, silnych bodź-

sam pasywny stan

ców, podczas gdy równie silnych reakcji

chłonności umysłu.

możemy doświadczyć poprzez mobili-

'—

zowanie naszych zmysłów do doświadczania bardziej subtelnych zjawisk.

Przeważnie im bardziej zdajemy sobie sprawę z naszych zmysłów, codzienne

doznania stają się dosłownie niewiarygodne. Codzienne, rutynowe czynności

mogą dostarczyć intensywnej przyjemności, jeżeli w pełni doświadczamy ich

za pomocą wszystkich zmysłów.

Zmysły pozwalają nam doświadczyć tego, co dzieje się w naszym

organizmie, emocjach oraz myślach w danej chwili. Jest to ciągłe

1 2 3 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

doświadczenie „teraźniejszości”. Właściwie wszelkie doświadczenia dzieją się w

teraźniejszości. Przywoływanie doświadczenia nie jest tym samym, co

doświadczanie go. Jest to rozmyślanie o przeszłości. Podobnie, przewidywanie

doświadczenia oznacza myślenie o tym, jakie ono będzie w przyszłości. Odciąga

to uwagę od doświadczenia.

Prawdziwe

zadowolenie,

prawdziwa

przyjemność,

pochodzi

doświadczenia czegoś, w trakcie jego trwania, a nie rozmyślania o przeszłym lub

przyszłym doświadczeniu. Wiele osób często wręcz opróżnia umysł, aby wybiec

myślami przed doświadczenie, tym samym je tracąc. Nie przepraszam za

odsyłanie was do najbardziej oczywistego przykładu, doświadczeń seksualnych z

waszym partnerem, ponieważ niezwykle wyraźnie pokazuje on, jak ważne jest, by

obie strony doświadczały teraźniejszości, a nie pozostawały w przeszłości lub

przyszłości.

Kolejnym przykładem czynności, która powinna być doświadczana w

teraźniejszości, są rozgrywki sportowe, jednakże wielu sportowców niweczy

przyjemność, tkwiąc w przeszłości (to, czego nie udało im się zrobić) lub w

przyszłości (bojąc się tego, co może się wydarzyć). Nie tylko tracą oni

przyjemność, traci na tym również ich efektywność, ponieważ świadomość

jakości, informacja zwrotna z organizmu, jest w znacznym stopniu zredukowana.

Znajduje się to u podstaw wewnętrznej gry, procesu coachingowego,

zaczerpniętej ze sportu. Kluczem do wysokiej jakości życia jest życie przez więk-

szość czasu w teraźniejszości. Nawet przeważnie prozaiczne czynności mogą ulec

przemianie w radość, gdy w pełni się ich doświadcza w stanie wysokiej

świadomości. Jest to niezwykle obszerny temat, którego nie będę teraz dalej

drążył, jednakże osobom zainteresowanym polecam kilka książek temu

poświęconych: Potęga teraźniejszości autorstwa Ekharta Tolle oraz Presence

Petera Senge i inne.

Podwyższona świadomość może być wywołana na wiele sposobów: poprzez

ograniczenie lub oddanie, medytację lub terapię, ćwiczenia, bądź ekstazę, ale

także proste, wolne od ryzyka metody autocoachingu. Pytanie się o to, co

dokładnie czujemy, słyszymy, widzimy, czego dotykamy, jaki smak i zapach

czujemy, a nawet myślimy - skupianie się w celu znalezienia odpowiedzi -

zwiększa

N A U K A I P R Z YJ E M N O Ś Ć 12 7

naszą świadomość oraz nasze zadowolenie. Dostarcza nam to więcej

informacji lepszej jakości lub też istotnego wkładu wysokiej jakości.

Kolejna powiązana forma przyjemności pochodzi z doświadczenia

pełniejszego wyrażania naszego

—— ——— ..

potencjału. Za każdym razem, gdy

Poczucie własnej wartości,

sięgamy do miejsc, do których nigdy

pewność i efektywność

nie dotarliśmy odwagą, działaniem,

sq wolne od zakłóceń. Takie

płynnością, zręcznością, efektyw-

też muszą być: efektywność,

nością, sięgamy naszymi zmysłami

nauka oraz przyjemność,

nowych pułapów, zaakcentowanych

jeżeli efektywność ma

przepływem adrenaliny. Coaching

zostać utrzymana.

bezpośrednio wpływa na zmysły,

zwłaszcza gdy dotyczy działań fizycznych. Zatem coaching ze swej natury

podnosi zadowolenie. W praktyce różnice pomiędzy efektywnością, nauką oraz

przyjemnością zacierają się, a na skraju tego połączenia leży coś, co często

określane jest mianem szczytowego doświadczenia. Absolutnie nie staram się

promować szczytowych doświadczeń w pracy, jednakże istnieje również poważna

strona tego zagadnienia: potrzeba zrozumienia sposobu działania coachingu, a w

szczególności świadomości.

Motywacja oraz wiara

w siebie

Metoda kija i marchewki jest wszechobecnym oraz
przekonującym motywatorem.
Jeżeli jednak traktuje się ludzi jak osły, będą
oni działać jak osły.

ekret motywacji jest świętym Graalem, którego każdy z liderów biznesu

pragnąłby odnaleźć. Kij i marchewka, symboliczne motywatory zewnętrzne,

stają się coraz mniej efektywne. Niewielu kierowników wątpi w to, że

samomotywacja byłaby lepszym rozwiązaniem, jednakże zmuszanie kogoś, by sam

siebie motywował, jest sprzeczne samo w sobie. Samomotywacja znajduje się w

umyśle każdej osoby, poza zasięgiem nawet dla najważniejszego z dyrektorów.

Wydaje się również, że łatwiej o motywację w sporcie niż w biznesie, choć wielu

sportowców wraz z trenerami szuka jej jeszcze więcej. Czego, jeżeli w ogóle,

możemy się nauczyć od sportu?

N A U K A I P R Z YJ E M N O Ś Ć 12 9

Większość dyscyplin sportowych angażuje ciało i umysł w umiejętność, która

wymaga rozmaitych kombinacji równowagi, wyczucia czasu, płynności, wysiłku,

rozciągnięcia oraz siły. Im bliżej jesteśmy maksymalnego wykorzystywania

wyjątkowego

potencjału naszego

organizmu,

tym

więcej

przyjemności

doświadczamy z generowanych odczuć. Sport jest zatem z natury przyjemny do

tego

1 3 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

stopnia, że w pewnej mierze uzależnia. Praca umysłowa lub fizyczna laka nie

jest, przynajmniej dla większości osób. Najwyraźniej sport posiada przewagę

motywacyjną. Istnieją jeszcze inne czynniki.

W sporcie zewnętrzne nagrody są bardziej natychmiastowe, olśniewające

oraz, dla najlepszych, często obfitujące w pieniądze I sławę. Jednak, co ważniejsze,

ostateczne wyniki osiągane na każdym poziomie w sporcie zależą od zawodników

(mają oni pełną odpowiedzialność). Co więcej, sama decyzja o rozpoczęciu ćwiczeń

w dowolnej dyscyplinie często jest napędzana pragnieniem poczucia własnej

wartości oraz odrębności. Stanowi to znaczną część samo- inotywacji. Znamy już

więc wszystkie konieczne składniki.

Ponieważ w pracy przyjemność występuje w ograniczonych ilościach,

przynajmniej dla tych, którzy nie doświadczają przewagi odpowiedzialności

wynikającej z pracy dla samego siebie, pracodawcy zostali zmuszeni polegać na

zewnętrznych motywatorach. Wszyscy potrzebujemy pieniędzy. Fakt, że pieniądze

motywują, nie podlega dyskusji, jeżeli jednak przychodzą w formie minimalnych

podwyżek, osiągniętych drogą ciężkich negocjacji oraz niechętnie przyznanych,

motywacja jest znikoma.

KIJ I MARCHEWKA

Od czasów początków pracy ludzie uciekali się do kombinacji groźby i nagrody,

aby sprawić, żeby inni ludzie robili to, co ci chcieli. Jeżeli cofniemy się

wystarczająco daleko w historii do czasów niewolnictwa, wszystko opierało się

wówczas na kiju, ani trochę na marchewce. Z biegiem czasu wprowadzono

marchewkę w nadziei, że ludzie zaczną osiągać dzięki niej lepsze wyniki.

Faktycznie przez pewien czas tak było. Później więc spróbowaliśmy mycia,

gotowania oraz dostarczania większych marchewek, a także owijania kija miękkim

materiałem, a nawet chowania go i udawania, że go nie ma do czasu, aż po raz

kolejny był nam potrzebny. Efektywność ponownie uległa zwiększeniu - odrobinę.

Obecnie stoimy przed gospodarczymi ograniczeniami zwiększania płac, chyba

że jest się już bogatym, istnieje również mniej możliwości awansu niż

kiedykolwiek. Podczas problemów gospodarczych brak degradacji z zajmowanych

stanowisk to najlepsze, na co wiele osób może liczyć. Wyższa efektywność jest

nam niezwykle potrzebna, a kończą nam się marchewki. Kij coraz częściej jest

postrzegany jako niepoprawny politycznie. Zatem system motywowania nas

zawodzi, jednakże nie jest jeszcze za późno, a poza tym on nigdy nie działał zbyt

dobrze. W pracy większość osób nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału, co

M O T Y W A CJ A O R A Z W IA R A W S I E B I E 1 3 1

widzimy, spoglądając na to, w jakim stopniu ludzie są w stanie sobie poradzić w

sytuacji rzeczywistego zagrożenia.

Analogia do kija i marchewki wzięła się od sposobu motywowania osła. O ile

dobrze pamiętam, efektywności osiołków raczej nie można uznać za porywającą.

Mam nadzieję, że nie wyrządzę osiołkom krzywdy, mówiąc, że w gruncie rzeczy

robią one tak mało, jak to tylko możliwe. Jeżeli będziemy traktować ludzi jak osły,

będą oni działać jak osły. Musimy dokonać fundamentalnych zmian naszych

przekonań dotyczących motywowania. Jeżeli ludzie rzeczywiście mają działać,

potrzebna im jest automotywacja.

Badania niezmiennie wykazywały, że zarówno pewność zatrudnienia, jak i

jakość życia w miejscu pracy są priorytetem dla sporej grupy osób. Gdy brakuje

któregoś z tych wewnętrznych moty- watorów, pieniądze, najbardziej oczywisty

motywator zewnętrzny, zyskują na znaczeniu: „Tylko na nie możemy tu liczyć.

Będziemy więc walczyć o każdy grosz, jaki możemy otrzymać”. Jeżeli jednak

pieniądze są postrzegane, dawane i otrzymywane, jako miara poczucia własnej

wartości, istnieje stosunkowo logiczne wyjaśnienie ich większego znaczenia.

MOTYWACJA I MASLOW

W latach 50. amerykański psycholog, Abraham Maslow, przerwał tendencję

zagłębiania się w patologię w celu zrozumienia ludzkiej natury. Zamiast tego badał

dojrzałe, odnoszące sukcesy i spełnione osoby i doszedł do wniosku, że wszyscy

możemy tacy być. Utrzymywał wręcz, że jest to naturalny stan dla człowieka.

Wystarczyło, jego

zdaniem, pokonać wewnętrzne blokady stojące na drodze do rozwoju i

dojrzałości. Maslow, wraz z Carlem Rogersem i innymi, był ojcem bardziej

optymistycznej fali psychologicznego myślenia, które nadal jest na etapie

zastępowania zachowań opartych na stosowaniu kija i marchewki jako

najlepszego sposobu zarządzania ludźmi i ich motywowania. Psychologiczny

optymizm jest niezbędny, jeżeli mamy w pełni docenić coaching jako

przyszłościowy styl zarządzania.

W kołach biznesowych Maslow najbardziej jest znany z hierarchii

potrzeb ludzkości. Model ten sugeruje, że naszą najbardziej podstawową

potrzebą jest jedzenie i picie, a do czasu spełnienia tej potrzeby będzie nam

zależeć na niewielu rzeczach (może oprócz telefonu komórkowego!). Kiedy

1 3 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

już zapewnimy sobie zapas jedzenia i picia, zaczynamy martwić się o rzeczy

takie, jak schronienie, ubranie oraz bezpieczeństwo. Ponownie, po

przynajmniej częściowym zaspokojeniu owych fizjologicznych potrzeb,

zaczynamy koncentrować się na naszych potrzebach społecznych, które

Maslow określił jako potrzebę przynależności do grupy. Potrzeby te są

częściowo zaspokajane przez naszą rodzinę, ale w późniejszym czasie

zaspokajamy je również w pubach, klubach oraz zespołach.

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA

Następnie staramy się zaspokoić nasze pragnienie bycia szanowanym przez

innych poprzez popisywanie się oraz konkurowanie z nimi o władzę, zwycięstwo

lub uznanie. Powyższe potrzeby mają charakter emocjonalny, ale zależne są od

obecności innych osób i w końcu zastępowane są bardziej subtelną potrzebą

szacunku, potrzebą poczucia własnej wartości lub, jak ja to ujmuję, wiarą w samego

siebie. Żądamy tu od siebie wyższych standardów oraz przyglądamy się własnym

kryteriom, poprzez które oceniamy się sami, zamiast temu, jak inni nas postrzegają.

Na najwyższym poziomie u Maslowa była potrzeba samorealizacji, która

wyłania się, gdy potrzeby szacunku i uznania zostają zaspokojone, a dana osoba nie

jest napędzana potrzebą dowiedzenia własnej wartości ani przed sobą, ani przed

kimkolwiek innym. Te dwie wymienione na końcu potrzeby mają charakter

osobisty i wolne są od wszelkich zewnętrznych zależności. Nazwał to samo-

realizacją, ponieważ słowo samozrealizowany sugerowałoby, że faktycznie

M O T Y W A CJ A O R A Z W IA R A W S I E B I E 1 3 3

możemy to osiągnąć, podczas gdy on postrzegał to jako niekończącą się podróż.

Główną potrzebą związaną z samorealizu- jącymi się osobami jest poszukiwanie

sensu i znaczenia w ich życiu. Chcą oni, aby ich praca, działania oraz istnienie

miały jakąś wartość, stanowiły wsparcie dla innych.

MOTYWACJA W PRACY

Jaki jest związek pomiędzy tym wszystkim a motywacją? Ludzie będą się starali

brać udział w tych czynnościach, które pomogą im zaspokoić własne potrzeby.

Będą prawdopodobnie jedynie częściowo świadomi tego procesu, ponieważ praca

samoistnie przeszła proces rozwoju w sposób pozwalający na zaspokojenie tych

potrzeb. Jednakże im bardziej nasze systemy motywacyjne dostosowane będą do

poziomu potrzeb tych, których chcemy motywować, tym szczęśliwsi wszyscy

będziemy.

Praca zaspokaja pierwotne potrzeby ludzkie, zapewniając dochód, dzięki

któremu ludzie mogą nakarmić, napoić oraz ubrać swoje rodziny oraz opłacić

koszty utrzymania. Stołówka dla pracowników również pomaga uporać się z tymi

potrzebami podobnie, jak to w przeszłości

1 3 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

było w wypadku mieszkań służbowych. Praca łączy ludzi w społeczność

pracowników. Ponadto praca oferuje awans, prestiż, widełki płacowe, a nawet

samochód służbowy, za pomocą których zabiegamy poważanie ze strony innych

osób. Normalny motywator stosowany w pracy, wynagrodzenie w różnych

walutach,

częściowo

zaspokaja

potrzeby

związane

przetrwaniem,

przynależnością, a nawet niższą z dwóch potrzeb szacunku. Bardzo sprytnie, jak

dotąd.

Spojrzenie w przeszłość pokaże nam, że kilkadziesiąt lat temu kładziono o

wiele większy nacisk na mieszkania służbowe oraz pracownicze kluby sportowe i

socjalne niż dziś, a znacznie mniejszy na awans i prestiż. Innymi słowy, dzisiejsze

społeczeństwo wspólnie poszukuje zaspokojenia potrzeb znajdujących się nieco

wyżej w hierarchii. Systemy nagradzania zaczynają odzwierciedlać zmiany

zachodzące na tym poziomie.

Potrzebą, ku której zmierza znaczna część dzisiejszego społeczeństwa, jest

wiara w siebie. Tradycyjne przedsiębiorstwa oraz metody zarządzania nie potrafią

poradzić sobie z zaspokajaniem tej potrzeby. Menedżerom nie udaje się to przede

wszystkim dlatego, że ich pragnienie posiadania kontroli zniechęca ich do

budowania wiary w siebie u osób, którymi zarządzają.

Od czasu do czasu zła sytuacja na rynku, redukcja zatrudnienia, niepewność

co do posiadania pracy, minimalne podwyżki płac oraz zmniejszające się ceny

domów powodują, że duże grupy pracowników spadają w hierarchii. Gdy do tego

dochodzi, zakres dominujących potrzeb w społeczeństwie ulega zwiększeniu. Co

gorsza, wiele przedsiębiorstw nie jest już w stanie z łatwością dostarczać tego, co

przyciąga poważanie innych, jak awans oraz samochody służbowe. Jak zatem firmy

będą motywować swoich ludzi? Muszą kontynuować zaspokajanie podstawowych

potrzeb, przy jednoczesnym wprowadzaniu fundamentalnych zmian, niezbędnych

do umożliwienia zaspokojenia pojawiających się wyższych potrzeb pracowników.

WIARA W SIEBIE

Podczas gdy Maslow używał zbiorczego pojęcia potrzeb szacunku

dokonał istotnego rozróżnienia pomiędzy szacunkiem ze strony

1 3 5 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

innych a poczuciem własnej wartości, ja wolę używać bardziej opisowych pojęć do

określenia przedstawionego wcześniej statusu i uznania oraz późniejszej wiary w

siebie.

Wiary w siebie nie zbuduje prestiż ani przywileje, które mają charakter

bardziej symboliczny niż materialny. Jest ona budowana, gdy dana osoba jest

uważana za godną podejmowania wyboru. Awans nieidący w parze z faktyczną

władzą oraz możliwościami wyrażenia potencjału wywołuje efekt odwrotny do

zamierzonego. Podczas gdy wydawanie poleceń przeczy wyborowi, pozbawia

władzy, ogranicza potencjał oraz demotywuje, coaching działa odwrotnie.

WARTOŚCI FIRMOWE ORAZ PRZYSZŁOŚĆ

U niektórych pracowników, zwłaszcza tych młodszych, widać oznaki poszukiwania

potrzeby samorealizacji. Chcą oni, by ich praca miała jakąś wartość, a także sens i

znaczenie. Dbanie o kieszeń udziałowców nie jest już uważane za istotne. Firmy

zmuszane są do przykładania większej wagi do etyki i wartości oraz potrzeb

wszystkich akcjonariuszy, pracowników, klientów, społeczeństwa oraz środowiska.

Problem ten jest coraz częściej poruszany przez pracowników oraz

kierowników w trakcie prowadzonych przez nas kursów. Przedsiębiorstwa dążą do

zmiany stylu zarządzania, a pracownicy jej żądają. Jeżeli ci młodzi oraz, używając

terminologii Maslowa, bardziej dojrzali pracownicy mają się nie zrazić, zmiany

będą musiały zajść już niedługo. Niewątpliwie będą wymagały czasu, a niewiele go

już zostało. Jest go wręcz tak mało, a problem jest tak poważny, że w niniejszym

wydaniu dodałem kilka rozdziałów, które w większym stopniu się do niego

odnoszą. Praca nad wartościami staje się głównym polem działania dla coachów i

wymaga głębszego zrozumienia.

WYBÓR ZACHOWAŃ KIEROWNICZYCH

Spośród czterech kryteriów, jakie sprawiają, że w danym momencie przyjmujemy

nasze zachowanie kierownicze, rozwój naszych pracowników staje się najniższym z

priorytetów. Na szczycie listy znajduje się presja czasu, dalej strach, następnie

jakość pracy lub produktu, pozostawiając rozwój pracowników na marnym

czwartym miejscu. Brak czasu oraz nadmierna obawa pchają nas ku wydawaniu

rozkazów i kontrolowaniu, podczas gdy jakość pracy oraz potrzeba rozwoju

wymagają coachingu. ——————

Niejakim zaskoczeniem jest fakt,

Wiara w siebie stanowi

że coaching bywa niekiedy spychany

siłę napędową

1 3 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

na boczny tor przez

koncentrowanie się efektywności w pracy na

krótkoterminowych operacjach oraz pilność potrzeby zapewnienia zysku

akcjonariuszom. Rozbrzmiał alarm, jakim są zmieniające się oczekiwania

młodszych pracowników. Podczas rozmów kwalifikacyjnych chcą oni się

dowiedzieć, jakich możliwości szkoleń i rozwoju oraz jakiego sposobu zarządzania

mogą oczekiwać. Nie szukają ani nie chcą pracy na całe życie i zrezygnują z niej,

jeżeli ich potrzeby nie zostaną zaspokojone. Z kolei potrzeby te dotyczą tego, co

pomoże ich wierze w siebie, na przykład stylu zarządzania opartego na coachingu.

Uświadomienie sobie, że wielu zdolnych, młodych pracowników osiągnęło

już poziom wiary w siebie, podczas gdy większość naszego postindustrialnego

społeczeństwa, w tym wielu kierowników, jest nadal w fazie statusu i rozpoznania,

wspiera ów pogląd. Wiążą się z tym dwa problemy. Po pierwsze, szefowie

zakładają, że ich pracownicy albo znajdują się na tym samym, co oni poziomie

hierarchii, albo niżej, a w związku z tym nie zdają sobie sprawy z tego, jak ważna

dla pracowników jest wiara w siebie. Drugi problem polega na tym, że niektórzy

młodzi menedżerowie tracą szacunek dla tych kierowników, którzy zdają się od

nich mniej psychicznie rozwinięci. Występująca u kierowników potrzeba

posiadania odpowiedniego statusu oraz ich zachowanie rozkazuj-i-kontroluj stają

się powodem żartów lub drwin.

Wiara w siebie jest niezwykle pomocnym kryterium, na podstawie którego

można oceniać wpływ naszego zachowania na innych. O wiele łatwiejsze, nawet

jeżeli bardziej bolesne, jest spoglądanie na nasze oddziaływanie na innych pod

względem tego, w jaki sposób ono pobudza lub niweczy wiarę w siebie drugiej

osoby. Wszelkie polecenia, wszelka krytyka, każde zmniejszenie wyboru, każda

oznaka hierarchizacji, każdy objaw braku jawności delikatnie obniżają ludzką

samoocenę. Coaching, zaufanie, otwartość oraz rzecz jasna sukces zwiększają ją.

MASLOW I PRZYWÓDZTWO

Część III poświęcona jest przywództwu prowadzącemu do wysokiej efektywności,

jednakże już tu bardziej szczegółowo pokażę, jak można postrzegać przywództwo,

patrząc z perspektywy Maslowa.

Poza oczywistym i powszechnym pragnieniem szacunku ze strony innych

oraz poczucia istotności wiele osób, które chcą przewodzić, nie wie, dlaczego chcą

przewodzić. Uważam, że to, co czyni dobrego lidera, bardziej zależy od „po co?”

M O T Y W A CJ A O R A Z W IA R A W S I E B I E 1 3 7

niż od „jak?”. Oto przykład, ponieważ na pierwszym planie znajdują się pierwotne

potrzeby, jeżeli chce ci się pić, a prowadzisz swoją rodzinę w kierunku strumienia,

może się to wydawać niezwykle życzliwym działaniem. Jednakże czy przed

wyruszeniem upewniłeś się, że im również chciało się pić? Czy rzeczywiście byłeś

najbardziej odpowiednią osobą do pełnienia roli przywódcy, czy może twój młod-

szy brat lepiej znał trasę? Pragnąłeś aprobaty rodziców czy podziwu ze strony

młodszych osób?

Może twoja matka, która również znała trasę, okazałaby się lepszą kandydatką

na przywódcę, ponieważ miałaby lepsze pojęcie o odpowiednim tempie marszu dla

słabszych członków rodziny? Skonsultowałeś się ze swym mądrym dziadkiem,

który zna kaprysy pogody oraz zwyczaje niebezpiecznych zwierząt lepiej niż

ktokolwiek? Czy twoja potrzeba sprawdzenia swojej męskości popchnęła cię do

przyjęcia głównej roli? Czyż nie była to możliwość zwiększenia pewności siebie

twojego rodzeństwa poprzez zachęcenie jego lub jej do prowadzenia? Czy

przewodziłeś, ponieważ czułeś, że byłeś najodpowiedniejszą osobą do przegonienia

każdego dzikiego zwierzęcia, jakie byś napotkał, czy też może dlatego, że chciałeś

okazać się bohaterem, gdyby doszło do tego spotkania? Czy twoją mroczną tajem-

nicą było, że chciałeś iść bezpiecznie na przodzie, ponieważ grasujące stado wilków

wybiera przeważnie najsłabszego, idącego na tyłach?

Tak więc przysłowiowe prowadzenie konia ku wodzie może wydawać się

pełnym życzliwości działaniem, jednakże za każdym razem funkcjonuje również

kombinacja innych sił sprawczych. Czy biorąc pod uwagę inne czynniki, podróż

mogłaby też mieć wiele innych efektów ubocznych? Nie zapominajmy również o

konsultowaniu się przed wyruszeniem w drogę nie tylko z dziadkiem, lecz z całą

rodziną. Być może idealnym rozwiązaniem byłby twój młodszy brat w roli

przywódcy, z twoją matką tuż za nim, dyktującą tempo, oraz tobą pośrodku,

reagującym na ewentualny atak. Jeżeli tak, byłoby to dobre przywództwo. Jak wy

byście się czuli w takiej sytuacji?

STATUS I UZNANIE

Podejrzewam, że kiedy nasza kultura znajdowała się na poziomie potrzeb

pierwotnych, mniej było gier oraz nieodpowiedniego przywództwa, niż to się

zdarza dzisiaj. Chcemy być akceptowani i łubiani, więc przyjmujemy sposoby

działania oraz zachowania, które pozwolą nam osiągnąć taki efekt. Za przykład

niech posłużą liderzy, których motywuje przede wszystkim osobista potrzeba bycia

postrzeganym jako miły przywódca, wystarczająco pokorny, by być łubianym, a

1 3 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

przy tym wystarczająco silny, by brać na siebie czyjąś odpowiedzialność. Będą oni

szukać popularności, a tym samym nie będą wprowadzać innowacji ani popychać

swych ludzi do działania. Ale uważajcie, niejeden lider ma za sobą wspólnika, z

którym grają w złowieszczą i manipulacyjną grę w dobrego i złego glinę. Praca dla

miłego lidera jest wygodna, niezbyt uciążliwa, stosunkowo bezpieczna, a on lub ona

zwraca uwagę na pracę zespołu. Jednakże osiągnięcia oraz zmiany mogą

przychodzić powoli.

Brzmi to niezwykle przyjemnie, ale bądźcie ostrożni, jeżeli ów lider zacznie

się wspinać na poziom statusu i uznania. Prawdopodobnie stanie się on (przeważnie

będzie to on) niezmiernie stanowczy i wymagający i zacznie oczekiwać postępu i

rezultatów, o które wcześniej niezbyt dbał. Zacznie się szykowniej ubierać,

prawdopodobnie również kupi nowy samochód, model de luxe. Aktualnie jest on na

fali i prawdopodobnie stanie się jeszcze gorszy. Powinniście

1 3 9 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

rozważyć opuszczenie statku, ponieważ nawet jeśli w przeszłości uważaliście

go za równego sobie, nigdy już tak nie będzie i jest znacznie mniej prawdopodobne,

by miał on przysiąść się do was w pubie na piwo. Wszystko to dzieje się niezależnie

od wszelkich nabytych umiejętności przywódczych, inteligencji emocjonalnej czy

też wiedzy ogólnej; lub ich braku.

Problem polega na tym, że nikt z nas nie znajduje się w danym momencie

jedynie na jednym z poziomów Maslowa. Poruszamy się pomiędzy kilkoma w

zależności od zmieniających się czynników zewnętrznych oraz wewnętrznych.

Skomplikowana mieszanka subosobowości, z jakich się składamy (więcej na ten

temat w Rozdziale 24), może zajmować kilka różnych poziomów, a przez to nie-

kiedy być względem siebie sprzeczna. Wystarczająco trudno jest nam sobie z tym

poradzić, a jeszcze trudniej tym osobom, które uważają nas w związku z tym za

nieprzewidywalnych. Aby całość jeszcze bardziej skomplikować, większość tego

dzieje się na poziomie podświadomości, a sprawca nie zdaje sobie w pełni sprawy z

tego, co robi ani dlaczego to robi.

PRZYWÓDZTWO I WIARA W SIEBIE

Większość dzisiejszych liderów biznesu osiągnęła stan statusu i uznania Maslowa i

właśnie tam mogą oni wyrządzić najwięcej szkód. Są oni często aroganccy,

stanowczy, apodyktyczni i zarozumiali. Zrobią wszystko, by więcej zarabiać,

chociaż tego nie potrzebują lub na to nie zasługują, jednakże jest to sposób

mierzenia i potwierdzania ich statusu.

Jeżeli jednak lider biznesu uniknie pułapki i przejdzie na następny poziom,

potrzebę budowania poczucia własnej wartości, przywództwo nigdy nie będzie

lepsze. Liderzy, którzy aspirują do znalezienia się tam lub już tam są, rzeczywiście

będą się starać robić to, co „należy”, zamiast sprawiać wrażenie, jakoby robili to, co

należy lub należycie to robili. Jedynie bycie wiarygodnym dostarcza czynnika

czujcie-się- -dobrze, który idzie w parze z poczuciem własnej wartości. Wszystko to

dotyczy rzecz jasna pojawienia się wartości altruistycznych - przewodzenia z

korzyścią dla innych, nie dla siebie.

Przewodzenie uskuteczniane przez lidera znajdującego się na niższym niż ten

poziomie, niezależnie od umiejętności, jakie ów lider może posiadać, zawiera w

sobie element samolubny. Przywództwo tego typu jest użyteczne jedynie dla tych,

którym przewodzi, jeżeli mają oni taki sam cel. Podczas gdy lider będący na

poziomie poczucia własnej wartości jest dobrze zmotywowany, może on chcieć stać

się nieco bardziej znany niż lider, który dotarł do następnego poziomu:

1 4 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

samorealizacji. Jest to niekiedy zwane poziomem świadczenia usług. Świadczenie

usług rozumiane jest często jako odpowiedź na poszukiwanie sensu i znaczenia,

coś, co ludzie niegdyś czerpali z religii, a czego teraz szukają gdzie indziej, w tym

będąc w pracy. Świadczenie usług innym objawia się na wiele sposobów, dostarcza

poczucia spełnienia oraz stanowi uniwersalny sposób zaspokajania tej potrzeby.

Pod koniec swojego życia Maslow dodał kolejny poziom, który nazwał

samorealizacją. Jak już jednak wspomniałem, rozwój jest podróżą, nie miejscem

przeznaczenia. Niektórzy z dzisiejszych komentatorów określają również

samorealizację jako bardziej niepozorną i schlebiają liderom biznesu, sugerując, że

oni oraz wielu innych, znajdują się już na tym poziomie. Nie podzielam tego

poglądu. Jeżeli o mnie chodzi, aby zasłużyć na tytuł lidera, dana osoba powinna

ewoluować ponad poziom statusu i uznania oraz ponad korzyść własną. Aspirujący

do roli lidera powinni kształtować umiejętności przywódcze na niższych

poziomach, w trakcie dorastania do stanowiska, a ich prawo do sprawowania

kontroli nad innymi powinno być ograniczone do czasu, aż dorosną.

Oczywiście większość młodych ludzi na którymś etapie (status i uznanie)

podróży ku rozwojowi chce dowieść innym swojej wartości. W wypadku kryzysu,

wojny lub tragedii mogą oni być zmuszeni do przewodzenia, ale co ciekawe,

młodsze osoby przymuszone do zajęcia takiego stanowiska często stają na

wysokości zadania i doświadczają tymczasowego, a nawet bardziej trwałego

awansu na drabinie Maslowa. W praktyce nasza pozycja na drabinie ma niewiele

wspólnego z wiekiem, natomiast młodzi ludzie coraz częściej prezentują w miejscu

pracy poziom dojrzałości ponad wiek swój oraz ich przełożonych, powodując w

biurze przestawienie pojęć dojrzałości oraz szacunku.

Problem pojawia się, gdy starsza osoba z jakiegokolwiek powodu zdobywa

władzę i ma nad kim ją sprawować, jeszcze zanim osiągnie poziom poczucia

własnej wartości. Wielu starszych biznesmenów przez lata pozostawało na

poziomie statusu i uznania i być może nigdy się z niego nie wydostaną. Zbyt wiele

niedojrzałych starszych osób używa szerokiej władzy, mając za główny cel własną

korzyść, pozyskiwanie oraz posiadanie, skutecznie przesłaniając to miłymi

słowami, i sprawuje kontrolę nad życiem miliardów osób. Nie ma lepszego

przykładu niż Freddie Mac oraz Fannie Mae, stukniętych bankierów, podstępnych

handlowców, tępaków kapitału prywatnego, głupców funduszy hedgingowych oraz

bęcwałów instrumentów pochodnych, wraz z żałosnymi politykami, którzy

doprowadzili nas do kryzysu gospodarczego - jednakże przy okazji wyzywania ich

nie zapominajmy, że to nasza chciwość, ignorancja oraz brak odpowiedzialności za

M O T Y W A CJ A O R A Z W IA R A W S I E B I E 1 4 1

siebie pozwoliły im poprowadzić nas na rzeź.

Dobra wiadomość jest taka, że zmiana wisi w powietrzu, ewolucja trwa

pomimo oczekiwanego oporu, społeczna odpowiedzialność biznesu zaczyna

przynosić efekty, a zapotrzebowanie na przejrzystość staje się coraz bardziej

skuteczne w ukrócaniu ekscesów w biznesie, często za pośrednictwem Internetu.

Miejmy nadzieję, że nowe regulacje rządowe okiełznają nieobliczalnych bankierów,

choć w czasie, gdy to piszę, nie robią one zbyt dużych postępów w zakresie

wysokości wynagrodzeń. To ludzka potrzeba statusu i uznania powoduje, że żądają

oni ogromnych kwot w pensjach i bonusach; tak naprawdę nie potrzebują

pieniędzy. Poczucie winy sprawia następnie, że kilku z nich przeznacza pewną

część pieniędzy na cele charytatywne - a może jest to kolejna szansa na zdobycie

uznania? Oczywiście szlachetny cel na tym zyskuje, co jest mile widziane, w

związku z czym można powiedzieć, że krytykowanie ich jest prostactwem,

jednakże bez wątpienia przydałby im się dobry coach oraz nieco samorozwoju i

feedbacku.

Coaching zorientowany na

sens i znaczenie

Ludzkie poszukiwanie sensu, a nie drugorzędna racjonalizacja

instynktownych popędów, jest głównym motywatorem

wżyciu człowieka.

(Człowiek w poszukiwaniu sensu, Viktor Franki, 1959 r.)

