Global Business

Trendy i Innowacje

Kanadyjski Instytut Zarzàdzania

ISSN 1428-2836

nr 1

B

•

2002

Przeglàd

Harvard Business Review

W

szyscy wielcy ludzie tego Êwiata - Napoleon,
da Vinci, Mozart - zawsze potrafili zarzàdzaç
sobà. W du˝ym stopniu temu w∏aÊnie

zawdzi´czajà swoje nieprzeci´tne osiàgni´cia. Jednak
postacie tak wielkiego formatu sà rzadkimi wyjàtkami,
tak niezwyk∏ymi pod wzgl´dem zarówno talentu, jak
i dokonaƒ, ˝e wszelkie odniesienia do zwyk∏ej ludzkiej
egzystencji wydajà si´ nie na miejscu. Wi´kszoÊç z nas,
musi si´ nauczyç zarzàdzaç sobà, nawet ci, których
natura obdarzy∏a jako takim talentem. Musimy nauczyç
si´ rozwijaç. Musimy robiç to, co umiemy najlepiej.
Przez pi´çdziesiàt lat kariery zawodowej musimy
zachowaç bystroÊç umys∏u i energi´, by wiedzieç, jak
i kiedy zmieniç zaj´cie.

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker*

Copyright © 2002 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved - wszystkie prawa zastrze˝one.

®

W czasach gospodarki opartej na wiedzy sukces przypada

w udziale tym, którzy dobrze znajà samych siebie – swoje mocne

strony, system wartoÊci oraz metody i styl pracy.

Harvard Business Review, March-April 1999

*) Peter F. Drucker jest profesorem katedry nauk spo∏ecznych i zarzàdzania
im. Marie Rankin Clarke na Uniwersytecie w Claremont (Claremont
Graduate University), w Kalifornii.

2

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

Co jest moim silnym punktem?

Ludziom zwykle wydaje si´, ˝e wiedzà, z czym
radzà sobie najlepiej. Niestety zazwyczaj nie
majà racji. Znacznie cz´Êciej prawid∏owo oce-
niamy nasze niedostatki, choç i w tym przy-
padku mylne diagnozy zdarzajà si´ cz´Êciej
ni˝ trafne. A przecie˝ atuty cz∏owieka, inaczej
mówiàc – jego mocne strony, sà podstawà
efektywnych dzia∏aƒ. Wyników nie osiàga si´
dzi´ki s∏aboÊciom, a tym bardziej nie mo˝na
ich oczekiwaç w obszarze dzia∏aƒ, w którym
jesteÊmy ca∏kowicie niekompetentni.

Do pewnego momentu w historii ludzie

w zasadzie nie mieli wyraênej potrzeby zrozu-
mienia swoich atutów. O pozycji i rodzaju
zaj´cia decydowa∏o urodzenie: syn rolnika
zostawa∏ rolnikiem, córka rzemieÊlnika – ˝onà
rzemieÊlnika itd. Teraz mamy wybór, ale by
wiedzieç, gdzie jest nasze miejsce, musimy
znaç swoje mocne strony.

Jedynà metodà poznania naszych atutów

jest analiza informacji zwrotnej. Kiedy podej-
mujemy wa˝nà decyzj´ czy dzia∏ania, powin-
niÊmy w zwi´z∏ej formie opisaç oczekiwane
rezultaty po to, aby dziesi´ç miesi´cy lub rok
póêniej porównaç je z rzeczywistymi. Stosuj´
t´ metod´ ju˝ od 15 czy 20 lat i za ka˝dym
razem jestem zaskoczony. Ku mojemu ogrom-
nemu zdziwieniu analiza informacji zwrotnej
wykaza∏a na przyk∏ad, ˝e mam ogromne intu-
icyjne wyczucie ludzi o umys∏ach Êcis∏ych –
in˝ynierów, ksi´gowych i analityków rynku.
Odkry∏em równie˝, ˝e nie potrafi´ si´ dobrze
porozumieç z tymi, którzy myÊlà w katego-
riach ogólnych.

Analiza informacji zwrotnej nie jest bynaj-

mniej nowà metodà. Jej twórcà by∏ ˝yjàcy
w XIV wieku zupe∏nie nieznany niemiecki teo-
log, a 150 lat póêniej rozwin´li jà niezale˝nie
od siebie Jan Kalwin i Ignacy Loyola, nast´p-
nie zaÊ w∏àczyli do sposobów dzia∏ania swoich
zwolenników. Prawd´ mówiàc, nawyk koncen-
tracji na dzia∏aniu i rezultatach, wykszta∏cony

dzi´ki analizie, wyjaÊnia, dlaczego stworzone
przez nich organizacje – koÊció∏ ewangelicko-
-reformowany i zakon jezuitów – trzydzieÊci lat
póêniej zdominowa∏y ca∏à Europ´.

