Formy komunikacji interpersonalnej
-ustna
-pisemna

Funkcje komunikowania
-informacyjna
-motywacyjna
-kontroli i wpływu
-integracyjna

Bariery komunikacyjne
-trzaski w słuchawce telefonu, hałas, muzyka, brak dostępu do sieci
-duże biurko
-czas
-przeładowanie informacją
-różnice językowe, kulturowe i społeczne
-negatywne emocje
-uprzedzenie w stosunku do rozmówcy
-różnice światopoglądowe
-brak precyzji w wyrażaniu własnych myśli
-doświadczenie-pierwsze wrażenie
-sprzeczna z zawartością treści mowa ciała
-tendencyjne wnioskowanie
-fragmentaryczność spojrzenia
-przesadne uogólnianie
-wyolbrzymianie
-egocentryzm
-myślenie czarno-białe
-niekonsekwencja zachowań kierownictwa
-wielość szczebli w strukturze organizacyjnej
-klasy argumentów perswazyjnych stosowanych w procesie komunikowania się
-strategia „marchewki”
-strategia „kija”
-filtry słowne (krytykowanie, moralizowanie, rozkazywanie, groźby, doradzanie, żargon)

Typy ludzi oraz cechy ich stylów komunikowania się
-kacyk-władca
-mentor-mądrala
-as wywiadu-tajniak
-podwójny agent
-gaduła-plotkarz
-kawalarz-żartowniś
-krętacz-palant
-szara eminencja lub uszko prezesa
-nerwowy wrażliwiec
-krzykacz-gbur
-prawdomówny poczciwiec

Choroby wynikające z niedomagania informacji jako produktu
-przeciążenie informacyjne
-dwuznaczność informacji
-anemia informacyjna
-zaleganie informacji
-zawał informacyjny

Przeszkody aktywnego słuchania
-wyłączanie słuchania
-oczy otwarte-zamknięta głowa

-słuchanie typu szklane oczy
-słuchanie wybiórcze
-skupienie na faktach

Kanały komunikacji
-komunikacja pionowa w dół
-komunikacja pionowa w górę
-komunikacja pozioma

Typy sieci komunikacyjnych
-Koło od wozu
-Y
-Łańcuch
-okrąg
-kokon

Metody zarządzania
-zarządzanie przez cele
-zarządzanie przez delegowanie uprawnień
-zarządzanie przez partycypacje
-zarządzanie przez wyjątki
-zarządzanie przez formalizację

Pożeracze czasu
-mgliste cele
-brak priorytetów
-próba wykonywania wszystkiego naraz
-niedostateczna znajomość zadań i czynności
-osobista dezorganizacja – „zawalone biurko”
-niewłaściwy system segregowania dokumentów
-niezapowiedziani goście
-nieumiejętność mówienie NIE
-bariery komunikacyjne

Popularne teorie potrzeb
-teorie treści
-teorie procesu
-teorie wzmocnienia

Teorie treści
-hierarchia potrzeb A.Maslowa (fizjologiczne,bezpieczeństwa,społeczne,uznania,samorealizacji)
-teoria erg C.P.Alderfera (egzystencja, przynależność, rozwój)
-teoria P.C. Mcclellanda (potrzeby: osiągnięć, przynależności, władzy)
-dwuczynnikowa teoria F.Herzberga (czynniki higieny, motywatory)

Czynniki higieny
-mogą powodować niezadowolenie
-polityka przedsiębiorstwa wobec pracowników
-warunki pracy
-kontrola
-stosunki międzyludzkie
-bezpieczeństwo pracy
-zarobki

Motywatory
-mogą motywować ludzi
-praca sama w sobie
-osiągnięcia

-uznanie
-odpowiedzialność
-rozwój
-awans

Motywatory to:
-elementy płaszczyzny ekonomicznej
-elementy płaszczyzny psychologiczno-społecznej
-elementy płaszczyzny zarządzania

Elementy płaszczyzny ekonomicznej

•

pieniężne o charakterze obligatoryjnym

•

świadczenia socjalne wyrównawczo–integracyjne

•

świadczenia na rzecz rozwoju kadr

•

pozapłacowe kompensaty pracy

Elementy płaszczyzny psychologiczno-społecznej

•

Styl kierowania

•

Metody zarządzania

•

Atmosfera w pracy/ stosunki międzyludzkie

•

Zarządzanie konfliktami

•

Pochwała / wyróżnienie

•

Dostęp do elitarnych informacji itp.