Rozdziale 13. napomknąłem, że osoby samorealizujące się poszukują

sensu i znaczenia i bardzo często je znajdują, pomagając innym, swojej

społeczności lub społeczeństwu w ogóle. Coraz więcej osób pokazuje, że w

równym stopniu zależy im na sprawiedliwości oraz sytuacji innych, jak i na włas-

nej. Te pojawiające się altruistyczne tendencje sprawiają również, że podają one w

wątpliwość etyczność firm i ich wartości, ale także motyw zysku. Nie jest zatem

zaskoczeniem fakt, że wzrasta poziom globalnych inwestycji w tak zwane fundusze

etyczne, że seksizm oraz rasizm, niegdyś powszechne w wielu miejscach pracy, dziś

są powszechnie potępiane, a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw oraz

potrójna linia przewodnia są w coraz większym stopniu przyswajane.

Dążenie do tychże zmian bierze się od zwykłych ludzi, którzy chcą mieć

więcej do powiedzenia w sprawie tego, jak są traktowani w pracy oraz przez świat

biznesu. Jednakże zmiany klimatyczne ślą nam wszystkim, a biznesowi w

szczególności, przykre wieści dotyczące naszych wartości, zachowań i obowiązków

w kontekście globalnym. Na dodatek potencjalne konsekwencje intensywnej

hodowli zwierząt, biopaliw oraz modyfikowanie genetyczne zbóż wymuszają

intensywną reewaluację metod rolniczych, która znacznie wykracza poza dziedzinę

CO A C H I N G Z O R I E N TO W A N Y N A SE N S I ZN A C Z E N I E 1 4 3

zwykłych „miłośników natury”. Co stanie się następnym przyczółkiem?

Niewątpliwie będzie on miał charakter trwały, jednakże nie wiemy, skąd może

pochodzić, ponieważ czujniki natury niszczeją, a my przekroczyliśmy już punkt, w

którym da się przewidzieć jej reakcje. Następnym punktem będzie brak odwrotu.

Wszystko to jest o wiele bardziej poważne, niż sugerują krótkoterminowe i

całkowicie nieadekwatne odpowiedzi ze strony polityków i przedsiębiorstw.

Przy tym wszystkim, co się dzieje, nie jest zaskoczeniem, że kwestia sensu i

znaczenia jest coraz częściej poruszana podczas programów szkoleniowych dla

coachów, wywodzących się z pragnienia stania się niezależnym oraz z chęci

ucieczki od tego, co wiele osób uważa za pozbawiony sensu świat biznesu. Z dru-

giej strony coaching jest w tym środowisku bezcennym narzędziem pomagającym

pracownikom uporządkować własne myśli, ponieważ dopóki będą oni

zdezorientowani i sfrustrowani, dopóty nie będą raczej dawać z siebie wszystkiego.

Po zetknięciu się z potrzebą bezpieczeństwa niektórzy mogą równie dobrze

postanowić przez pewien czas nie ruszać się z miejsca, jednakże poczucie

niezadowolenia prawdopodobnie będzie ich dręczyć. Być może inni po prostu

odejdą z firmy, lecz większość będzie w stanie odnaleźć sens w dotychczasowym

miejscu pracy, a dzięki temu z większą chęcią i satysfakcją utrzymać osiągane

wyniki na dotychczasowym poziomie.

SENS I ZNACZENIE-RÓŻNICA

O sensie i znaczeniu mówi się, odnosząc się do nich jako całości, nie są to jednak

pojęcia identyczne i powinny być rozróżniane. Sens oznacza istotność, jaką z

perspektywy czasu przypisujemy wydarzeniu lub czynności, natomiast znaczenie

jest naszym zamiarem podjęcia danego sposobu działania. Sens dotyczy przede

wszystkim psychiki, podczas gdy znaczenie jest pojęciem duchowym. Mówiąc

dokładniej, powinniśmy określić albo sens, albo znaczenie lub obydwa.

PYTANIA COACHINGOWE O SENS I

ZNACZENIE

Poniżej zamieszczam ten typ pytań coachingowych, którego używam w stosunku

do tych problemów, pamiętając przy tym zawsze, iż w praktyce kolejne z moich

pytań będzie zależało od odpowiedzi uzyskanej na poprzednie. Zakładam, że w tym

wypadku osoba coachowana zdążyła już zasygnalizować, że pragnie pracować nad

1 4 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

poprawą jakości sytuacji zawodowej. Zawsze staram się rozpoczynać

optymistycznie oraz od celu osoby coachowanej - idealnego dla niej:

CEL

•

Co chciałbyś osiągnąć przed końcem tej sesji coachingowej?

•

Spójrzmy mniej więcej o rok w przyszłość. Jaka byłaby

twoja wymarzona sytuacja zawodowa? Opisz mi dość szczegółowo, jak

wyglądałby twój typowy dzień W pracy.

(Może to dotyczyć obecnej pracy lub też nie. Z mojej strony nie pada

żadna opinia).

•

Których elementów tej wizji najbardziej w tej chwili pragniesz?

•

Jak istotny dla ciebie jest każdy z nich? (Możesz użyć skali

•

Co zatem byłoby celem twojej pracy?

•

Do kiedy chciałbyś to osiągnąć?

•

W głębi duszy czego tak naprawdę oczekujesz od swojego życia

zawodowego?

•

Jeżeli patrząc z obecnej perspektywy, wydaje się to mało realne,

zaproponuj kilka etapów pośrednich.

•

Patrząc z obecnej perspektywy, z jakiego pierwszego kroku byłbyś

zadowolony?

RZECZYWISTOŚĆ

•

Jak myślisz, jaki masz wpływ na obecną sytuację? (Często dużym

problemem dla osób coachowanych jest zdanie sobie sprawy z faktu, że

w ostatecznym rozrachunku sytuacja, w jakiej się znajdują, jest wynikiem

ich wyboru. Bardzo często wchodzą w rolę ofiary, w związku z czym

czują się bezsilni).

•

Pomijając codzienne zmartwienia, co w twojej pracy jest przyczyną

największego niezadowolenia?

•

Jaka obawa kryje się za niezadowoleniem?

•

Co mogłoby rozwiać taką obawę?

•

Co jeszcze ci przeszkadza? Co poza tym? Powiedz mi o tym coś więcej.

•

Jakiego typu ludzi oraz jakich czynności w pracy nie lubisz?

•

Przez ile czasu, będąc w pracy, masz pozytywne nastawienie, a ile

negatywne? Przyjrzyjmy się pozytywnemu.

•

Jakiego typu ludzi oraz jakie czynności w pracy najbardziej lubisz?

CO A C H I N G Z O R I E N TO W A N Y N A SE N S I ZN A C Z E N I E 1 4 5

•

Co takiego lubisz w tych osobach i czynnościach?

•

Jakie cechy sobą prezentują? Gdzie jeszcze można je znaleźć?

•

Jakie czynności w pracy lub poza nią mają dla ciebie znaczenie?

•

Jeśli miałbyś ustanowić cel dla swojego życia, co by nim było?

•

Gdybyś miał teraz możliwość napisania swojego epitafium, co chciałbyś,

by mówiło o twoim życiu? (Dobre pytanie, ale uważajcie, komu je

zadajecie!).

OPCJE

•

Jakie masz możliwości wprowadzania zmian? (Jeśli coachowany odpowie:

„Mógłbym zmienić pracę”, postępujcie, jak następuje, ale pamiętajcie, że

zmienianie form i struktur nic nie zmienia. To świadomość musi ulec

zmianie).

•

Jakie by to przyniosło korzyści? Co byś stracił?

•

Jak możesz się upewnić, że te same problemy nie pojawią się w nowej

pracy?

•

Jaki rodzaj pracy? Jak byś ją znalazł? Jak dalece byłaby pewna?

•

Tak więc zmiana pracy oraz stanie się niezależnym to dwie możliwości.

Przyjrzyjmy się teraz, jak mógłbyś przenieść niektóre z poszukiwanych

cech do obecnej pracy.

•

Jak jeszcze? Gdzie? Gdzie jeszcze?

•

Co musiałoby ulec zmianie? Co mógłbyś zrobić, by to zmienić? Kogo

mógłbyś poprosić o zmianę reszty?

•

Gdybyś mógł to wszystko zmienić, w jaki sposób zaspokajałbyś swoje

potrzeby?

W żadnym wypadku nie jest to pełen zestaw pytań, mam jednak nadzieję, że

dostarcza on sekwencji pytań, którą będziecie mogli wykorzystać w trakcie tego

typu sesji. Niektóre z powyższych pytań specjalnie nie mają formy pytającej, aby

pokazać sposób unikania efektu przesłuchania przy każdym zdaniu kończącym się

znakiem zapytania.

WOLA

W końcu, chcąc zobowiązać osobę coachowaną do prawdziwego działania, czy to

w aktualnym miejscu pracy, czy gdzie indziej, dotrzemy do zestawu pytań

dotyczących woli, bez wpływu i uprzedzeń coacha. Musimy zawsze pamiętać, że

1 4 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

wiara w siebie osoby coachowanej jest wartością nadrzędną, a więc powodzenie

oraz dokonywanie samodzielnego wyboru w związku z tym, jak tego dokonać,

również mają charakter nadrzędny.

Feedback i ocena

Najgorszy feedback ma charakter osobisty i krytyczny.

Najbardziej skuteczny jest subiektywny i opisowy.

o tej pory rozpatrywaliśmy coaching jako narzędzie, służące do zajmowania

się istniejącymi zagadnieniami związanymi z planowaniem, rozwiązywaniem

problemów, analizowaniem, rozwojem umiejętności i tym podobnymi, oraz

motywację. W niniejszym rozdziale przedstawię sposób wykorzystywania coa-

chingu w celu dostarczania informacji zwrotnych, a także do oceny siebie i zespołu

oraz rozwoju własnego oraz zespołu.

FEEDBACK

Wyodrębnia się pięć poziomów feedbacku, będących w powszechnym użyciu.

Przedstawiono je poniżej w porządku od A, najmniej pomocnego, do E, najbardziej

produktywnego oraz jedynego z wszystkich pięciu, który promuje korzyści płynące

z nauki i efektywności. Skutkiem pozostałych czterech jest w najlepszym wypadku

minimalna, krótkoterminowa poprawa, a w najgorszym: dalszy spadek

efektywności i samooceny. Pierwsze cztery znajdują szerokie zastosowanie w

kołach biznesowych i na pierwszy rzut oka wydają się sensowne - to jest o ile i do

chwili, gdy podda się je starannej analizie.

Okrzyk menedżera: „Jesteś bezużyteczny”.

Jest to spersonalizowana krytyka, rujnująca samoocenę i pewność siebie, która

bez wątpienia pogorszy jeszcze osiągane w przyszłości wyniki. Nie niesie ze sobą

nic pożytecznego.

1 4 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Uwaga menedżera: „Ten raport jest bezużyteczny”.

Ten krytyczny komentarz odnoszący się do raportu, nie do osoby, również

nadweręża samoocenę wykonawcy, choć w mniejszym stopniu, i nadal nie

dostarcza informacji, na podstawie których twórca raportu mógłby podjąć działania

mające na celu jego poprawę.

Uwaga menedżera: „Treść twojego raportu była jasna i zwięzła, ale jego

forma i prezentacja były zbyt niskiej jakości dla docelowego odbiorcy”.

Unika ona krytyki i zapewnia wykonawcy pewną informację, na podstawie której

może działać, jednak brak jej szczegółowości i nie generuje ona samodzielności.

Uwaga menedżera: „Co sądzisz o tym raporcie?”.

Wykonawca czynności ma teraz samodzielność, ale prawdopodobnie udzieli

odpowiedzi takiej, jak „W porządku”, lub dokona oceny wartości pracy, mówiąc na

przykład: „Świetny” lub „Kiepski”, zamiast dokonać bardziej użytecznego opisu.

Uwagi menedżera: „Jaki jest główny cel twojego raportu?” „Do jakiego

stopnia twoim zdaniem udało mu się go osiągnąć?” „Jakie inne zagadnienia twoim

zdaniem powinny być podkreślone?” itd.

W odpowiedzi na serię pytań takich, jak te, wykonawca czynności/ osoba ucząca

się dostarcza szczegółowego, bezkrytycznego opisu raportu oraz procesu

myślowego, jaki za nim stoi.

Dlaczego więc typ informacji przedstawionych w punkcie E dramatycznie

przyspiesza proces uczenia się oraz zwiększa efektywność? Jedynie E spełnia

wszystkie z najlepszych kryteriów coachingu. Chcąc odpowiedzieć na pytania

kierownika w punkcie E, wykonawca/uczący się zmuszony jest uruchomić swój

umysł i się zaangażować. Musi ponownie zebrać i sformułować myśli przed

wygłoszeniem odpowiedzi. Jest to świadomość. Pomaga mu ona nauczyć się

oceniać własną pracę i dzięki temu stać się bardziej niezależnym. Dzięki temu jest

on „właścicielem” swojej efektywności i własnej jej oceny. Jest to

odpowiedzialność. Gdy te dwa czynniki ulegną optymalizacji, pojawia się proces

uczenia. I na odwrót, jeżeli przełożony będzie jedynie przekazywał wykonawcy

swoje zdanie, stopień wykorzystania umysłu u wykonawcy prawdopodobnie będzie

minimalny; nie ma tu samodzielności ani sposobów, by menedżer mógł zmierzyć

to, co zostało przyswojone.

Stosowanie pojęć opisowych, zamiast krytycznych, czy to przez wykonawcę

F E E D BA C K I O C E N A 1 4 9

czynności, jak w punkcie E, czy też menedżera, jak w C, zapobiega przyjęciu

postawy defensywnej przez wykonawcę. Należy unikać postawy defensywnej,

ponieważ gdy jest obecna, prawda/rzeczywistość ulega stłamszeniu wymówkami i

usprawiedliwieniami, w które wykonawca i menedżer mogą nawet uwierzyć, a

które nie stanowią bazy dla zwiększenia efektywności. Jednakże w wypadku

interwencji C, jak również A i B, kierownik zachowuje samodzielność oceny oraz

poprawek, w związku z czym proces uczenia się na przyszłość zostaje odpowiednio

pomniejszony. Można zauważyć, że interwencjom A-D wiele brak do ideału;

niemniej jednak to one są najczęściej stosowane w biznesie.

FEEDBACK

Informacje zwrotne od nas samych oraz od innych są niezbędne do poprawy

uczenia się i efektywności. Muszą one odnosić się zarówno do efektów działania,

jak również samego działania. Na przykład to, gdzie ląduje piłeczka golfowa, jest

wynikiem, a zamach działaniem. W sporcie łatwo jest określić rezultat, lecz nieco

trudniej zmierzyć go w biznesie. Nawet w sporcie zbyt często osądzamy efekt

działania, wywołując tym samym defensywne zaślepienie. Potrzebne jest nam jej

całkowite przeciwieństwo, dokładny, szczegółowy opis rezultatu. „Piłka wyszła na

out” jest bardziej pomocne niż „Spaprałeś to”; jeszcze lepsze byłoby „Przekroczyła

linię o 15 centymetrów”. Z czynności dających złe wyniki możemy się nauczyć

równie dużo jak z tych, które dają dobre. Takie informacje mogą być zapewnione

przez coacha lub coachowanego, choć najlepiej przez tego drugiego.

Przyjrzyjmy się teraz procesowi dostarczania informacji zwrotnej. Instruktor

tenisa może obserwować forehand swojego ucznia i krytycznie lub lepiej opisowo

komentować poczynione obserwacje. Oferowany przez niego feedback bazuje na

rozbieżnościach pomiędzy tym, co widzi, a ideałem opartym przeważnie na jego

znajomości poprawnej metody lub jego własnej metodzie. Widoczny forehand jest

jedynie objawem lub widoczną manifestacją złożonego szeregu zbiegających się

fizycznych oraz psychologicznych czynników, które składają się na przyczynę.

Wszelkie zmiany w forehandzie będą początkowo wprowadzane na poziomie

symptomatycznym. Prawdziwa, długotrwała zmiana musi dotrzeć do poziomu

przyczynowego, a najlepiej tam się rozpoczynać. Instruktor nie jest w stanie

obserwować poziomu przyczynowego, który znajduje się w samym uczniu, którego

wewnętrzny feedback wysokiej jakości jest tym, czego tak naprawdę trzeba. Uczeń

może dotrzeć do tego poziomu, zwiększając swoją fizjologiczną oraz

psychologiczną samoświadomość. Prowadzące do tego pytania coachingowe będą

1 5 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

efektywne jedynie, jeżeli będą się trzymały zasad feedbacku, tych samych, których

się używa w celu sprawienia, by dana osoba obserwowała piłkę.

FEEDFORWARD

Feedback odnosi się do przeszłości: bezpośredniej przeszłości, jak w wypadku

coachingu sportowego w czasie rzeczywistym, albo przeszłości bardziej odległej, z

którą przeważnie mamy do czynienia w wypadku biznesu. Jednakże to oczekiwanie

na pytanie sprawia, że jesteście czujni w teraźniejszości i to właśnie owa

natychmiastowa świadomość wytwarza fizjologiczną efektywność. Mogę na przy-

kład powiedzieć do ucznia: „Przy następnej piłce spytam cię, który element ruchu

jest dla ciebie najmniej wygodny”. Wykonując ruch, będzie on zwracał uwagę na

swój organizm, w związku z czym brak skuteczności może się nie uwidocznić przy

pierwszej próbie.

Porównuję tu dobre samopoczucie z wydolnością biomechaniczną, a być może

bardziej oczywisty jest fakt, że każda niewydolność bio- mechaniczna będzie się

objawiać uczuciem dyskomfortu w miejscu, którego dotyczy.

Bardzo nas to zbliża do feedforwardu, czyli informacji wyprzedzającej lub,

używając powszechniejszej terminologii: planowania. Zasady informacji zwrotnych

z poprzednich stron pozostają prawdziwe. Zasady te są utrzymywane, jeśli ty

coachujesz mnie, a ja jestem zmuszony przedstawić ci, a tym samym sobie

samemu, w szczegółach, co zamierzam zrobić. Nie są utrzymywane, jeśli to ty

mówisz mi, co robić, albo nawet pytasz, czy wiem, co zamierzam zrobić.

Jakość zadawanych pytań określa jakość informacji wyprzedzających lub

planowania.

„Kto się tego podejmie?” „Jak dalece jesteś pewien, że uda ci się to skończyć

na czas?” „Którego z jego elementów nie jesteś pewien?” „Jakie przeszkody mogą

stanąć na drodze do osiągnięcia tego?” „Do kiedy się z tym uporasz?” Wszystkie te

pytania generują odpowiedzialność i samodzielność, jak również zwiększają

świadomość istnienia innych czynników.

TRUDNY DO ZMIENIENIA

Dlaczego więc z uporem stosujemy najmniej efektywne metody feedbacku?

Ponieważ patrzymy na nie z naszego punktu widzenia, a nie wykonawcy czynności;

ponieważ mówimy, co chcemy, nie rozumiejąc, jaki to może mieć efekt. Fakt, czy

to wynika z nawyku, kiepskich miernych wzorów do naśladowania, arogancji

wynikającej z miejsca zajmowanego w hierarchii, czy jedynie z bezmyślnego

F E E D BA C K I O C E N A 1 5 1

pominięcia szukania pod powierzchnią, będzie się różnić w zależności od

kierownika. Co istotne, jeżeli rzeczywiście chcemy wydobyć z ludzi - nas samych,

naszych pracowników, a nawet naszych dzieci - to, co najlepsze, powinniśmy na

podstawowym poziomie zmienić sposób myślenia oraz na nowo się ukierunkować.

Naszym głównym celem musi być zrozumienie potrzeb wykonawcy czynności/

uczącego się, niezbędnych mu do poprawnego wykonywania zadań, jak również

pytanie, mówienie lub robienie tego, co konieczne, aby pomóc mu w zaspokojeniu

owej potrzeby. Nasze własne pragnienie sprawowania kontroli albo okazywania

wybitnej wiedzy lub po prostu nasze niechętne wyzbywanie się starych nawyków i

przechodzenie zmiany trzeba będzie odłożyć na bok, jeżeli chcemy, by wykonywał

dane działanie. Trudno jest usunąć dominujący typ zachowań, jednakże musimy to

zrobić.

Wróćmy do naszego najprostszego przykładu, obserwowania piłki tenisowej.

Dla tenisisty obserwowanie piłki jest niezwykle istotne. Nie ma w tym nic złego.

Jednakże każąc mu tak robić, nie sprawiamy, że tak postąpi. Z drugiej strony - i na

tym polega paradoks - nie ma najmniejszego znaczenia, ile razy piłka będzie

krążyć, ale jeżeli poprosicie go, by spróbował to policzyć, będzie w tym celu

obserwował piłkę. Obliczanie aktualnego stanu jest tylko jednym spośród wielu

alternatywnych pytań, których wybór zależy od tego, na jaki efekt liczymy.

Weźcie pod uwagę inny przykład. Tenisistka na przemian posyła długą piłkę

oraz trafia w siatkę. Postrzega swoje wysiłki jedynie jako dobre lub złe, sukces i

porażkę. Surowo się ocenia. Cierpią na tym jej samoocena, pewność siebie oraz

efektywność, jak również jakość jej feedbacku, być może jeszcze pogorszona przez

jej odwrócenie się spowodowane frustracją wywołaną świadomością, że zepsuła

kolejne odbicie. Za bardzo się stara poprawić, czego efektem jest walka, stres oraz

skłonność do przesady, prowadząca do dalszej porażki.

Większość instruktorów tenisa będzie się starała rozwiązać ten problem

poprzez „poprawę” techniki. Nie rozumieją jednak, że walczą z objawem, nie z

przyczyną. Najczęstszym powodem nieregularnych odbić jest kiepska jakość

informacji zwrotnych dotyczących tego, skąd nadlatuje piłka albo w którą stronę

zmierza. Zakładając, że w tym wypadku chodzi o sytuację drugą, rozsądniejszy

trener mógłby spytać: „Jak wysoko ponad siatką przeleciała ta piłka?”. Trener

mógłby kazać tenisistce wykrzykiwać, ile centymetrów nad siatką piłka za każdym

razem przelatuje. Otrzymywanie dokładnych informacji, pochodzących od

rezultatów jej działania, prowadzi do automatycznej autokorekty, bez wysiłku czy

też zmagań. Zaprzestanie prób wymuszenia poprawy (koncentracja spoczywa teraz

1 5 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

na dokładności obserwacji) pozwala na to, by doszło do korekty bez wysiłku i pod-

świadomie. Gracz utrzymuje całkowitą samodzielność korekty. Oczywiście

dokładna wysokość w centymetrach, w jakiej piłka mija siatkę, jest nieistotna,

jednakże skoncentrowanie uwagi gracza na efektach działań oraz ich

zapamiętywanie są niezwykle ważne.

Generowanie istotnego feedbacku wysokiej jakości, pochodzącego na tyle,

na ile to możliwe z wewnątrz, a nie od ekspertów, ma kluczowe znaczenie dla

ciągłego udoskonalania w pracy, sporcie oraz wszelkich aspektach życia.

POCHWAŁA

Kolejną formą feedbacku jest pochwała. W miejscu pracy, gdzie krytyki jest w

bród, pochwała przeważnie oferowana jest w oszczędnych ilościach, a niezwykle

chętnie przyjmowana. W tym znaczeniu dowolny wzrost pozytywnego, a spadek

negatywnego feedbacku wydawałby się pożądany.

Kiedy czegoś brakuje, prostactwem byłoby sianie zwątpienia w wartość tego.

Należy jednak zachować ostrożność. Nieszczera lub bezpodstawna pochwała jest

płytka i przynosi więcej szkód niż pożytku, jako że obłudę i manipulowanie o wiele

łatwiej rozpoznać, niż się ich autorom wydaje. Kompromitują sprawcę i niszczą

relacje i zaufanie. Szczera pochwała również może spowodować problem. Osoba

otrzymująca pochwałę może oddać swoją umiejętność i chęć samooceny dającemu

pochwałę, tym samym zwiększając swoją zależność od opinii innych osób. Musimy

postąpić odwrotnie, aby budować niezależność oraz samodzielność pracowników.

Pochwała musi być jednocześnie szczodra, szczera oraz rozsądna.

SILNE I SŁABE STRONY

W rozmowach biznesowych wiele słyszymy o określaniu silnych i słabych stron

ludzi, procesów i produktów. Możemy wypisać silne i słabe strony każdego z nich

oraz samych siebie. Możemy wypunktować również inne rzeczy, na przykład cechy

niezbędne dla potencjalnego pracownika, cechy, jakie chcielibyśmy rozwinąć w

zespole pracowników lub też w sobie. Możemy wypisać funkcje spełniane przez

naszą organizację, departament lub daną osobę. Możemy wymienić wymagane

umiejętności techniczne, interpersonalne lub manualne. Równie szczegółowe

rozpatrywanie danych spraw stanowi jeden poziom zwiększania świadomości.

Tak przygotowaną listę możemy wykorzystać w celu pójścia o krok dalej w

zwiększaniu świadomości, jeżeli następnie ocenimy owe mocne strony, słabe,

cechy, funkcje lub umiejętności na znanej nam już skali 1-10, biorąc pod uwagę to,

F E E D BA C K I O C E N A 1 5 3

jakie chcemy, by były, lub jakie teraz naszym zdaniem są.

OCENA

Systemy oceny są powszechne, mało popularne, nadużywane, ograniczające, a

mimo to konieczne. W kulturze uczącej się, nieobwinia- jącej mogą one być

korzystne dla każdego, kogo dotyczą. Natomiast gdy klasyfikują jedynie minione

osiągnięcia, a nie potencjał, albo mają charakter krytyczny, a nie opisowy, nikomu

nie przynoszą korzyści. Okoliczności oraz cele przedsiębiorstwa i historia bywają

tak zróżnicowane, że nie próbowałbym sugerować jakiegokolwiek systemu oceny.

Tego rodzaju system nie będzie jednak aż tak błędny, jeżeli będzie się pokrywał z

opisanymi powyżej zasadami feedbacku oraz regułami samooceny, podanymi

poniżej.

SAMOOCENA

W biznesie wielką wagę przypisuje się ocenie innych: kolegów, podwładnych, a

nawet kierowników, jednakże moim zdaniem samoocena jest najbardziej

produktywną formą oceny. Wyniki dotyczące umiejętności oraz cech otrzymywane

od oraz dawane innym najlepiej uważać za feedback, coś wartościowego, na pod-

stawie czego możemy postanowić działać, zamiast za ocenę lub prawdę, które mogą

nas osłabiać. Z drugiej strony film pokazuje rzeczywistość tego, co się w danym

momencie wydarzyło. Powinno się go jednakże używać w celu dostarczania danej

osobie informacji, a nie krytykowania jej. Samoocena omija negatywne efekty

krytyki oraz podtrzymuje odpowiedzialność tam, gdzie jest ona konieczna do

efektywnego działania oraz samodoskonalenia. Pozwólcie, że podam przykład.

CECHY

Mogę podać listę cech i umiejętności, których najbardziej będę potrzebował do

poprawnego wykonywania swojej pracy, wypisanych w przypadkowej kolejności.

W pierwszej kolumnie obok mógłbym zapisać to, jak siebie oceniam, a w drugiej

mógłbym podać rozsądną ocenę, do jakiej mam nadzieję być w stanie się rozwinąć.

Moja obecna sytuacja Cel

Towarzyski

Empatyczny

1 5 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Cierpliwy

Znający się na komputerach

Posiadający zdolności administracyjne

Entuzjastyczny

Czujny i spostrzegawczy

Kompetentny w kwestiach księgowości

Robiąc to, niewątpliwie zwiększyłem swoją samoświadomość, jednakże w

rozumieniu coachingu zrobiłem coś więcej.

Pierwsza kolumna reprezentuje rzeczywistość, a druga realistyczny,

konkretny, mierzalny, o pozytywnym wydźwięku, ambitny cel. Wszystko, co muszę

zrobić, to wybrać, nad czym chcę popracować, i nadać temu ramy czasowe, a

ukończę pierwsze dwa etapy nieskomplikowanego procesu autocoachingu.

Muszę przeznaczyć nieco czasu na wyszczególnienie wszystkich posiadanych

opcji rozwoju wybranej umiejętności lub cechy. Gdybym wybrał jakąś cechę,

mógłbym chcieć wypisać pozytywne rodzaje zachowań związanych z osobami,

które mają jej pod dostatkiem. Powodem takiego działania jest fakt, że kroki

działania przyjmują przeważnie formę nowych zachowań, a nie nowych cech, które

potrzebują więcej czasu, by się rozwinąć. Z upływem czasu sukces wynikający z

tych nowych zachowań umożliwi mi przyznanie sobie wyższej oceny w związku z

leżącą u ich podstaw cechą.

Na koniec zadam sobie pytania dotyczące woli i przedstawię sobie plan

działania.

OCENA ZESPOŁU

Wariacji tego ćwiczenia można używać w stosunku do siebie, jednostek oraz

zespołów. Szczególnie interesujące jest, gdy członkowie zespołu wypisują

pożądane cechy zespołowe, a następnie oceniają swój zespół w stosunku do każdej

z nich. Różnice pomiędzy liczbami dają możliwość omówienia rozmaitych

kryteriów, na podstawie których ludzie dokonują oceny, oraz różnych doświadczeń

poszczególnych członków jednego zespołu.

Na przykład zespół pięcioosobowy został poproszony o wypisanie czterech

ich zdaniem najistotniejszych cech zespołu. Ich listy przedstawiały się następująco:

F E E D BA C K I O C E N A 1 5 5

JOE

MIKE

SUSAN

VALERIE

DAVID

Poczucie
humoru

Zaufanie

Wsparcie

Współpraca

Tolerancja

Cierpliwość

Odwaga

Elastyczność

Zaufanie

Spójność

Wsparcie

Współpraca

Entuzjazm

Kompaty
bilność

Zaufanie

Przyjaźń

Przystoso-
walność

Bezintere
sowność

Wsparcie

Oddanie

1 5 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Listy te połączono w jedną. Współpracę oraz spójność uznano za jedno i to samo,

podobnie jak przystosowalność i elastyczność. Każdego członka zespołu

poproszono o ocenienie każdej z cech zespołu. Mieli to zrobić indywidualnie na

kartkach, zanim wyniki przeniesione zostaną na tablicę, dzięki czemu na ocenę

żadnego z członków

nie wpłynęła ocena

innych. Efekt był

następujący:

Wsparcie Współpraca

Zaufanie

Przystosowalność

Cierpliwość Przyjaźń

Oddanie Odwaga

Poczucie humoru

Entuzjazm

Kompatybilność

Bezinteresowność

Tolerancja

W tym wypadku nie

poproszono ich o

dodanie

powyższych ocen wysoce indywidualnej oceny, oceny tego, ile wynosi ich wkład w

każdą z tych cech. Nie poproszono ich także o ocenę wspólnego wkładu do

całkowitej wartości cech zespołu. Tego typu oceny mogą

JOE

MIKE

SUSAN

VALERIE

DAVID

Średr

6,2

7,6

5,8

7,8

6,6

6,8

8,2

6,6

5,2

7,0

6,2

7,0

6,0

F E E D BA C K I O C E N A 1 5 7

wywoływać olbrzymie dyskusje, dysputy, romanse oraz otwierać puszkę Pandory,

lecz jeżeli miałbym pracować z zespołem walczącym o złoto lub od którego

zależałoby moje życie, chciałbym zrobić to, a nawet więcej!

Powyższe liczby pokazują, że zaufanie stanowi kwestię, nad którą trzeba

popracować, poczucie humoru Joego nie jest doceniane, zwłaszcza przez kobiety,

że Susan jest przeświadczona, że się czepiają, a David czuje się odizolowany.

Istnieje tu sporo miejsca dla coachingu ze strony kolegi lub zewnętrznego

koordynatora, dla zespołowej dyskusji na temat

opcji

oraz zespołowego

uzgadniania, jakie kroki

chcą

podjąć w celu zwiększenia poziomu kilku z powyż-

szych cech.

ZMIANA SPOSOBU POSTRZEGANIA SŁABOŚCI

Coaching w celu budowania zalet w zespołach lub u poszczególnych jednostek jest

sposobem pozytywnego ujmowania słabości i jest znacznie bardziej kreatywny i

potencjalnie dający sukces niż próbowanie wyzbycia się słabości. Stanowi on

dalsze umacnianie chęci wyznaczania

celów

przed

rzeczy-

wistością w sekwencji coachingu. Istnieje

Coaching oferuje

nieskończenie wiele wariantów ćwiczeń

poczucie kontroli.

coachingowych, które mogą być tworzone

Pierwotną przyczyną

na bazie tego podstawowego modelu oraz

stresu w miejscu pracy

przykładów odpowiednich dla wszelkiego

jest brak kontroli.

rodzaju sytuacji. Kolej na was! ------------------------------- ---

Rozwój zespołu

Niewielka liczba osób posiadających uzupełniające się umiejętności,
zaangażowanych we wspólny cel, wyniki pracy oraz metody współpracy,
za co czują się nawzajem odpowiedzialni. (The Wisdom ofTeams,
Katzenbach & Smith)

aczęliśmy zgłębiać sposoby coachowania zespołu w celu zwiększenia jego

efektywności. Jeżeli jednak mamy wydobyć z jego członków to, co najlepsze,

musimy zrozumieć dynamikę rozwoju zespołu. Ja stosuję prosty, trzyetapowy

model, który łatwo zrozumieć, a w którym każdy etap został zaakceptowany w

większości dyscyplin sportowych i zespołów w zakładach pracy. Istnieją bardziej

złożone i wyszukane modele, lecz z mojego doświadczenia wynika, że są one mniej

praktyczne. Dla celów tego modelu liczba członków zespołu może się wahać od

garstki do dużej grupy ludzi. Zespoły liczące więcej niż 15 lub 20 członków

prawdopodobnie składają się z podgrup, ale niezależnie od tego, czy mamy do

czynienia z pojedynczym zespołem, czy z pod-pod-podgrupą, pewne cechy

pozostają takie same.

F E E D BA C K I O C E N A 1 5 9

ZESPOŁY O WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI

Stosowany przeze mnie model dobrze się łączy z ćwiczeniem dotyczącym cech

zespołu, opisanym w poprzednim rozdziale.

R O Z W Ó J ZE S P O Ł U 1 6 0

Wykorzystując na przykład opinie członków tamtego zespołu, możemy bezpiecznie

stwierdzić, że skuteczny, osiągający wysokie wyniki zespół byłby w dobrej sytuacji,

gdyby posiadał następujące

cechy:

Wsparcie
Zaufanie

Cierpliwość

Oddanie

Poczucie

humoru

Kompatybilność

Współpraca

Przystosowalność

Przyjaźń

Odwaga

Entuzjazm

Bezinteresowność

Zespół, któremu można by przyznać po 10 punktów za każdą z powyższych

cech, rzeczywiście byłby zespołem o wysokiej efektywności, do tego

wyjątkowym. Jak zatem doprowadzić zespół do takiego poziomu? Niektórzy

mówią, że odpowiednim nastawieniem i dużą dozą szczęścia. Inni mogą nie

być przekonani, że byłby to tak dobry zespół, ponieważ wierzą, że nieco

wewnętrznych spięć oraz współzawodnictwo generują dobrą efektywność.

Wierzą w to jedynie dlatego, że nigdy nie widzieli nic lepszego. Jakkolwiek

rzadkie byłyby to przypadki, w biznesie i sporcie mogą istnieć i istnieją takie

zespoły.

ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU

Pierwszym zadaniem stojącym przed liderem zespołu jest pełne zrozumienie

etapów, poprzez które zespół będzie się rozwijał, aby mógł pobudzić i

przyśpieszyć ten proces. Model rozwoju zespołu, który przeważnie jest dla

ludzi zrozumiały, znany jest obecnie jako Firo B. Warto ujawnić jego

początki. Dr Will Schutz, wraz z innymi legendarnymi postaciami, jak

Maslow, Perls i Rogers, ojcami psychologii humanistycznej, był jednym z

prekursorów terapii grupowej, odbywającej się w Esalen Institute w Big Sur w

Kalifornii. Swojej metodzie dał nazwę Firo B po sali seminaryjnej, której

najczęściej używał, będąc w Esalen. Była ona nieco większa od drugiej sali w

budynku, znanej jako Firo A. Byłem w tym czasie w Esalen, w 1970 r„ i bra-

łem udział w wielu grupach w Firo B. Później wyprodukowałem oraz

R O Z W Ó J ZE S P O Ł U 1 6 1

współwyreżyserowałem film fabularny, zatytułowany Here Comes Every

Body, w którym Will Schutz prowadził terapię grupową.

Uczestnikom terapii grupowej nie jest łatwo odsłonić się pod względem

emocjonalnym do momentu, gdy poczują się bezpiecznie wśród pozostałych

uczestników, w związku z czym na liderze spoczywa ciężar stworzenia

bezpiecznego środowiska tak szybko, jak to możliwe. Will osiągnął to,

postępując zgodnie z zasadami swojego modelu. Pozostaje on najbardziej

istotnym, prostym oraz dostępnym spośród wszystkich modeli rozwoju

zespołu. Początkowo Will nazwał idealny stan zespołu etapem uczuć,

jednakże niektórzy biznesmeni wzdragają się przed zbyt dużą ilością uczuć, w

związku z czym ja go nazywam fazą współpracy.

Jak zatem możemy opisać dwa etapy, przez które zespół musi przejść,

zanim dotrze, jeżeli w ogóle, do fazy współpracy?

PRZYNALEŻNOŚĆ

Pierwszy etap nosi nazwę przynależności, ponieważ to właśnie tu ludzie

określają, czy są oraz czy czują, że są grupą czy jej członkami. Niepokój i

introwersja są częstymi zjawiskami, jednakże u niektórych osób mogą być

ukryte pod odwrotnym zachowaniem kompensacyjnym. Potrzeba bycia

akceptowanym oraz strach przed odrzuceniem są silne. Być może wasi rodzice

przeprowadzili się, gdy byliście mali, przez co nagle w środku roku szkolnego

znaleźliście się w nowej szkole pełnej obcych ludzi. Przypomnijcie sobie, co

wtedy czuliście: poczucie odrębności oraz desperacką potrzebę znalezienia

przyjaciela, tylko jednego przyjaciela, poczucia przynależności, bycia takimi,

jak inni, oraz bycia łubianym. Członkowie zespołu mogą nie być zbyt

produktywni mentalnie na tym etapie, jako że skupiać się będą na własnych

potrzebach emocjonalnych oraz obawach.

Jeżeli został wybrany przywódca, członkowie zespołu będą u niego

szukać akceptacji i wskazówek. Chcą się dopasować, dążą do

podporządkowania się. Ton oraz przykład, jaki na tym etapie daje przywódca,

są istotne, ponieważ szybko zostaną przyjęte przez grupę jako norma. Jeżeli na

przykład lider okazuje otwartość i szczerość oraz dzieli się uczuciami, a nawet

własnymi słabościami, inni najprawdopodobniej będą go naśladować i dobra

praktyka zostanie stworzona. Jest to czas wahań, a dobry lider będzie

próbował zająć się indywidualnymi obawami i je rozwiać, aby grupa jako

1 6 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

całość mogła iść naprzód.

Na szczęście w wypadku wielu osób faza ta nie trwa długo, choć

niektórym poczucie bycia częścią zespołu może zabrać tygodnie lub miesiące.

Dobrze by było, gdyby osoby, które w dzieciństwie rozwinęły silne poczucie

osobistego bezpieczeństwa, a są nimi przeważnie osoby, które dochodzą do

pozycji kierowniczych, były tolerancyjne i wspierające dla tych, którzy nie

mieli tyle szczęścia.

UZNANIE

Kiedy większa część grupy czuje się uwzględniona, pojawia się kolejna siła,

indywidualne uznanie, nazwa fazy środkowej. Jest to czas dawania wyrazu

sile oraz czas zewnętrznych ograniczeń. Zwierzęta tak postępują: oznaczają

swoje terytorium (oczywiście samce) i biada każdemu przeciwnikowi, który

odważy się na nie wkroczyć. W fazie tej ustalony zostaje porządek dziobania.

Kulturalnym tego określeniem biznesowym jest ustanowienie zadań i funkcji,

jednakże słowa często bywają milsze niż czyny. W zespole panuje zacięta

rywalizacja,

mogąca

doprowadzić

wyjątkowej

indywidualnej

efektywności, lecz niekiedy dzieje się to kosztem innych. Jest to faza, w której

ludzie wypróbowują i odkrywają swoje silne strony, a zespół może nadrobić

brak spójności osiąganymi wynikami.

Jest to istotna oraz cenna faza rozwoju, która dla przywódcy może

jednak być trudna. Przywództwo stanie przed wyzwaniami. Członkowie

zespołu muszą odkryć, że zanim będą skłonni zgodzić się z liderem, mogą się

z nim nie zgodzić. Muszą wewnętrznie trenować swoją wolę w celu jej

udoskonalenia dla zewnętrznego użytku zespołu. Lider grupy będzie oferował

oraz zachęcał członków zespołu do brania odpowiedzialności, zaspokajając

tym samym ich potrzeby uznania. Ważne jest, aby przywódca pozwalał na

wyzwania, lecz niestety wielu liderów czuje się przez nie zagrożonych i

przyczaja się oraz podkreśla własny autorytet, aby kontrolować przebieg

procesu. Wymaga to balansowania na linie.

Dla tych, którzy prowadzą grupy szkoleniowe, niniejsza pięciodniowa

faza szkoleniowa często jest dniem z hasłem przewodnim „zabij trenera”. Jej

początek przeważnie przypada na wieczór drugiego dnia, ale dobremu

liderowi przeważnie udaje się zmartwychwstać trzeciego dnia. Jeżeli ta faza

pokrywa się z wizytą zewnętrznego prezentera, może być dla niego ciężkim

R O Z W Ó J ZE S P O Ł U 1 6 3

przeżyciem, na które sobie nie zasłużył! Wszystko to stanowi niezbędną, a

nawet zdrową część grupowej dynamiki, jednakże zbyt często, zwłaszcza

wśród pełnych rezerwy Brytyjczyków, dla zachowania pozorów wzajemne

oddziaływania pozostają w ukryciu, w związku z czym ich wygładzenie

zabiera więcej czasu.

Jak powiedziałem, zespół znajdujący się w tej fazie może osiągać

całkiem niezłe rezultaty, co może nie pozwalać na dostrzeżenie jeszcze

większego potencjału. Właściwie większość zespołów biznesowych oraz

drużyn sportowych rzadko wychodzi poza tę fazę, w większości wypadków

dlatego, że całe nasze zachodnie społeczeństwo dalej nie dotarło. Przejście

dalej oznacza zatem wyjście poza normę, co jednak nie jest tak trudne do

osiągnięcia za pomocą coachingu, jak się myśli.

WSPÓŁPRACA

Na początku niniejszego rozdziału zbadaliśmy niektóre z najbardziej

pozytywnych cech szeroko rozpowszechnionych w fazie współpracy danego

zespołu. Nie chcę sugerować, jakoby takiemu zespołowi wszystko z łatwością

przychodziło. W rzeczywistości niebezpieczeństwo fazy współpracy polega na

tym, że powstaje zbyt duży nacisk na grupę, który staje się nazbyt wygodny i

nie dopuszcza do jakiegokolwiek sprzeciwu. Najbardziej efektywne zespoły

będą niezwykle chętne do pomocy, a przy tym zachowają pewien stopień

dynamicznego napięcia. Najlepsi liderzy zespołów delikatnie to pielęgnują.

1 6 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Etap

rozwoju

zespołu

WSPÓŁPRACA
(wykonywanie
zadań)

Cechy

Współ-

Energia skiero-

zależny

wana na zewnątrz

ku wspólnym
celom

Hierarchia potrzeb

Maslowa

Samoaktualizacja

(normowanie)

UZNANIE

PRZYNALEŻNOŚĆ
(tworzenie)

Energia skupiona
na konkurencji
wewnętrznej

Energia skie-
rowana do
wewnątrz wśród
członków zespołu

Samoocena
Szacunek innych

Poczucie
przynależności

Nawiasem mówiąc, znajdujący się powyżej rysunek przedstawia kolejny

zestaw etykiet dla tej samej sekwencji rozwojowej zespołu, jak również

niektóre z głównych różnicujących cech zespołu. Jest ich więcej.

Jeżeli na przykład zespół znajduje się w fazie współpracy, a jeden z jego

członków ma zły dzień, pozostali zbiorą się wokół niego i będą go wspierać.

Jeżeli znajduje się w fazie uznania, pozostali członkowie być może będą po

cichu świętować upadek konkurenta. Jeżeli jest w fazie przynależności,

niewiele osób będzie wiedzieć o jego złym dniu ani się tym przejmować.

Z drugiej strony, jeżeli zespół jest w fazie współpracy, a jego członek

odnosi sukces osobisty, pozostali przyłączą się do świętowania. Jeżeli

natomiast zespół znajduje się w fazie uznania, pozostali mogą być zazdrośni.

Jeżeli zespół znajduje się w fazie przynależności, pozostali mogą się nawet

czuć zagrożeni.

Nie

zależny

Zależny

R O Z W Ó J ZE S P O Ł U 1 6 5

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA

W Rozdziale 13 intensywnie przyjrzeliśmy się modelowi Maslowa, a naj-

wyższe trzy potrzeby w rozumieniu indywidualnego rozwoju biegną

równolegle do modelu Firo B. Zespół składający się z samorealizujących się

jednostek, jeżeli uda się je znaleźć, szybko wspiąłby się na wyżyny

współpracy i wybitnych osiągnięć. Zespół złożony z osób szukających

poczucia własnej wartości osiągałby bardzo dobre indywidualne rezultaty,

jednakże skłaniałby się do robienia tego, w czym dobrzy są jego członkowie.

Ludzie szukający uznania w oczach innych intensywnie by ze sobą

konkurowali, czego efektem byłyby wyniki wybitne, jak i marne. Zespół

złożony z jednostek pragnących przynależności byłby ustępliwy oraz irytująco

pomocny, bardziej w słowach niż czynach.

Oczywiście podziały pomiędzy tymi trzema etapami nie są nie-

przeniknione, zazębiają się, a miejsce i stan zespołu podlegają wahaniom w

sytuacji, gdy następuje jakakolwiek wymiana pracowników tworzących

zespół.

MAKROKOSMOS

Niewielu liderów nie rozpozna tych etapów oraz ich cech na podstawie

doświadczeń z miejsca pracy lub czasu wolnego. Pewnym makrokos-

micznym przykładem, który stanowić będzie wyzwanie dla waszego umysłu,

jest sugestia, że całe zachodnie społeczeństwo industrialne znajduje się na

późnym etapie fazy uznania, przy czym pojawia się kilka wczesnych objawów

współpracy (troska o środowisko, postęp integracji europejskiej). Upadek

imperium sowieckiego był nieuniknionym rezultatem próby zmuszenia

społeczeństwa do przejścia do fazy współpracy, nie pozwalając na

zintegrowany rozwój na drodze wcześniejszych etapów. Natomiast wczesne

próby ponownego nakreślenia mapy Europy Wschodniej i innych terenów

stanowiły objaw tymczasowego powrotu do kwestii przynależności. Dla

niektórych osób nawet przetrwanie oraz poczucie bezpieczeństwa stanowią

główny plan.

Jeżeli zatem możemy zaakceptować koncepcję, zgodnie z którą ogólnie

rozumiany rozwój jest zjawiskiem powszechnym w różnego typu zespołach,

potrafimy wówczas oprzeć się rozwojowi zespołu, a tym samym spowolnić

go, albo go pobudzać i przyśpieszać.

1 6 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

WSPÓŁPRACA

▲

UZNANIE

PRZYNALEŻNOŚĆ Jak coach może ułatwić/ wywołać ten

proces?

DZISIEJSZE ZESPOŁY

Można powiedzieć, że na początku dwudziestego pierwszego wieku jeszcze

trudniej jest wydobyć z zespołu to, co najlepsze. Do przyczyn można zaliczyć,

co następuje:

•

Ludzie nie pracują już w stałych grupach, tylko tworzą coraz to

nowe zespoły.

•

Niektóre zespoły rozciągają się ponad granicami geograficznymi,

przez co kontaktowanie się staje się rzadsze i bardziej

problematyczne.

•

Ramy czasowe, w których zespoły mają się łączyć, tworzyć i

działać w celu sprostania wyzwaniom biznesowym, są węższe niż

kiedykolwiek.

•

Wyzwania biznesowe stały się o wiele bardziej złożone.

•

Nie wszystkie grupy współpracujących ze sobą osób muszą

tworzyć zespół, by zrealizować swoje zamierzenia.

W rezultacie coaching ma do odegrania niezwykle istotną rolę, gdy chodzi o

pomaganie ludziom we współpracy. Może na przykład pomóc określić, czy i

dlaczego muszą oni tworzyć zespół. Zarówno grupy, jak i zespoły stanowią

właściwe sposoby pracy, a coaching odnosi się do obu. Metody jego

najlepszego wykorzystania w wypadku zespołów zostały opisane w

następnym rozdziale.

Coachowanie zespołów

Menedżer pełni jedynie dwie funkcje: po pierwsze,
pilnuje wykonania zadań, po drugie, dba o rozwój.

ówi się, że menedżer pełni jedynie dwie funkcje: po pierwsze, pilnuje

właściwego wykonania zadań, po drugie, dba o rozwój pracowników.

Jak już mówiłem, kierownicy nazbyt często są zbyt zajęci pierwszą,

by przejść do drugiej. Jednakże funkcje te się łączą, gdy coaching

wykorzystywany jest jako styl zarządzania. Podobnie sprawa się ma w

wypadku zespołów: kiedy zespołem zarządza się przy użyciu coachingu,

zadanie zostaje dobrze wykonane, a zespół jednocześnie się rozwija.

Przyjrzymy się tu jednak innym zastosowaniom coachingu zespołu w celu

wykonywania zadań oraz rozwoju zespołu. Coaching zespołu mający na celu

wykonanie zadania opiera się na tych samych założeniach co coaching

indywidualny. Im bardziej świadomy jest zespół pod względem zarówno

indywidualnym, jak i zbiorowym, tym lepsze wyniki będzie osiągał.

WYKONYWANIE ZADAŃ

Wyobraźcie sobie, że biznesowy zespół stawia czoło nowemu zadaniu. Lider

zespołu może coachować wszystkich jego członków razem, zadając im

pytania. Jeżeli jest to duża grupa lub zespół, lider może zadawać pytania

retoryczne oraz łączyć członków zespołu w pary lub trójki, aby między sobą

omawiali swoje odpowiedzi, a następnie przedstawiali wnioski całej grupie.

Może łączyć osoby sprawujące różne funkcje w tym procesie w celu

zachęcenia do rzucania nowych pomysłów. Sam również może przyłączać się

do par i trójek.

Za pomocą tej metody członkowie zespołu formułują rozmaite główne

1 6 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

cele. Wszyscy dostarczają informacji niezbędnych do wyraźnego zrozumienia

rzeczywistości. Wszelkie zasoby i pomysły całego zespołu wykorzystywane

są w celu przeprowadzenia burzy mózgów na temat opcji, po czym uzgadnia

się plan działania, który zostaje wdrożony łączną wolą grupy. Oczywiście

przywódca grupy nie tylko zadaje pytania coachujące, lecz także w dowolnym

momencie wnosi własny wkład. Tego typu proces zajmuje nieco więcej czasu

niż zwyczajowa odprawa zespołu, ale wykonanie zadania będzie znacznie

lepsze, jeżeli zgromadzi się wszystkie zasoby, a cały zespół zyska świadomość

i odpowiedzialność.

W niektórych sytuacjach, na przykład podczas weryfikowania

wcześniejszej efektywności zespołu, lider zespołu będzie się zajmował jego

coachingiem. Może to robić, podczas gdy wszyscy członkowie zespołu będą

odpowiadać na jego pytania, ale może też poprosić ich, aby zapisywali, a nie

wypowiadali swoje odpowiedzi. Pozwala to każdemu z nich jednocześnie

szczegółowo badać swój wkład do całego zadania.

Pytania mogą przybierać następującą formę:

•

Co było dla ciebie najbardziej trudną/czasochłonną/stresującą

częścią zadania?

•

Ile ono trwało?

•

Co w tym było trudnego?

•

Co byś zrobił inaczej następnym razem?

•

Kto musi wiedzieć o zmianach, jakie wprowadzisz?

•

Jakiego wsparcia potrzebujesz? Od kogo? Jak je zdobędziesz?

•

Jeśli tak postąpisz, jaki może mieć to wpływ na rezultat/

innych/jakość/czas?

Każdy z członków zespołu będzie mógł następnie podzielić się swoimi

wnioskami z innymi oraz rozwiązać ewentualne problematyczne zmiany.

Proces ten jest niezwykle dokładny, pokazuje szczegółowy obraz, zapewnia

jasność i zrozumienie, czerpie z wszystkich zasobów zespołu, promuje

samodzielność i zaangażowanie oraz buduje samoocenę i samomotywację.

Niektórym kierownikom zespołów może się to wydać w najlepszym

razie zbędne, a w najgorszym - stekiem bzdur. Niektórzy nadal będą zdania, że

udział, zaangażowanie, samoocena, wspólna odpowiedzialność, satysfakcja

oraz jakość życia w pracy są „luksusami, na które nie mogą sobie pozwolić”

CO A C H O W A N IE ZE S P O Ł Ó W 1 6 9

oraz które nic nie wnoszą do efektywności. Podane tu argumenty same z siebie

nie przekonają menedżerów, jednakże z czasem mogą do nich dotrzeć z

powodu malejącej, zniechęconej siły roboczej oraz niemożności budowania

zespołów.

COACHING POPRZEZ PRZYKŁAD

Dla kierownika najistotniejsze jest, aby już w momencie poznania podległych

mu członków zespołu ustanowił „właściwy” rodzaj relacji z nimi. Członkowie

zespołu będą wzorować swoje zachowanie na zachowaniu menedżera. Będą

się starali go naśladować, choć początkowo może to być spowodowane przede

wszystkim chęcią zyskania jego aprobaty, dopóki znajdować się będą w fazie

przynależności procesu rozwoju zespołu.

Jeżeli lider zespołu pragnie wprowadzić do zespołu otwartość i

szczerość, wówczas od samego początku sam musi być otwarty i szczery.

Jeżeli chce, by członkowie zespołu ufali jemu oraz sobie nawzajem, musi

okazać im zaufanie oraz pokazać, że sam jest godny zaufania. Jeżeli dostrzega

korzyść płynącą z kontaktów towarzyskich wewnątrz zespołu poza miejscem

pracy, musi wtedy brać w nich udział, a także może samemu je inicjować.

Ponieważ większość osób i zespołów nadal oczekuje w pewnym sensie

autokratycznego przywództwa, przywódca od początku nastawiony na

współuczestnictwo może ich zdziwić, a nawet wprawić w zakłopotanie.

Niektórzy mogą go nawet postrzegać jako słabego lub niepewnego siebie.

Dobrze by było, gdyby temu zapobiegł już pierwszego dnia, opisując styl

zarządzania, jaki zamierza stosować, oraz zachęcając do zadawania w związku

z tym pytań.

Przełożony, albo lider zespołu, musi również jednoznacznie wyrazić

swoją chęć zainwestowania czasu i energii w rozwój swojego zespołu z

perspektywą wartościowych, długoterminowych relacji i efektywności,

stanowiących przeciwieństwo ograniczania się do wykonywania zadań w

krótkim okresie. Jeżeli kierownik będzie składał deklaracje bez pokrycia,

otrzyma w zamian niewiele więcej. Oddanie zespołowi popłaca.

1 7 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

WDRAŻANIE COACHINGU W ZESPOŁACH

Firo B, model rozwoju zespołu opisany w Rozdziale 16, stanowi doskonałą

bazę do wdrażania coachingu do zespołów. Jeżeli menedżer lub coach

rozumie, że zespoły osiągają najlepsze wyniki, gdy osiągają fazę współpracy,

zastosuje

coaching

wobec

zespołu

jako

całości

oraz

względem

poszczególnych członków, celem doprowadzenia do przejścia przez kolejne

etapy. Jeżeli na przykład uzgodnionym głównym celem jest doprowadzenie

zespołu do fazy współpracy, a rzeczywistość jest taka, że zespół znajduje się

aktualnie gdzieś pomiędzy fazą przynależności a fazą uznania, jakie mamy

opcje i wolę?

MOŻLIWOŚCI WSPÓŁPRACY W ZESPOLE

Podana poniżej lista opcji została stworzona na podstawie odpowiedzi na to

pytanie, podane przez uczestników prowadzonych przeze mnie programów

budowy zespołu.

• Omówić i uzgodnić definicję zestawu wspólnych celów dla zespołu.

Powinno to zostać zrobione wewnątrz zespołu niezależnie od tego,

czy organizacja określiła cel tego zespołu. Zawsze istnieje

możliwość wprowadzenia zmian oraz uzgodnienia sposobu ich

wdrożenia. Każdemu z członków zespołu należy zaproponować

wzięcie w tym udziału oraz dodanie celów osobistych, które

pokrywają się z celem zespołu.

•

Ustanowić zbiór reguł lub zasad działania możliwych do

przyjęcia przez wszystkich członków zespołu oraz w ustaleniu

których wszyscy brali udział. Wszyscy muszą zgodzić się do nich

stosować, nawet jeśli nie do końca zgadzają się z każdą z nich.

Jeżeli chcą, by ich życzenia były brane pod uwagę, istotne jest, by

zgodzili się szanować życzenia innych. Powinno się regularnie

sprawdzać, czy ustalone zasady są respektowane oraz czy muszą

zostać zmienione lub zaktualizowane. Jeśli wszystkie strony

uzgodnią te zasady szczerze oraz kierując się dobrymi intencjami,

nie powinno się wzajemnie obwiniać o potknięcia, chyba że staną

CO A C H O W A N IE ZE S P O Ł Ó W 1 7 1

się częste.

Podane poniżej propozycje mogłyby zostać włączone jako zasady, jednakże

zamieszczę je osobno.

•

Regularnie przeznaczać nieco czasu na pracę nad procesem

grupowym, przeważnie w połączeniu z wyznaczonym terminem

spotkania. W tym czasie omawia się zasady, wyraża uznanie i

zgłasza skargi. Można tu również zawrzeć dzielenie się prywatnymi

informacjami, dzięki czemu budowane są otwartość i zaufanie, a

członkowie zespołu postrzegani są jako ludzie, a nie jedynie tryby w

maszynie produkcyjnej. Nie można pozwolić, by czas ten został

zdominowany przez omawianie zadań.

•

Badać opinie członków zespołu na temat chęci aranżowania

wspólnego spędzania czasu. Jeżeli zaplanuje się regularnie

przeprowadzaną imprezę, należy akceptować decyzję niestawienia

się danej osoby z powodu wcześniejszych planów lub potrzeby

spędzania większej ilości czasu z rodziną. Z drugiej strony osoba ta

musi przygotować się na pewną dozę poczucia odrębności,

będącego konsekwencją jej wyboru.

•

Wprowadzić systemy wsparcia w celu radzenia sobie, w

tajemnicy, jeżeli takie jest życzenie, z indywidualnymi

problemami lub obawami w miarę ich powstawania. Jeżeli niemożliwe jest

częste przeprowadzanie spotkań procesowych, czy to z przyczyn

geograficznych,

czy

innych,

możliwe

jest

wprowadzenie

systemu

kumplowskiego, według którego każdy członek zespołu będzie miał innego

członka zespołu jako kolegę, z którym w razie konieczności będzie mógł

porozmawiać. Dzięki temu będzie można szybko rozwiązywać pomniejsze

problemy, a cenny czas spotkania procesowego nie będzie zmarnowany.

Rozwinąć wspólne zainteresowania poza miejscem pracy. Niektóre zespoły

odkryły, że grupowe czynności, takie jak sport lub wspólne dla wszystkich

zainteresowania poza miejscem pracy, mogą być spoiwem dla zespołu.

Pamiętam jeden zespół, który „zaadoptował” dziecko z kraju rozwijającego się

i, przy niewielkiej miesięcznej składce od każdego, opłacił jego naukę.

Członkowie zespołu czuli, że wniosło ono o wiele więcej do ich życia niż oni

do jego.

1 7 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Wspólnie nauczyć się nowej umiejętności. Podobnie jak w wypadku

powyższej opcji, lecz przy większym zorientowaniu na zadanie, pewne

zespoły zgodziły się nauczyć nowej umiejętności, jak coaching lub język, albo

wspólnie uczestniczyć w kursie mającym związek z ich pracą. Mogłoby to się

również odbywać w ramach zdrowego konkurowania na przykład z innymi

regionalnymi zespołami należącymi do tej samej organizacji.

Wspólnie wykonywać ćwiczenie jakościowe. Wykonywanie pomiędzy

członkami zespołu odpowiednich wariantów ćwiczenia jakościowego,

opisanego w Rozdziale 17, oznacza duże korzyści dla relacji zespołowych.

Rzuca to światło na pewne cechy, pomagając je tym samym rozwijać. Nie-

zwykle szybko buduje również zaufanie, zrozumienie i otwartość wśród

członków zespołu. Może być regularnie powtarzane w podobnej lub innej

formie, na przykład podczas każdego spotkania procesowego.

• Przeprowadzać grupowe dyskusje na temat indywidualnego, jak i

zbiorowego sensu i znaczenia postrzeganego przez członków

grupy. Jest to zadanie zarówno szersze, jak i głębsze niż badanie

celów. Sens i znaczenie są tym, co napędza ludzi, a ich brak

prowadzi do apatii, depresji i złego stanu zdrowia. Rzucenie światła

na coś tak wszechobecnego, że ledwie zdajemy sobie z niego

sprawę, lub tego świadomość zwiększy celowość oraz jakość życia

w pracy i w domu.

Każda z tych propozycji lub opcji może być brana pod uwagę przez zespół

stosujący podejście coachingowe. Innymi słowy, mogą one zostać

wprowadzone lub po cichu udostępniane przez lidera zespołu, lecz to

członkowie zespołu powinni się na nie zdecydować. Decyzja

przyjęciu jednego lub więcej z nich musi zostać przyjęta w sposób

demokratyczny, ale przy tym musi również być konkretna

udokumentowana w sposób zalecany w Rozdziale 10. Pamiętajcie,

że coachingowa zasada zwiększania efektywności zespołu nie narzuca, tylko

zwiększa indywidualną oraz zbiorową świadomość i odpowiedzialność.

Pokonywanie barier

coachingu

Największą przeszkodą jest niemożność
zrezygnowania z tego, co się już zrobiło.

rzyjrzeliśmy się kontekstowi coachingu, jego wartości i bezsprzecznej

logice. W coachingu nie ma nic z mistyki. Nietrudno się go nauczyć. Nie

można się go jednak nauczyć z książki, tak samo jak prowadzenia

samochodu czy gry w golfa. Podobnie jak wszystkie umiejętności, wymaga

on ćwiczeń. Jeżeli się ich podejmiecie z zaangażowaniem, świadomością i

odpowiedzialnością, nie minie wiele czasu, a będziecie go stosować biegle i

spokojnie oraz korzystać z jego efektów.

NOWY SPOSÓB POSTRZEGANIA LUDZI

W wypadku niektórych osób coaching powoduje fundamentalną zmianę w

sposobie, w jaki postrzegają siebie i innych, niezależnie od tego, czy będą to

współpracownicy, podwładni czy konkurenci. Postrzeganie innych ludzi jako

posiadających potencjał bycia wybitnymi w wybranym przez nich obszarze,

podobnie jak to jest w wypadku żołędzia, jest odległym wołaniem bardziej

powszechnego, choć staroświeckiego sposobu postrzegania ludzi jako pustych

naczyń o niewielkiej wartości, dopóki nie dostarczy im się wkładu z zewnątrz.

Zmiana ta w wypadku niektórych przyszłych coachów może trochę potrwać albo

przyjść niespodziewanie. Zanim jednak do niej dojdzie, a kiedy leżąca u podstaw

coachingu filozofia nadal wydaje się obca, możliwe jest dość skuteczne

1 7 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

zwiększanie poziomu efektywności poprzez postępowanie zgodnie z zasadami

dobrego coachingu, przedstawionymi w tej książce.

Nic jednak nie jest tak proste, jak się wydaje, i na pewno napotkacie na swej

drodze kilka przeszkód. Największą z nich bez wątpienia nie jest brak

umiejętności coachowania, tylko nieumiejętność zrezygnowania z wydawania

poleceń, postępowania tak, jak wcześniej w podobnych okolicznościach,

zrezygnowania ze starych zachowań w zakresie zarządzania i nauczania.

Pokonawszy jedną, możecie zmierzyć się z kolejną.

Najczęściej wyrażana obawa brzmi: „Jak mam coachować osoby oporne?”.

Kwestia ta często jest poruszana, bardziej z powodu strachu i oczekiwania niż

jakichkolwiek negatywnych doświadczeń. Jeżeli coaching jest wdrażany z

wyczuciem, często zostaje bez problemu zaakceptowany, a nawet przyjęty z

radością. Niemniej jednak nie można powiedzieć, żeby każdy skwapliwie go

przyjmował. Niektórzy ze strachem i podejrzliwością patrzą na każdą zmianę

zachowania coacha lub menedżera. Zmiana ta może napotkać pewien opór.

Większość ludzi przez większość życia słuchała poleceń ze strony rodziców,

nauczycieli oraz swoich pierwszych kierowników, w związku z czym oczekują, że

będzie się im wydawało rozkazy, a gdy się ich pyta o opinię, są tym zaskoczeni.

Innym sposobem patrzenia na opór jest przemyślenie, czego on tak naprawdę

dotyczy. Chodzi tu oczywiście o stawanie się bardziej świadomym lub

odpowiedzialnym oraz konsekwencje obydwu. Możecie następnie coachować

innych w celu odkrycia źródła ich oporu oraz jego pokonania.

Stwierdziłem powyżej, że łatwiej jest się uczyć nowych rzeczy, podstaw

coachingu, niż zrezygnować ze starych, wydawania poleceń. Jesteśmy

uwarunkowani długą historią słuchania i wydawania poleceń, podobnie jak osoby,

które coachujemy. Oczekiwanie, a w związku z tym chęć słuchania poleceń są w

nas zakorzenione, nawet jeżeli istnieją korzyści płynące z bycia proszonym. Nie

ma nic złego w wyjaśnieniu oraz przypomnieniu osobom, którymi zarządzamy łub

które coachujemy, jakie są ich osobiste korzyści: nauka samodzielnego myślenia,

większa świadomość wszystkiego, co zwiększa efektywność, nauka i

przyjemność, więcej możliwości wyboru, poczucie większej odpowiedzialności,

większa wiara w siebie, możliwość awansu oraz nauka autocoachingu i

poddawania innych coachingowi, zarówno w, jak i poza pracą. Choć korzyści jest

wiele, nadal może istnieć opór.

Gdy rodzice zadawali nam pytania, często miało to związek z faktem, że

PO K O N Y W A N I E B A R I E R C O A C H I N G U 1 7 5

zrobiliśmy coś złego. Nie istniała bezpieczna odpowiedź na pytania: „Dlaczego to

zrobiłeś?”, tak czy inaczej, byliśmy w opałach. Kiedy nasi nauczyciele zadawali

nam pytania, miało to na celu sprawdzenie naszej wiedzy albo tego, czy

uważaliśmy. W obu wypadkach ważne było podanie dobrej odpowiedzi, w

związku z czym pytania same w sobie postrzegane były jako zagrożenie.

Nie stanowi zatem zaskoczenia fakt, że tak wielu ludzi czuje się

onieśmielonych przez pytania coachingowe, dlatego coach musi ich uspokoić,

zbudować zaufanie oraz nie krytykować udzielanych przez nich odpowiedzi.

Pomocne mogłoby być również wyjaśnienie oraz zademonstrowanie, że celem

pytań coachingowych jest zwiększanie świadomości, a nie testowanie. Rzadko

kiedy istnieją „właściwe” odpowiedzi na pytania coachingowe. Są tylko te

szczere.

Jeżeli opór będzie trwał, będzie to oznaczać, że osoby coacho- wane opierają

się

zwiększeniu

świadomości

lub

byciu

bardziej

odpowiedzialnym

prawdopodobnie dlatego, że wyprowadzi ich to poza strefę komfortu. Mogą się

obawiać, że pytania odkryją przed nimi samymi lub przed innymi duchy, które

mogą kryć się w ich psychice. Uwarunkowanie płynące z dzieciństwa mogło ich

nauczyć, by nigdy nie okazywali emocji ani innych ludzkich słabości, w

przeciwnym razie bowiem ktoś mógłby je wykorzystać. Jakkolwiek irytująca

byłaby ich paranoja, najlepszym wyjściem będzie cierpliwe i współczujące

podejście.

Oczywiście istnieją ludzie, którzy w większości spraw są trudni. Może to z

jakiegoś powodu wynikać z głębokiej wrogości względem przedsiębiorstwa lub

kierownika, albo do ludzi w ogóle. Bardziej prawdopodobne jest jednak, że mamy

do czynienia z opornym pracownikiem, który chce robić tylko tyle, ile musi i ani

trochę więcej: „Jedynie za to mi płacą. Nie proś, abym sam nad tym rozmyślał. Ty

jesteś kierownikiem, tobie za to płacą”.

Trudno to zmienić, jednakże kluczem jest fakt, że ludzie o takim

nastawieniu nie są w stanie czerpać radości z pracy. Prawdopodobnie jedynym

wyjściem jest cierpliwe i spokojne podejście, które pomaga im odkryć, że ich

jakość życia może się polepszyć, jeżeli będą współpracować w kwestii coachingu.

Wprowadzajcie pytania coachingowe stopniowo, by dana osoba nawet nie

wiedziała, że jest coachowana. Tak naprawdę nie znajduje się ona na tym etapie.

Wy jedynie nieco częściej niż zwykle zadajecie jej pytania.

Poniższe bariery zostały zaczerpnięte z listy stworzonej w trakcie naszych

1 7 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

programów coachingowych przez ich uczestników. Zostały one tu wyrażone tak,

jakby były prawdziwe, a nie stanowiły założeń przyjętych przez menedżera lub

potencjalnego coacha. Oczywiście, jeżeli postrzega się je jako prawdziwe, w

efekcie są one prawdziwe do czasu, aż zostaną uznane za osobiste obawy niosące

w sobie ziarno prawdy.

Wyszczególniłem owe bariery na zewnętrzne i wewnętrzne tak, jak to

przeważnie czynią uczestnicy kursów. Do każdej z nich dołączę komentarz oraz

dopiszę niektóre z wcześniejszych, aby pokazać, jak się je przeważnie dzieli.

BARIERY ZEWNĘTRZNE

Kultura organizacyjna firmy jest przeciwna takiemu podejściu.