JeÊli t´ prostà metod´ b´dziemy konse-

kwentnie stosowaç, to po dwóch, trzech
latach, czyli w relatywnie krótkim czasie, roz-
poznamy swoje mocne strony, a to jest sprawà
najwa˝niejszà. Dzi´ki analizie zwrotnej do-
wiesz si´, w jaki sposób to, co robisz lub to,
czego nie robisz uniemo˝liwia ci pe∏ne wyko-
rzystanie twoich atutów. Analiza ujawni
obszary, w których nie jesteÊ zbyt kompetentny.
Wska˝e ci tak˝e, do czego w ogóle si´ nie na-
dajesz i w konsekwencji nic w tej dziedzinie
nie osiàgniesz.

Analiza informacji zwrotnej pozwala na

sformu∏owanie pewnych rekomendacji
o tym, jak mamy funkcjonowaç. Po pierwsze,
skoncentruj si´ na swoich mocnych stro-

nach. W praktyce oznacza
to zajmowanie si´ tym, gdzie
twoje silne punkty wygenerujà
sukces.

Po drugie, pracuj nad swo-

imi mocnymi stronami. Anali-
za bardzo szybko wyka˝e, jakie

umiej´tnoÊci nale˝y udoskonaliç, a jakie wy-
kszta∏ciç. Ponadto ujawni niedostatki wiedzy,
te zaÊ zazwyczaj mo˝na uzupe∏niç. Matematy-
kiem trzeba si´ urodziç, ale ka˝dy mo˝e si´
nauczyç trygonometrii.

Po trzecie, ustal, czy ignorancja w pewnych

dziedzinach nie jest konsekwencjà intelektual-
nej arogancji. JeÊli tak, to nale˝y to jak najszyb-
ciej przezwyci´˝yç. Zbyt cz´sto bowiem spotyka
si´ ludzi pogardliwie odnoszàcych si´ do wie-
dzy z obszarów innych ni˝ te, w których si´
specjalizujà. Ludzie tacy sà cz´sto przekonani,
˝e ich inteligencja jest substytutem wiedzy,
zw∏aszcza gdy sà ekspertami wysokiej klasy.
Dla b∏yskotliwych in˝ynierów, na przyk∏ad,
brak jakiejkolwiek wiedzy o stosunkach mi´-
dzyludzkich jest powodem do dumy. W ich
mniemaniu istota ludzka jest zbyt zdezorgani-
zowana i nielogiczna w dzia∏aniu, by by∏a
przedmiotem zainteresowania Êcis∏ego umys∏u.
W przeciwieƒstwie do nich profesjonalni
doradcy personalni szczycà si´ brakiem
elementarnej wiedzy o rachunkowoÊci czy te˝ –

Aby byç sprawnym intelektualnie
w ciàgu blisko 50-letniej kariery
zawodowej, musimy wiedzieç,
kiedy i jak zmieniç to, co robimy.

3

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

mówiàc ogólnie – o najprostszych metodach
iloÊciowych. Duma z w∏asnej ignorancji prowa-
dzi do autodestrukcji. A zatem weê si´ do pracy
nad sobà, nad zdobywaniem nowych umiej´t-
noÊci i wiedzy, by wykorzystaç swoje atuty.

Równie istotne jest wyzbycie si´ z∏ych nawy-

ków i przyzwyczajeƒ – czyli tego, co zmniejsza
efektywnoÊç pracy. Analiza informacji zwrot-
nej bezlitoÊnie je ujawnia. Dzi´ki niej, na
przyk∏ad, planista odkryje, ˝e przyczynà
niepowodzenia doskonale skonstruowanych
planów jest ich ca∏kowite ignorowanie w dzia-
∏aniu. Tak jak wielu genialnych specjalistów,
i planista wierzy w to, ˝e idea przenosi góry –
a to b∏àd. Gór´ mo˝na przenieÊç za pomocà
buldo˝erów, idea natomiast powinna wskazaç,
jak nale˝y je rozmieÊciç. Nasz planista musi
zatem zrozumieç, ˝e jego praca nie koƒczy si´
w chwili sporzàdzenia planu, ˝e powinien zna-
leêç wykonawców i wyjaÊniç im swojà koncep-
cj´, ˝e w trakcie realizacji powinien jà modyfi-
kowaç. I wreszcie, ˝e musi wiedzieç, kiedy
nale˝y zrezygnowaç z wykonania planu.

Analiza informacji zwrotnej pomaga wy-

kryç równie˝ inne êród∏o problemów, miano-
wicie: brak kultury osobistej. Kindersztuba
jest dla firmy tym, czym dobry olej dla silnika
samochodu. Dwa poruszajàce si´ wzgl´dem
siebie cia∏a sta∏e stykajàce
si´ wzd∏u˝ pewnej po-
wierzchni wywo∏ujà tarcie,
inaczej mówiàc, zjawisko
powstawania si∏y hamujàcej
ruch. W takim samym stop-
niu, jak do cia∏ sta∏ych, pra-
wo to odnosi si´ do ludzi. Kultura osobista –
u˝ywanie s∏ów „prosz´” i „dzi´kuj´”, pami´ta-
nie imion i nazwisk czy zainteresowanie
sprawami rodzinnymi – u∏atwia wspó∏prac´
mi´dzy dwojgiem ludzi, niezale˝nie od pozio-
mu wzajemnej sympatii. Ludzie skàdinàd
inteligentni i bystrzy, zw∏aszcza m∏odzi,
zupe∏nie tego nie rozumiejà. JeÊli z analizy
wynika, ˝e ktoÊ nieprzeci´tnie uzdolniony
zawodzi wtedy, gdy wykonanie zadania wymaga
pracy zespo∏owej, to powodem jest prawdopo-
dobnie aroganckie zachowanie wobec wspó∏-
pracowników, czyli brak kultury osobistej.