Elementy płaszczyzny zarządzania

•

Modelowanie ścieżek kariery

•

Forma i organizacja czasu pracy

•

Treść pracy, warunki pracy

•

System komunikowania

•

System ocen pracowniczych

•

System awansowania

•

System kontroli pracy

•

Kultura organizacyjna

Teorie procesu
-teoria oczekiwanej wartości W.Vromma
-teoria wzmocnień B.F.Skinnera
-teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa
-teoria wyznaczania celów E.A. Locke’a
-teoria oczekiwan D.Nadlera i Lawlera

elementy pieniężne o charakterze obligatoryjnym

•

Przysługujące pracownikom zgodnie z przepisami Prawa Pracy oraz ZUZP

•

Płaca zasadnicza, premie

•

Deputaty, dodatki ( staż pracy, pracę w nadgodzinach, w porze nocnej)

•

Wynagrodzenie chorobowe, za czas urlopu

•

Nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalno – rentowe

•

Umowa o dzieło, umowa zlecenie itp.

świadczenia socjalne wyrównawczo –integracyjne

•

Przysługujące pracownikom na podstawie ustawy o ZFŚS oraz ZUZP

•

Zapomogi

•

Dofinansowanie zakładowych żłobków, przedszkoli, ośrodków zdrowia, stołówek itp.

•

Dofinansowanie lub pokrycie kosztów wczasów, kolonii, imprez świątecznych i okolicznościowych, paczek itp.

świadczenia na rzecz rozwoju kadr

•

Pokrycie kosztów szkoleń

•

Fundowanie stypendiów

•

Dofinansowanie lub pokrycie kosztów nauki w szkołach lub na uczelniach wyższych

pozapłacowe kompensaty pracy

•

Samochód służbowy, telefon komórkowy,

•

Firmowa karta kredytowa,

•

Nagrody rzeczowe, bony, talony,

•

Bilety na koncerty, basen, fitness

•

Ubezpieczenia, opieka medyczna

•

Wynajem mieszkań służbowych

•

Możliwość pracy na sprzęcie firmy

•

Fundusz reprezentacyjny,

•

Dodatkowy płatny urlop itp.

Determinanty…

•

Kondycja ekonomiczna organizacji

•

Pozycja konkurencyjna organizacji

•

Image firmy (Employer Branding)

•

Rozwiązania dot. motywowania przyjęte w innych organizacjach, krajach.

•

Osobowość ,system wartości, religia, wzorce zachowań, sposób wychowania

•

Marzenia, aspiracje, zainteresowania

•

Stan zdrowia, sytuacja rodzinna i materialna itp

niebezpieczne mity na temat wynagrodzeń
-wynagrodzenie i koszt pracy to jedno i to samo
-obniżenie wynagrodzeń prowadzi do zmniejszenia kosztów pracy
-koszty pracy stanowią znaczną część całkowitych kosztów firmy
-niskie koszty pracy są trwałym elementem przewagi konkurencyjnej
-indywidualne zachęty płacowe motywują do lepszej pracy
-ludzie pracują dla pieniędzy

Organizacja w znaczeniu:
-rzeczowym
-atrybutowym
-czynnościowym

Rodzaje organizacji
-PROFIT
-NON-PROFIT

Organizacje międzynarodowe
-pozarządowe (INGOs) – członkami są osoby fizyczne lub prawne, ich celem jest realizacja określonych zadań w sferze
społecznej, kulturalnej, czy gospodarczej; np. Międzynarodowy Czerwony Krzyż, Amnesty International.
-międzyrządowe (IGOs) – forma współpracy państw ustalona w wielostronnej umowie międzynarodowej obejmująca
względnie stały zakres uczestników (min. 3 kraje); istnieją stałe organy o określonych kompetencjach i uprawnieniach,
działające dla realizacji wspólnych celów; np. ONZ.