Oczywiście, że do pewnego stopnia tak jest. W przeciwnym wypadku nie

wprowadzalibyście coachingu dopiero teraz. Filozofia coachingu jest częścią

nowej kultury organizacyjnej, którą oświeceni ludzie w waszej organizacji

próbują stworzyć. Inni wolą nudną iluzję bezpieczeństwa zapewnianego przez

status quo. Jednakże coraz więcej organizacji dochodzi do wniosku, że

przetrwanie może w przyszłości zależeć od dzisiejszego wprowadzenia zmian, a

status quo w rzeczywistości stanowi bardziej niebezpieczny wybór.

I.udzie są cynicznie nastawieni do każdego nowego podejścia.

lak, niektórzy zapewne będą tak nastawieni, zwłaszcza jeżeli komunikacja w

waszej organizacji nie jest najlepsza. Ważne jest, by im powiedzieć, co będziecie

robić inaczej i dlaczego.

Nie zrozumieją tego, co robię, i mi nie zaufają.
Tak jak powyżej.

Będą wiedzieć, że poszedłem na kurs, i dadzą mi kilka tygodni na powrót do

„normalności”.

Tak jak powyżej.

Będą zdania, że to jedynie nowa sztuczka ze strony kierownictwa.

Wyjaśnijcie, że to nie zagranie, tylko konieczność w celu uzyskania lepszej

efektywności i lepszych relacji między pracownikami. Niebawem odkryją, że to

PO K O N Y W A N I E B A R I E R C O A C H I N G U 1 7 7

nie sztuczka, chyba że sami tak to postrzegacie.

To zajmuje zbyt dużo czasu - rzadko kiedy miałbym czas na coaching.

Wszystko zależy od tego, kiedy włączacie i kiedy wyłączacie stoper. W tej chwili

szybciej jest mówić ludziom, co mają robić, lecz jeżeli natychmiast o tym

zapomną i będziecie musieli im to powiedzieć znowu ... i znowu ... i znowu, albo

będziecie musieli nieustannie patrzeć im przez ramię, to co potrwa dłużej?

Pozwólcie, że zacytuję użytkownika coachingu, menedżera zakładu

produkcyjnego w przedsiębiorstwie farmaceutycznym.

Wszystko, co robię, jest nastawione przede wszystkim na efektywność.

Używam

coachingu

jako

środka

doprowadzenia

moich

pracowników do poziomu, na którym będę mógł przydzielić im pracę,

którą w przeciwnym wypadku musiałbym sam wykonać. Czas, jaki

przeznaczam na coaching, postrzegam w znacznym stopniu jako

inwestycję, dywidendę, z której pochodzi o wiele więcej czasu, jaki sam

oszczędzam, przydzielając zadania.

Gdyby wybuchł pożar, nie wahałbym się krzyczeć „Uciekajcie

stąd!”, jeżeli jednak nie będę czynnie poszukiwał możliwości

rozwijania pracowników poprzez coaching i model GROW, utknę w

zamkniętym kole walki z ogniem.

Oczekują poleceń.

Jeśli w przeszłości zawsze wydawano im rozkazy, będą ich oczekiwać. To nie to

samo, co woleć rozkazy.

Chcą, by im wydawano polecenia - nie chcą odpowiedzialności.

Jeżeli od ludzi nigdy nie oczekiwano poczucia odpowiedzialności w domu

rodzinnym, w szkole lub pracy, z początku będzie im się ona wydawała straszna,

jak wszystko, co nowe. W głębi duszy większość z nas pragnie

odpowiedzialności, po części dlatego, że daje ona pewną dozę poczucia własnej

wartości. Osoby o bardzo niskim poczuciu własnej wartości ciężko sobie radzą z

odpowiedzialnością. Jest to kolejne koło, w którym można utknąć, jednakże

coaching jest najlepszą metodą, jaką znam, pomagającą ludziom z tego wybrnąć.

Niektóre z istotnych pytań coachingowych mogłyby brzmieć:

1 7 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

•

Czego, poza wynagrodzeniem, oczekujesz od pracy?

•

Czym dla ciebie jest odpowiedzialność?

•

Czy teraz czujesz ciężar odpowiedzialności?

•

Czy odpowiedzialność zawsze jest dla ciebie ciężarem?

•

Co twoim zdaniem ludziom podoba się w

odpowiedzialności?

•

Za co jeszcze jesteś odpowiedzialny w swoim życiu?

•

Czego się obawiasz?

•

Co mógłbyś zrobić, by to pokonać?

•

Za co byłbyś gotów wziąć odpowiedzialność?

•

Czy byłbyś skłonny spróbować przyjąć większą odpowiedzialność na

tydzień?

PO K O N Y W A N I E B A R I E R C O A C H I N G U 1 7 9

Poprzez samo odpowiadanie na te pytania zaczynają oni brać na siebie

odpowiedzialność - przynajmniej za własne odpowiedzi i wybory. Jeżeli ty, jako

ich kierownik, nie pomożesz im wziąć odpowiedzialności, to kto to zrobi? Czy

zadowala cię minimalna efektywność dostarczana przez nieodpowiedzialną

osobę?

Pomyślą, że oszalałem.

Być może! I co z tego? Szaleństwo jest takie urocze! Po prostu wyjaśnij.

Stracę autorytet.

Menedżer, który zarządza, wykorzystując do tego coaching, zyskuje prawdziwy

szacunek, jak również szacunek dla samego siebie, który dostarcza znacznie

więcej satysfakcji niż iluzja władzy będąca podporą dla autokratów do czasu, aż

przeminą lub upadną.

Jestem ekspertem i oni szanują mój wkład i go oczekują.

Twoja wiedza nadal będzie nieoceniona; zmieni się jedynie sposób, w jaki

będziesz jej używał. Nie pozwalasz innym nabyć jej części od ciebie? Dzielisz się

wiedzą w niewielkich dawkach, aby nikt nie posiadł jej tyle, by mógł ci zagrozić?

A może chcesz zachęcać swoich przyszłych spadkobierców, by stali się lepsi od

ciebie?

Już używam stylu coachingowego - nie

muszę niczego zmieniać.

Jednym z typowych sposobów unikania konieczności wprowadzenia zmian jest

twierdzenie, że już się to robi. Tacy ludzie dysponują przeważnie ubogą wersją

coachingu, zakopaną gdzieś głęboko na dnie ich kierowniczego zestawu. Chcąc

sprawdzić, czy go stosują, spytajcie ich podwładnych. Ale uważajcie, to może być

również jedna z waszych barier wewnętrznych. Czy tak jest? Sprawdźcie poniżej.

1 8 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

BARIERY WEWNĘTRZNE

To nic nowego - od lat tak robię.

Jeśli taka jest twoja arogancka odpowiedź, na pewno tego nie robisz! Obawiam

się, że źle to zrobię.

Bez ćwiczeń tak będzie. Autocoaching jest najmniej ryzykownym punktem

wyjścia. Wypróbuj go przy pięcioosobowej drużynie futbolowej albo swoim synu

lub córce. W pracy znajdą się osoby i zespoły, z którymi łatwiej będzie

współpracować niż z innymi. Wypróbuj go przy nich i powiedz im, co robisz.

Zatnę się - nie będę wiedział, jakie pytanie zadać.

Nie dojdzie do tego, jeżeli będziesz postępował zgodnie ze złotą zasadą słuchania

i obserwowania osób coachowanych oraz kierował się ich dobrem, idąc za ich

przykładem lub w tym samym kierunku, co oni. Oni zawsze wskażą, o co

powinieneś pytać. Pamiętaj, że jesteś osobą zwiększającą świadomość, a nie

instruktorem. Nie komplikuj wszystkiego; na cały proces składają się wariacje

następującego motywu:

Czego chcesz?

Główny cel

Co się dzieje?

Rzeczywistość

Co mógłbyś zrobić?

Opcje

Co zrobisz?

Wola

Nie osiągnę takich rezultatów, jakie osiągam

przy moim starym stylu.

Nie. Niebawem osiągniesz lepsze!

Większość

dostrzeganych barier

To, co wcześniej robiłem, zdawało

zewnętrznych ma istotny

egzamin. Po co to zmieniać?

PO K O N Y W A N I E B A R I E R C O A C H I N G U 1 8 1

element wewnętrzny.

Ponieważ przetrwanie twoje i twojej

““

organizacji może zależeć od lepszej

efek

tywności oraz lepszej jakości życia w miejscu pracy.

Nie wierzę w te nowe, wymagające cierpliwości podejścia.
Wielka szkoda, ale czy kiedykolwiek któreś z nich wypróbowałeś?

Jedyne, co motywuje ludzi, to pieniądze.

Wiele z przeprowadzonych niedawno badań pokazuje, że to nieprawda. Może

się to jednak wydawać prawdziwe, dopóki nie nauczymy się oferować im

czegoś bogatszego w znaczenie.

KOLEJNE BARIERY WEWNĘTRZNE

Dodajcie teraz do tego własną listę barier wewnętrznych, ale poprzedźcie

każdą z nich sformułowaniem „Uważam, że...”. Nie sugeruję, że wasze bariery

zewnętrzne nie obowiązują tam na zewnątrz, jednakże dobrze by było,

gdybyście przyjęli do wiadomości fakt, iż spora ich część ma charakter

wewnętrzny.

Wszyscy wolimy wierzyć, że to one są problemem; sprawia to, że

jesteśmy tacy, jacy powinniśmy być, i oszczędza nam konieczności

zmienienia się. Znaczy to również jednak, że będziemy tkwić w danej sytuacji,

ponieważ nie możemy ich zmienić. Jeśli potrafimy przyznać, że być może

widzimy w nich własną niechęć, mamy siłę wprowadzić zmiany, ponieważ

one znajdują się obecnie pod naszą kontrolą!

Jest to jedynie kolejny przykład samoświadomości oraz brania na siebie

odpowiedzialności, które doprowadzą do zwiększonej efektywności

zarządzania.

ODPUSZCZENIE

Niezwykle często zyskujemy

Jakkolwiek lepsze byłyby nowe sym-

kontrolę w momencie,

bole naszego bezpieczeństwa, odejście

gdy rezygnujemy

od starych zawsze będzie trudne. Jed-

z zapotrzebowania na nią.

nakże uczenie się oraz przyjmowa- —

—

nie

nowych wzorców zachowań wymaga od nas, byśmy pozbyli się starych.

System i umiejętność coachingu są proste i łatwe do opanowania. Odejście od

wysłużonego nawyku wydawania poleceń i kontrolowania w celu zrobienia

miejsca dla coachingu jest o wiele trudniejsze. Z doświadczenia wiem, że

1 8 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

często skuteczniej jest

poświęcić czas i uwagę nakłanianiu ludzi i pomaganiu im w wyzbyciu się starych

nawyków niż nauczenie ich nowych. Kiedy już odejdą od starych, nowe będą

spieszyć, by zapełnić zwolnione miejsce. Usuńcie przeszkody, a pojawi się

potencjał.

Coaching jest bądź co bądź naturalną umiejętnością, której być może w

ogóle nie trzeba innych uczyć, jeżeli jest dla niej miejsce. Kochający rodzice,

którzy nigdy się nie uczyli coachingu, niezwykle skutecznie go wykorzystują w

stosunku do dzieci, począwszy od wiązania sznurówek, na zadaniach domowych z

matematyki skończywszy. Używają go w stosunku do dzieci, ponieważ troszczą

się o nie oraz o ich naukę i rozwój. Gdyby menedżerowie nieco bardziej troszczyli

się o pracowników, również dla nich stosowanie coachingu byłoby czymś

naturalnym. Gdyby kierownicy nieco bardziej troszczyli się o menedżerów niż o

wynik finansowy, nawet oni mogliby coachować, a wynik finansowy

zatroszczyłby się sam o siebie.

Liczne korzyści płynące z

coachingu

Możecie sprawić, że

człowiek będzie biegł, lecz

nie sprawicie, że będzie

biegł szybko.

akie więc korzyści dla zarządzającego oraz osób, którymi zarządza, przynosi

coaching, w przeciwieństwie do wydawania poleceń, oraz jakie korzyści

czerpać będzie organizacja z przyjęcia tego, co ja nazywam kulturą

coachingową?

Lepsza wydajność i produktywność

Musi się to znaleźć na pierwszym miejscu. Nie byłoby tak, gdyby to nie działało.

Coaching wydobywa z poszczególnych osób oraz z zespołów to, co w nich

najlepsze, czego ludzie wydający nawet nie starają się zrobić, więc jakże

1 8 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

mogłoby się to im udać?

Rozwój pracowników

Jak powiedziałem wcześniej, rozwijanie ludzi nie oznacza jedynie wysyłania ich

na krótkie szkolenie raz lub dwa razy do roku. Wasz sposób zarządzania albo

będzie ich rozwijał, albo ograniczał. To zależy od was.

Sprawniejszy proces uczenia się

Coaching polega na szybkiej nauce, bez zbędnego tracenia czasu. Przyjemność

oraz zapamiętywanie są również większe.

Lepsze relacje

Samo zadanie komuś pytania nadaje wartość i tej osobie, i jej odpowiedzi. W

sytuacji, gdy się jedynie wydaje polecenia, nie następuje żadna wymiana. Można

by równie dobrze mówić do sterty cegieł. Spytałem kiedyś pewnego wyjątkowo

cichego, lecz obiecującego tenisistę, co jego zdaniem było dobrego w jego

forehandzie. Uśmiechnął się i powiedział: „Nie wiem. Nigdy wcześniej nikt nie

spytał mnie o moje zdanie”. To mi wszystko wyjaśniło.

Poprawa jakości życia jednostek

Ze względu na szacunek dla jednostki, dzięki lepszym relacjom oraz sukcesowi,

jaki będzie towarzyszył coachingowi, atmosfera w pracy ulegnie zmianie na

lepsze.

Więcej czasu dla kierownika

Pracownicy, którzy są coachowani, cieszą się z odpowiedzialności, nie muszą

być poganiani ani obserwowani, przez co umożliwiają kierownikom wypełnianie

ich najistotniejszych obowiązków, na których poprawne wykonanie nie mieli w

przeszłości czasu.

Bardziej kreatywne pomysły

Coaching oraz środowisko coachingowe zachęcają wszystkich członków zespołu

do kreatywnych propozycji bez obaw bycia wyśmianym lub przedwcześnie

zwolnionym. Jeden kreatywny pomysł często wyzwala kolejne.

Lepsze wykorzystanie ludzi, umiejętności i zasobów

Menedżer często nie ma pojęcia o tym, jakie ukryte zasoby ma do dyspozycji, do

L IC Z N E KO R Z Y Ś C I P Ł Y N Ą C E Z C O A C H I N G U 18 5

czasu, aż podejmie się coachingu. Szybko odkryje wiele wcześniej

nieobjawionych talentów w swoim zespole, jak również rozwiązania

praktycznych problemów, które mogą być znalezione jedynie przez tych, którzy

regularnie muszą wykonywać dane zadanie.

Szybsza i bardziej efektywna reakcja na sytuacje kryzysowe

W sytuacji, gdy się ludzi docenia, niezmiennie chętnie podejmują się oni

zadania, gdy się ich o to prosi, a nawet wcześniej. W zbyt wielu organizacjach, w

których ludzie nie są doceniani, robią oni jedynie to, co się im każe, a przy tym

jak najmniej się da.

Większa elastyczność i podatność na zmiany

Etos coachingu polega na zmianie, reagowaniu i byciu odpowiedzialnym. W

przyszłości zapotrzebowanie na elastyczność wzrośnie, a nie zmaleje. Większa

konkurencja na rynku, innowacje technologiczne, globalna komunikacja

natychmiastowa, niepewność gospodarcza oraz brak stabilizacji społecznej

dopilnują tego w trakcie naszego krótkiego życia! Jedynie elastyczni i odporni

przetrwają.

Bardziej zmotywowani pracownicy

Powtarzam, że zarówno kij, jak i marchewka straciły na znaczeniu, a ludzie

działają, ponieważ tego chcą, a nie dlatego, że muszą. Coaching pomaga ludziom

odkryć samomotywację.

Zmiana kultury organizacyjnej

Zasady coachingu wspierają styl zarządzania kultury wysokiej efektywności, do

której aspiruje jakże wielu liderów biznesu. Każdy program coachingowy

pomoże sprawić, by zmiana kultury stała się bardziej możliwa.

Życiowa umiejętność

Coaching dotyczy zarówno nastawienia, jak i zachowania i znajduje szerokie

zastosowanie tak w pracy, jak i poza nią. Popyt na niego wzrasta, przez co

stanowi on niezmiernie wartościową umiejętność nawet dla tych osób, które

mają zamiar niebawem zmienić pracę.

1 8 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

COACHING ZORIENTOWANY

NA ZWYCIĘSTWO

Coaching sportowy nareszcie odchodzi od swych behawiorystycznych korzeni.

Trenerzy w coraz większym stopniu zastępują lub przynajmniej wzbogacają swój

stary styl trenowania, skupiając się bardziej na osobie niż technice, na potencjale,

a nie na błędzie. Takie podejście zapewnia znacznie lepszy nastrój, który jest

warunkiem niezbędnym do tego, by zaistniał naturalny proces uczenia się, aby

pojawiła się biomechaniczna wydajność zamiast przepisanej metody dobrej na

wszystko. Niedawnym oraz wysoce istotnym przykładem tego trendu był

niesamowity sukces brytyjskich kolarzy podczas Igrzysk Olimpijskich w Pekinie

w 2008 r. Ich kierownik ds. efektywności, Dave Brailsford, wyjaśnił: „Zawsze

wierzyłem w marchewkę, nie w kij. Nie jestem zwolennikiem poniżania,

rozkazywania ani kontrolowania. Ważniejsze są mentoring oraz wsparcie”.

Później w 2008 r. walijski trener rugby, a następnie angielski trener piłki

nożnej opowiedzieli mi dwie bardzo podobne historie, dające obraz obserwacji

poczynionej przez Tima Gallweya, która tyle lat temu doprowadziła do

wewnętrznej gry. Tim powiedział o swoich uczniach gry w tenisa:

„Zauważyłem, że im mniej uczyłem, tym więcej się uczyli”. Obydwaj trenerzy

zespołów zgłosili sytuacje, w których ich zespoły z rozmaitych powodów na

tydzień przed ważnym meczem były zostawiane samym sobie, zamiast

przechodzić zwyczajowy intensywny trening. W każdej z tych sytuacji zawod-

nicy grali swój najlepszy mecz i osiągali najlepsze rezultaty sezonu. Dlaczego?

Ponieważ gracze byli odpowiedzialni za własne przygotowanie i osiągane wyniki

- podejście skoncentrowane na zawodniku. Pozwolę, aby oni opowiedzieli te

historie.

Główny trener Richard Hodges opisuje tu wydarzenie związane z jego

zespołem rugby, Glamorgan Wanderers:

Glamorgan Wanderers, zajmujący przeważnie środkowe

miejsca w tabeli, zbliżali się do ostatnich dwóch meczów

w zawodach 2008 Welsh Premiership. Pierwszym z nich

był odległy mecz w środku tygodnia, a wszyscy gracze i tak

pracowali, więc ich menedżer i trener „matkował im, podejmował

za nich wszystkie decyzje i ledwie pozwalał im samodzielnie

L IC Z N E KO R Z Y Ś C I P Ł Y N Ą C E Z C O A C H I N G U 18 7

oddychać”. Przegrali mecz ogromną różnicą punktów.

W wypadku ostatniego meczu sezonu, odbywającego się

tydzień później, trenerzy postanowili przyjąć odwrotne podejście,

podejście skoncentrowane na zawodniku. Powiedzieli im: „O ile

nie będzie problemów, w ogóle nie będziecie nas widzieć, jeżeli

chcecie spędzić czas w pubie, to wasza decyzja”. Dla niektórych

bezsprzecznie oznaczało to wyjście poza strefę komfortu. Gracze

postanowili, że nadal chcą odbywać regularne sesje treningowe,

jednakże sami je prowadzili. Gdy nadszedł czas meczu, w połowie

przegrywali 12-15, a kapitan, nie trener, przeprowadził krótką

rozmowę.

Ich dalsza gra była najlepszym z ich meczy i wbrew wszelkim

oczekiwaniom wygrali 34-15. Jednogłośnie przyznali, że powodem

sukcesu był fakt, iż całkowicie przejęli panowanie nad własną grą.

Oto co Tony Falkner, coach ds. efektywności w Blackburn Rovers FC
Academy, miał do powiedzenia w kolejnym przykładzie.

Przygotowując się do gry, zwracamy uwagę na stan emocjonalny

zespołu, dokładnie zdajemy sobie sprawę z tego, jaki może być jego

pozytywny i negatywny wpływ na zespół.

W wypadku pewnego meczu nie trenowaliśmy od poniedziałku do

piątku, przeprowadziliśmy jedynie jedną sesję przygotowującą

mentalnie, która odbyła się w klasie w piątek wieczorem. Zespół

trenerów obawiał się brania udziału w meczu przy tak niewielkim

technicznym,

taktycznym

oraz

fizycznym

przygotowaniu.

Wygraliśmy 3-0 i daliśmy popis swoich umiejętności.

Trzy tygodnie później znaleźliśmy się w takiej samej sytuacji,

nie trenując przez cały tydzień oraz biorąc udział

w krótkiej, acz treściwej sesji przygotowującej mentalnie w piątek

wieczorem. Odczucia kadry trenerskiej były takie same. Wygraliśmy

4-0, ponownie dając popis swoich umiejętności. Dało nam to do

myślenia: zawodnicy nie byli narażeni na żadne uwagi ze strony

trenera na temat meczu. Równowaga pomiędzy uwagami, do jakich

może doprowadzić styl treningu oparty na poleceniach, a tym, jak

poprzez „coaching” pozytywnie wpływamy na efektywność, musi

1 8 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

zostać zrozumiana.

Kilku odważnych indywidualistów zaczęło eksperymentować z tym podejściem

w pracy z zespołami sportowymi 20 lat wcześniej. Jednym z nich był David

Whitaker, który później dołączył do Davida Hemeryego i do mnie w

Performance Consultants. Zastosował on „nowy” coaching w stosunku do

brytyjskiego zespołu hokeja na trawie podczas Igrzysk Olimpijskich w Seulu w

1988 r. Gdy po raz pierwszy podjął się zadania trenera zespołu, sam od lat był

już międzynarodowym zawodnikiem, a zespół za każdym razem czekał na jego

wskazówki przed rozpoczęciem treningu. Po pewnym czasie zaczynali bez

niego. Nauczyli się nawzajem trenować; np. obrońcy trenowali atakujących i na

odwrót. Systematycznie uczył ich brania odpowiedzialności za znaczną część ich

własnych metod i terminów treningu. Mówił o nich: „Stali się zgraną,

dynamiczną jednostką, nie negując przy tym indywidualnych talentów,

stanowiących wkład każdego z graczy”.

Tak dobrze im szedł ów proces, że niefrasobliwie zasugerował, iż nie ma

potrzeby, aby jechał z nimi do Seulu. Dał im możliwość wyboru. Chcieli jednak,

aby z nimi jechał, aby, jak powiedzieli, „niósł ich bagaże”. Wygrali złoto.

Jak zatem owe zasady i przykłady ze sportu przekładają się na świat pracy?

Poniższa historia pochodzi z artykułu autorstwa Cari Tuna, jaki pojawił się w

„Wall Street Journal” w listopadzie 2008 r.

Dwa lata temu Greg Cushard prowadził w Rubicon Oil, spółce

zajmującej się tankowaniem samochodów

ciężarowych, którą założył i którą prowadzi, osiem lub dziewięć

spotkań tygodniowo. Mówi, że miał zwyczaj przerywania rozmów

pomiędzy podwładnymi, dostrzegania błędów oraz podejmowania

nawet prozaicznych decyzji.

„Zachowywałem się raczej jak obrońca (...) niż coach”, mówi

Cushard. Miał niewiele czasu na rozmyślanie o przedsiębiorstwie.

Pracownicy „przestali dawać propozycje, ponieważ bali się, że się

ich zwolni”.

Ponaglany radami ze strony kluczowych pracowników oraz

coacha kadry kierowniczej, Cushard postanowił skończyć z

mikrozarządzaniem. Zaczął wychodzić ze spotkań po zwięzłym

L IC Z N E KO R Z Y Ś C I P Ł Y N Ą C E Z C O A C H I N G U 18 9

ustaleniu ich atmosfery i planu.

Po krótkim czasie na niektórych przestał się pojawiać,

wyznaczając innych na prowadzących na swoje miejsce. Rubicon

(...) liczy około 40 pracowników. „Nie chcieli mnie tam”, mówi

Cushard. „Moja obecność uniemożliwiała myślenie”.

Dziś pracownicy Rubiconu na zmianę prowadzą zebrania.

Liderzy okresowo sprawdzają postępy współpracowników, co, jak

mówi pan Cushard, prowadzi do zwiększenia odpowiedzialności w

działach.

Obecnie bierze on udział w trzech lub czterech spotkaniach

tygodniowo. Z pozostałych pracownicy przesyłają sprawozdania.

W ramach nowo odkrytego czasu wolnego Cushard otworzył

drugie przedsiębiorstwo, bank informacji nt. paliw, które śledzi

zmiany cen ropy naftowej.

Jako właściciele „myślimy, że wiemy najlepiej, ale tak nie jest,

nie przez cały czas”, mówi Cushard. „Uświadomiłem sobie, że nie

chodzi tu tylko o mnie”.

WYŚCIG FIELD GUN

Oto kolejny, niesamowity przykład niezmiernej wartości tych zasad,

pochodzący od czynności, którą trudno jest nazwać sportem, jednakże nie

dotyczy on również miejsca pracy, w normalnym tego słowa znaczeniu.

Wyścig Field Gun był główną atrakcją Royal Tournament, wspaniałych

pokazów wojskowych, które przeprowadzano każdego lata w Londynie.

Uczestnikami były drużyny z różnych oddziałów Brytyjskiej Marynarki

Wojennej. Wydarzenie, zainicjowane wiele lat temu celem uczczenia pamięci

heroicznej akcji z czasów wojen burskich, kiedy to artyleria została rozbita w

górach, składało się z wyścigu, w czasie którego należało częściowo

rozmontować oraz przeciągnąć starodawne działo oraz łoże działa przez tor prze-

szkód tak dalece trudny, że zniechęciłby większość z nas, nawet gdybyśmy nie

musieli niczego nieść. Konkurencja ta znana była ze względu na niezbędną

ogromną siłę, liczbę kontuzji doznawanych w trakcie treningu oraz jej tradycję

autokratycznego przywództwa, przynoszącego zadziwiające wyniki, lecz

całkowicie odmiennego od filozofii coachingu. Zespołom, składającym się z

szesnastu osób, dawano jedynie dziewięć tygodni na zebranie się oraz ćwiczenia.

1 9 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

W 1990 r. Joe Gough był pierwszym szkoleniowcem zespołu Wojsk

Lotniczych Floty. Przed rozpoczęciem szkolenia brał udział w prowadzonym

przez Davida Hemeryego i mnie dwudniowym kursie coachingu nastawionego

na poprawę efektywności działania, po którym Joe odważnie postanowił

radykalnie zmienić swoje podejście. Po pewnym czasie David odwiedził zespół

w Southamp- ton na wczesnym etapie ich treningu i był pod wrażeniem tego, jak

skuteczny był Joe, a raczej zespół. Co się stało? Po raz pierwszy w historii

zawodów ta jedna drużyna wygrała wszystkie pięć głównych pucharów.

Drużyna A Wojsk Lotniczych Floty zanotowała najszybszy czas, najlepszy

łączny czas, najwięcej punktów i najmniej kar, a drużyna B również zdobyła

puchar. Ten niesamowity wynik osiągnięto przy o 30 procent mniejszej liczbie

ćwiczeń oraz mniejszej liczbie urazów w porównaniu z latami ubiegłymi. Po tym

wydarzeniu Joe powiedział: „Wszystko w tym roku zmieniliśmy i gdybyśmy

przegrali, postawiono by mnie pod pręgierzem, jednakże w tej chwili jestem

najbardziej popularną osobą w Wojskach Lotniczych Floty!”. Poproszony o

wyjaśnienie odniesionego sukcesu, powiedział: „Wcześniej działaliśmy,

opierając się na jednym umyśle i szesnastu ciałach, a tym razem użyliśmy

siedemnastu umysłów”. Przez następne dwa lata również wygrywali wszystkie

pięć pucharów.

Oto niektóre wypowiedzi zespołu z tamtego okresu:

•

„Wtedy po raz pierwszy ktoś spytał nas o nasze zdanie i go słuchał”.

•

„Joe pytał nas, czybyśmy chcieli przebiec jeszcze jedną rundę, a gdy

odpowiadaliśmy nie, czuliśmy się wobec niego dłużni, co było

pozytywnym przejściem do następnego dnia”.

•

„Joe był bardzo bezpośredni. Traktował nas jak mężczyzn”.

•

„Pewnej nocy Joe kazał nam się przygotować na kolejną przebieżkę,

co nas zdruzgotało. Erie, nasz PTI3, powiedział Joemu, że zdaniem

jego i zespołu jego decyzja była błędna. Joe wyszedł i kazał nam

schować sprzęt! Nie mogłem w to uwierzyć. Tylko wielki człowiek

przyzna się do błędu (...) a gdy już to zrobił, pozostali z nas, zamiast

się usprawiedliwiać, zaczęli przyznawać, że się mylili w sprawie

niektórych ćwiczeń w ramach naszej musztry. Wszędzie wokół było

3 PTI (Physical Training Instructor) - brytyjski odpowiednik polskiego instruktora szkolenia

fizycznego.

L IC Z N E KO R Z Y Ś C I P Ł Y N Ą C E Z C O A C H I N G U 19 1

więcej szczerości”.

Joe Gough podsumował swoje nowo odkryte przekonanie, zgodnie z którym

coaching naprawdę prowadzi do większej efektywności, niż czynią to wydawanie

poleceń oraz strach, mówiąc: „Możecie sprawić, że człowiek będzie biegł, ale nie

zmusicie go, by biegł szybko!”.

Wyścig Field Gun opisano jako najtrudniejszą konkurencję zespołową

świata i nie zobaczyłem nic, co pozwalałoby temu przeczyć. Opisane tu sukcesy

stanowią doprawdy niesamowity dowód przemawiający za stosowaniem zasad

coachingu w zespołach, ponieważ pokazują one, jak istotną funkcję pełnią

czynniki mentalne i emocjonalne. Coaching ceni ludzi oraz ich umiejętność

samozarządzania.

Część III

Przywództwo

zorientowane

na wysoką

skuteczność

Wyzwanie dla liderów

Czyżby jedynym, co nas ogranicza, był zasięg naszego

wzroku oraz ograniczające nas poglądy?

iniejsze, czwarte wydanie książki Coaching. Trening efektywności

powstało w czasie, gdy ludzkość stanęła przed wielkimi wyzwaniami w

gospodarce, środowisku, powiększającą się przepaścią pomiędzy

bogatymi a biednymi, a także społecznym stresem i niedolą. Choć jest

to książka o coachingu, wielką omyłką byłoby pominięcie szerszych

biznesowych oraz społecznych uwarunkowań, jakie istnieją, a którym

coaching ma tak wiele do zaoferowania. Tam, gdzie panuje zamieszanie,

coaching może przynieść jasność sytuacji. Tam, gdzie istnieje strach, coaching

może zbudować zaufanie. Tam, gdzie istnieje obawa, coaching może przynieść

nadzieję. Tam, gdzie istnieje izolacja, coaching może przynieść połączenie.

Tam, gdzie istnieje rywalizacja, coaching może przynieść współpracę.

Nęka nas wiele niewiadomych. Jak sobie poradzimy w przyszłości?

Będziemy wracać do wydawania rozkazów i kontroli, w miarę jak strach

będzie wzrastał, a sytuacja ekonomiczna ulegać będzie diametralnej zmianie?

Uważam, że przeznaczeniem ludzkości w dalszym ciągu jest odbycie

pozytywnej, rozwijającej podróży, z tym że znacznie zboczyliśmy z kursu,

uwiedzeni przez materializm i konsumpcyjność, a zmiany kursu są pilnie

potrzebne. Jeżeli dobre wyczucie oraz nieco coachingu nie skierują nas na

dobry tor,

1 9 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

wówczas znacznie bardziej niepokojący kryzys kredytowy i środo-

wiskowy mogą nas do tego zmusić, jednakże nie bez sporej dozy bólu i

cierpienia. Jaka będzie reakcja biznesu? Jaką rolę pełni biznes i za co

odpowiada? Jaki będzie faktyczny cel biznesu w przyszłości? Czy ogromne

międzynarodowe korporacje będą rządzić światem, czy też nowa kadra

przywódców politycznych z prawdziwą wizją i wartościami odbierze im pole?

Gdzie

są

Abrahamowie

Lincolnowie,

Winstonowie

Churchillowie,

Mahatmowie Gandhi lub Nelsonowie Mandela przyszłości?

Gdy tak na próżno czekamy na ratunek, czyż nie byłoby rozsądniej,

gdybyśmy stali się bardziej odpowiedzialni za siebie, innych oraz za

przyszłość? Kto będzie następnym pokoleniem przywódców? Jakie będą ich

cechy? Uważam, że nasz gatunek dotarł do takiego etapu podróży

ewolucyjnej, w którym hierarchie przeszłości powinny zostać zastąpione nową

formą zdecentralizowanego przywództwa i zbiorowej odpowiedzialności. Czy

to możliwe, że zawód coacha powstał i tak szybko rozwinął się w ciągu

zaledwie 25 lat, ponieważ zaspokaja szerszą potrzebę samoodpo-

wiedzialności, która przecież stanowi jego główny produkt? Czy zawód

coacha mógł powstać po to, aby pomóc w powstaniu nowej ery, czy też jest to

zbyt wygórowana koncepcja? Czy jedyną rzeczą ograniczającą nas może być

zasięg naszego wzroku oraz ograniczające nas poglądy?

Jeżeli sądzicie, że jestem zbytnim utopistą, rozważmy, co inni mieli do

powiedzenia. George Orwell, Stanley Kubrick, a nawet Alvin Toffler

powiedzieliby, że przewidywanie jest ryzykowne, jeżeli jednak znaki są

wystarczająco wyraźne, nie zaszkodzi zdawać sobie sprawę z możliwości.

Ponieważ zmiana kultury organizacyjnej dużych organizacji trwa wiele lat,

niezwykle istotne jest, aby liderzy spoglądali w przyszłość. Jednym ze

sposobów jest zbadanie, co takiego proces rozwoju psychologicznego

jednostki może nam powiedzieć o kierunku, w którym przedsiębiorstwa,

społeczeństwa oraz kultury się rozwijają, oraz o etapach, przez które będą

przechodzić w trakcie swej podróży. Centralnym punktem przełomowej

książki Arie de Geusa The Living Company jest fakt, że przedsiębiorstwa są

żywymi organizmami oraz zachowują się jak one.

Czy świat biznesu może doświadczać takiego samego rodzaju kryzysu

znaczenia, jaki przechodzi obecnie wiele osób? Sądzę, że tak. A czy możliwe

jest, że się on rozprzestrzenia? Czy świat korporacji lub świat w ogóle zmierza

W YZ W A N I E DL A L I DE R Ó W 1 9 7

ku zbiorowemu kryzysowi znaczenia? Istnieje wiele wskazujących na to

znaków. Wskaźniki ekonomiczne nie dostarczają już jasnych sygnałów na

temat tego, co się dzieje. Środowisko, niestabilna gospodarka oraz malejąca

etyka biznesu tworzą natychmiastowe, bezprecedensowe wyzwania dla świata

biznesu, ale ten, sparaliżowany starymi paradygmatami oraz potrzebą

zarządzania w sytuacji natychmiastowego kryzysu, nie reaguje na nie. W

obliczu wielu kryzysów poważniejszy już tu jest, a zaprzeczanie jego istnieniu

jest powszechnym zjawiskiem.