Jakich zaj´ç nie powinniÊmy wykonywaç,

dowiemy si´ porównujàc nasze oczekiwania
z wynikami. Nie ma ludzi wszechstronnie

uzdolnionych; do wielu prac nie mamy ani
talentu, ani kwalifikacji, ani nawet szansy
uplasowania si´ w grupie Êredniaków. Nie ma
zatem potrzeby podejmowania ˝adnych obo-
wiàzków zawodowych w dziedzinach, na któ-
rych si´ po prostu nie znamy. Na uzupe∏nianie
brakujàcych umiej´tnoÊci nale˝y poÊwi´caç
mo˝liwie najmniej czasu i wysi∏ku, skok z po-
ziomu niekompetencji do poziomu Êredniego
wymaga bowiem o wiele wi´cej energii ni˝
poprawa bardzo dobrych wyników na dosko-
na∏e. Mimo to liczne Êrodowiska – zw∏aszcza
nauczycielskie i biznesu – z niezrozumia∏ym
uporem koncentrujà si´ na przepychaniu
kompletnych ignorantów do grupy Êrednia-
ków. KorzyÊç by∏aby o wiele wi´ksza, gdyby
zainwestowano energi´, czas i zasoby w kom-
petentnych pracowników, z których narodzi-
∏yby si´ gwiazdy pierwszej wielkoÊci.

Jak pracuj´?

Zdumiewajàce, jak niewiele osób potrafi
okreÊliç swojà metod´ i styl pracy. Prawd´ mó-
wiàc, wi´kszoÊç nawet nie wie, ˝e ka˝dy z nas
pracuje inaczej. Zapewne z tego powodu wiele
osób stosuje „cudze” metody pracy, a w kon-
sekwencji osiàga mierne wyniki. W erze
gospodarki opartej na wiedzy pytanie: „Jak
pracuj´?” jest wa˝niejsze od pytania: „Co jest
moim atutem?”.

Podobnie, jak mocne strony, sposób nasze-

go dzia∏ania jest niepowtarzalny, wynika
on bowiem z naszej osobowoÊci. Niezale˝nie
od tego, czy osobowoÊç kszta∏tujà nasze geny
czy wychowanie, proces formowania osobowo-
Êci koƒczy si´ d∏ugo przed rozpocz´ciem
kariery zawodowej. Podobnie jak nasze uzdol-
nienia i niedostatki, metoda i styl pracy sà
jakby z góry zdefiniowane. Mo˝na je wprawdzie
zmodyfikowaç, ale nie mo˝na ich ca∏kowicie
zmieniç, w ka˝dym razie nie jest to ∏atwe.
Dobre wyniki osiàgamy nie tylko wówczas,
gdy wykonujemy prac´, do której predysponu-
jà nas wrodzone zdolnoÊci, lecz tak˝e wówczas,
gdy metoda i styl pracy pozwalajà wykonywaç
jà najlepiej, jak potrafimy. O stylu pracy
zwykle decyduje kilka cech osobowoÊci.

Ludziom zwykle wydaje si´,

˝e wiedzà, w czym sà dobrzy.

Niestety najcz´Êciej nie majà racji.

4

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

Jestem wzrokowcem czy s∏uchowcem?

Pierwsze, co powinniÊmy wiedzieç o sobie to,
czy jesteÊmy wzrokowcem czy s∏uchowcem.
Ma∏o kto wie, ˝e takie rozró˝nienie w ogóle
istnieje i ˝e cechy te rzadko wyst´pujà razem.
Co gorsza, tylko nieliczni wiedzà, do jakiej ka-
tegorii zaliczyç siebie. A konsekwencje braku
takiej wiedzy mogà byç nader powa˝ne.

W okresie II wojny Êwiatowej Dwight

Eisenhower, g∏ównodowodzàcy wojsk alianc-
kich w Europie, by∏ ulubieƒcem mediów. Jego
konferencje prasowe by∏y doskona∏e zarówno
pod wzgl´dem formalnym, jak i merytorycz-
nym. Genera∏ panowa∏ nad sytuacjà, odpowia-
da∏ na wszystkie pytania, potrafi∏ opisaç
wydarzenie w dwóch, trzech nienagannie sfor-
mu∏owanych zdaniach, wyjaÊniajàc rozmaite
uwarunkowania. Dziesi´ç lat póêniej, kiedy
Eisenhower by∏ ju˝ prezydentem, dawni
wielbiciele ze Êrodowiska dziennikarskiego
otwarcie go lekcewa˝yli. Narzekali, ˝e zamiast
odpowiadaç na pytania wprost, wyg∏asza m´t-
ne oracje na zupe∏nie inny temat. BezlitoÊnie
kpili z jego niesk∏adnych i niegramatycznych
wypowiedzi, którymi kaleczy∏ „królewskà”
angielszczyzn´.