Organizacja:
-mechanistyczna
-organiczna

Elementy celu:
1.wynik jaki chcemy osiągnąć,
2.różnica między stanem obecnym a pożądanym
3.okres czasu

Cele organizacji:
-misja
-cele strategiczne
-cele taktyczne
-cele operacyjne
-cele krótkookresowe
-cele długookresowe

Własności organizacji jako systemu:
-celowość (występowanie celu nadrzędnego)
-złożoność (duża różnorodność podsystemów przedsiębiorstwa)
-struktura (podział obowiązków=porządek organizacyjny)
-hierarchia (istnienie dominującego podsystemu)
-homeostaza (utrzymanie równowagi wewnętrznej systemu mimo zmian warunków zew.)
-adaptacyjność (zdolność przystosowania systemu do wpływów otoczenia)
-samoorganizacja (samodzielne uczenie się)
-otwartość (wielkość powiązań systemu z otoczeniem poprzez wejścia i wyjścia)
-ekwifinalność (realizowanie tych samych celów różnymi środkami)
-synergia (współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań)

Pionierzy zarządzania
-Robert Owen (dzień roboczy 10,5h, posiłki dla pracowników)
-Charles Babbage (efektywność produkcji, zastosowanie matmy do efektywnego wykorzystania pomieszczeń i materiałów)

Naukowe zarządzanie

•

Frederick W.Taylor

•

Frank Gilbreth oraz Lilian Gilbreth

•

Henry Gantt

•

Harrington Emerson

Naukowe zarządzanie Taylora:

1.

Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku

2.

Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy

3.

Nadzorować pracowników

4.

Dalej planować pracę , ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy

Zarządzanie administracyjne

•

Henri Fayol

•

Lyndall Urwick

•

Max Weber

•

Chester Bernard

Zasady zarządzania organizacją
-zasada jednoosobowego kierownictwa
-zasada ciągłości kierowania
-zasada odpowiedzialności
-zasada rozważnego decydowania
-zasada opanowania i życzliwości
-zasada autorytetu
-zasada właściwej atmosfery pracy
-zasada obiektywnej oceny pracy i sprawiedliwości
-zasada wynagradzania i karania
-zasada kontroli i nadzoru

Funkcje zarządzania organizacją:
-planowanie (określanie celów i kierunków działania organizacji)
-organizowanie (określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów)
-motywowanie (zachęcanie pracowników za pomocą instrumentów do jak najlepszej pracy)
-kontrolowanie (sprawdzanie wykonania pracy zleconej pracownikom)

Zasady tworzenia struktur organizacyjnych
-zasada jedności kierownictwa
-zasada podporządkowania struktury celom i zadaniom organizacji
-zasada różnicowania struktury w zależności od cech działalności firmy
-zasada zależności stopnia rozbudowy struktury do wielkości firmy
-zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu kierowania
-zasada współzależności zadań, kompetencji i odpowiedzialności

Budowa organizacji:
-stanowisko pracy
-komórka organizacyjna
-pion organizacyjny
-hierarchia organizacyjna

Rodzaje/typy struktur organizacyjnych
-ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych



STRUKTURY SMUKŁE ( wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała rozpiętość
kierowania ma poszczególnych poziomach)



STRUKTURY PŁASKIE ( niewiele szczebli zarządzania , komórki są stosunkowo duże, podobnie rozpiętość
kierowania.

-ze względu na stopień centralizacji



SCENTRALIZOWANE - istnieją wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach
kierowników najwyższego szczebla



ZDECENTRALIZOWANE- wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych jest w gestię kierowników niższych
szczebli a czasami pracowników znajdujących się na stanowiskach wykonawczych.