Spójrzmy prawdzie w oczy, pomimo mądrych słów, ostrzeżeń oraz

napomnień ze strony kilku wybitnych ekonomistów, licznych naukowców, a

nawet niektórych polityków i liderów biznesu, problemy stojące przed

ludzkością się pogorszyły. Głębokim rozczarowaniem jest dla mnie to, jak

niesamowicie powoli oraz nieodpowiednio zareagowaliśmy na to, co

oczywiste. Kiedy zamienimy słowa w czyn? A może niewyobrażalnie

poważny, naturalny lub będący wynikiem działań człowieka kryzys będzie się

musiał pojawić, aby nas przebudzić?

COACHING PRZEDSIĘBIORSTWA

Pozostała część niniejszego rozdziału niemalże nie uległa zmianom od czasu

napisania trzeciego wydania, przede wszystkim po to, aby pokazać, jak

tymczasem niewiele się zmieniło, a jak aktualna jest jego treść. Zaprowadzi

was ona od szerokiego kontekstu biznesowego do lokalnego i praktycznego

zastosowania coachingu, będąc przy tym zawsze utrzymana w tonie

konieczności wprowadzania zmian oraz ich przyczyn.

GLOBALIZACJA

Wielka Brytania wskazała drogę, próbując sprostać problemowi ubóstwa

poprzez umorzenie około jednej trzeciej światowego długu, co było nie do

pomyślenia, gdy w latach osiemdziesiątych proponował to Fidel Castro. Bill

Gates, czołowy marketingowiec, zauważył niedawno, że komputery nie

utrzymują ludzi przy życiu, i zaczął dawać przykład, szczodrze

dofinansowując

globalny

program

szczepień.

Specjalne

wydanie

„Newsweeka”, poświęcone zagadnieniom mogącym zdominować świat,

określiło globalizację jako główny czynnik. Poruszone zostały dwie zasadnicze

obawy: że przedsiębiorstwa prywatne, chcąc rozwiązać problemy społeczne,

1 9 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

będą musiały ponosić większą część obciążenia publicznego oraz że rynek nie

stanowi odpowiedzi na wszystko.

Claude Smadja ze Światowego Forum Gospodarczego napisała:

Przedsiębiorstwa prywatne musze} dowodzić znacznie większego i

silniejszego poczucia firmowej odpowiedzialności społecznej.

Musimy również słuchać odpowiedzialnych głosów nowego

„społeczeństwa obywatelskiego” (...) Powstawanie organizacji

pozarządowych również odzwierciedla wzmożone powszechne

rozczarowanie wszystkimi instytucjami - rzędami, korporacjami,

organizacjami międzynarodowymi, mediami.

Michael Hirsh z „Newsweeka” powiedział, że debata w mniejszym

stopniu

dotyczy

prywatyzacji

sektora

publicznego

niż

odwrotnie:

„upubliczniania” sektora prywatnego.

Manny Armadi, prezes spółki Cause & Effect Marketing w Wielkiej

Brytanii, wyraził to inaczej:

Ciężar podstawowych zasad gospodarczych jest obecnie tak duży,

że rząd nie jest w stanie sam spełniać swoich zobowiązań

społecznych.

drugiej

strony,

siła

oraz

wpływowość

przedsiębiorstw w gospodarce są dziś ogromne.

Zapytany, czy jego zdaniem ludzie mają prawo pociągać liderów takich

przedsiębiorstw do odpowiedzialności za ich zachowanie, odparł:

„Oczywiście”.

Globalizacja oraz natychmiastowa, częsta komunikacja na całym świecie

zacierają różnice w czasie i przestrzeni pomiędzy „nami” a „nimi”.

Jednocześnie nasza nieustanie, choć zdaniem niektórych powolnie

dojrzewająca świadomość sprawia, że rozszerzamy swój obszar zainteresowań

tak, aby objął „nas” ludzi, państwa oraz kultury, które dziesięć lat temu bez

wątpienia uznalibyśmy za „nich”. Tak więc zarówno siły zewnętrzne, jak i

nasz wewnętrzny rozwój konspirują w celu unicestwienia barier i nakłonienia

nas do zaakceptowania oraz przyjęcia wspólnego dla wszystkich ludzi

przeznaczenia, za które wspólnie ponoszą odpowiedzialność.

W YZ W A N I E DL A L I DE R Ó W 1 9 9

SPOŁECZNA KORPORACYJNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Jeżeli zatem społeczeństwo domaga się większej społecznej korporacyjnej

odpowiedzialności, a liderzy biznesu o niej mówią, czemu jest jej tak

niewiele? Czego dotyczy spór? Deborah Holmes z Ernst & Young

potwierdziła coś, co zauważyłem w trakcie moich licznych kursów

coachingowych, mówiąc, że:

W głowach największych przywódców mogą istnieć niezwykle

oświecone metody działania, na których zależy pracownikom.

Następnie menedżerowie postępują tak, jak zwykle, nie rozumiejąc,

że ich odpowiedzialność obejmuje więcej niż korzystny rachunek

zysków i strat.

Jak widać, problemy tego typu istniały na długo

W nowej

przed druzgocącym atakiem z 11 września 2001 r.

erze biznesu

na World Trade Center w Nowym Jorku. Jednakże

chciwość nie

wydarzenie to u wielu osób, przedsiębiorstw oraz

jest dobra.

narodów doprowadziło do nowych oraz głębszych “““““ rozważań na temat

osobistej i zbiorowej odpowiedzialności, a być może również przyspieszyło

zmiany przewidziane przez wcześniejszych komentatorów. Podsumowujący

nagłówek artykułu z „Financial Times”, napisanego przed atakiem, brzmiał:

„Powrót do podstawowych wartości: w nowej erze biznesu chciwość nie jest

dobra: pracownicy są czymś więcej niż sumą poszczególnych elementów:

uduchowienie w świecie biznesu: Stephen Overell dołączył do poszukiwań

ostatecznej przewagi konkurencyjnej i odkrył, że przedsiębiorstwa starają się

oferować pracownikom sens i znaczenie”.

W artykule zacytowano Jima McNisha, kierownika działu rozwoju

kierownictwa wyższego szczebla w przedsiębiorstwie detalicznym Kingfisher,

który powiedział: „Ludzie pragną kochać swoje przedsiębiorstwa - nie chcą

pracować dla bandy drani. Ludzie szukają sensu w swojej pracy, a jeżeli go nie

znajdą, zaczną powoli uciekać”. Ken Costa, wiceprzewodniczący grupy

bankowej UBS Warburg, stwierdził podobnie: „Da się zauważyć frustrację.

Widoczna jest w niepewności oraz braku spełnienia, a ostatecznie powoduje,

że ludzie opuszczają organizacje. Więcej osób odchodzi do sektora

pozarządowego (...) Podczas ostatniego etapu przeprowadzanej przez nas

rekrutacji zadziwiająco wiele osób zapytało: »jaka jest wasza polityka w

2 0 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

kwestii odpowiedzialności społecznej«. Nigdy wcześniej się to nie zdarzyło”.

Wiele osób jest zdania, iż istotna zmiana nastawienia oraz roli

przedsiębiorstw jest nieunikniona, a wręcz już trwa, napędzana w znacznej

mierze społecznym zapotrzebowaniem. Ludzie pokazują, że nie zamierzają

dłużej tolerować służenia gospodarce; w zamian żądają, by to gospodarka

zaczęła służyć ludziom. Czy dojdzie do tego dzięki serii korekt kierunków

działania, przeprowadzanych w miarę tego, jak przedsiębiorstwa będą uczyć

się akceptowania odpowiedzialności, prawdziwego sensu i znaczenia, czy też

raczej przedsiębiorstwa będą trwać w ślepej pogoni za bogactwem za wszelką

cenę do momentu, gdy napotkają zapory obsadzone zwykłymi ludźmi o

wysokich wymaganiach i aspiracjach?

Zmiany w etyce i wartościach w społeczeństwie oraz biznesie mają

wpływ na wiele aspektów biznesu, odnoszących się zarówno do ludzi, jak i

produktów:

•

Sposób, w jaki pracownicy są traktowani oraz styl zarządzania.

•

Stosunek do środowiska, jak np. odpady i recykling.

•

Sposób, w jaki traktuje się dostawców, zwłaszcza tych w krajach

rozwijających się.

•

Sprawiedliwe wynagrodzenia dla wszystkich, ze zwróceniem uwagi

na brak umiaru wyższego kierownictwa.

•

Obawy związane z agresywnymi technikami sprzedażowymi oraz

wprowadzającymi w błąd reklamami.

•

Zewnętrzna i

wewnętrzna otwartość i szczerość.

•

Świadc

zenia zdrowotne i socjalne dla pracowników,

obej

mujące problemy związane ze stresem, wyzwania rodzicielstwa, i

tak dalej.

•

Równość płci, pozytywne nastawienie do ludzi różnych ras oraz

unikanie prześladowania.

•

Od kierowników wymaga się, by stanowili przykład do

naśladowania.

•

Produkty oferujące prawdziwą wartość.

•

Produkty przynoszące korzyści społeczne lub przynajmniej

nieszkodzące.

W YZ W A N I E DL A L I DE R Ó W 2 0 1

•

Produkty stawiające ludzi przed zyskiem.

•

Obawy dotyczące stosowania niebezpiecznych dla środowiska

substancji chemicznych.

•

Sposób, w jaki przedsiębiorstwo odnosi się do szerszej

społeczności.

Przedsiębiorstwo, które lekceważy którekolwiek z powyższych obszarów, staje

przed ryzykiem bycia skrytykowanym i powinno pamiętać, że nawet to, co dziś

jest akceptowalne, jutro może już nie być. Jednakże firma posiadająca wizję

będzie nie tylko nadążała za nastrojami społecznymi, lecz również będzie

chciała je wyprzedzać przede wszystkim dlatego, że będzie zdawać sobie

sprawę ze swojej odpowiedzialności wobec społeczeństwa.

2 0 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

COACHING KU ZMIANIE KULTURY

Słuchająca, ucząca się kultura coachingu może dawać największą szansę na

podróż po niespokojnych wodach zmiany, jaka czeka przedsiębiorstwa. Firmy

mogą przyjąć bardziej wspierającą, zorientowaną na ludzi kulturę, w której

coaching

jest

zjawiskiem

powszechnym,

skierowanym

dół,

uwzględniającym współpracowników, a nawet skierowanym ku górze. W ten

sposób potrzeby pracowników są brane pod uwagę, a pracownikom pomaga

się w drodze coachingu samym określić kierunek działania, podczas gdy

coach/kierownik wiele się w tym czasie dowiaduje o ich pragnieniach i

nadziejach. Jeżeli menedżerowie będą słuchać podwładnych i działać na

podstawie pozyskanych informacji, pracownicy będą bardziej szczęśliwi oraz

wydajni, a rotacja personelu gwałtownie spadnie. Z drugiej strony, jeżeli

menedżerowie składać będą jedynie gołosłowne deklaracje, doprowadzą do

wzrostu oczekiwań po to tylko, aby je ponownie zniweczyć, co znacznie

pogorszy sprawę.

Oprócz owej zmiany stylu zarządzania od przedsiębiorstw będzie się

prawdopodobnie wymagać, by pozostały wierne swoim wartościom oraz

normom etycznym, o których jakże śmiało mówią w swojej misji. Jeżeli tego

nie zrobią, pracownicy oraz klienci być może będą je przywoływać do

porządku.

Prawdopodobnie

będą

oni

wyrażać

swoją

dezaprobatę.

Przedsiębiorstwa dostarczające produkty i usługi, stanowiące prawdziwy

wkład

społeczeństwa,

swojej

natury

oferują

zatrudnienie.

Przedsiębiorstwa oferujące wątpliwej jakości lub szkodliwe produkty i usługi

najprawdopodobniej wejdą w zatarg z pracownikami poszukującymi sensu i

znaczenia w pracy.

W tej skali niewiele przedsiębiorstw jest w pełni czarnych, a niewiele w

pełni białych. Większość ma kolor szary. Mądrzejsze przedsiębiorstwa na

wiele sposobów mogą zadośćuczynić za wszelkie widoczne uchybienia i tak

też robią, na przykład poprzez wnoszenie wkładu do lokalnej społeczności

albo użyczanie pracowników do projektów społecznych.

Dlaczego coaching jest tu tak istotny? Ponieważ żadna władza

zewnętrzna nie jest w stanie dostarczyć recepty na przyszłość opartą

W YZ W A N I E DL A L I DE R Ó W 2 0 3

na wartościach. Efektywność zawsze będzie największa w sytuacji, gdy

pracownicy, akcjonariusze, członkowie zarządu, a nawet klienci będą

wyznawać takie same wartości, jednak zanim to

będzie możliwe, należy zachęcić pracowników do

odkrycia własnych wartości.

Kiedy już zaakceptujemy fakt, iż chcąc wcielić etos

coachingu, musimy dokonać zmian w kulturze

organizacyjnej naszego przedsiębiorstwa, od czego

zaczniemy? Od ludzi czy przedsiębiorstwa?

Odpowiedź musi brzmieć: od obydwu. Narzucanie

demokracji oraz żądanie współpracy stanowią przeciwieństwa nie do

przyjęcia. Oto kilka wskazówek:

•

Jeżeli zbyt drastycznie lub zbyt szybko zmienimy strukturę naszej

firmy, znajdziemy się o wiele za bardzo w przodzie w stosunku do

naszych pracowników.

•

Jeżeli narzucimy pracownikom zmianę, będą się oni sprzeciwiać,

nawet jeżeli będzie im ona miała wyjść na dobre.

•

Musimy najpierw pomóc pracownikom rozwinąć się, a poprzez

coaching wypróbować niektóre postawy i zachowania, jakich

oczekujemy w nowej organizacji.

•

Menedżerowie oraz wyższa kadra kierownicza od samego początku

muszą dawać przykład i pokazywać pożądane postawy i zachowania

odruchowo oraz poprawnie.

•

Pracowników nie da się zmusić do zmiany, tylko trzeba dać im

możliwość wyboru sposobu zmiany.

•

Bez wspólnej wizji zmiana się nie powiedzie, natomiast przy braku

wizji na szczycie nawet się nie rozpocznie.

PODEJŚCIE C0ACHING0WE

Podczas coachingu członków zarządu spółki, która przechodzi zmianę kultury

organizacyjnej, należy najpierw pomóc im uzmysłowić sobie, czego oczekują

od tej zmiany oraz co ona obejmuje, jak

Żadna władza
zewnętrzna nie jest w
stanie dostarczyć
recepty na przyszłość
opartą na wartościach.

2 0 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

również upewnić się, że będą oni w pełni zaangażowani w jej prze-

prowadzenie. Będzie to prawdopodobnie wymagało poświęcenia czasu, na co

członkowie zarządu niechętnie się godzą ze względu na presję

krótkookresową. Jednakże trwała i efektywna zmiana przy braku

zaangażowania ze strony zarządu, a przynajmniej jednego z głównych jego

członków, który zachowywałby się jak zwycięzca, jest jedynie mrzonką. Chęć

przeprowadzenia zmiany jest warunkiem koniecznym, aby uniknąć sytuacji, w

której pracownicy zostaliby pozbawieni iluzji, jeżeli wielkie plany spaliłyby na

panewce.

Podejście, jakie stosujemy w Performance Consultants polega na

wdrażaniu niezwykle drobiazgowego programu utrzymywania i wzmacniania,

który ma na celu wspieranie początkowej podatności kierowników oraz

towarzyszące temu zmiany stylu zarządzania, jakich się od nich oczekuje.

Każdy z pracowników zajmujący dowolne stanowisko kierownicze musi

przejść przez podstawowy kurs coachingu, by doprowadzić do szybkiego

ustanowienia wspólnego języka. Pozostałym pracownikom trzeba będzie

przynajmniej wytłumaczyć reguły coachingu oraz poddać ich działaniu, aby

nie byli zdezorientowani ani podejrzliwi wobec wszelkich zmian w

zachowaniu kierowników.

Do innych elementów utrzymywania efektów zmiany kultury

organizacyjnej zaliczyć można regularne uaktualnienia, nadzór, dzielenie się

ze współpracownikami, informacje zwrotne, ocenę oraz różnego rodzaju

wsparcie. W im większym stopniu są one tworzone i wdrażane wewnątrz

organizacji, tym lepiej. Aby to osiągnąć, wolimy trenować „mistrzów

coachingu” wewnątrz organizacji, zamiast samemu się tego podejmować,

ponieważ wówczas samodzielność znajduje się tam, gdzie być powinna -

wewnątrz przedsiębiorstwa.

Przyjrzyjmy się teraz podstawom przywództwa, jako że zarówno

coaching, jak i przywództwo mają kluczowe role do odegrania podczas

wprowadzania zmian, które są nam tak niezbędne.

Podstawy bycia liderem

Podróż ku oświeconemu przywództwu daleka jest od

prostej, stanowi ona wyzwanie oraz wymaga czasu.

Coaching z czterech głównych powodów nieubłaganie prowadzi nas ku

przywództwu:

•

Odnoszący sukcesy liderzy przyszłości będą musieli przewodzić,

stosując styl coachingowy, zamiast wydawania poleceń i

kontrolowania.

Utrzymanie

pracowników,

zwłaszcza

tych

najlepszych, jest kluczową kwestią, a oczekiwania dotyczące

sposobu traktowania ludzi szybko rosną. Nakazy, polecenia,

autokracja oraz hierarchia tracą rację bytu i przestają być

akceptowane. Wartościowi pracownicy pragną większego wyboru,

więcej odpowiedzialności i rozrywki w swoim życiu, czyli również

w miejscu pracy.

•

Styl zarządzania i przywództwa określają wyniki osiągane

przez pracowników, natomiast podejście coachin- gowe

dostarcza największej efektywności. Która firma nie chciałaby

większej efektywności? Pod względem intelektualnym jest to

szeroko przyjęte w organizacjach, zarówno w sektorze publicznym,

jak i prywatnym. Mają one jednak nadal problem z wdrażaniem

zalecanych wzorców zachowań.

•

W miarę tego, jak pomagamy innym budować świadomość,

odpowiedzialność oraz, co się z tym wiąże, wiarę we własne siły,

wylewają oni fundamenty pod swą przyszłą umiejętność

2 0 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

przewodzenia. Liderzy z definicji muszą codziennie dokonywać

wyborów oraz podejmować decyzje. Aby robić to skutecznie,

niezbędne im są owe podstawowe cechy. Coaching tworzy liderów,

a w dzisiejszych czasach w każdym sektorze, w każdej instytucji

oraz w każdym kraju brakuje liderów.

•

Zewnętrzny

kontekst,

wewnątrz

którego

funkcjonują

organizacje, szybko się zmienia w znacznej mierze w związku z

czynnikami będącymi poza kontrolą przedsiębiorstwa, a nawet

kraju.

Globalizacja,

komunikacja

natychmiastowa,

kryzysy

gospodarcze, społeczna odpowiedzialność biznesu oraz ogromne

problemy związane ze środowiskiem naturalnym to jedne z

oczywistych przykładów, a jest ich o wiele więcej. Poradzenie sobie

z nimi oraz tempo zmian wymagają nowych cech przywódczych.

WOLNOŚĆ OD STRACHU

Dobrych

przywódców

brakuje

wszystkich

płaszczyznach:

przedsiębiorstwach, rządzie, oświacie, służbie zdrowia, religii, doprawdy

wszędzie. Choć są to rzadkie przypadki, istnieją również prawdziwie

wyjątkowi liderzy, którzy zdołali wybić się w każdym z tych sektorów.

Ogólnie rzecz biorąc, dopisało im szczęście, bo mieli wyjątkowych rodziców,

trafili do wyjątkowej szkoły lub jedno i drugie, wykorzystali stojące przed

nimi możliwości i prawdopodobnie cechowała ich większa samoświadomość.

Można by rzec, że wiedzę czerpali z doświadczeń empirycznych na

Uniwersytecie Życia. Innym zabrakło szczęścia lub rozsądku. Istnieje jednak

jeszcze jeden niezwykle potężny czynnik: strach.

Przed potencjalnymi liderami stoi sporo często przytłaczających wyzwań

zewnętrznych, z powodu których nie widzą lasu spoza drzew. Wykonywali oni

niezwykle trudną pracę jeszcze nawet przed kryzysem gospodarczym, ale nie

są przygotowani, by sobie z nim poradzić. Umiejętności, jakie zdobyli na

uczelni ekonomicznej lub podczas pięcia się po drabinie korporacyjnej, stały

się nieprzydatne w panujących warunkach, w związku z czym nie dziwi fakt,

że zaczęli się bać. Ponadto żyją oni i pracują w kulturze strachu, co również

ich ogranicza. Wolność od strachu jest ich największą potrzebą.

W ostatnich latach spytałem wielu liderów biznesu oraz kierowników

wyższego szczebla o to, kto lub co pcha ich codziennie do działania, do

PO D S TA W Y B YC I A L I D E R E M 2 0 7

dodatkowego wysiłku lub pozostawania w biurze po godzinach. Podawali trzy

niezmienne powody: czas, obawa oraz wynik finansowy, przez który

rozumieli przede wszystkim wyniki za kolejny miesiąc. Wszystko to tak

naprawdę wiąże się ze strachem. Nie jest przesadą stwierdzenie, że przede

wszystkim trzeba się rozprawić z obawami.

Dlaczego powinniśmy oczekiwać, że liderzy w każdej sytuacji będą

najlepsi ze wszystkich? Często są oni potężni, sprytni, przebiegli, bogaci,

nawet przerażający, ale najlepsi? Co tak właściwie mamy na myśli, mówiąc:

najlepsi? Najlepsi w jakim sensie? Bycie przywódcą oraz umiejętności

niezbędne liderom będą się różnić w zależności od czynnika, jakim jest czas,

jednakże zasadniczy charakter pewnych cech pozostaje niezmienny, mimo iż

cechy te należą do rzadkich. Nasze wykształcenie wyposaża nas w rozumową,

techniczną oraz akademicką wiedzę, jednakże nie zajmuje się ono osobistym

czy też wewnętrznym rozwojem. W rezultacie, choć wiele osób aspirujących

do roli lidera posiada tytuł MBA oraz pewne doświadczenie, niewiele z nich

podjęło się rozwoju osobistego. Choć być może są sprytni, a nawet genialni,

często pozostają stosunkowo niedojrzali psychicznie, a nam pilnie potrzeba

dojrzałego przywództwa.

Moim zdaniem oraz zgodnie z niniejszą

Wykorzystajcie

książką, prawdziwy rozwój przywództwa nie

starożytną

ma charakteru rozumowego ani akademickiego,

wiedzę.

jak również nie bazuje na wiedzy ani techno- logii, spośród których wszystkie

mają swoje źródło poza daną osobą. Korzenie najlepszego coachingu

(wewnętrzna gra) dotyczą wyeliminowania naszych wewnętrznych barier oraz

wydobycia niewykorzystanych pokładów bogactwa, które kryją się w każdym

człowieku. Nie chodzi tu o przenoszenie czyjejś wiedzy do wewnątrz.

Pomimo tradycji starożytnej mądrości, niewiele osób żyjących w kulturze

zachodniej zdaje sobie sprawę z bogactw, jakie się w nas kryją. Z powodu

rzadkiego użytkowania drzwi prowadzące do naszego skarbca wiedzy pokryte

są rdzą i zastawione starymi meblami. Zanim uda się nam je otworzyć,

musimy pozbyć się gruzów. Gruzy te powstały w wyniku wielu lat rodzi-

cielskich, społecznych i kulturalnych uwarunkowań oraz wszelkich mylnych

poglądów i założeń, jakie na ich gruncie powstały. Jednym z tego efektów jest

nasz strach przed porażką. Obawiamy się, że nie sprostamy oczekiwaniom

rodziców, społeczeństwa oraz nas samych.

2 0 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Jeżeli strach określa stan wewnętrzny większości przywódców, nic

dziwnego, że ponoszą porażkę. Strach może być związany z czynnikami

zewnętrznymi lub wewnętrznymi, albo zarówno jednymi, jak i drugimi.

Jednakże niezależnie od charakteru zewnętrznych okoliczności to my

odpowiadamy za własne reakcje na nie. Możemy im ulec i stchórzyć, możemy

zaprzeczyć ich istnieniu i działać tak, jakby ich nie było, albo możemy

potraktować je jako wyzwanie i stanąć na wysokości zadania. Różnica lub też

sama decyzja dotyczy etapu rozwoju osobistego, na którym znajduje się lider.

Dopiero gdy członkowie zarządu uwolnią się od własnych reakcji

wynikających ze strachu, będą umieli zbudować zaufanie pomiędzy sobą a

kolejną warstwą kierowników, i tak dalej, idąc w dół hierarchii

przedsiębiorstwa.

Często najpierw będą się oni starać zmienić okoliczności zewnętrzne,

generujące strach, co niekiedy im się uda, jednakże ulga będzie krótka.

Zaistnieją nowe okoliczności albo stare niespodziewanie znowu się pojawią i

strach powróci. To typowe. Sama okoliczność stanowi jedynie część

problemu; rozbija nas własna reakcja na daną okoliczność. Podobnie jak w

wypadku wszelkich form wydawania poleceń, wyzwolenie od strachu najlepiej

osiąga się poprzez indywidualną pracę z doświadczonym coachem.

PO JEDNEJ OBAWIE NA RAZ

Rozważmy prostą analogię do początkującego narciarza, który znajduje się

wysoko na stoku w momencie, gdy słońce zaczyna zachodzić. Spogląda ku

dolinie i daleko w dole widzi miejscowość wypoczynkową. „Nie uda mi się

tam dotrzeć, nie złamawszy nogi”, mówi, przez co pokazuje, że poziom jego

strachu wynosi dziewięć na dziesięć w skali Richtera.

Jego trener narciarstwa wskazuje na schronisko 100 metrów pod nimi.

„Jak bardzo byś się bał tam zejść?”, pyta, a narciarz odpowiada: „To proste;

byłoby to jedynie dwa w naszej skali”.

Spotykają się w schronisku, po czym coach powtarza procedurę do

następnego krótkiego postoju i tak dalej w dół stoku. Nie góra była

problemem, tylko reakcja narciarza. Wziął on na siebie cały swój strach przed

górą. Napięcie, jakie odczuwał nie tylko w ramionach, lecz również w całym

ciele, mogło faktycznie być porażające. Instruktor pomógł mu podzielić strach

na mniejsze części i przetrawić każdą z nich po kolei.

PO D S TA W Y B YC I A L I D E R E M 2 0 9

Podobnie wygląda to w świecie pracy. Duże obawy stanowią przeważnie

nagromadzenie wielu małych. Koncentrując się wyłącznie na stawianiu czoła

każdej z nich po kolei, działać się będzie przeciwko całości. Po pewnym

czasie, za każdym razem skutecznie, narciarz lub kierownik rozwinie

umiejętność pokonywania małych etapów niemalże bez obaw, dzięki czemu

zyska większą wiarę w umiejętność radzenia sobie ze strachem oraz brania

odpowiedzialności za każdą reakcję z niego wynikającą, niezależnie od

okoliczności.

Inny początkujący narciarz mógł mieć w głowie podobny, lecz inny

scenariusz, tym Obawa w umyśle razem dotyczący rozmiarów katastrofy, a nie

wielkości góry. „Jeżeli upadnę, złamię nogę”, powiedział, choć było to

niezwykle mało prawdopodobne, po czym dodał: „Jak wtedy dotrę na dół?”, a

następnie: „Utknę tu i zamarznę na śmierć”. Mógłby też pomyśleć: „Jeżeli

złamię nogę, nie będę w stanie pracować, przez co stracę pracę, w związku z

czym nie będę mógł płacić czynszu, więc żona ode mnie odejdzie, przez co się

zabiję”. Swoimi negatywnymi wymysłami ludzie są w stanie stworzyć

wewnętrzny przypadek w sam raz dla FBI. Podobnie jak pierwszy narciarz, ten

powędrował myślami w przyszłość, zamiast zajmować się swoimi

teraźniejszymi doświadczeniami, i gromadzi w głowie różne historie, z których

żadna nie jest możliwa ani prawdopodobna. W miarę jak bierzemy na siebie

odpowiedzialność za nasze wymysły, nabieramy umiejętności kreowania ich

bardziej realistycznych. Im większa jest nasza odpowiedzialność osobista, tym

bardziej nieustraszeni się stajemy.

— Owo przyrównanie do narciarstwa pokazuje, w jaki sposób nasze umysły

zwiększają nasze obawy oraz jak możemy się z nimi zmierzyć, co jednak

również można uczynić, odwołując się do swojego organizmu. Trener

narciarstwa mógłby zapytać:

„Skąd wiesz, czego się boisz?”

„Czuję to”.

„W którym miejscu swojego ciała najbardziej to odczuwasz?

„W ramionach, są bardzo spięte, a mój oddech jest urywany i płytki”.

„Jak duże jest napięcie w twoim prawym ramieniu, w skali od jednego

do dziesięciu?”

„Osiem.”

„A w lewym?”

2 1 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

„Sześć”.

„Jak zachowuje się teraz twój oddech?”

„Staje się głębszy i wolniejszy”.

„A teraz twoje prawe ramię?”

„Och, cztery”.

„A lewe?”

„Już mi nie dokucza. Zjedźmy!”

Tym razem instruktor skupił uwagę narciarza na świadomości, która w

tym wypadku jest świadomością ciała. Doświadczanie w pełni „tu” i „teraz”

nie zostawia miejsca na szalone myśli narciarza odnoszące się do „tam” i

„wtedy” oraz je eliminuje. Jest to proste przesłanie, jednakże przyswojenie go,

jako naturalnego i automatycznego procesu do chwili, gdy wyolbrzymiony

strach przejdzie do historii, a dana osoba pozostanie z odpowiednią dozą

strachu, pełniącego rolę ostrzeżenia lub urządzenia bezpieczeństwa, wymaga

praktyki, choć słowo strach nie jest już chyba odpowiednim określeniem.

W świecie pracy biznesplany, planowanie długoterminowe, wyznaczanie

celów, i tym podobne, uważane są za dobre praktyki. Obejmują one jednak

również element braku zaufania albo strachu. W znacznym stopniu znajdują

się one także „tam” i „wtedy”, zamiast „tu” i „teraz”. Niektóre spośród

najbardziej efektywnych osób mówią o powstawaniu zaufania w

teraźniejszości, co oznacza pewność, że jest się w stanie odpowiednio

zareagować w wypadku pojawienia się możliwości, co natomiast świadczy o

wyższym poziomie dojrzałości. Zmniejsza to zapotrzebowanie na uzależnienie

od biznesplanów, wyznaczania celów, i tym podobnych. Sama myśl o odejściu

od tych „przytulanek” niektórym wydaje się posunięciem przerażającym i

nieodpowiedzialnym, jednakże buduje ona naszą umiejętność radzenia sobie z

nieprzewidywalną przyszłością. Wrócę do tego w kolejnym rozdziale.

SEMCO

Istnieje kilka przedsiębiorstw działających według zupełnie innego modelu,

opartego na zaufaniu. Jednym z nich jest Semco z siedzibą w Brazylii. Ricardo

Semler odziedziczył Semco, duże przedsiębiorstwo stoczniowe, po swoim

ojcu, dobrotliwym dyktatorze. W kolejnych latach odmienił firmę. Oto dwa

przykłady sytuacji, w jakich wyraził on zaufanie.

W bramach wyjściowych zawsze istniały wykrywacze metalu, mające

zapobiegać kradzieżom narzędzi przez pracowników, jednakże kiedy Ricardo

PO D S TA W Y B YC I A L I D E R E M 2 1 1

przejął władzę, kazał je usunąć wbrew radom współkierowników, którzy

obawiali się zwiększenia liczby wypadków kradzieży. Na początku tak się

działo, lecz w ciągu kilku tygodni ich liczba spadła niemalże do zera.

Pracownicy pilnowali się wzajemnie. Kiedy poczuli, że im się ufa, stali się

godni zaufania.

Innym działaniem Ricarda było otwarcie firmowych kont bankowych, do

których wszyscy pracownicy mieli dostęp oraz dzięki którym mogli się

upewnić, komu ile płacono. Następnie zachęcił stale rosnącą grupę

pracowników, by sami określili wysokość swojej pensji. W większości

wypadków przyjął ich propozycje, a systemu nikt nie wykorzystał.

Ricardo Semler miał istotną przewagę: nie musiał odpowiadać przed

akcjonariuszami instytucjonalnymi. Większość liderów biznesu musi. Muszą

również radzić sobie z własnymi obawami dotyczącymi kosztu oraz ryzyka

wprowadzenia drastycznych zmian, których akcjonariusze mogą nie zrozumieć

ani wesprzeć. Przejście od strachu do zaufania jest trudną decyzją oraz

długotrwałym procesem dla dużych organizacji, lecz zaufanie stanowi

kluczowy element przyszłego sukcesu.

TRZY ETAPY ROZWOJU

W dalszej części rozdziału powrócę do sposobów usuwania pozostałości

uwarunkowań oraz przedstawię alternatywne metody pokonywania strachu.

Najpierw jednak musimy w trzech prostych etapach rozłożyć na części oraz

zdefiniować pracę nad rozwojem wewnętrznym.

Pojęcia takie, jak rozwój osobisty, samorozwój, rozwój psychologiczny,

a nawet rozwój psychiczno-duchowy, dla różnych osób znaczą co innego.

Wyjaśnię zatem, w jakim kontekście ja ich tu używam. Podstawowy poziom

usuwania pozostałości uwarunkowań oraz nadmierny strach przedstawiam

jako sprzątanie domu, poziom środkowy określam jak rozwój osobisty, a

wyższy poziom nazywam rozwojem transpersonalnym.

Zbieżność oraz przebieg rozwoju osobistego będą różne w zależności od

osoby oraz okoliczności. Podróż ku oświeconemu przywództwu daleka jest od

prostej, stanowi wyzwanie i wymaga czasu. Znaczenie coachingu dla

wspomagania potencjalnego lidera w rozwoju osobistym polega na tym, że

każdy element psychologicznej zmiany przechodzi przez cztery odrębne etapy,

dla których świadomość oraz odpowiedzialność mają kluczowe znaczenie. Na

2 1 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

przykład chcąc wyzbyć się jakiejkolwiek formy uwarunkowania, jak również

starych nawyków, należy przede wszystkim uświadomić sobie, że dana

postawa lub zachowanie występuje. Jest to zwiększanie świadomości poprzez

coaching, co może wymagać czasu, a nawet trwać przez kilka sesji. Po drugie,

należy zaakceptować fakt, że jest to odruch warunkowy; również zwiększający

świadomość, ale stanowiący ciągłe wyzwanie w wypadku pracy nad

zaprzeczaniem. Po trzecie, dana osoba musi zechcieć wyzbyć się danej

postawy lub zachowania; w tym momencie wkracza odpowiedzialność, przez

co intensywniejszy coaching może okazać się niezbędny. Czwartym krokiem

będzie świadoma rezygnacja. Znów mamy do czynienia z odpowiedzialnością,

jednakże w połączeniu z planowaniem działania. Tak wygląda trasa

coachingowa dla wielu podstawowych zmian na początku podróży

rozwojowej.