Eisenhower prawdopodobnie nawet nie

wiedzia∏, ˝e jest wzrokowcem, a nie s∏uchow-
cem. Kiedy dowodzi∏ wojskami w Europie, jego
doradcy dbali o to, aby dziennikarze dostar-
czali wszystkie pytania na piÊmie, najpóêniej
pó∏ godziny przed konferencjà prasowà. Dzi´ki
temu genera∏ móg∏ byç panem sytuacji.
Jego dwaj poprzednicy na urz´dzie prezydenta
– Franklin D. Roosevelt i Harry Truman – byli
s∏uchowcami. Wiedzieli o tym i dlatego pro-
wadzili konferencje w swobodnym stylu,
co zresztà sprawia∏o im ogromnà przyjem-
noÊç. Byç mo˝e Eisenhower sàdzi∏, ˝e musi
post´powaç tak samo i naÊladowa∏ swoich
poprzedników. W rzeczywistoÊci nawet nie
s∏ysza∏ pytaƒ dziennikarzy, a przecie˝ by∏y
o wiele bardziej skrajne przypadki „nies∏u-
chowców” ni˝ on.

Kilka lat póêniej Lyndon Johnson zrujnowa∏

swojà prezydentur´ w du˝ym stopniu z tego
samego powodu: nie wiedzia∏, ˝e jest s∏u-
chowcem. John Kennedy – typ wzrokowca –
zgromadzi∏ wokó∏ siebie grup´ b∏yskotliwych
asystentów-publicystów, którzy przed spotka-
niem z prezydentem musieli przedstawiç
problem w formie notatki. Johnson zatrzyma∏
wi´kszoÊç z nich, a oni nie zmienili metody
pracy – pisali notatki. Prezydent najwyraêniej
nie rozumia∏ z nich ani s∏owa. Nie mog∏o byç
inaczej, LBJ by∏ bowiem doskona∏ym senato-
rem, a jak wiadomo parlamentarzyÊci muszà
byç przede wszystkim dobrymi s∏uchowcami.

S∏uchowiec na ogó∏ nie b´dzie dobrym

wzrokowcem i na odwrót; taka metamorfoza
udaje si´ to tylko nielicznym. S∏uchowca, który
próbuje byç wzrokowcem, spotka los Lyndona
Johnsona, natomiast wzrokowiec, który chce
si´ zmieniç w s∏uchowca, powieli b∏àd Dwighta
Eisenhowera. I jeden, i drugi nic przez to nie
osiàgnà.

Jak si´ ucz´? Kolejnym pytaniem, na które

musimy sobie odpowiedzieç brzmi: jak si´
ucz´? Bez tego nie dowiemy si´, kiedy osiàga-

my najlepsze wyniki. Wielu
wybitnych pisarzy i publicystów,
by wymieniç tylko Winstona
Churchilla, nie najlepiej radzi∏o
sobie w szkole. Ten okres wspo-
minajà jako okrutnà tortur´,
choç ich koledzy z tamtych lat
majà raczej odmienne zdanie.
Nie przepadali za szko∏à, to

prawda, ale tym, czego nie znosili najbardziej
by∏a nuda. WyjaÊnienie jest proste: pisarze na
ogó∏ nie uczà si´ s∏uchajàc i czytajàc. Uczà si´
piszàc. Szko∏a nie dawa∏a im takiej mo˝liwo-
Êci, wi´c byli miernymi uczniami. Systemy
edukacji opierajà si´ na za∏o˝eniu, ˝e istnieje
tylko jedna s∏uszna metoda uczenia si´,
w dodatku dobra dla wszystkich. Ci, którzy
uczà si´ w inny sposób, cierpià piekielne m´ki.
W rzeczywistoÊci uczyç si´ mo˝na na kilka
ró˝nych sposobów.

Niektórzy uczà si´ piszàc, jak Churchill.

Inni zaÊ – robiàc obszerne notatki. Beethoven,
na przyk∏ad, zostawi∏ pokaêny stos notatni-
ków, do których, jak sam przyznawa∏, nigdy
nie zaglàda∏ podczas komponowania. Zapy-
tany, dlaczego je przechowywa∏, podobno

O wiele trudniej jest poprawiç
wyniki z poziomu niekompetencji
do poziomu Êredniego,
ni˝ poprawiç wyniki bardzo
dobre na doskona∏e.

5

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

odpowiedzia∏: „JeÊli czegoÊ nie zapisz´, natych-
miast o tym zapominam. To, co zanotuj´,
pami´tam przez ca∏y czas i nigdy nie musz´
sprawdzaç”. Ludzie uczà si´ przez praktyk´,
a sà i tacy, którym pomaga w tym s∏uchanie
w∏asnych wypowiedzi.