-ze względu na stopień sformalizowania



SFORMALIZOWANE – zasadniczą rolę odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania ;



NIESFORMALIZOWANE – koordynacja odbywa się poprzez „działania niepisane”, nadzór kierowniczy,
wzajemne uzgodnienia itp.

-ze względu na stopień zróżnicowania części organizacji



Zróżnicowanie poziome - Ilustrujące podział pracy (zadań) w organizacji . Jest mierzone liczbą specjalności
zawodowych.



Zróżnicowanie pionowe - Dotyczy podziału władzy i wyrażane jest liczbą szczebli zarządzania



Zróżnicowanie przestrzenne - Mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji

•

STRUKTURY PROSTE – większa centralizacja, bezpośredni nadzór kierowniczy, rzadko występują problemy z
przepływem informacji i decyzji;

•

ZŁOŻONE – wymagają umiejętnego stosowania wielu mechanizmów koordynacyjnych z uwagi na liczne
komórki organizacyjne , realizujące różne zadania, mające odmienne cele, wartości itp..

-ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami
wyższych i niższych szczebli

•

LINIOWE

•

LINIOWO-SZTABOWE

•

DYWIZJONALNE

•

MACIERZOWE (siatka funkcjonalna nałożona na przedmiotową, każdy El. Macierzy ma 2 ośrodki)

Strukury smukłe
-Zalety

•

(Możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika;

•

Lepsze warunki do bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników ( polecenia, instruowanie,
konsultowanie );

•

Stworzenie ścieżki awansu pionowego

-Wady

•

Długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie;

•

Duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych (
zniekształcenia , opóźnienia informacji )

•

Ograniczona możliwość bezpośredniego kontaktu, co może rodzić nadmierną formalizację

Struktura liniowa
-Zalety

• prostota i przejrzystość konstrukcji,
• łatwość w przekazywaniu dyspozycji,
• wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

-Wady

• konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego

powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble

zarządzania,

• długie drogi przepływu informacji,



niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji

Struktura liniowo-sztabowa
-Zalety

•

jednoznacznie określony planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności,

•

prostota i przejrzystość konstrukcji,

•

szybkość decyzji oraz zachowanie autorytetu kierownika,

•

korzystanie ze zdania wysoko kwalifikowanych doradców.

-Wady

•

bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii
pracowników komórek funkcjonalnych,

•

powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem,

•

nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek
funkcjonalnych

•

zniekształcenie i opóźnienie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne za
pośrednictwem komórek liniowych

Struktura dywizjonalna
-Wady

•

Charakteryzuje się mniejszą adaptacyjnością i elastycznością w zakresie zmian
asortymentowych.

• Jest potencjalnym źródłem konfliktów między partykularnymi interesami poszczególnych

sektorów a przedsiębiorstwem jako całością.

Style kierowania
-dyrektywny - Menadżer podejmuje decyzje co i jak należy robić
-konsultatywny - Menadżer, pyta grupę o opinie, a następnie samodzielnie decyduje co należy zrobić.
-uczestniczący - Menadżer, pyta grupę o opinie, prosi o info. a następnie wspólnie ustalają co należy robić.
-delegujący - Menadżer wyjaśnia sytuację, prosi podwładnych o info. na grupę nakłada odpowiedzialność za wykonanie
zadania.

SIATKA STYLÓW PRZYWÓDZTWA Roberta Blake’a i Jane Mounton
-1.1 - KIEROWANIE ZUBOŻONE - Mała troska o ludzi, mała troska o zadania
-1.9 - KIEROWANIE KLUBOWE - Duża troska o pracowników, mała troska o produkcję.
-9.1 - KIEROWANIE AUTORYTARNE - Charakteryzuje się dużą troską o produkcję a małą o pracowników.
-9.9 - KIEROWANIE ZESPOŁOWE - troska zarówno o produkcję, jak i morale oraz zadowolenie pracowników
-5.5 – KIEROWANIE ZRÓWNOWAŻONE - troska zarówno o pracowników, jak i o produkcję

Analiza SWOT

1.