ŚWIADOMOŚĆ INNYCH

W miarę jak stajemy się coraz bardziej samoświadomi, możemy być bardziej

świadomi innych. Powód jest prosty. Wszyscy spoglądamy na świat przez

subiektywne okulary; to, jak postrzegamy inne osoby, ulega zniekształceniu

przez naszą własną historię psychologiczną, która określa nasze poglądy,

zachowania oraz wartości.

Jeżeli na przykład będąc dzieckiem, doświadczyłbym w domu przemocy

fizycznej, mógłbym dorastać, postrzegając świat jako niebezpieczne miejsce, a

ludzi ze swojego otoczenia jako potencjalne zagrożenie. Idąc dalej, stając się

kierowcą, prawdopodobnie jeździłbym agresywnie. Nie widziałbym ludzi

takimi, jacy są, tak długo, jak długo moje okulary byłyby zabarwione moją

przeszłością, moim uwarunkowaniem. Owo zniekształcenie mogłoby

doprowadzić do tego, że w ramach samoobrony byłbym albo bojaźliwy, albo

agresywny w stosunku do innych osób.

Co więcej, mając taką przeszłość, może się okazać, że pewnego dnia

przyjdę do pracy i zacznę się z wami kłócić. Najprawdopodobniej będę was za

nią obwiniał, ponieważ dla mnie stanowicie zagrożenie podobnie jak wszyscy.

Dla mnie owa kłótnia będzie wynikiem waszej agresji, nie mojego zaburzenia.

Dopiero gdy uświadomię sobie swoją zniekształconą perspektywę, będę mógł

pracować nad jej zmianą. Muszę się uwolnić ze szponów minionych

doświadczeń. Prowadzi to do samozarządzania, ponieważ jedynie będąc

PO D S TA W Y B YC I A L I D E R E M 2 1 3

świadomym tego, co robię lub w jaki sposób na was reaguję, będę w stanie

zmienić swoje zachowanie. Jeśli ktoś nam o tym powie, będzie to miało nie-

wielki efekt. Zdanie sobie samemu sprawy - wielki. Tak więc rozmiar mojej

samoświadomości determinuje trafność mojej świadomości innych oraz moich

możliwości samozarządzania, natomiast wszystkie trzy określają jakość moich

umiejętności społecznych.

PODWAŻANIE NASZYCH PRZEKONAŃ I ZAŁOŻEŃ

Odwarunkowanie jest niezwykle szerokim pojęciem, którym można by

zapełnić bibliotekę. Można je osiągnąć poprzez coaching, a utrzymać poprzez

samocoaching oraz samoświadomość. Mówi się, że nasze zachowanie jest w

80 procentach reakcją, a w 20 procentach działaniem świadomym. Poniższe

trzy pytania coachingowe mogą być używane jako często powtarzana mantra:

•

„Skąd pochodzi impuls do tego działania, myśli lub uczucia?”

•

„Czy to mój wybór, czy głos moich rodziców, społeczeństwa,

księdza albo efekt norm kulturowych?”

•

„Czy to prawda, czy też założenie albo pogląd?”

Oczywiście po rozpoznaniu uwarunkowania, mamy możliwość wybrania, czy

je zaakceptujemy, czy zmienimy. Jeżeli go nie rozpoznamy, pozostaniemy

jego ofiarą.

Jak bardzo prawdziwe lub uzasadnione są poglądy i założenia, które

naszym zdaniem są prawdziwe? Oto jedynie niektóre z typowych rodzajów

założeń wraz z moją odpowiedzią na każde z nich:

•

Jeżeli przedsiębiorstwo się nie rozwija, ponosimy porażkę. Jakość

może również oznaczać sukces.

•

Ja lub moja firma jesteśmy zbyt mali, by móc wpływać na zmiany

klimatu. Każdy z nas może i ma na nie wpływ.

•

Kapitalistyczny wolny rynek jest najlepszym systemem na

przyszłość. Jeśli tak, jesteśmy martwi.

•

Chciwość, egoizm, zazdrość, skrytość oraz okrucieństwo to tylko

ludzka natura. Czyżby?

•

Jeśli nie sprzedamy im broni, zrobią to inne państwa lub

przedsiębiorstwa. Kto zacznie?

2 1 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

•

Kiedy te zasoby nieodnawialne się skończą, znajdziemy gdzieś

nowe. Gdzie?

•

Banki oraz wielkie przedsiębiorstwa to szanowane instytucje

społeczne. Od kiedy?

•

Nigdy nie mam dosyć. Więcej zawsze znaczy lepiej. Dla kogo i

jakim kosztem?

•

Można to wyrzucić. Gdzie?

•

Najważniejsza jest lojalność wobec rodziny. A co, jeśli któryś z jej

członków popełni poważne przestępstwo?

Lista nie ma końca. Proponuję, byście poświęcili czas na rozpoznanie i

wypisanie własnych założeń oraz podali je w wątpliwość.

POZBYWANIE SIĘ CIĘŻARU

Trzeba czasu, by ciężar uwarunkowań zelżał, jednakże w miarę jak jego

elementów ubywa, życiowa podróż staje się łatwiejsza. Trzymanie się

rodziców na długo po tym, jak dorośliśmy, a oni umarli, jest niepotrzebnym

brzemieniem. Rzadko kwestionujemy poglądy na temat uwarunkowań

społecznych, nawet jeśli dawno przestały być aktualne. Prawdziwe wartości,

prowadzące do prawidłowej egzystencji, biorą się z wnętrza i mają charakter

integralny, nie są narzucane.

Podczas gdy osobisty rozwój stanowi niekończącą się podróż, każdy, kto

aspiruje do roli lidera, jak również każdy coach, który w pełni angażuje się w

procesy, za jakimi się opowiadam w niniejszej książce, znajdzie się na czele.

Zarówno coachowie, jak i liderzy mają sporo do nadrobienia.

Cechy przywództwa

Liderzy zorientowani na przyszłość muszą reprezentować
pewne wartości, być wiarygodni, błyskotliwi i
uporządkowani oraz mieć wizję i wyznaczony cel.

oim zdaniem przyszli przywódcy powinni mieć obowiązek udania się

we własną podróż rozwoju osobistego, aby zasłużyć na miano lidera.

Żyjemy

świecie,

który

poszukuje,

nawet

oczekuje

natychmiastowego wynagrodzenia, jednakże cechy przywódcze nie

przychodzą szybko ani łatwo.

Niniejszy rozdział kładzie nacisk na cztery kluczowe cechy,

prawdopodobnie wspólne dla wszystkich przywódców, a które są niezwykle

istotne w dzisiejszych czasach. Pierwszą z nich są wartości, przez które

rozumiem wartości osobiste, nie firmowe.

WARTOŚCI

Panuje powszechny pogląd, zwłaszcza wśród osób religijnych, że wartości

wywodzą się z religii, a bez religii bylibyśmy ich pozbawieni. To przekonanie

jest błędne, jako że istnieje wiele ludzi wolnych od religijnych uwarunkowań,

może nawet agnostyków, jeśli nie ateistów, którymi kierują wzorcowe

wartości. Głębsza rzeczywistość jest taka, że wyznawane przez nas wartości

znajdują się w nas, a na najgłębszym poziomie owe wartości mają charakter

uniwersalny.

Na niższym poziomie rozwoju osobistego, na którym znajduje się

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 1 6

obecnie niestety znaczna część ludzkości, ludzie jedynie nieznacznie zdają

sobie sprawę z uwewnętrznionych wartości, choć wartości te w reakcji na

sytuację kryzysową mogą nagle wypłynąć na powierzchnię. Przez resztę czasu

zakopane są pod warstwami rodzicielskich, społecznych oraz kulturowych

uwarunkowań.

Skala przestępstw gospodarczych oraz zwykłej chciwości stanowi

potwierdzenie tego, że wielu osobom będącym u władzy brakuje

odpowiedniego poziomu dojrzałości albo rozwoju psychicznego, aby byli

świadomi leżących głębiej wartości, nie mówiąc o prowadzeniu w oparciu o

nie życia. Sprawę dodatkowo pogarsza etos biznesu, który jeśli nie nakłania

ludzi do skupienia się na finansowej zamiast społecznej lub środowiskowej

karcie wyników, zachęca ich do brania udziału w grze, w którą grają inni.

Akcjonariusze, w szczególności akcjonariusze instytucjonalni, oczekują oraz

żądają zwrotów finansowych, a nie tych mierzonych ludzką miarą.

Jest to stara gra, stara mentalność, której rosnące grono bardziej

dojrzałych oraz ukierunkowanych na wartość osób już nie podtrzymuje ani nie

akceptuje. Oni są liderami przyszłości, jedynymi, których możemy akceptować

lub na których możemy głosować, jeżeli zależy nam na przetrwaniu naszych

dzieci i wnuków.

Wykwalifikowany coach transpersonalny (więcej na temat coachingu

transpersonalnego w Części IV) będzie w stanie wykorzystać szereg ćwiczeń w

celu przedostania się poza umysł świadomy, aby umożliwić aspirującym do

roli lidera dotarcie do wyznawanych przez nich wartości oraz innych istotnych

cech. Coachingowe badanie minionych działań i pasji odkryje schemat,

którego precyzyjność można będzie doskonalić, a zakres poszerzać. Być może

najlepiej to przedstawię na przykładzie własnego doświadczenia.

OSOBISTY PRZYKŁAD

W 1970 r., gdy wyjechałem studiować najnowszą psychologię w Kalifornii,

aktywnie

rozpocząłem

własną

podróż

rozwojowi

osobistemu.

Dowiedziałem się, że zanim mogę zacząć poznawać siebie oraz kierujące mną

wartości i badać poważne kwestie społeczne

2 1 7 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

z poczuciem większej jasności niż kiedykolwiek przedtem, najpierw muszę

uciec od najgorszych aspektów moich uwarunkowań rodzicielskich,

społecznych i kulturowych. Moja troska przeniosła się wówczas ze mnie na

innych i nie byłem zadowolony z tego, co zobaczyłem, a co wcześniej

ignorowałem.

Zacząłem od gardłowania za rozwojem osobistym, jednak bez większego

skutku; niewiele osób o nim słyszało. Następnie zaangażowałem się w ruch

przeciwko wojnie w Wietnamie, po czym przeszedłem do trosk związanych z

występującymi wszędzie niesprawiedliwością i deprawacją i zanim się

spostrzegłem, zostałem wciągnięty w wiele problemów. Do tego czasu

niewątpliwie kierowały już mną wartości, jednakże byłem za bardzo

roztrzepany. Z pomocą terapeuty, jako że coaching wtedy nie istniał,

odkryłem, że problemy, na które mogłem mieć wpływ, oraz te, w stosunku do

których byłem najbardziej zapalczywy, związane były ze sprawiedliwością.

Zależało mi na wielu innych kwestiach i zawsze wspierałem osoby, które się

nimi zajmowały, jednakże stało się jasne, że moją ścieżką jest sprawiedliwość

społeczna. Zbadałem swoją podświadomość, chcąc sprawdzić, czy był to

problem terapeutyczny w takim rozumieniu, że sam kiedyś w odległej

przeszłości doznałem lub wyrządziłem krzywdy i chciałem za nie odpokuto-

wać. Nic nie znalazłem, w związku z czym zacząłem akceptować fakt, iż

moim celem jest promowanie sprawiedliwości wszędzie tam, gdzie to

możliwe.

Wraz z upływem czasu stało się oczywiste, że wszystko to ma charakter

zbyt ogólnikowy i muszę być bardziej precyzyjny, zatem ponownie, tym

razem z pomocą coacha, przyjrzałem się szczegółom wszystkich spraw

będących źródłem mojej największej frustracji, a które najbardziej chciałem

zmienić. Odkryłem, że rodzajem niesprawiedliwości, w stosunku do którego

czułem największy wstręt, było nadużywanie władzy, zarówno w skali mikro,

jak i makro, począwszy od wykorzystywania nieletnich, aż do wyko-

rzystywania

pracowników,

klientów

dostawców

przez

wielkie

przedsiębiorstwa. Dało mi to poczucie prawdziwej jasności co do tego, jak i

dlaczego tak pociąga mnie coaching oraz przywództwo w dużych

korporacjach. W jeszcze większej skali oraz najbardziej odrażające ze

wszystkich jest dla mnie wykorzystywanie niewielkich państw przez

supermocarstwa i ich elitę władzy, ich przywódców.

2 1 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Mam nadzieję, że ta krótka osobista odsłona przedstawia rodzaj kroków,

jakie można podjąć, jeżeli chcemy najpierw działać, opierając się na

wartościach, a potem je zsynchronizować, co w rezultacie może pomóc nam na

nowo postawić żagle naszej łodzi ratunkowej.

PRZYWÓDCY KIERUJĄCY SIĘ WARTOŚCIAMI

Tak więc potrzebujemy liderów, którymi kierują wartości - wartości zbiorowe,

nie egoistyczne - oraz którzy są bardzo konkretni w odniesieniu do swoich

wartości, dzięki czemu potrafią w odpowiednim celu odpowiednio je

wykorzystać. Jeżeli członek zarządu nagle dozna olśnienia, na przykład

szmeru serca lub wzmacniającego się poczucia bezcelowości, być może będzie

chciał wraz z coachem zbadać swoje wartości. Może pojawić się pytanie o to,

czyjego osobiste wartości są w wystarczającym stopniu zgodne z wartościami

firmowymi; rozumiem przez nie te wartości, którymi przedsiębiorstwo żyje, a

nie te, które wykrzykuje. Jeżeli tak nie jest, stanie on przed trudnym wyborem;

zwolnić się, wziąć odpowiedzialność za przeprowadzenie zmiany istniejących

wartości firmowych na bardziej zgodne z wyższymi uniwersalnymi

wartościami lub, jeżeli zajmuje jedno z niższych stanowisk kierowniczych,

dowiedzieć się, w jaki sposób będzie mógł nadal wyrażać własne wartości

wewnątrz przedsiębiorstwa, ku obopólnej korzyści.

Richard Barrett, były pracownik działu kadr Banku Światowego, chcąc

dokonać pomiaru wartości wszystkich osób w przedsiębiorstwie, opracował

coś, co nazwał narzędziami przemiany firmy, opartymi na modelu podobnym

do modelu Maslowa. Pracownicy muszą jedynie spędzić piętnaście minut

przed komputerem, aby ze znajdującego się w Internecie szablonu

dostosowanego do danej firmy wybrać zestaw cenionych przez siebie wartości,

kolejny zestaw przedstawiający, jak postrzegają wartości firmowe, oraz trzeci

zestaw wskazujący wartości, jakie chętnie widzieliby w danej firmie.

Wyniki przetwarza komputer, aby każdej osobie przekazać kartę z jej

własnymi wartościami wraz z opracowaniem tego, jak pracownicy postrzegają

przedsiębiorstwo oraz jakie ich zdaniem powinno być. Różnice pomiędzy tymi

dwoma precyzyjnie określają, nad czym trzeba popracować.

Można również wydobyć mniejsze porcje danych, aby pokazać istniejące

wartości w zależności od działu, widełek płacowych, płci, wieku, sprawowanej

funkcji i tak dalej, dzięki czemu możliwe jest zidentyfikowanie słabych stron

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 1 9

w wybranych obszarach. Proces ten dostarcza o wiele więcej istotnych

informacji, niż jestem w stanie tu opisać, w tym specjalną sekcję poświęconą

przywództwu, jednakże wszystko to jest dostępne w Internecie lub książkach

Richarda (patrz: Bibliografia). Jest to wyjątkowy system, który polecam

wszystkim coachom organizacyjnym oraz profesjonalistom w zakresie HR,

gdy Rada Dyrektorów lub też zwłaszcza dyrektor finansowy nie uważa, by

wewnętrzne polityki i procesy musiały ulec zmianie. Wnioski są w większości

wypadków jasne, kompletne, odkrywcze oraz przekonujące.

Jeżeli jednak członkowie Rady Dyrektorów, którzy przeważnie tworzą

misję przedsiębiorstwa oraz zasady przewodnie, dojdą do wniosku, że chcą

podążać w danym kierunku, podczas gdy pracownicy domagają się innego,

stają

przed

dylematem.

Zmuszenie

pracowników

zmiany

uwewnętrznionych, głębszych wartości w celu ich dopasowania do wartości

narzuconych może być tragiczne w skutkach. Członkowie Rady Dyrektorów

będą musieli się zastanowić, w jaki sposób dopasować wartości firmowe do

wartości pracowników. Jest to zamiana odpowiedzialności. W praktyce moż-

liwe jest osiągnięcie lub wynegocjowanie kompromisów zaspokajających

potrzeby wszystkich.

WIZJA

Niewiele przychodzi z posiadania wartości, jeżeli nie są one łączne. Pod tym

pojęciem rozumiem to, że jeżeli cenię sprawiedliwość, wszystkim polecam

sprawiedliwość, nie tylko klientom biznesowym i pracownikom, lecz

dostawcom, obywatelom, planecie, jak również przyszłym pokoleniom. Zatem

drugą cechą, jaką muszą mieć nowi liderzy, jest obejmująca wszystko wizja.

Muszą oni wszędzie odkrywać oraz brać pod uwagę swój wpływ i

wprowadzać zmiany tam, gdzie to konieczne, podczas podejmowania decyzji

zawsze stawiając oddziaływanie ponad kosztem.

Z powodu rosnącej konkurencji i niepewności, liderzy biznesu łatwo

popadają w obsesje na punkcie wyniku finansowego. Zupełnie jakby

obserwowanie cyfr ich oślepiało, uniemożliwiając podniesienie wzroku ponad

ekran komputera, nie mówiąc o wyjrzeniu przez okno na świat. Jak wielu

przywódców rozważa wpływ swoich decyzji na przyszłe pokolenia? Czy owa

decyzja odzwierciedla oraz utrwala stare sposoby działania, a tym samym

2 2 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

zwiększoną degradację środowiska lub niesprawiedliwość społeczną, czy też

trwale wszystko zmienia? Często nie chcą o tym myśleć. Myśląc o tym,

przypominają sobie, że dla nich wartość akcji jest ważniejsza od wyższych

wartości.

Oczywiste jest, że biorąc pod uwagę jedynie aspekt finansowy, liderzy

powinni posiadać długoterminową wizję, jednakże w święcie z drzwiami

obrotowymi u góry oraz wysoką premią za każde minięcie znaku „Idź”

liderów często wybiera się ze względu na ich umiejętność natychmiastowego

dostarczania wyniku finansowego, a nie na ich wizję. Wizja długoterminowa,

jako cecha przywództwa, została zdeklasowana, a jej wartość uległa

zmniejszeniu, przy czym możliwe są o wiele gorsze konsekwencje.

W przeszłości w większości wypadków wizja bywała ograniczona i

skoncentrowana na celu, pomimo faktu, iż innowacje oraz przełomy zawsze

biorą się z innego lub szerszego poglądu na daną kwestię. W dzisiejszym

świecie występuje tyle połączeń, a komunikacja jest tak natychmiastowa, że

potrzebne jest już myślenie systemowe, a niebawem stanie się ono niezbędne.

Pojawia się ono automatycznie jako produkt daleko sięgającego rozwoju

osobistego.

Myślenie systemowe jest silnie powiązane z wartościami w tym sensie,

że dowolne i każde działanie może doprowadzić do niespodziewanych

konsekwencji w obszarach, które wydają się niepołączone. Ponieważ tego typu

ewentualności często są całkowicie nieprzewidywalne, robienie co w naszej

mocy w tych okolicznościach oznacza, że każde z podejmowanych działań

musi pochodzić od najwyższej z wartości osobistych. To z kolei stanowi

odzwierciedlenie naszego celu w sytuacji, gdy przebyliśmy wystarczająco

długą drogę w ramach naszej podróży ku rozwojowi osobistemu. Wizja,

wartości, cel, rozwój osobisty oraz wiele innych są nierozerwalnie ze sobą

połączone.

AUTENTYZM

Kolejną niezbędną cechą przywódczą jest autentyzm: bycie tym, kim

naprawdę jesteśmy, a nie obawianie się bycia sobą przed innymi. Osiąganie

autentyzmu stanowi niekończącą się podróż. Polega ona na uwolnieniu się od

rodzicielskich, społecznych i kulturowych uwarunkowań, jak również

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 2 1

fałszywych przekonań i założeń nagromadzonych po drodze. Polega ona

również na uwolnieniu się od obaw: obawy przed porażką, obawy bycia

innym, obawy przed wyjściem na głupca, obaw odnośnie do tego, co inni

pomyślą, strachu przed odrzuceniem oraz wielu innych egocentrycznych

obaw. Analogia do narciarstwa z poprzedniego rozdziału dostarcza pewnych

wskazówek na temat sposobu, w jaki coaching może działać przy wszystkich

tego typu obawach.

Model subosobowości, szerzej opisany w Rozdziale 24, może być

użyteczny dla coachów pracujących nad problemami związanymi z

autentyzmem. Kolejnym etapem rozwoju osobistego jest nauczenie się, z

pomocą coacha transpersonalnego, tego, jak cofnąć się o krok i stać się

bezstronnym obserwatorem. Jest to rola podobna do pełnionej przez dyrygenta

orkiestry, który potrafi wywołać dowolny instrument lub grupę instrumentów i

zarządzać całą symfonią, samemu nie grając nawet jednej nuty. Można to

określić mianem samokontroli. Niesie to ze sobą ogromną dozę władzy

osobistej oraz wiary w siebie.

Zgodnie z terminologią psychosyntezy (patrz: Rozdział 24), to miejsce

znane jest, jako „Ja”, niekiedy opisywane mianem tego, kim naprawdę

jesteśmy lub autentycznym ja. Zgodnie z definicją Roberto Assagiolego, „Ja”

jest miejscem wewnątrz czystej świadomości (świadomość) oraz czystej woli

(odpowiedzialność). Jest to idealny stan, w jakim prawdziwy przywódca

miałby przebywać przez większość czasu. Jest to niezwykle silny, wolny od

strachu, autentyczny, trwały stan, który niewiele osób osiąga bez głębokiego

zaangażowania w swój własny rozwój. Stan ten jest tożsamy z najwyższym

poziomem przywództwa, opisanym w książce Jima Collinsa Od dobrego do

wielkiego, w której podstawowymi cechami piątego poziomu są: osobista

pokora

(samoświadomość)

oraz

profesjonalna

wola

(zbiorowa

odpowiedzialność).

Być może jest już jasne, co leży pod powierzchnią pracy każdego coacha

ds.

jakości,

polegającej

ciągłym

zwiększaniu

świadomości

odpowiedzialności osoby coachowanej. Za każdym razem, gdy coach pomaga

coachowanemu sprostać niewielkiemu wyzwaniu poprzez bycie bardziej jego

świadomym i odpowiedzialnym za nie, jednocześnie pomaga mu bliżej

zapoznać się ze sposobami dawania wyrazu cechom jego „ja”; innymi słowy,

pomaga przybliżyć się do częstszego funkcjonowania w oparciu o „ja” lub być

2 2 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

bardziej autentycznym przez większość czasu.

Opisywany tu przeze mnie rodzaj transformacji nie pojawia się w ciągu

jednej nocy ani w trakcie paru sesji coachingowych. Jest on efektem

zaangażowania i samozaparcia oraz być może osobliwej „ciemnej nocy

duszy”, jednakże jest to niewielka cena za korzyści płynące z bycia własnym

„ja”, albo tym, kim naprawdę jesteśmy przez większość czasu. Jest to miejsce,

do którego prowadzi się innych. Jest to absolutny autentyzm, który stoi obok

najlepszych wartości oraz wizji.

SPRAWNOŚĆ

Kolejną cechą przywództwa, którą pragnę podkreślić, jest sprawność.

Umiejętność bycia elastycznym, zmieniania się, wprowadzania innowacji oraz

rezygnowania ze starych, ulubionych programów i celów jest kluczowa, biorąc

pod uwagę niepewne okoliczności oraz tempo zmian zachodzących w

dzisiejszym świecie. Chęć szybkiego zmienienia kierunku w sytuacji, gdy

nowe okoliczności tego wymagają w przyszłości, może równie dobrze

przekształcić się w potrzebę przetrwania. Sprawność wynika z dwóch

obszarów pracy nad osobistym rozwojem, do których w pewnym stopniu

zdążyłem się już odnieść. Chodzi mianowicie o pozbycie się kaftana

bezpieczeństwa, który tworzą rodzicielskie, społeczne i kulturowe

uwarunkowania, dawne przekonania i założenia, oraz o eliminację strachu, w

szczególności strachu przed nieznanym, który uniemożliwia ludziom bycie

otwartymi na zmiany. Nieznane obejmuje wiele rzeczy, takie jak niezbadane

wody,

nieprzewidziane

reakcje

innych

osób

oraz

niespodziewane

konsekwencje w całym systemie.

Sprawność kojarzy się z młodością i fizycznością. Jest to powszechnie

panujący pogląd i do pewnego stopnia rzeczywistość, zgodnie z którą wraz z

wiekiem stajemy się mniej sprawni. Sposób, w jaki w naszym umyśle

postrzegamy wiek, może istotnie wpłynąć na naszą fizyczną i mentalną

sprawność. Mentalnie zrezygnowałem ze starzenia się po osiągnięciu wieku

emerytalnego, czyli 65 lat, w rezultacie czego moje życie jest nowe i zrege-

nerowane. Ostatnio zrezygnowałem ze zmęczenia wywoływanego zmianą stref

czasowych.

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 2 3

Jest to kwestia osobistego wyboru, co możecie nazywać efektem placebo,

jeśli chcecie. Pozytywne nastawienie, prowadzące do sporej dozy wiary w

siebie wzmocnionej intensywnymi ćwiczeniami na siłowni, może nie mieć

bezpośredniego wpływu psychologicznego, ale może działać jak placebo o

wiele silniejsze od jakiegokolwiek koktajlu farmaceutycznego. Trzeba ćwiczyć

każdy mięsień lub staw w naszym ciele, jeżeli ma pozostać giętki. To samo

dotyczy naszego umysłu. W miarę tego, jak się starzejemy, co zaczyna się

około trzydziestki, wpadamy w nieskończenie wiele niepozornych nawyków.

To samo miejsce wakacyjne, to samo wino, ten sam dzień na zakupy, te same

spacery lub trasa do pracy, to samo zamówienie w tej samej restauracji, te

same wyrażenia, te same reakcje stanowią przykłady oraz przyczyny

skostnienia.

Oto zadanie domowe dotyczące sprawności. Początkowo przez jeden

tydzień - uważajcie, ponieważ może to wejść w nawyk - każdego dnia starajcie

się unikać powtórek w każdej wykonywanej przez siebie czynności, od

najmniej istotnej, do najważniejszej. Sporządźcie listę wszystkich czynności,

które nadal z przyzwyczajenia wykonywaliście, i zmieńcie je w kolejnym

tygodniu. Witajcie się z ludźmi szczerze, a nie zdawkowo, pytajcie

taksówkarza o jego zainteresowania, odwiedzajcie ludzi w domach starości,

zbierajcie śmieci spod żywopłotu, rozmawiajcie z ulicznym muzykiem lub

żebrakiem i dawajcie £5 zamiast 50p.

Siedziałem przed kawiarnią na placu w Sewilli w Hiszpanii i razem ze

swoją partnerką piłem kawę, a uliczny muzyk kręcił się nieopodal, grając na

gitarze. Następnie podszedł ze swoim kapeluszem do stolików. Moja partnerka

powiedziała mu „Nie”, a ja natychmiast poczułem zażenowanie. Potem dodała:

„Nie grałeś dla nas. Zagrasz coś tylko dla nas?”. Był zachwycony i się zgodził.

Spytał, co ma zagrać, a ona odpowiedziała: „Chcę, żebyś zagrał swoją

ulubioną melodię. Taką, którą byś zagrał, będąc sam na plaży lub w domu z

rodziną”. To, co zagrał, oraz jak zagrał, było wspaniałe, zupełnie odmienne od

tego, co grał wcześniej. Wszyscy na koniec roniliśmy łzy szczęścia; a on

nieźle zarobił. Później na ulicy naciągnął mnie żebrak, a moja partnerka,

będąca również moim coachem, przekonała mnie, abym wrócił i żebrał od

żebraka. Pomyślcie o posiłku, którego nigdy byście nie zamówili, i zjedzcie

go.

Po prostu zróbcie coś innego, spróbujcie. W ten sposób ćwiczycie swoją

2 2 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

sprawność umysłową, a prawdopodobnie również ciało. Odkryjecie, że

przeżyjecie, robiąc coś inaczej. W końcu nawyki są bezpiecznym

powtarzaniem zachowania mającego na celu unikanie strachu. Pokonywanie

przyzwyczajeń zezwala na dostęp do nowych dróg, czyni życie bardziej

interesującym, otwiera drzwi do nowych odkryć, zapewnia nowych

znajomych, sprawia, że jesteśmy dużo bardziej interesujący, może również być

źródłem łez szczęścia.

Niektórym może być łatwiej eksperymentować ze zmianami tego typu

początkowo poza miejscem pracy, jednakże te same zasady mogą mieć

zastosowanie w pracy. Sprawność stanowi życiową kwestię, której będziemy

w coraz większym stopniu potrzebować. Przywództwo to przywództwo, a

przewodzić można wszystkiemu, podobnie jak coaching to coaching i

coachować można każdego. Jest to sprawność potrzebna na przyszłość.

JEDNOMYŚLNOŚĆ

Przeważnie przyjmuje się, że jednomyślność oznacza w biznesie zgodność

pomiędzy członkami rady lub zespołu, niezbędną do osiągnięcia celu, lub

uzgodniony sposób działania. Ten rodzaj jednomyślności rzeczywiście jest

potrzebny, jednakże jeszcze ważniejsza jest wewnętrzna czy też

psychologiczna jednomyślność występująca u liderów, bez której trudno jest

osiągnąć bardziej powszechną, zewnętrzną formę jednolitości w miejscu

pracy. Czym więc jest wewnętrzna jednomyślność?

Jest to oczywiście jednomyślność oraz współpraca pomiędzy naszymi

subosobowościami, opisanymi w Rozdziale 24. Jeżeli lider biznesu

doświadcza wewnętrznego konfliktu z powodu ważnej decyzji, konsekwencje

tego mogą być daleko idące. Na przykład jedna z opcji może oznaczać

osobisty zysk dla podejmującego decyzję, z czym możemy mieć do czynienia

podczas nabywania lub demutualizacji. Inna opcja może oferować mniejszą

korzyść

osobistą,

lecz

zapewnić

większe

długookresowe

korzyści

przedsiębiorstwu oraz jego klientom. Trzecia opcja może być lepsza dla

wspólnoty, społeczeństwa i środowiska.

Dopóki on wyraźnie nie rozwiąże wewnętrznego konfliktu, nie będzie w

pełni zaangażowany nawet w wybraną przez siebie opcję. Wybór, jaki

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 2 5

podejmie, zależeć będzie od tego, co on najbardziej ceni, lub po prostu od

wartości, jakimi się kieruje. Kiedy różne elementy nas samych albo

subosobowości niosą ze sobą różne wartości, proces podejmowania decyzji

staje się wewnętrzną walką wartości o dominację. Ponieważ to, co cenimy,

zmienia się lub raczej powiększa w miarę tego, jak psychicznie się rozwijamy,

ów wewnętrzny konflikt jest naturalną konsekwencją naszego procesu

dojrzewania.

Gdy członkowie zespołu mają różne cele, zespół nie będzie nawet

częściowo tak wydajny ani efektywny, jaki byłby, gdyby byli jednomyślni. Są

jednak i dobre wieści. Różnorodne poglądy w zespole mogą wywołać zdrową

dyskusję oraz dobrze przemyślany wynik, obejmujący wiele punktów

widzenia. Niemniej jednak, po zakończeniu debaty, wszyscy muszą się

stosować to podjętej decyzji. Tak to wygląda w wypadku jednostek, choć

może powinienem powiedzieć wewnątrz jednostek. Każdy, kto aspiruje do

pozycji lidera, musi rozwinąć wewnętrzną spójność. Jeśli tego nie zrobi, inni

będą go postrzegać w pewnym sensie jako schizofrenika i nie będą wiedzieli,

na jakim są z nim etapie - nie będą wiedzieli, z kim mają do czynienia.

Niekiedy przyczyna oraz zakres braku jednomyślności u lidera nie będą

możliwe do świadomego zidentyfikowania przez niego ani przez innych.

Innym będzie się on jedynie wydawał niekonsekwentny, nieodpowiedzialny,

niegodny zaufania lub nieautentyczny. Nie musimy daleko szukać pośród

dzisiejszych liderów biznesu oraz przywódców politycznych, aby zobaczyć,

jak widoczny i powszechny jest ten problem. Doprawdy nie jest to

zaskoczeniem, ponieważ wszyscy w mniejszym lub większym stopniu

borykamy się z tym problemem. Stanowi on część ludzkich uwarunkowań,

choć gdyby go chętniej uznawano i akceptowano, możliwe byłoby jego

znaczne załagodzenie na drodze procesu wychowawczego, edukacji oraz

rozwijania umiejętności.

CEL

Dokąd zmierzamy oraz w jakim celu i z korzyścią dla kogo? Oto kluczowe

pytania do przywódców, które pozostają bez odpowiedzi.

Nie jestem ani romantyczny, ani snobistyczny, twierdząc, że znajdujemy

się w być może najbardziej decydującym momencie w historii ludzkości. Po

2 2 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

raz pierwszy mamy możliwość zaspokojenia podstawowych potrzeb

wszystkich ludzi na Ziemi, przez które rozumiem zapotrzebowanie na

pożywienie, wodę, schronienie, zdrowie oraz edukację; a w tym samym czasie

zyskaliśmy zdolność doszczętnego niszczenia naszego środowiska oraz życia,

jakie znamy.

Stoimy przed wyzwaniem i wyborem - ostatecznym wyborem między

życiem a śmiercią w skali makro. Dla wielu wyzwaniem jest samo jego

rozpoznanie, a wybór leży pomiędzy robieniem tego, co słuszne, a tego, co

krótkoterminowe i egoistyczne.

Czy zatem rozsądnie jest sugerować, że nasz indywidualny cel pełni

niewielką rolę w celu globalnym? Prawdopodobnie nasz indywidualny cel

może ulec zmianie w efekcie zmieniającej się kondycji ludzkiej, jak również

przypuszczalnie możemy uzewnętrzniać nasz cel, gdziekolwiek byśmy się

znaleźli. Trudno jest dowieść, że liderzy biznesu oraz politycy powinni

skoncentrować się na dowolnym ogólnym celu lub założeniu innym niż te,

które przyczyniają się do trwałości naszego środowiska oraz życia na Ziemi.

Jak bardzo pilne istotne kwestie muszą się stać, aby ludzie zaczęli działać, a

następnie działać zgodnie?

Czterdzieści lat temu, zanim pojawiło się jakiekolwiek powszechne

rozpoznanie lub mocny dowód degradacji środowiska, ograniczoności

zasobów oraz niepokoju społecznego, od lidera biznesu oczekiwano być może

jedynie, aby wykonywał swoje obowiązki. Młody, przedsiębiorczy przywódca

rywalizowałby agresywnie oraz był innowacyjny i ambitny w swoich

obecnych działaniach, a przy tym jednocześnie szykowałby się do pełnienia

większej roli przywódczej w przyszłości. Ostrożnie stawiałby kroki, lecz

ogólnie rzecz biorąc, podziwiano by go za pięcie się po drabinie.