Do ostatniej grupy nale˝a∏ pewien mój zna-

jomy, notabene bardzo zdolny biznesmen,
który uczyni∏ z przeci´tnej rodzinnej firmy
giganta w swojej bran˝y. Raz w tygodniu
zaprasza∏ wszystkich mened˝erów do swojego
gabinetu i mówi∏ do nich przez dwie, trzy
godziny. Mia∏ zwyczaj omawiania ka˝dego za-
gadnienia z kilku punktów
widzenia. Rzadko prosi∏ zebra-
nych o komentarze czy pytania,
traktowa∏ ich jak publicznoÊç,
niezb´dnà do tego, by móg∏ wy-
g∏aszaç swoje monologi. W ten
sposób si´ uczy∏. Chocia˝ jego
przypadek nale˝a∏oby uznaç
za skrajny, w metodzie uczenia
si´ przez s∏uchanie nie ma nic
niezwyk∏ego. Do jej stosowania przyznajà si´
i najlepsi adwokaci, i wielu lekarzy diagno-
stów (a tak˝e i ja).

OkreÊlenie w∏asnej metody uczenia si´ jest

naj∏atwiejszym spoÊród wa˝nych zadaƒ, jakie
musimy wykonaç w procesie samopoznania.
Kiedy pytam: „jak si´ uczysz?”, wi´kszoÊç
ludzi zna odpowiedê. Inaczej si´ ma sprawa
wówczas, gdy pytam: „czy stosujesz t´ metod´
w praktyce?” – odpowiedzi twierdzàcych jest
zadziwiajàco niewiele. A przecie˝ w∏aÊnie
to gwarantuje osiàgni´cie dobrych wyników,
mówiàc inaczej – nie stosujàc adekwatnej dla
nas metody, coraz bardziej obni˝amy efektyw-
noÊç naszej pracy.

Pytania: „jak pracuj´?” oraz „jak si´ ucz´?”

sà pierwszymi, ale w ˝adnym razie nie ostatni-
mi, na jakie musimy sobie odpowiedzieç.
Aby efektywnie zarzàdzaç sobà, powinniÊmy
równie˝ odpowiedzieç na kolejne: „czy potrafi´
pracowaç w zespole, czy te˝ jestem typem sa-
motnika?”, a jeÊli potrafi´, to: „jaki uk∏ad zale˝-
noÊci s∏u˝bowych najbardziej mi odpowiada?”

Niektórzy najlepiej sprawdzajà si´ w roli

podw∏adnych. Doskona∏ym przyk∏adem jest
George Patton, wybitny amerykaƒski genera∏,
bohater II wojny Êwiatowej. Patton mia∏

niezaprzeczalne talenty dowódcze. Kiedy jed-
nak zaproponowano, by objà∏ samodzielne
dowództwo, szef sztabu Armii Stanów Zjed-
noczonych, genera∏ George Marshall, notabene
obdarzony chyba najlepszà w historii Ameryki
intuicjà w dobieraniu ludzi, powiedzia∏:
„Patton jest najlepszym podw∏adnym, jakiego
mia∏a amerykaƒska armia, ale by∏by najgor-
szym prze∏o˝onym”.

Jedni najlepiej pracujà w zespole, inni –

w pojedynk´. Niektórzy sà wyjàtkowo utalen-
towanymi opiekunami i mentorami, inni
w ogóle nie sprawdzajà si´ w tych rolach.

Kolejne wa˝ne pytanie brzmi: „czy lepsze

wyniki osiàgam jako decydent, czy jako do-
radca?”. Jedni majà wyraêne predyspozycje
do roli doradcy, nie potrafià natomiast udêwi-
gnàç ci´˝aru decyzji ani wytrzymaç presji
zwiàzanej z ich podejmowaniem. Inni z kolei
zaczynajà myÊleç dopiero wówczas, gdy majà
obok siebie doradc´; dopiero wtedy czujà si´
na tyle pewnie, by szybko i odwa˝nie podej-
mowaç i wykonywaç decyzje.

Nawiasem mówiàc, dlatego w∏aÊnie przy-

padki awansowania drugiej osoby w hierarchii
firmy na stanowisko prezesa zdarzajà si´
niezmiernie rzadko. Z najwy˝szà pozycjà
w firmie wià˝e si´ podejmowanie decyzji.
Decydenci o silnej osobowoÊci cz´sto powo∏u-
jà na drugie w hierarchii stanowisko osob´
zaufanà, która pe∏ni funkcj´ doradcy i jest
w tym nadzwyczaj efektywna. Ta sama osoba
postawiona na najwy˝szym stanowisku naj-
cz´Êciej zawodzi. Wie, jakà decyzj´ nale˝a∏oby
podjàç, ale przera˝a jà zwiàzana z tym odpo-
wiedzialnoÊç.