ANALIZA WEWNĘTRZNA
-Służy identyfikacji silnych i słabych stron wewnątrz organizacji
-Obejmuje analizę obecnego potencjału firmy, jej możliwości rozwojowych oraz istniejących ograniczeń
niezależnych od środowiska

2.

ANALIZA ZEWNĘTRZNA
-Służy identyfikacji szans i zagrożeń poza organizacją
-Obejmuje analizę mikro- i makroekonomicznego otoczenia firmy w poszukiwaniu źródeł ewentualnego sukcesu
lub porażki

SYTUACJA „ A ”MAXI – MAXI

•

najkorzystniejsza

•

atuty firmy w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane , gdyż otoczenie stwarza ku temu
sprzyjające warunki

•

może dotyczyć firmy działającej w dobrej branży, na chłonnym rynku , posiadającej duży potencjał ,

przy braku silnej konkurencji

SYTUACJA „ C ”MINI – MINI

•

Sytuacja wyjątkowo niekorzystna

•

Zagrożenia zewnętrzne są wzmacniane przez słabości wewnętrzne

•

Firma ma małe szanse rozwojowe, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał wewnętrzny jest zbyt
słaby, aby mogła skutecznie przeciwstawiać się zagrożeniom i wyeliminować słabości.

SYTUACJA „ B ”MINI – MAXI

•

Mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych firma nie korzysta z okazji, bądź czyni to w ograniczonym
zakresie , z powodu braku dostatecznych możliwości lub przeżywanych trudności .

•

Zaleceniem jest by zminimalizowała swoje słabości .

SYTUACJA „ D ”MAXI – MINI

•

Zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają firmie wykorzystać posiadanych możliwości .

•

Musi ona nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia, bądź też poczekać na
zmianę warunków zewnętrznych, co jednak może okazać się ryzykowne.

Wszystkie podsystemy organizacji

•

Znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb

•

Posiadane znaki towarowe

•

Image firmy

•

Możliwość zwiększenia sprzedaży

•

Liczba reklamacji i sposób ich załatwiania

•

Konkurencyjność cen

•

Dogodność form płatności

•

Płynność finansowa

•

Samodyscyplina pracowników w procesie obniżki kosztów

•

Efektywność controllingu

Typy strategii

•

DEFENSYWNA ( reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna)

•

OFENSYWNA ( ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna )

•

PIONIERSKA – inicjująca postępowe działanie w swej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w
zastosowaniu oryginalnych innowacji.

•

NAŚLADOWCZA- dążąca do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak
najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów( s. wyrównawcza) lub tylko wprowadzanie już
sprawdzonych rozwiązań ( s. recepcyjna )

Funkcje ZZL:
-planowanie zasobów ludzkich
-organizowanie zasobów ludzkich
-motywowanie zasobów ludzkich
-kontrolowanie zasobów ludzkich

Instrumenty ZZL:
- REKRUTACJA
- SELEKCJA
- WPROWADZANIE I ADAPTACJA
- SZKOLENIA
- MODELOWANIE ŚCIEŻKI KARIERY (AWANS)
- MOTYWOWANIE
- KONTROLA I OCENA
- OUTPLACEMENT
- outsourcing

Wyróżniki diversity management
-religia
-pochodzenie
-wiek

-rasa
-płeć
-orientacja seksualna
-wykształcenie
-wartości

Patologie:
-dyskryminacja
-konformizm
-nepotyzm
-korupcja
-molestowanie seksualne
-syndrom zaniku odpowiedzialności
-agresja i przemoc
-patologia decyzji
-mobbing
-pracoholizm
-makiawelizm
-biurokratyzm
-organizacyjna schizofrenia
-stereotypy