Inny, być może bardziej dojrzały przywódca rozwijałby swoją

działalność, ulepszał produkty lub usługi, dbał o pracowników i klientów, a

także wnosił wkład do społeczeństwa. Istnieją również tak zwani wielcy roku

ubiegłego, odnoszący niebywałe sukcesy w budowaniu ogromnych

międzynarodowych korporacji, będący ich głównymi beneficjentami, którzy

jednak niewiele wnoszą do łącznej wartości ludzkiego szczęścia, a co jakiś

czas upadają. Jeszcze mniej więcej dziesięć lat temu ich wszystkich uważano

by za dobrych, jeśli nie wspaniałych, liderów.

Kontekst przywództwa uległ wielkim zmianom z dwóch głównych

C EC H Y P R Z Y W Ó D Z T W A 2 2 7

powodów. Po pierwsze, wiele spośród starych zasad i umiejętności

przywódczych w dzisiejszych warunkach społecznych nie ma już

zastosowania, a całkowicie nowe są pilnie potrzebne. Po drugie,

odpowiedzialne przywództwo wymaga teraz od liderów priorytetowego

traktowania problemów globalnych, społecznych i środowiskowych, będących

co najmniej na równi z krótkookresowym sukcesem finansowym ich

organizacji. Jeżeli tak zrobią, będą mogli stanowić wzorcowy przykład

odpowiedzialnych liderów i będą tak, jak to tylko możliwe, gotowi do

poprowadzenia swojej organizacji przez niepewną przyszłość.

LIDERZY PRZYSZŁOŚCI

Przyszli liderzy muszą zatem dysponować wartościami oraz wizją, jak również

być autentyczni i sprawni, jednomyślni oraz mieć wyznaczony cel. Po dodaniu

świadomości i odpowiedzialności, wiary we własne siły oraz sporej porcji

inteligencji emocjonalnej do mikstury otrzymujemy potężny przepis.

Wszystkie z powyższych składników są pochodzenia naturalnego,

wyhodowane w domu oraz wolne od zanieczyszczeń, jako że żaden z nich nie

jest importowany, wszystkie znajdują się wręcz tam, gdzie i wy, i są gotowe

do zbioru. W ostatniej części książki przyglądam się temu rodzajowi

coachingu, który może nam pomóc stworzyć i ośmielić tego typu liderów.

Część IV

Transformacja

poprzez

coaching

transpersonalny

Inteligencja emocjonalna

Dla sukcesu w miejscu pracy inteligencja emocjonalna

jest dwa razy bardziej istotna od ilorazu inteligencji.

kład Maslowa obejmował więcej niż samą hierarchię (opisaną w

Rozdziale 13). Obok Carla Rogersa był jednym z założycieli

psychologii

humanistycznej,

zwanej

niekiedy

trzecią

siłą

psychologii, która pojawiła się po psychoanalizie, behawioryzmie oraz

psychologii poznawczej. Zamiast, jak wielu wcześniej, badać choroby

psychiczne oraz patologie, Maslow badał zdrowych, w pełni funkcjonujących

ludzi, aby zyskać lepszy wgląd w naturę ludzką. Celem psychologii

humanistycznej, doceniającej emocje, było wykorzystanie potencjału

ludzkiego poprzez samoświadomość. W latach 90. doprowadziło to do

powstania wielu nowych eksperymentalnych form psychoterapii oraz w

ograniczonym zakresie przeniknęło świat biznesu. Zainicjowało to dążenie do

rozwoju osobistego, choć dopiero w 1995 r. książka Daniela Golemana

sprawiła, że w biznesie inteligencja emocjonalna stała się nie tylko

akceptowana, lecz również pożądana, a nawet niezbędna. Badania Golemana

wykazały, że dla sukcesu w miejscu pracy inteligencja emocjonalna (EQ) była

dwa razy bardziej istotna od ilorazu inteligencji (IQ). Każdy zaczął jej

pragnąć. Jest ona warunkiem koniecznym dla profesjonalnego coacha.

Inteligencja emocjonalna w rzeczywistości nie jest niczym nowym, choć samo

pojęcie jest. Można ją opisać jako inteligencję

interpersonalną albo prościej: umiejętności społeczne. Można ją podzielić na

pięć obszarów: rozumienie swoich emocji (samoświadomość), zarządzanie

własnymi emocjami, motywowanie się, rozpoznawanie emocji u innych oraz

radzenie sobie ze związkami. Brzmi to wystarczająco zrozumiale, a wszyscy

do pewnego stopnia łączymy te umiejętności. Ludzie inteligentni

2 3 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

emocjonalnie po prostu wyrażają je pełniej od innych.

Badania Golemana wykazały, że dla odniesienia sukcesu w pracy

inteligencja emocjonalna dla każdego, nie tylko dla liderów, jest dwa razy

ważniejsza (stosunkiem 66 do 34 procent) od wiedzy akademickiej lub

technicznej, biorąc pod uwagę zarówno związki, jak i efektywność. W

wypadku ról przywódczych stosunek ten jest jeszcze większy (85 do 15

procent).

W trakcie programów treningowych dla coachów proszę uczestników,

aby przypomnieli sobie osobę dorosłą z okresu dzieciństwa - nie rodzica, tylko

kogoś, kogo wyjątkowo mile wspominają. Następnie proszę ich, żeby

wypisali cechy tej osoby, dzięki którym znacznie silniej od wszystkich innych

dorosłych zapadła im w pamięć. Każę uczestnikom porównać notatki, czego

wynikiem jest ich niezwykłe zdumienie spowodowane zgodnością i

powszechnością tych cech. Jest to prawdziwe bez względu na kraj czy kulturę.

Owe cechy wyglądają mniej więcej tak:

•

Traktowali mnie jak równego sobie.

•

Słuchali mnie i interesowało ich moje zdanie.

•

Poświęcili mi swój czas i uwagę.

•

Rzucali mi wyzwania.

•

Wierzyli we mnie; wierzyli, że mógłbym uwierzyć w siebie.

•

Byli zabawni, pełni entuzjazmu i rozśmieszali

mnie.

•

Czułem, że się o mnie dba, że się mnie kocha,

wspiera oraz

czułem się przy nich bezpiecznie.

•

Szanowali mnie.

I N TE L I G EN CJ A E M O CJ O N A L N A

235

Następnie pytam grupę o to, jak się czuli, gdy przebywali z tą osobą, a ich

odpowiedzi są równie zgodne: wyjątkowo, doceniany, pewien siebie, a

najczęściej: miałem wiarę w siebie.

Oczywiście pojawiają się również inne odpowiedzi, ale te należą do

najczęstszych. Stawanie się bardziej inteligentnym emocjonalnie lub wybór

odpowiednich zachowań nie polega na porównywaniu listy własnych

zachowań z akademickim ideałem. O wiele prościej jest po prostu wyobrazić

sobie naszą wyjątkową starszą osobę i porównać siebie z tym, co w danych

okolicznościach ona by zrobiła. Jeśli miała pełne pokłady inteligencji

emocjonalnej, weźcie z niej przykład.

Skoro inteligencja emocjonalna jest tak ważna do osiągnięcia sukcesu w

pracy, a szkoła ma przygotowywać dzieci do życia, niewybaczalną pomyłką

jest fakt, że w szkołach nie prowadzi się z niej zajęć. Oczywiście panuje

założenie, że tego rodzaju umiejętności społecznych uczy się poprzez

interakcje społeczne z rówieśnikami oraz osobami dorosłymi, a nie można lub

nie powinno się ich nauczać. Jest to błędne pod każdym względem. Szkoły

zapewniałyby wręcz idealne warunki do rozwoju inteligencji emocjonalnej u

młodych osób poprzez zabawę, zorganizowane ćwiczenia interaktywne oraz

coaching.

INTELIGENCJA DUCHOWA

Zanim przetrawiliśmy El lub EQ - skróty, dzięki którym inteligencja

emocjonalna stała się znana, pojawiło się kilkanaście nowych książek,

opowiadających się za zaletami SQ, inaczej inteligencji duchowej. Duchowość

w tym kontekście nie stanowi pojęcia religijnego, lecz jest definiowana przez

pisarkę Elisabeth Denton jako: „podstawowe pragnienie odnalezienia

ostatecznego sensu i znaczenia w swoim życiu oraz prowadzenia pełnego

życia”. W swojej książce Inteligencja duchowa Danah Zohar cytuje 36-

letniego biznesmena opisującego swój kryzys:

Zarządzam dużą, odnoszącą sukcesy firmą tu, w Szwecji.
Zdrowie mi dopisuje. Mam wspaniałą rodzinę oraz pozycję

w naszej społeczności. Można powiedzieć, że mam „władzę”.

Wciąż jednak nie jestem pewien, dokąd zmierzam z własnym

życiem. Nie jestem pewien, czy wykonując swoją pracę, podążam

we właściwym kierunku.

Wyjaśnił, że bardzo się martwił sytuacją na świecie, zwłaszcza stanem

środowiska oraz rozpadem społeczeństwa. Czuł, że ludzie unikali prawdziwej

skali problemów, jakie przed nimi stały. Szczególnie winne niepodejmowania

się rozwiązania tego typu problemów były duże przedsiębiorstwa, takie jak

jego. „Chcę coś z tym zrobić”, mówił. „Jeżeli pozwolicie, chciałbym się

przysłużyć swoim życiem, lecz nie wiem jak. Wiem jedynie, że chcę stanowić

część rozwiązania. Nie problemu”.

Jak zatem coach pracuje z takimi problemami oraz jakie umiejętności są

jemu lub jej niezbędne? Niewątpliwie, aby być najbardziej efektywnymi,

coachowie muszą wyjść poza podstawowy poziom umiejętnego zadawania

2 3 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

pytań, aby zwiększyć świadomość i odpowiedzialność, poziom uważnego

słuchania, postępowania na podstawie planu osoby coachowanej oraz

działania zgodnie z sekwencją GROW. W coachingu chodzi o coś więcej. To

prowadzi nas do kolejnego etapu rozwoju psychologii.

Narzędzie psychologii

transpersonalnej

Znaczna część psychologicznej dysfunkcji na

świecie wywodzi się z frustracji spowodowanej

brakiem znaczenia i celu w naszym życiu.

iele lat temu pociągała mnie głębia i integralność psychosyn- tezy,

obejmującej cały system perspektywy psychologii, która od tamtej

pory przenika moją pracę w charakterze coacha. Psychosyntezę

stworzył w 1911 r. dr Roberto Assagioli. Był uczniem Freuda oraz pierwszym

psychologiem freudowskim we Włoszech. Podobnie jak Carl Jung, jego

przyjaciel oraz kolega ze studiów, buntował się przeciwko ograniczonej

patologicznej i animalistycznej wizji ludzkości Freuda. Obaj sugerowali, że u

ludzi występuje wyższa natura, a Assagioli dowodził, że znaczna część

psychologicznych dysfunkcji na świecie wywodzi się z frustracji, a nawet

desperacji wynikającej z braku sensu i znaczenia w naszym życiu.

Assagioli wyprzedzał swój czas, a psychosynteza pozostawała w cieniu

do lat 60., kiedy to stała się podstawowym elementem powstającej czwartej

siły psychologii, znanej jako psychologia transpersonalna. Nie zastępuje ona

trzeciej siły (psychologii humanistycznej), tylko zawiera ją w sobie i opierając

się na niej, buduje. Dodaje głębszego znaczenia woli, poznawaniu sensu,

znaczenia

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 3 5

i kierunku, osobistej odpowiedzialności oraz stawiania dobra innych

przed własnym; wszystkie opierają się na założeniu, zgodnie z którym każdy z

nas posiada głębszą tożsamość lub wyższą zasadę organizującą. Można by

twierdzić, co też czynię, że cel ma charakter transpersonalny, a znaczenie

humanistyczny.

Psychosynteza oferuje szereg map i modeli, które plotą bardzo użyteczną

kołyskę dla dogłębnego coachingu. Jednym z nich jest uproszczony model

ludzkiego rozwoju, który, podobnie jak wszystkie modele, nie jest prawdą, ale

jedynie wyobrażeniem, które pozwala na prowadzenie rozmowy czy to z

coachem, czy we własnym umyśle. Wykwalifikowany w dziedzinie

psychosyntezy coach zaproponuje osobie coachowanej, by zaczęła postrzegać

życie jako rozwojową podróż, by dostrzegała twórczy potencjał w każdym

problemie, by postrzegała przeszkody jako odskocznie, a także wyobraziła

sobie, że wszystkim nam przyświeca w życiu cel, wszyscy stoimy przed

wyzwaniami i przeszkodami, które musimy pokonać, aby ten cel osiągnąć.

Pytania coacha będą szukać u coachowanego rozpoznania pozytywnego

potencjału danego problemu oraz działań, jakie zamierza podjąć.

DWA WYMIARY ROZWOJU

Możemy prześledzić własne doświadczenia wynikłe z obranego kierunku

życia na dwuwymiarowym modelu, którego oś pozioma reprezentuje sukces

materialny oraz integrację psychologiczną, a oś pionowa reprezentuje wartości

lub duchowe aspiracje. Chcąc zademonstrować ów model, posłużymy się

przykładem dwóch niezwykle różnych typów osób.

Psychologiczne/ilościowe

Biznesmen może się koncentrować na osiągnięciach osobistych i

sukcesie w świecie materialnym oraz stać się osobą zintegrowaną, psychicznie

2 3 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

dobrym rodzicem oraz szanowanym członkiem społeczeństwa, nigdy nawet

nie zadając sobie istotnych pytań dotyczących życia. Jest to tendencja ludzi

Zachodu, której rezultatem jest duży materialny postęp i innowacje. Ów

biznesmen może uważać przeciwny typ, opisany poniżej, za człowieka

leniwego, niezorganizowa- nego, za darmozjada, dyletanta.

Właściwie jest to typ mistyczny, który prowadzi kontemplacyjne i

ascetyczne życie, ale który wydaje się nieprzygotowany do radzenia sobie z

realiami i wymogami świata. Dom, finanse, a nawet osobowości takich ludzi

mogą stanowić mętlik. Ludzie ci prowadzą klasztorne życie, zajmując się

nauką lub sztuką i chętnie udzielają innym delikatnej pomocy. Dążenia

biznesmena uważają za pozbawione sensu, napędzane przez ego i często

destruktywne dla nich samych oraz dla innych. Jest to raczej wschodnia

ścieżka, acz zważywszy na rozwój gospodarczy Wschodu w ostatnich latach,

te podziały geograficzne mogą być mylące, a nawet sprzeczne.

Nie można zaprzeczyć, że ludzie Zachodu skupili swoją energię na

przesunięciu się wzdłuż osi poziomej, zrobili to z zapałem i osiągnęli dobry

rezultat. Zachodni wpływ oraz nakazy gospodarcze od dawna stanowią

wszechobecną siłę globalną, jednakże zarówno na wschodzie, jak i zachodzie

istnieje wiele osób, które wspinają się po osi pionowej. Im dalej przesuwamy

się po jednej ze ścieżek w kierunku wyłączenia drugiej, tym bardziej

odchodzimy od idealnej lub wyważonej ścieżki pomiędzy tymi dwiema, w

wyniku czego wzrasta powstałe napięcie.

Jeżeli presja społeczna, imperatywy biznesowe lub ślepy pęd do sukcesu

usuną napięcie, które usiłuje nas skierować na dobrą drogę, ostatecznie

zderzymy się ze ścianą, co otworzy nam oczy. Ściana ta znana jest jako kryzys

znaczenia. Po uderzeniu w ścianę kryzysu odskakujemy przerażeni i przez

jakiś czas mamy mętlik w głowie, a nawet popadamy w regres, ale

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 3 7

jednocześnie istnieje spore prawdopodobieństwo, że się wzniesiemy w

kierunku ideału, aby odkryć bardziej zrównoważoną drogę. Możemy stać się

bardziej introspekcyjni, zacząć malować, pisać wiersze oraz chcieć spędzać

więcej czasu z dziećmi.

Oś pozioma może być również przyrównywana do wiedzy. Kryzys znaczenia

pojawia się, gdy nasze pokłady wiedzy znacznie przekraczają łagodzący efekt

naszych wartości. W wypadku kryzysu doświadczamy załamania fałszywego

poczucia bezpieczeństwa dostarczanego przez iluzję władzy oraz pewność,

jakiej dostarcza nam wiedza.

Mądrość leży poza wiedzą i jest od niej głębsza. Jest źródłem

przezorności, jest bogata w paradoksy oraz oferuje inny rodzaj bez-

pieczeństwa, którego osoba wychodząca z kryzysu może następnie

doświadczyć. Można zatem powiedzieć, że linia nachylona w diagramie pod

kątem 45° reprezentuje mądrość, leżącą pomiędzy ekstremami tego, co można

cynicznie opisać z jednej strony jako całkowicie wyeksploatowaną wiedzę, a z

drugiej jako fanatyzm duchowy. Przerost w pionie również może doprowadzić

ludzi do kryzysu znanego jako kryzys dwoistości, podziału pomiędzy ich

idealistyczną wizją a twardymi realiami zwyczajnego życia. Zostają brutalnie

sprowadzeni na ziemię i może się okazać, że w celu uzyskania odpowiedniej

pracy odstępują od swych wartości.

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

Czy to możliwe, że ludzkość przechodzi właśnie teraz zbiorowy globalny

kryzys znaczenia? Wiedzę często uważa się za cenną walutę dzisiejszego

2 3 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

świata i przyszłości. Przez wieki ekonomia ludzkości bazowała na ziemi.

Później, wraz z rewolucją przemysłową, przyszła kolej na gospodarkę opartą

na kapitale. Arystokraci będący właścicielami ziemskimi ustępowali pola

nowobogackim kupcom. W gospodarce opartej na wiedzy być może technofile

są u władzy, ale dowiedziono, że ich chwyt jest słaby, a czeka ich długa droga

w dół. Czy oznacza to, że przepaść pomiędzy wiedzą a naszą mądrością jest

zbyt wielka, by można ją było utrzymać? Z pewnością ma największy wpływ

na brak równowagi naszego środowiska i kruchość naszej gospodarki.

Czyżbyśmy teraz widzieli początek kolejnej fazy, gospodarki opartej na

rozumie? Czy możemy mieć nadzieję, że przyszli politycy oraz liderzy

biznesu będą prawdziwie mądrzy, czy też powinniśmy szukać mądrości w

samych sobie, odnajdując własne duchowe przywództwo? A może kryzys

gospodarczy musi trwać?

Pominąłem jeden element powyższych diagramów psychosyn- tezy,

promyk światła, który znajduje się poza strzałką nachyloną pod kątem 45°.

Reprezentuje on nasze wyższe ja lub duszę, która może być postrzegana jako

źródło naszego celu oraz wiedzy. W celu „skierowania nas na dobrą drogę”,

delikatnie wywiera ona na nas nacisk, który łatwo można zignorować z

powodu bardziej przyziemnych pragnień i ambicji. W przeszłości podobny

wniosek z łatwością mógłby zostać odrzucony, jako wydumana spekulacja,

przez racjonalne naukowe umysły. Jednakże niedawne postępy w

neurobiologii wykazały w płatach skroniowych mózgu tak zwane „miejsce

Boga”, które, cytując Danah Zohar, mogą być „kluczowym składnikiem

naszej większej inteligencji duchowej”.

Świat biznesu słusznie rozpoznaje, że wiele systemów na święcie

przechodzi od pchania do przyciągania, od nakazu do wyboru. Można to

opisać jako przejście od pchania ku sukcesowi do przyciągania od strony

duszy. Ściąganie tego, co chcemy z Internetu, wypiera naszą ślepą akceptację

niechcianej poczty, którą oni chcą nam wepchnąć. Coach wydobywa z osoby

coachowanej jej wewnętrzną wiedzę, zamiast nakłaniania jej do tego, co

powinna zrobić. To samo czyni coachingowy styl zarządzania. Ludzie chcą i

będą oczekiwać większego wyboru w przyszłości.

Oczywiście kryzys nie jest warunkiem koniecznym do rozwoju

psychiczno-duchowego. Niektórzy ludzie przebywają długą drogę bez kryzysu

czy coacha. Inni przechodzą przez serie minikryzy- sów z mniej dojmującymi

konsekwencjami, a zmiany kierunku nie są tak nagłe. W celu coachowania

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 3 9

takiej osoby, odpowiedni będzie dobry, podstawowy trening coachingowy.

Tak naprawdę, praktycznie w każdym wypadku, jeżeli coach będzie się

sztywno trzymał nienormatywnych zasad oraz będzie działał zgodnie z planem

osoby coachowanej, niewiele rzeczy pójdzie nie tak.

Problem pojawia się, gdy coach, nieprzyzwyczajony do skrajnych

wybuchów emocji oraz nagłych wahań nastroju, a w związku z tym

zaniepokojony, spanikuje i będzie interweniował, starając się pomóc tej osobie

kontrolować jej uczucia. Coach powróci do własnego programu samoobrony.

Przeważnie osoba coachowana musi we własnym tempie, aczkolwiek za

pomocą wskazówek, wsparcia i ochrony ze strony coacha, wejść w tłumione

emocje oraz, jeżeli to konieczne, dać im upust.

Coachowanie kogoś przez kryzys znaczenia rzadko jest zabiegiem

jednostopniowym.

Prawdopodobnie

niezbędna

będzie

seria

sesji

przeprowadzonych w ciągu kilku miesięcy. Ponadto coach musi być

przygotowany na różne efekty. Na przykład po tym, jak firma coachowanego

zainwestowała czas i pieniądze w jego dogłębny coaching, może on jednak

zdecydować się zrezygnować z posady i znaleźć inną, bardziej zgodną z jego

nowo poznanym i wyklarowanym celem.

COACHING W WYPADKU KRYZYSU

Nie będę tu wchodził w szczegóły związane z wszelkimi technikami i

potencjalnymi niebezpieczeństwami coachowania ludzi przez wielki kryzys

znaczenia, gdy już do niego dojdzie. Może on być intensywnym

doświadczeniem oraz niepokojącym okresem dla osób, które przed jego

zaistnieniem przebyły daleką drogę wzdłuż płaszczyzny poziomej.

Niezależnym coachom, którzy pragną działać na tym polu albo

niespodziewanie się na nim znajdą, bardzo polecam przejście treningu z

psychosyntezy lub podobnej dziedziny psychologii. Jest to obszar

specjalistyczny, który prawdopodobnie przekroczy możliwości czasowe,

doświadczenie lub umiejętności kogoś, kogo można określić mianem typo-

wego coacha.

Dogłębny coaching stanowi bezcenne źródło pomagania ludziom w

wyzbyciu się osłony obronnej oraz dobrowolnie założonych blokad, aby mogli

pełniej doświadczać własnych wewnętrznych wskazówek. Słyszenie oraz

posłuszeństwo wobec „wciąż małego wewnętrznego głosu” wystarczająco

2 4 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

wcześnie może stanowić dobry sposób uniknięcia kryzysu, a coaching

niewątpliwie mieć w tym swój udział i pomóc nam trzymać się celu. Niestety

ludzie nazbyt często nie szukają owej pomocy coachingowej oraz wsparcia do

czasu, gdy uderzą w ścianę. Dla niektórych przedsiębiorstw kuszące może się

okazać chowanie głowy w korporacyjnym piasku, jako sposób wyjścia z

zawiłości sensu i znaczenia. Uważam jednak, że w długim okresie

przedsiębiorstwa, które w potrzebie stają za swoimi pracownikami, otrzymają

w zamian wielokrotność tego wyrazu dobrej woli.

Omówienie pełnego zakresu modeli, technik, umiejętności oraz korzyści

wynikających z umiejętności transpersonalnych przekracza możliwości

niniejszej książki. Psychologia transperso- nalna dla wielu osób ma lięzne

terapeutyczne i inne zastosowania poza coachingiem, jednakże skupię się tu na

kluczowym modelu i zapewnię degustację kilku innych, które wyjątkowo

dobrze przydają się w coachingu.

SUBOSOBOWOŚCI

Bywa, że z konsternację spoglądam na poszczególne elementy

mojego charakteru. Zauważyłem, że składam się z kilku osób, a ta

osoba, która w danym momencie ma przewagę, nieuchronnie odda

pole innej. (Somerset Maugham)

Model ten działa na bazie czegoś, co nazywamy subosobowościami, różnymi

aspektami nas samych, które mogą mieć różne cechy i cele. Czy na przykład

kiedykolwiek obudziliście się pewnego jasnego, słonecznego poranka i

pomyśleliście: „Może wstanę i pójdę na spacer po plaży?”, by po chwili

usłyszeć inny głos wyrażający sprzeciw: „Nie, odpocznij, zostań w łóżku. Jest

tu tak ciepło i wygodnie”? Kto do kogo mówi? Są to dwie z waszych

subosobowości, a macie ich znacznie więcej, włączając w to tę, która słuchała

obu stron dialogu. Wszyscy znamy kogoś, kto wkłada garnitur, podziwia się w

lustrze i idzie, trzymając plecy wyprostowane, do pracy. Czy w taki sposób

chodzi i mówi, gdy wychodzi ze znajomymi lub odwiedza babcię, albo jest z

dziećmi? Raczej nie.

Wszyscy w rozmaitych okolicznościach przyswajamy pewne cechy,

nawet osobowości, w zależności od tego, jak siebie postrzegamy lub jak

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 4 1

chcemy być postrzegani przez innych. Czy kiedykolwiek chodziliście z

nogami nieco wygiętymi w pałąk po obejrzeniu filmu o kowbojach? Wiele

subosobowości wywodzi się z naszego dzieciństwa, kiedy to podświadomie, w

każdym razie przynajmniej częściowo, używaliśmy strategii, by dostać od

rodzica to, czego chcieliśmy. „Proszę, czy mogę dostać jeszcze jedną

czekoladkę - och proooszę!” wypowiedziane cienkim głosem, z pochyloną

głową i dodatkowo postawą „jaki to ja jestem biedny”. Jeśli ten sposób nie

zadziała, wypróbowujemy kolejny, aż odniesiemy sukces, a następnie go

doskonalimy. Dowiadujemy się, że działa on również na inne osoby, działa w

naszym dorosłym życiu, i nie tylko w odniesieniu do czekolady. Większość

subosobowości ma potrzebę, a wiele ma też dar - na przykład Bohater

prawdopodobnie będzie odważny, co może okazać się przydatne, jeśli ktoś

będzie potrzebował ratunku.

COACHING W WYPADKU WEWNĘTRZNEGO KONFLIKTU

Coach byłby nierozważny, gdyby rozpoczynał pracę z klientem od

wyjaśnienia teorii subosobowości i proszenia, by ten wypisał swoje. Zamiast

tego, gdy u klienta będzie występował jakiś rodzaj konfliktu wewnętrznego,

będzie można spytać: „która część ciebie chce to zrobić?”, a następnie: „Jakie

inne cechy ma ta część? Czego ona chce?”. Celem pytań coachingowych jest

pomoc osobie coachowanej w lepszym poznaniu i zrozumieniu jej motywów

oraz wewnętrznych konfliktów, jako wstęp do ich rozwiązania. Gdy klient

poczuje się przy was komfortowo, powinniście móc poprosić go o

wymienienie jakichś nazw (Czekoladoholik, Bohater, Ofiara, i tak dalej) dla

jego subosobowości.

Na tym etapie powstaje wiele pytań coachingowych:

•

Która z nich jest twoim zdaniem najbardziej destruktywna?

•

W jakiej sytuacji się pojawia?

•

Podaj przykład z niedawnej przeszłości.

•

Czego wtedy chciała?

•

Czy to uzyskała? A jeśli tak, jak twoim zdaniem czuła się ta druga

osoba?

•

Jaki byłby inny sposób uzyskania w tych okolicznościach tego,

2 4 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

czego się chce?

Proces ten zwiększa samoświadomość klienta do momentu, w którym będzie

mógł zacząć dokonywać wyborów dotyczących tego, jak chce się

prezentować, zamiast ze względu na okoliczności automatycznie przechodzić

do danej subosobowości. Jego samoodpowie- dzialność ulega wzmocnieniu i

przechodzi on w kierunku większej samokontroli. Kiedy dwie subosobowości

są w konflikcie ze sobą (przykład spaceru po plaży), co będzie się często

powtarzać, możliwe jest zachęcenie coachowanego do przeprowadzenia

wyimaginowanej rozmowy pomiędzy dwiema stronami, a nawet sprawienia,

by negocjowały (np. spacer trzy razy w tygodniu i pozostawanie w łóżku przez

cztery dni).

KIM JESTEŚ?

Jednym ze sposobów opisania naszych subosobowości jest dostrzeżenie, że

„identyfikujemy” za pomocą pewnych opisów, ról, a nawet przedmiotów.

Jeżeli spytacie nieznajomego: „Kim jesteś?”, przeważnie poda wam

swoje imię. Jednakże jeżeli ludzie gromadzą się, by pomóc lub popatrzeć na

wypadek, a policjant lub krewny może spytać kogoś, kto się przepycha: „Kim

jesteś?” W tym wypadku osoba ta może powiedzieć: „Jestem lekarzem”,

ponieważ to jest ważniejsze od jej imienia. W wypadku różnych okoliczności

ludzie będą się postrzegać i opisywać jako biznesmena, dostawcę broni,

księgowego, kierowcę rajdowego, feministkę, Amerykanina, matkę,

nauczyciela, naukowca; co tylko chcecie. Tak naprawdę nie są żadną z tych

osób, tylko tą częścią siebie, z którą w danym momencie lub okolicznościach

są utożsamiani.

Niektórym ludziom zdarza się poważnie utknąć w jednej subosobowości,

przez co odmawiają sobie dostępu do innych części siebie, które mogą być

bardziej interesujące, kreatywne, zabawne, odpowiednie, i tak dalej. Niektórzy

są nawet utożsamiani z przedmiotami, na przykład ubraniami lub

samochodami. Oni nie tylko je mają, oni się nimi stają. Ważne jest, by ludzie

odkrywali, kim są za tymi tymczasowymi i sztucznymi tożsamościami.

Dana osoba może być przyrównywana do zespołu, w którym

poszczególni jego członkowie mają różne cechy oraz różne pragnienia i

oczekiwania. Ważne, by członkowie zespołu stali się względem siebie

otwarci, rozmawiali o swoich potrzebach i różnicach oraz zaczęli

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 4 3

współpracować, a nawet wspierać się wzajemnie w celu spełnienia swoich

indywidualnych aspiracji. Coaching może pomóc danej osobie stać się

bardziej zintegrowaną oraz spójną w stosunku do siebie i innych. Zauważcie,

że proces ten jest kwestią zwiększania samoświadomości, a następnie

samoodpowiedzialności.

W miejscu pracy, jak również w domu, spora część konfliktów powstaje,

gdy jedna subosobowość danej osoby wdaje się w kłótnię z subosobowością

drugiej osoby, co całkowicie zaprząta ich uwagę. Kiedy zdadzą sobie sprawę,

że jest to jedynie konflikt pomiędzy cząstką jednej osoby a cząstką drugiej,

energia powstała w wyniku konfliktu ulegnie rozładowaniu, obie osoby będą

mogły zacząć zarządzać swoimi subosobowościami oraz przyjąć od drugiej

osoby kolejną, a nawet być zgodne w kwestii, o którą niedawno toczył się

spór.

Subosobowości można wykorzystywać na wiele sposobów i występują

one pod wieloma postaciami. Nawet w wypadku zespołów można mówić o

subosobowościach. Zgodnie z kolejną przydatną analogią, subosobowości są

członkami orkiestry symfonicznej: każdy gra na innym instrumencie, ale

można je połączyć w całość. Kiedy przed występem muzycy stroją

instrumenty, każdy z nich wydaje własny dźwięk, a nieskoordynowanemu

dźwiękowi słyszanemu na zewnątrz daleko do przyjemnego. Później jednak

pojawia się dyrygent, który w mgnieniu oka sprawia, że orkiestra harmonijnie

gra.

SAMOKONTROLA

To prowadzi do kolejnego pytania: „Czy mogę się stać dyrygentem własnej

orkiestry?”. Odpowiedź brzmi tak, poprzez reidentyfikację lub odejście od

swoich subosobowości i bycie obserwatorem procesu. Śpieszę, by dodać, że

jest to proces głęboki i nie następuje on w ciągu jednej nocy, jednakże bycie

dyrygentem własnej orkiestry to bardzo spokojny i silny stan, który nazywamy

samokontrolą. Według terminologii psychosyntezy dyrygent znany jest jako

„ja” i opisywany jako środek czystej świadomości oraz czystej woli. Równa

się to świadomości oraz odpowiedzialności, w związku z czym widzicie, że

głównym celem coachingu jest budowa cech oraz obecności „ja”. Nie jest

dziełem przypadku, że równa się to także cechom liderów będących na

najwyższym poziomie przywództwa, opisanego przez Jima Collinsa w jego

2 4 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

książce Od dobrego do wielkiego. Zalicza się do nich skromność,

nieodzownego towarzysza samoświadomości, oraz wolę i pasję.

Co więc należy zrobić, aby dojść do porozumienia, oraz czy coach jest

do tego potrzebny?

•

Pierwszy krok polega na rozpoznaniu, że występują u nas

subosobowości, zidentyfikowaniu najbardziej aktywnych oraz

określeniu, kiedy przejmują nad nami kontrolę. Wymaga to szczerej

autorefleksji, która wiele by skorzystała z pomocy coacha.

•

Krok drugi oznacza chęć przyznania drugiej osobie lub innym, że

istnieją sprzeczne subosobowości, oraz odkryciu, kiedy się

pojawiają i przejmują nam nami kontrolę, czego chcą, w jakim

zakresie nas ograniczają oraz w jaki sposób mogą nam się

przysłużyć.

•

Krok trzeci polega na zmuszeniu ich do współpracy ze sobą, w

którym to momencie zaczyna się wewnętrzne dopasowywanie się.

Wróćmy na przykład do opowiedzianej wcześniej przeze mnie

historii o różnych głosach opowiadających się albo za poranną

przebieżką, albo pozostaniem w łóżku. Owe dwa głosy mogłyby, w

ramach ćwiczenia polegającego na odgrywaniu ról, dojść do

kompromisu, jakim byłyby na przykład dwie poranne przebieżki

tygodniowo w zamian za trzy poranki spędzone w łóżku bez

poczucia winy.

•

Czwarty i zarazem ostatni etap oznacza prawdziwą syntezę lub

współdziałanie w tym samym celu, dla dobra całości. Podczas gdy

prace związane z procesem rozwoju można przeprowadzić w domu,

odwołując się do autorefleksji, medytacji oraz wizualizacji, procesy

te wymagają doświadczenia. Chyba najlepiej byłoby skorzystać przy

tym z pomocy coacha posiadającego doświadczenie w zakresie

psychosyntezy. Dodatkowe korzyści przyniosłaby praca w grupie

stworzonej do tego celu.

GŁĘBSZE ZROZUMIENIE

Na głębszych poziomach coachingu osoba coachowana zyska dostęp do

podświadomości, w której znaczna część naszego bólu oraz potencjału leży

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 4 5

niewykorzystana. Część związana z bólem jest tym, co Freud nazywał niższą

nieświadomością, analogicznie do piwnicy domu, wilgotnej, ciemnej, ze

szkieletami i pająkami. Nie jest to terytorium coachingu. To miejsce dla

terapeutów. Pokoje mieszkalne znane są jako średnia nieświadomość, choć

sporą jej część stanowi świadomość, nasza zwykła świadomość. W wypadku

zwykłego coachingu efektywnie zwiększamy procentową wielkość obszaru

zwykłej świadomości. Coaching transpersonalny otwiera drzwi do sfery

nadświadomości, którą Assagioli przyrównał do balkonów, dachu oraz słońca,

a także zapasów potencjału, kreatywności, innowacji, aspiracji, doświadczeń

szczytowych, absolutnego szczęścia, miłości i współczucia. Pomoc

coachowanemu w badaniu tejże sfery oraz nauce wkraczania do niej wedle

własnego uznania stanowi zatem cel transpersonalnego coacha. Przejdźmy

teraz od metafory domu do jaja.