Inne nie mniej wa˝ne pytania to: czy potrafi´

pracowaç w stresie, czy lepiej si´ czuj´ w upo-
rzàdkowanym i przewidywalnym otoczeniu?;
czy wol´ pracowaç w du˝ej czy ma∏ej firmie?
Tylko nieliczni dobrze pracujà w ka˝dym

Jedni majà wyraêne predyspozycje

do roli doradcy, nie potrafià

natomiast udêwignàç ci´˝aru decyzji

ani wytrzymaç presji zwiàzanej

z ich podejmowaniem.

6

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

Êrodowisku. Znam wiele osób, które doskonale
radzi∏y sobie w du˝ych firmach, a po przejÊciu
do mniejszych potyka∏y si´ na ka˝dym kroku.
W odwrotnej sytuacji jest podobnie.

Konkludujàc, nale˝a∏oby powtórzyç: nie

próbujmy siebie zmieniaç – jest ma∏o prawdo-
podobne, by si´ nam uda∏o! Starajmy si´
za wszelkà cen´ udoskonaliç metod´ i styl
pracy. I nie podejmujmy si´ zadaƒ, których
nie potrafimy wykonaç w ogóle lub wykonuje-
my je bardzo s∏abo.

Jaki jest mój system wartoÊci?

Zarzàdzanie sobà wymaga odpowiedzi na
jeszcze jedno, ostatnie pytanie: jaki jest mój
system wartoÊci? Nie chodzi tutaj o etyk´,
zasady etyczne sà bowiem jednakowe dla
wszystkich, co mo˝na sprawdziç za pomocà
prostego testu. Nazwa∏em go „próbà lustra”.

W pierwszych latach XX wieku najbardziej

szanowanym dyplomatà by∏ niemiecki amba-
sador w Londynie. Nikt nie wàtpi∏, ˝e czeka
go wspania∏a kariera – co najmniej ministra
spraw zagranicznych, jeÊli nie kanclerza.
W roku 1906 ambasador niespodziewanie
poda∏ si´ do dymisji, nie chcia∏ bowiem pe∏niç
funkcji honorowego gospodarza kolacji wyda-
nej przez korpus dyplomatyczny na czeÊç
Edwarda VII. Król by∏ niepoprawnym kobie-
ciarzem i bez ogródek przedstawi∏, o jakà to
„kolacj´” mu chodzi∏o. Ambasador skwitowa∏
spraw´ jednym zdaniem: „Golàc si´ co rano,
nie chc´ oglàdaç w lustrze twarzy alfonsa”.

„Próba lustra”, b´dàca w istocie sprawdzia-

nem wartoÊci etycznych, wymaga odpowiedzi
na pytanie, kogo chc´ widzieç w lustrze ka˝-
dego ranka? Zasady moralne sà jednakowe
we wszystkich sytuacjach. To, co jest etyczne
w jednej firmie, z pewnoÊcià b´dzie etycz-
ne w innej. Etyka jest jednak tylko cz´Êcià
systemu wartoÊci, zw∏aszcza w przypadku sys-
temu wartoÊci firmy.

Praca w firmie, której system wartoÊci

jest sprzeczny z naszym w∏asnym systemem

wartoÊci, nie tylko wywo∏uje frustracje, lecz
tak˝e jest ma∏o produktywna. Weêmy przy-
k∏ad doÊwiadczonej i cenionej specjalistki
w dziedzinie zarzàdzania zasobami ludzkimi.

Po przej´ciu jej firmy przez
wi´kszà korporacj´, specja-
listk´ awansowano, powierza-
jàc zadania, które pozwala∏y
w pe∏ni wykorzystaç zdolnoÊci
organizacyjne i

zawodowe

kwalifikacje, m.in. podczas

selekcji kandydatów na kierownicze stanowiska.
W pracy kierowa∏a si´ zasadà, ˝e stanowiska te
nale˝y obsadzaç w∏asnymi pracownikami
w ramach awansu wewn´trznego, a dopiero po
wyczerpaniu wszystkich mo˝liwoÊci zatrud-
niaç ludzi z zewnàtrz. Jej nowy pracodawca
mia∏ w tej sprawie odmienne zdanie: najpierw
szukaç na zewnàtrz, by wprowadziç do firmy
„Êwie˝à krew”. Nawiasem mówiàc, z mojego
doÊwiadczenia wynika, ˝e najlepsze efekty
przynosi stosowanie obydwu zasad równocze-
Ênie. Problem polega na tym, ˝e sà one
wzajemnie sprzeczne i to nie w warstwie
koncepcji polityki kadrowej, lecz w warstwie
wartoÊci. Ka˝da z nich wyra˝a inny poglàd na
stosunki mi´dzy firmà a pracownikami;
na obowiàzki firmy wobec pracowników
w ogóle, a na ich rozwój zawodowy w szczegól-
noÊci; i wreszcie – na ocen´ osobistego wk∏adu
pracowników w rozwój firmy. Po kilku latach
frustrujàcej pracy specjalistka z∏o˝y∏a wymó-
wienie, nie patrzàc na ogromnà strat´
finansowà. Wa˝niejszy by∏ dla niej indywidu-
alny system wartoÊci, a ten po prostu nie
przystawa∏ do systemu wartoÊci firmy.

Inny przyk∏ad: kwestia, czy firma farmaceu-

tyczna stara si´ osiàgnàç cel metodà
niewielkich, aczkolwiek konsekwentnych mo-
dyfikacji leku, czy te˝ w drodze sporadycznych,
bardzo kosztownych i wysoce ryzykownych
„prze∏omowych” odkryç, nie jest wy∏àcznie
dylematem ekonomicznym. Wyniki obydwu
strategii mogà byç takie same. Sedno dylematu
tkwi w konflikcie mi´dzy jednym systemem
wartoÊci, który okreÊla rol´ firmy w katego-
riach zwi´kszania skutecznoÊci pracy lekarzy,
a drugim, stawiajàcym na pierwszym miejscu
wielkie odkrycia naukowe.

Cz´sty dylemat kierownictwa: co jest wa˝-

niejsze dla firmy – osiàganie wyników w krót-
kim okresie, czy d∏ugofalowy rozwój, jest

Nie usi∏uj si´ zmieniç. Masz marne
szanse osiàgni´cia sukcesu.
Raczej poprawiaj to, jak pracujesz.

7

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

równie˝ niczym innym, jak pytaniem o sys-
tem wartoÊci. Wed∏ug analityków finanso-
wych obydwa cele mo˝na osiàgaç równolegle.
DoÊwiadczeni biznesmeni majà jednak w∏a-
sne zdanie. Z pewnoÊcià ka˝da firma musi
osiàgaç dobre wyniki w krótkim okresie.
Problem polega jednak na tym, ˝e wy-
bór mi´dzy krótkoterminowymi rezul-
tatami a d∏ugofalowym rozwojem jest
w istocie wyborem priorytetów firmy.
Taki wybór nie ma pod∏o˝a ekono-
micznego, lecz powstaje w wyniku
konfliktu fundamentalnych wartoÊci
dotyczàcych funkcji firmy i odpowiedzialno-
Êci kierownictwa.

Z konfliktem wartoÊci majà do czynienia

nie tylko podmioty gospodarcze. Miarà sukce-
su jednej z najlepiej rozwijajàcych si´ kongre-
gacji religijnych w Stanach Zjednoczonych
jest liczba nowych cz∏onków. Dla przywódców
duchowych tego koÊcio∏a podstawowym celem
jest pozyskanie jak najwi´kszej liczby nowych
wyznawców. Dobry Bóg, mówià, zaspokoi
przecie˝ potrzeby duchowe, jeÊli nie wszyst-
kich, to przynajmniej cz´Êci. Inny koÊció∏
ewangelicki z kolei uwa˝a, ˝e najwa˝niejszà
sprawà jest duchowy rozwój cz∏onków kongre-
gacji. Ci spoÊród nowych cz∏onków, którzy nie
uczestniczà w duchowym ˝yciu koÊcio∏a,
sà wykluczani ze wspólnoty.

Podobnie jak w poprzednich przypadkach,

tak i w tym nie chodzi o liczby. Na pierwszy
rzut oka wydaje si´, ˝e drugi koÊció∏ rozwija
si´ wolniej, ale pozostaje w nim na sta∏e znacz-
nie wi´cej nowych pozyskanych wyznawców
ni˝ w pierwszym. Krótko mówiàc, jego rozwój
jest trwalszy. Nie chodzi równie˝ o kwestie teo-
logiczne, te bowiem majà w najlepszym razie
znaczenie drugorz´dne. Sedno sprawy tkwi
w systemie wartoÊci. Podczas publicznej deba-
ty pastor pierwszego koÊcio∏a przekonywa∏:
„Kto najpierw nie przyjdzie do koÊcio∏a, ten
nigdy nie znajdzie drogi do bram Królestwa
Niebieskiego”. „Nie” – odpowiedzia∏ mu drugi
– „Kto nie szuka bram do Królestwa Niebie-
skiego, ten nie jest cz∏onkiem koÊcio∏a”.

Podobnie jak ludzie, instytucje, firmy i or-

ganizacje majà swoje systemy wartoÊci. Efek-
tywnoÊç jednostki w jakiejkolwiek wspólnocie
jest wysoka tylko wówczas, gdy mi´dzy indy-
widualnym a zbiorowym systemem wartoÊci

nie ma fundamentalnych sprzecznoÊci. Nie
muszà one byç identyczne, wystarczy, ˝e b´dà
na tyle bliskie, aby móc bezkonfliktowo wspó∏-
istnieç. W przeciwnym razie jednostka nie tylko
popadnie w stan permanentnej frustracji, lecz
tak˝e stanie si´ zupe∏nie bezproduktywna.