Jajo stanowi diagram z zakresu psychosyntezy (na odwrocie strony),

który zdaniem wielu osób jest pomocnym sposobem zilustrowania i

zrozumienia pozycjonowania poszczególnych elementów ludzkiej psychiki

oraz związków, jakie między nimi zachodzą.

•

Zewnętrzna część skorupki jaja reprezentuje otoczkę danej osoby.

Można jednak zauważyć, że skorupkę tworzy przepuszczalna,

wykropkowana linia, co sugeruje, że ludzka świadomość nie jest w

nas uwięziona.

•

Ciemniejsza, niższa nieświadomość to piwnica z pająkami, seksem

i szkieletami w przysłowiowej szafie. Jest to nasza psychologiczna

przeszłość oraz miejsce, w którym można przechowywać zaistniałe

wcześniej szkody. Jest to dziedzina Freuda i psychoterapeutów, nie

coachów.

•

Do średniej nieświadomości można łatwo dotrzeć poprzez dobry

coaching. Obejmuje ona niedawną przeszłość oraz teraźniejszość i

właśnie tu odbywa się większość coachingu w miejscu pracy.

•

Pole świadomości reprezentuje natychmiastową, codziennie

budzącą się świadomość, a przeważająca część coachingu rozszerza

ten obszar, aby wprowadzić do świadomości więcej średniej

nieświadomości.

2 4 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

UNIWERSALIZM

CAŁA OSOBA

.i INDYWIDUALNOŚĆ \

PRZYSZŁOŚĆ /

Nadświadomość

Średnia

nieświadomość

PRZESZŁOŚĆ^

•

„Ja” znajduje się pośrodku pola świadomości, jednakże leży

głęboko i musi zostać wydobyte na powierzchnię.

•

Nadświadomość jest miejscem, w którym przechowywany jest

nasz potencjał, radość, aspiracje, kreatywność, inspiracje oraz nasze

doświadczenia

szczytowe.

Coach

transpersonalny

posiada

umiejętność otwierania tego miejsca.

•

Następnie, pośrodku górnej części, znajduje się tożsamość lub

inaczej dusza, dotycząca zarówno jednostki, jak i ogółu. Rzadko jej

doświadczamy, lecz jeśli do tego dojdzie, mamy do czynienia ze

wspaniałą jednością wszechświata.

Pole

świadomości

Niższa

nieświadomość

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 4 7

• Linia przerywana, łącząca „Ja” z tożsamością, stanowi most, który jeśli

ma solidną budowę, będącą wynikiem dogłębnych prac

transpersonalnych, łączy „Ja” z tożsamością i umożliwia

właściwościom oraz istocie tożsamości objawić się poprzez „Ja”.

Jest to odzwierciedlenie prawdziwej równości pomiędzy wolą

osobistą a uniwersalną.

Sferę transpersonalną opisałem tu w celu jej zrozumienia przez osoby

aspirujące do roli coacha. Wszystkim zainteresowanym coachom radzę wziąć

udział w jednym lub kilku kursach z coachingu transpersonalnego, ponieważ

ćwiczenie w bezpiecznych warunkach oraz otrzymywanie feedbacku ma

kluczowe znaczenie dla nauki. Mam nadzieję, że odkrycia związane z

transpersonalizmem zachęcą was do tego, ale jeżeli będziecie czuli się

dostatecznie pewnie, by z przyjaciółmi i znajomymi wypróbować niektóre

spośród opisanych tu zasad i ćwiczeń, zróbcie to. Nie istnieje tylko jeden

prawidłowy sposób robienia czegoś. Poniżej jednak znajduje się

charakterystyka zastosowania jednej z form coachingu transpersonalnego,

zgodnie z którą moglibyście, przynajmniej na początku, postępować.

WZGÓRZE ŻYCIA

Wiele transpersonalnych metod coachingowych dąży do sięgnięcia poza

racjonalny, logiczny i ograniczony umysł, do podświadomości, która stanowi

pełen system. Na przykład kierowana wizualizacja może być wykorzystywana

do tego, aby nakłonić coachowanego do wyobrażenia sobie siebie

wspinającego się pod górę (archetypowy symbol rozwoju), zasugerowania mu,

że podczas podróży napotyka różne rzeczy: od prezentów do przeszkód, od

zwierzęcia do starego, mądrego nauczyciela, oraz poproszenia, by wyobraził

sobie, co się stanie, gdy dojdzie do spotkania. Zaistniałe wydarzenia,

napotkane przeszkody oraz istoty, na które po drodze się natknie, w umyśle

osoby coachowanej symbolizują to, co podczas dalszego coachingu pozostaje

nieodkryte.

Zamieszczam tu pewien rodzaj stosowanego przeze mnie scenariusza,

choć polecam wypowiadanie go bez wcześniejszego przygotowania,

2 4 8 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

spontanicznie, w momencie, gdy będziecie się czuli wystarczająco pewnie.

Zabrzmi to wówczas bardziej autentycznie.

•

Po prostu siedź przez chwilę cicho i wygodnie i weź kilka

głębokich wdechów.

•

Teraz wyobraź sobie siebie na polu w naturalnym otoczeniu, u stóp

góry.

•

Zacznij powoli iść w kierunku góry i wspinaj się na pierwsze

łagodne wzniesienie.

•

W miarę wspinaczki stawać się ono będzie coraz bardziej strome i

nierówne.

•

Znajdujesz się teraz pośród drzew, a dookoła ciebie leżą kamienie.

•

Nagle napotykasz najprawdopodobniej niemożliwą do pokonania

przeszkodę.

•

Chcesz kontynuować wędrówkę i znajdujesz sposób na pokonanie

przeszkody.

•

Może to wymagać sporego wysiłku, lecz w końcu udaje ci się i

idziesz dalej.

•

Niespodziewanie napotykasz zwierzę i co więcej, ono do ciebie

przemawia.

•

Boisz się? Co ono mówi? Czy ono się boi? Co ty mówisz?

•

Czas kontynuować wspinaczkę, więc się żegnasz.

•

Dochodzisz do granicy linii drzew i widzisz przed sobą nagą skalę.

•

Na ścieżce znajduje się prezent, a wiesz, że jest on dla ciebie.

Podnosisz go i zabierasz ze sobą.

•

Dochodzisz teraz do szczytu góry i widok jest niesamowity.

•

Po obejściu jednego z głazów napotykasz siedzącą mądrą osobę.

•

Wita cię i daje ci znać, że się ciebie spodziewała.

•

Zachęca, byś zadał jej trzy pytania, na które udzieli ci odpowiedzi.

•

Zadajesz pytania, jakie przychodzą ci na myśl, jedno po drugim, i

otrzymujesz na nie odpowiedzi.

•

Pozwalasz, by do ciebie dotarły, po czym ona się żegna, a ty

wracasz po swoich śladach.

•

Schodzisz z góry bez pośpiechu, lecz podróż nie zajmuje ci wiele

czasu.

N A R Z Ę DZ I E P S Y C H O L O G I I T R A N S P E R S O N A L N EJ 2 4 9

•

Niebawem znajdujesz się w miejscu, z którego wyruszałeś.

•

Gdy jesteś gotów, powoli wracasz do pokoju i otwierasz oczy.

Następnie każę coachowanemu wziąć długopis i notatnik i zanotować

wszystko, co pamięta, łącznie z rozmową ze zwierzęciem, a także pytania,

jakie zadał mędrcowi, i odpowiedzi, jakie od niego otrzymał. Kiedy skończy,

po chwili wytchnienia coachuję go w związku z tym doświadczeniem,

koncentrując się przede wszystkim na tym, czego symbolem była dla niego

przeszkoda, oraz cechach, jakie rozwinął w celu jej pokonania. Jakie to było

zwierzę i jaki miał do niego stosunek? O czym rozmawiali i czego to było

symbolem? Następnie, co było prezentem, od kogo on był i co to oznacza? I w

końcu, kim był mędrzec, jak brzmiały pytania, jakie odpowiedzi otrzymał i, co

istotne, co mu powiedziały? Istnieje oczywiście wiele innych aspektów

związanych z tym doświadczeniem, które mogą się pojawić, a które należy

zbadać, jednakże to przedstawia wam istotę rzeczy.

Z punktu widzenia czasu wspinaczka powinna być powolna i rozważna,

odpowiednimi

przerwami

pomiędzy

zdaniami,

może

około

dwudziestosekundowymi, a cała podróż w górę i w dół powinna trwać

powiedzmy piętnaście minut. Trudno przewidzieć, ile czasu zajmie

wysłuchanie sprawozdania.

Mam nadzieję, że daje wam to wystarczające pojęcie o tego typu

procesie, abyście mogli z nim eksperymentować. Niezwykle istotne jest,

żebyście rozwinęli własny, oryginalny styl przy tego typu pracy.

INNE NARZĘDZIA TRANSPERSONALNE

Oto w pewnym sensie podobne ćwiczenie. Można wręczyć klientowi, albo

nawet całemu zespołowi, kartki papieru oraz kredki i poprosić o narysowanie

tego, co przychodzi na myśl w związku z pewnymi pytaniami, nie więcej niż

czterema. Na przykład: „Skąd pochodzisz?”, „Gdzie się teraz znajdujesz?”,

„Dokąd idziesz?”, „Jakie cechy są ci potrzebne, aby tam dotrzeć?”. Po raz

kolejny w wyniku dalszego procesu pojawi się całe bogactwo.

W pokoju powinna panować całkowita cisza. Pytania zadawajcie jedno

po drugim, a na rysunki przeznaczajcie przynajmniej po pięć minut lub więcej,

2 5 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

jeżeli będziecie czuli, że tak trzeba. Z pytań procesowych ponownie

dowiadujemy się od osób coachowanych, na jakiej podstawie dobierają kolory

i kształty, co one symbolizują, co znaczą. Jeżeli pracujecie z zespołem, ludzie

mogą pracować w parach, ale musicie wymyślić taki rodzaj pytań, które

powinni zadawać sobie nawzajem.

Kolejnym niezwykle prostym, a przy tym intensywnym ćwiczeniem jest

poproszenie klientki, by przypomniała sobie czas, kiedy rzeczywiście

doceniała to, co robiła; następnie sytuację, w której z pasją podchodziła do

tego, co robiła; a potem trzecie pytanie brzmiałoby, w czym jest bardzo dobra.

Ponownie dajcie coachowanej wystarczająco dużo czasu na zastanowienie się

nad każdym z pytań po kolei oraz na zrobienie notatek, jeśli będzie chciała.

Kluczowe pytanie w tym wypadku dotyczy wspólnych elementów tych

scenariuszy oraz wspólnych cech, jakie w nich wykazywała klientka.

Zwiększając samoświadomość tych wszystkich elementów, klientka może

zyskać większe pojęcie o tym, co chciałaby robić, oraz o swoim celu.

DOWIADYWANIE SIĘ CZEGOŚ WIĘCEJ

Wrażliwy coach powinien potrafić roztropnie wykorzystywać wszystkie te

narzędzia w stosunku do właściwego klienta, a następnie zyskiwać pewność,

widzieć efekty, rozwijać własne preferencje oraz styl, z początku zbytnio się

nie zagłębiając. Polecam jednakże wzięcie udziału, jeśli to możliwe, w

przynajmniej dwudniowym kursie z coachingu transpersonalnego. Poszerzy to

wasze umiejętności i sprzyjać będzie waszemu rozwojowi osobistemu.

Umiejętności związane z coachingiem transpersonalnym będą coraz

bardziej pożądane, w miarę upływu czasu oraz postępu zbiorowego rozwoju

psychospołecznego, i silnie polecam instytucjom coachingowym, aby kryteria

kwalifikacji dla wszystkich coachów obejmowały sekcję poświęconą

transpersonalizmowi.

Jeżeli chcecie więcej poczytać na temat transpersonalizmu i jego

zastosowania dla siebie i innych, najlepszą książką do tego celu będzie książka

autorstwa mojej byłej żony, Diany Whitmore, Psycho- synthesis Counselling

in Action.

Przyszły nacisk coachingu

Musimy wziąć na siebie odpowiedzialność i pomóc innym
zrobić to samo; nie znamy wszystkich odpowiedzi, ale
możemy pomóc innym odnaleźć własne.

Gdy w 1992 r. napisałem pierwsze wydanie niniejszej książki, była to jedna z

pierwszych książek poświęconych przede wszystkim coa- chingowi i

posłużyła do zdefiniowania coachingu w wielu krajach całej Europy, Azji,

krajach basenu Oceanu Spokojnego oraz Ameryki Łacińskiej. Obecnie istnieje

wiele książek omawiających coaching pod każdym kątem i w każdym celu.

Wiele z nich jest wybitnych, dodających wagi istotności, wartości i pozycji

coachingu. Kiedy ponad 20 lat temu założyliśmy Performance Consultants,

byliśmy jedynymi dostarczycielami coachingu w Europie. Dziś w Europie

funkcjonuje ponad 1000 firm coachingowych i ponad 10 000 coachów

działających w sferze biznesu, oświaty, służby zdrowia, organizacji

charytatywnych, departamentów rządowych oraz każdej innej działalności,

jaką można obie wyobrazić. Wiele uniwersytetów i szkół biznesu oferuje

doktoraty i tytuły naukowe z coachingu. Wzrasta liczba zawodowych

stowarzyszeń coachingowych promujących normy i moralność, kwalifikacje i

certyfikaty. Największą z nich jest International Coach Federation, która w

2008 r. zrzeszała 15 000 członków na całym świecie.

Tak więc zawód coacha szybko się rozwija i udało mu się uniknąć wielu

niebezpieczeństw związanych z rozwojem popularnych

inicjatyw na początku działalności. Kowboje, którzy postrzegali coaching jako

sposób szybkiego wzbogacenia się, w większości ponieśli porażkę, ponieważ z

taką motywacją nie byli w stanie zaoferować poziomu rzetelności, jakiego ta

2 5 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

profesja wymaga. Istnieją różnice w formie oferowanego coachingu: niektóre

opierają się na wcześniejszych psychologiach behawioralnych i poznawczych.

Większość opiera się na zasadach humanizmu, niedawno przemianowanych na

psychologię pozytywną. W coraz większym stopniu dochodzą oni do

kolejnego poziomu, psychologii transpersonalnej.

Coaching

humanistyczny

pozwala

duchowość,

coaching

transpersonalny skwapliwie z niej korzysta. Coaching behawioralny i

poznawczy zaprzeczają jej, ale choć w pewnych okolicznościach mogą się one

okazać bardzo przydatne, nie odnoszą się do całej osoby, jako że sfera

duchowa stanowi integralną część całości. Jedynie w materialistycznej

kulturze zachodniej rozwój psychologiczny i duchowy istnieją osobno, choć ta

luka szybko się zamyka.

Podczas gdy coaching trzyma się dobrze, ogromne wyzwania leżą przed

ludźmi, którzy wszędzie rozpoznają własne ograniczenia oraz wiedzą, że

muszą zmienić swój sposób myślenia i działania, jeżeli ich przedsiębiorstwo

ma służyć swojemu celowi w wiecznie zmieniającym się świecie. Więcej

przedsiębiorstw i przywódców zda sobie sprawę z potrzeby rozwoju

osobistego i będą poszukiwać coachów, którzy by umożliwili im ten rozwój,

jednakże sami coachowie będą również musieli spełniać wymogi własnego

rozwoju, jeżeli mają się do czegoś przydać. Chcąc oferować pełen zakres

usług, poziom umiejętności coachingowych musi wzrosnąć tak, aby

obejmował zrozumienie psychologiczne i duchowe, praktykę rozwoju

osobistego, transpersonalny trening coacha oraz aktualną wiedzę na temat

bieżących wydarzeń o charakterze globalnym. W tym momencie coachowie

stają się liderami, a liderzy muszą być coachami, aby wydobyć to, co najlepsze

u osób, którym przewodzą. Role i funkcje się łączą.

COACHING W NOWYCH OBSZARACH

Ostatnimi czasy widzę, jak olbrzymie instytucje ukierunkowują się na

coaching i coachingowy styl zarządzania. Oto przykład. Zostałem

dokooptowany do trzyletniego projektu Komisji Europejskiej, który w skrócie

polega na zaplanowaniu i zaleceniu procesów, dzięki którym sposób nauczania

jazdy samochodem na terytorium całej Europy zostanie zamieniony z

instruowania na coaching. Powodem tego jest fakt, że nieproporcjonalna

P RZ Y S Z Ł Y N A C I S K C O A C H I N G U 2 5 3

liczba zgonów wśród młodych mężczyzn kierujących pojazdem w większym

stopniu wynika ze złego zarządzania emocjami niż z braku umiejętności

technicznych. Coaching automatycznie zajmuje się tą sferą. Instruowanie w

ogóle nie ma z nią styczności. W Europie istnieje pół miliona instruktorów

jazdy, 40 000 w samej Wielkiej Brytanii, a 4000 nowych przybywa co roku.

Przechodząc do innego sektora, pojawia się coraz więcej obaw

związanych z opieką medyczną i jej nieludzkimi technicznymi uprzedzeniami.

Podejście lekarza rodzinnego do pacjenta, niegdyś tak kojące, staje się

usystematyzowane i odczłowieczone. Podczas gdy media wymyślają

brytyjskiej Narodowej Służbie Zdrowia, większość osób pytanych o swoje

doświadczenia związane z NHS odczuwa zadowolenie. Z drugiej strony

amerykańska służba zdrowia, w której niektórych sektorach wydaje się i

zarabia ogromne kwoty, a która w ogóle nie obejmuje osób bardziej ubogich,

jest w haniebnej kondycji. Stany Zjednoczone wydają więcej na cele

zdrowotne per capita, niż jakiekolwiek inne państwo świata, a mimo to

tamtejsza opieka medyczna zajmuje mniej więcej dwudzieste miejsce pod

względem jakości zdrowia, jaką zapewnia. Cały system przejęły przedsiębior-

stwa farmaceutyczne i firmy ubezpieczeniowe, chcące maksymalizować zyski,

zamiast optymalizować stan zdrowia.

Korzyści zdrowotne czerpane z edukowania zarówno łudzi, jak i

pacjentów w zakresie brania większej odpowiedzialności za własne zdrowie,

byłyby znacznie większe od tych, jakich dostarczyć może przemysł

farmaceutyczny, przy niewielkich kosztach. Nie jest

NHS (National Health Service) - brytyjska Narodowa Służba Zdrowia

to pomysł wyssany

z palca, ale jego przeciwieństwo - sprawianie, że ludzie będą bardziej o siebie
dbali. Problem ten ma pewne coachingowe cechy wspólne z europejskim
projektem edukacji kierowców. W obu potrzeba samoodpowiedzialności, a
tego coaching zobowiązuje się dostarczać.

W czasach kryzysu, niepokoju oraz wielkich zmian ćwiczenie zwykłych

umiejętności oraz kursy rozwoju osobistego wydają się mało istotne. Coaching

byłych kierowników banków uczący tego, jak opróżnić biurko i wyczyścić

sumienie lub zmienić pracę, miałby chyba większe szanse, lecz wiele osób na

każdym poziomie hierarchii gospodarczej cierpi z powodu wątpliwości i

niepewności. Będą one stawiać pytania, o których myślały, że nigdy nie będą

ich musiały zadawać, a politycy niezdarnie będą usiłowali zapewnić nieco

więcej niż krótkoterminową poprawę sytuacji. Najbardziej użyteczne będą te

2 5 4 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

odpowiedzi, które wypłyną z głębi nas. Być może nie uda nam się

ustabilizować gospodarki, możemy jednak znaleźć poczucie osobistej

stabilizacji w niestałości gospodarki.

COACHING ZORIENTOWANY NA ZMIANĘ

W czasie kryzysu zawód coacha ma do odegrania niezwykle istotną rolę.

Poprzez coaching życiowy służy jednostkom, a poprzez coaching biznesowy -

zbiorowości.

końcu

spektrum

coachowie

posiadający

pewne

psychologiczne, a zwłaszcza transpersonalne umiejętności mogą zapewnić

wsparcie i poczucie stabilności tym, którzy czują się zestresowani i

zaniepokojeni wiecznie zmieniającymi się oraz męczącymi okolicznościami,

zwłaszcza jeżeli ich zmartwienia związane są z dziećmi. Pomaganie ludziom

w zrozumieniu tego, co się dzieje w sensie gospodarczym, środowiskowym

lub na przykład w sytuacji rozkładu struktur i braku spójności społecznej, w

znacznym stopniu wchodzi w zakres kompetencji coachów transpersonalnych.

Choć

radzę,

aby

wszyscy

coachowie

nabywali

umiejętności

transpersonalnych, nie sugeruję tym samym, że ludzie posiadający

podstawowe umiejętności coachingowe nie mogą dobrze sobie radzić.

Inteligencja emocjonalna sama w sobie doprawdy jest niemałą zaletą.

Coachowie mogą pomóc ludziom uwolnić się od wielu obaw, które

ograniczają ich zdolność pozostania elastycznymi i wystarczająco łatwo

reagującymi, aby mogli sobie dawać radę w szybko pojawiających się oraz

niekiedy niespodziewanych czasach. Dla niektórych osób umiejętność

akceptowania faktu, że sytuacja nigdy nie będzie już taka sama, albo

rezygnowania z rzeczy postrzeganych jako niezbędne w rozumieniu majątku,

pożywienia lub nawyków, stanowi spore wyzwanie, które zakorzenione jest w

strachu. Są to jednakże stosunkowo zrozumiałe problemy, w żadnym wypadku

nieograniczające się do czasów kryzysu. Obecnie dla coachów bardziej istotną

kwestią jest to, ile muszą wiedzieć na temat szerszych problemów oraz co

zrobią z tą wiedzą.

Sugeruję, aby każdy, kto twierdzi, że jest coachem, był dobrze

poinformowany na temat problemów i trendów środowiskowych i

gospodarczych oraz nadążał za aktualnymi wydarzeniami nie tylko w swoim

kraju, lecz na całym świecie. Uzbrojony w tę wiedzę, powinien on być lepiej

przygotowany do zadawania precyzyjnych pytań coachingowych oraz

P RZ Y S Z Ł Y N A C I S K C O A C H I N G U 2 5 5

udzielania informacji, jeżeli oraz kiedy to będzie potrzebne. Informacja nie

jest równoznaczna z nakazem. Co ważniejsze, coachowie nie powinni mieć

zbyt przychylnej opinii na temat przywódców politycznych lub biznesowych,

krezusów lub magnatów medialnych ani innych dostawców siły i zawirowań.

W wypadku coachingu liderów biznesu niezbędna jest szeroka, aktualna

wiedza ogólna, ponieważ coachowie muszą być przygotowani, gdy zajdzie

potrzeba, by stawić czoło etyce, wartościom oraz zachowaniom osoby przez

nich coachowanej. Uważam, że coachowie powinni dysponować zbiorem

wyższych norm etycznych, który stale byłby ważniejszy od korzyści własnych

osoby coachowanej lub jej przedsiębiorstwa. Uważam również, że coach

powinien być skłonny odrzucić lub zrezygnować z klienta ze względów

etycznych, nawet jeżeli oznaczałoby to utratę lukratywnej umowy.

COACHING ZORIENTOWANY NA ROZWÓJ OSOBISTY

Coaching nie jest panaceum na wszelkie dolegliwości w pracy, w życiu ani na

świecie, jednakże jest czymś o wiele więcej niż narzędziem pomagającym

zestresowanym kierownikom wyższego szczebla, jak również lepszym

sposobem zarządzania, wykorzystywanym w różnorodnych sytuacjach, takich

jak planowanie, przydzielanie zadań czy rozwiązywanie problemów. Coaching

jest jedną z najbardziej akceptowanych umiejętności prowadzących do

rozwoju ludzkiego. Jest to inny sposób postrzegania ludzi, sposób znacznie

bardziej optymistyczny niż ten, do którego większość z nas przywykła, a jego

rezultatem jest inne podejście do ludzi. Wymaga od nas wyzbycia się

ograniczających poglądów na temat ludzi, w tym nas samych, porzucenia

starych nawyków i wyzwolenia się od bezużytecznych sposobów myślenia.

Niezłomnie pozostaję optymistycznie nastawiony do przyszłości

coachingu. Nie da się zaprzeczyć, że coaching lub zasady, na których się

opiera, staje się coraz szerzej znany i stosowany. Możemy pozbyć się słowa

coaching lub dodać nowe do już istniejących: doradztwo, umożliwianie,

upoważnianie,

wspieranie,

kierowanie,

psychoterapia.

Sposoby

ich

zastosowania nieco się różnią, ale są zbieżne, w związku z czym mogą być

różnie wyrażane. Leżące u podstaw zasady świadomości i odpowiedzialności

są wspólne dla wszystkich i znajdują się u korzeni rozwoju ludzkości oraz

efektywności.

Wszędzie i w każdej instytucji, każdej korporacji, każdej szkole i każdej

2 5 6 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

strukturze społecznej występuje zapotrzebowanie na to, co oferuje coaching.

Coachowie pełnią funkcję położnych przy narodzinach nowego ładu

społecznego, w którym współczucie dla wszystkich ludzi oraz dbanie o

środowisko naturalne i nasz jedyny dom tworzą istotę rzeczy. Jakie wyzwanie

mogłoby dawać więcej satysfakcji?

Brzmi to jak wygórowane żądanie dla początkującej branży, jaką jest

coaching, jednakże wspieram je z pełną pokorą. My, coachowie,

reprezentujemy zasady nowego ładu i jesteśmy wykwalifikowani i dobrze

wyposażeni, aby coachować, prowadzić, wspierać oraz leczyć tych, którzy

staną się bardziej zagubieni i zaniepokojeni ogromem wydarzeń na świecie,

które w coraz większym stopniu będą uderzać w ich życie i nadzieje na

przyszłość. Musimy wziąć na siebie odpowiedzialność i pomóc innym zrobić

to samo; nie znamy wszystkich odpowiedzi, ale możemy pomóc innym

odnaleźć własne. W taki sposób możemy odegrać swoją rolę w transformacji

od hierarchii do samoodpowiedzialności oraz lepszym świecie dla wszystkich.

Czy zatem coaching ma przyszłość? Jak myślicie?

Załącznik: Przykładowe

rozwiązania ćwiczenia

dziewięciu

kropek

Bibliografia

Doszedłem do mocnego przeświadczenia, że w dzisiejszych czasach oraz przy

posiadanej odpowiedzialności coachowie muszą być czymś więcej niż pustym

pojemnikiem, lustrem czy też niewolnikiem terminarza klienta. Powinni mieć

dobre wykształcenie oraz być na bieżąco z wydarzeniami i trendami o

charakterze globalnym, zwłaszcza degradacją środowiskową i gospodarczą,

sprawiedliwością społeczną i społeczną niedolą, psychoterapią oraz sferą

duchową. Jest to wymóg trudny do spełnienia, w związku z czym dodałem

kilka książek do zalecanej przez siebie bibliografii, obejmującej te obszerne

dziedziny. Celowo nie dodałem nowych książek poświęconych coachingowi,

jako że jest ich zbyt wiele, aby można je było wypunktować, a większość z

nich ma wiele do zaoferowania. Kładę tu nacisk na poszerzenie pola widzenia

coachów, kierowników i liderów poza obszar standardowych granic

coachingu.

Barrett Richard (1998) Liberating the Corporate Soul,

Butterworth-Heinemann.

Barrett Richard (2006) Building a Values-Driven Organization,

Elsevier.

Colvin Geoff (2008) Talent is Overrated, Nicholas Brealey.

Gałlwey Timothy (1986) The Inner Game ofTennis, Pan.

[poi. wyd. Tenis. Wewnętrzna gra, Wydawnictwo ParaFraza]

Gallwey Timothy (1986) The Inner Game of Golf, Pan.

Gallwey Timothy (2000) The Inner Game of Work, Texere.

Gladwell Malcolm (2000) The Tipping Point, Little, Brown.

Gladwell Malcolm (2008) Outliers, Little, Brown.

Goleman Daniel (1996) Emotional Intelligence, Bloomsbury.

Goleman Daniel (1999) Working with Emotional Intelligence,

Bloomsbury.

Goleman, Daniel (2000) Social Intelligence, Random House.

Hartmann Thom (1998) The Last Hours of Ancient Sunlight, Three

Rivers Press.

Hawken Paul, Lovins Amory B. & Lovins, Hunter (2000) Natural

2 6 0 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

Capitalism, Earthscan.

Hawken Paul (2007) Blessed Unrest, Viking.

Hemery David (1991) Sporting Excellence, Collins Willow.

James Obver (2008) The Selfish Capitalist, Vermilion.

Knight Sue (2002) NLP at Work, Nicholas Brealey.

Landsberg Max (1997) The Tao of Coaching, HarperCollins.

Monbiot George (2006) Heat, Penguin.

Nicholas Michael (2008) Being the Effective Leader, Michael Nicholas.

Perkins John (2007) The Secret History ofthe American Empire, Dutton.

Pilger John (1998) Hidden Agendas, Vintage.

Roddick Anita (2001) Business as Unusual, Thorsons.

Semler Ricardo (2001) Maverick, Random House.

Senge Peter, Scharmer C. Otto, Jaworski Joseph & Flowers Betty Sue

(2004) Presence, Nicholas Brealey.

Spackman Kerry (2009) The Winners Bibie, w opracowaniu.

Speth James (2008) The Bridge at the Edge ofthe World,

Yale University Press.

Tolle Eckhart (2001) The Power ofNow, Mobius.

[poi. wyd. pt. Potęga teraźniejszości, Wydawnictwo A]

Tolle Eckhart (2005) A New Earth, Penguin.

Whitmore Diana (1999) Psychosynthesis Counselling in Action, Sage.

Whitworth Laura, House, Henry 8c Sandahl, Philip (1998) Co-Active

Coaching, Davies-Black.

Zohar Danah & Marshall łan (2001) SQ: Spiritual Intelligence,

Bloomsbury. [poi. wyd. Inteligencja duchowa, Rebis]

Podziękowania

ażda książka o podobnym charakterze będzie efektem wystawienia autora

na liczne doświadczenia oraz wielu ludzi, a także jego od nich nauki. Tim

Gallwey, jako twórca gry wewnętrznej, podstawy najlepszego coachingu,

niewątpliwie musi stać na czele listy. We wcześniejszych wydaniach

niniejszej książki wymieniłem wiele innych osób, które wniosły do niej swój

wkład oraz mnie wspierały. Nie wymienię ich tu powtórnie, lecz raczej skupię

się na tych, którzy mieli na mnie wpływ w okresie poprzedzającym to

rozszerzone wydanie.

Niniejsza książka jest efektem kolejnych lat doświadczeń związanych

rzecz jasna z coachingiem, lecz co ważniejsze, moich niedawnych badań nad

kierunkami rozwoju ludzkich postaw, poglądów i zachowań oraz samej

świadomości. Były one możliwe zwłaszcza dzięki dwóm osobom. David

Brown, prezes PCI, wybrał mnie, zrzucił z głębokiego fotela życia,

zakwestionował moje zastrzeżenia oraz przeniósł na bezkresny obszar nowych

możliwości oraz do wielu krajów na całym świecie. Kolejną osobą jest Niran

Jiang, Gwiazda Polarna na moim niebie. Jest moją partnerką w Institute of

Humań Excellence, australijsko-azjatyckim partnerze strategicznym PCI.

Posiada błyskotliwy umysł, jest nieustraszonym wzorem do naśladowania,

nauczycielką w wielu dziedzinach, studnią radości i humoru, drogą

przyjaciółką oraz moim bezwzględnym coachem, przed którym niczego nie da

się ukryć oraz przed którym nie ma ucieczki. Na tym polega prawdziwy

coaching.

Następnie chciałbym podziękować dosłownie tysiącom osób, które

poznałem, wykonując zawód coacha, a które miały wiarę w rolę, którą

starałem się odgrywać, promując wyłaniającą się istotę coachingu w naszych

2 6 2 C O A C H I N G. T R E N I N G E F EK T YW N O Ś C I

instytucjach oraz życiu, szczególnie w tych ciężkich czasach. Czuję się

zaszczycony z powodu otrzymanych od was nagród, włączając w to

otrzymany od Uniwersytetu East London tytuł doktora honoris causa, który

był dla mnie ogromnym zaskoczeniem, jako że zawsze postrzegałem wyższe

wykształcenie, nie wspominając o tytule naukowym, za będące poza moim

zasięgiem.

Na koniec specjalne podziękowania dla Nicka Brealeya oraz jego

zespołu. Ludzie ci byli dla mnie źródłem informacji, zachęty, krytyki oraz

sugestii, które sprawiły, że niniejsze czwarte wydanie stało się o wiele bardziej

kompleksowe, niż mogło być.

W celu zdobycia informacji na temat Performance Consultants

International oraz Performance Coach Training, programów

Performance Coaching, Leadership i Team Development oraz usług

świadczonych przez Johna Whitmorea i jego współpracowników, proszę

się skontaktować z:

David Brown, Chief Executive Officer

Performance Consultants International

tel. kontaktowy: +44 (0)792 1360 343

tel. do biura: +44 (0)207 3736 431

e-mail:

davidbrown@performanceconsultants.com

strona www:

www.performanceconsultants.com

Sir John Whitmore w dowód uznania za osiągnięcia w dziedzinie coachingu otrzymał nagrodę

International Coach Federation.

W ramach Performance Consultants International na szeroką skalę zajmuje się doradztwem oraz

prowadzi wykłady dla przedsiębiorstw na temat coachingu i pracy zespołowej. Napisał pięć

książek o sporcie, przywództwie i coachingu, spośród których najbardziej znaną jest Coaching.

Trening efektywności, przetłumaczona na ponad 20 języków.

Whitmore prowadził działalność w Wielkiej Brytanii, Szwajcarii i Stanach Zjednoczonych, a

następnie wraz z Timothym Gallweyem założył spółkę Inner Game, która miała znaczący

wpływ na wprowadzanie nowych metod treningu sportowego i szkoleń biznesowych.

Karierę rozpoczął jako profesjonalny kierowca rajdowy. Jeździł w odnoszącym sukcesy zespole

CHSKLIKA DLA
WWW.PEB.PL

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Trening Przeprowadzany Pod Kątem Walki Ulicznej Może Być Bardziej Efektywny Dzięki, chomikowane nowe
9 patentów na efektywny trening
Trening twórczości współczesna i efektywna forma wychowania przez sztukę M Olczak
9 patentów na efektywny trening Men s Health 2
Trening Technik Efektywnej Sprzedazy
9 patentów na efektywny trening Men s Health 1
STRUKTURA TRENINGU
EFEKTY GLOWNE I INTERAKCJE PREZENTACJA
Zasady przeprowadzania treningu
9 Kryteria efektywności
prezentacja slajdy trening zastepowania agresji(1)
Struktura treningu sportowego (makrocykl) szkoła PZPN
BIOCHEMICZNE EFEKTY STRESU (2B)
Wyklad13 efektywnosc cr (1)
Efektywność rynku
Ocena efektywnosci gosp

więcej podobnych podstron