Konflikt mi´dzy mocnymi stronami danej

osoby a jej metodà i stylem pracy wyst´puje
bardzo rzadko; te cechy zazwyczaj si´ wzajem-
nie uzupe∏niajà. Niekiedy jednak pojawia si´
sprzecznoÊç mi´dzy indywidualnym systemem
wartoÊci a mocnymi stronami. JeÊli praca,
którà wykonujemy dobrze czy bardzo dobrze,
jest niezgodna z naszym systemem wartoÊci,
to raczej nie warto poÊwi´caç jej ˝ycia (a do-
k∏adniej mówiàc, znacznej cz´Êci ˝ycia).

Prosz´ pozwoliç mi na osobistà dygresj´.

Wiele lat temu sam musia∏em wybraç mi´dzy
moim systemem wartoÊci a bardzo udanà
karierà zawodowà. By∏o to w po∏owie lat 30.,
pracowa∏em wówczas w jednym z londyƒskich
banków inwestycyjnych, a rodzaj zaj´cia
dawa∏ mo˝liwoÊç wykorzystania moich
silnych stron. Mimo to jakoÊ nie pociàga∏o
mnie stanowisko mened˝era do spraw inwe-
stycji; nie bardzo wiedzia∏em, na czym mia∏by
polegaç mój osobisty wk∏ad. UÊwiadomi∏em
sobie, ˝e najwi´kszà wartoÊç majà dla mnie
ludzie, a pomys∏ wypruwania sobie ˝y∏ po to
tylko, by zostaç najbogatszym nieboszczykiem
na cmentarzu, wyda∏ mi si´ kompletnym non-
sensem. Nie mia∏em ani pieni´dzy, ani innej
pracy. Zrezygnowa∏em z posady, choç by∏
to czas Wielkiego Kryzysu – i nie ˝a∏uj´.
Chcia∏em przez to powiedzieç, ˝e system war-
toÊci jest i powinien byç nadrz´dnym kryte-
rium, co mamy w ˝yciu robiç.

Kim jestem?

Tylko nieliczni ju˝ od wczesnego dzieciƒstwa
wiedzà, kim chcieliby zostaç i konsekwentnie
dà˝à do celu. Matematycy, muzycy i kucharze,
na przyk∏ad, sà zwykle matematykami, muzy-
kami i kucharzami, zanim skoƒczà cztery
czy pi´ç lat. Lekarze wybierajà zawód b´dàc
nastolatkami, o ile nie wczeÊniej. Wi´kszoÊç

To, co robimy bardzo dobrze,

niekoniecznie jest zgodne

z naszym systemem wartoÊci.

8

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

ludzi, a zw∏aszcza ci, których natura obdarzy-
∏a nieprzeci´tnymi zdolnoÊciami, odnajdujà
swoje miejsce w ˝yciu dopiero oko∏o trzy-
dziestki. Do tego czasu powinni znaç odpo-
wiedzi na trzy wspomniane wczeÊniej pytania:
co jest moim atutem?; jaki jest mój styl pracy?;
jaki jest mój system wartoÊci? Na tej podsta-
wie mogà i powinni okreÊliç, kim sà.

Dok∏adnie mówiàc, b´dà mogli stwierdziç,

kim nie sà. Osoba, która wie, ˝e nie nadaje si´
do pracy w du˝ej firmie, powinna si´ nauczyç
odrzucaç takie propozycje zatrudnienia. Osoba,
która wie, ˝e nie potrafi podejmowaç decyzji,
powinna si´ nauczyç odmawiaç wykonywania
zadaƒ, wymagajàcych takiej umiej´tnoÊci.
Na tej zasadzie genera∏ Patton (który prawdo-
podobnie nigdy nie nauczy∏ sià mówiç „nie”)
musia∏by odmówiç obj´cia samodzielnego
dowództwa.

Znajàc odpowiedzi na te pytania, b´dziemy

mogli w∏aÊciwie zareagowaç na propozycj´
pracodawcy, na przyk∏ad: „Dobrze, wykonam
to zadanie, ale w taki i taki sposób. Oto, jak
nale˝a∏oby je zaplanowaç. Oto, jak powinna
wyglàdaç wspó∏praca. Oto wyniki, których mo-
˝esz ode mnie oczekiwaç i termin, którego
zobowiàzuj´ si´ dotrzymaç. Mówi´ to, bo wiem,
na co mnie staç”.

Udane kariery zawodowe nie sà planowane

w najdrobniejszych szczegó∏ach. Zdarzajà si´
wówczas, gdy dzi´ki znajomoÊci swoich atu-
tów, metody pracy i systemu wartoÊci potrafi-
my dobrze wykorzystaç ka˝dà szans´.
Wiedzàc, kim jesteÊmy, b´dziemy mogli doko-
naç pe∏nej transformacji – ze zwyk∏ego pra-
cownika, sumiennego i

kompetentnego,

ale mimo to przeci´tnego, przeobrazimy si´
w doskona∏ego pod ka˝dym wzgl´dem.

Jaki powinien byç
mój osobisty wk∏ad?

Przez ca∏e wieki znakomita wi´kszoÊç ludzi
nie musia∏a pytaç: „jaki powinien byç mój
osobisty wk∏ad?” Mówiono im, czego si´ od
nich oczekuje, a zadania wyznacza∏ albo cha-
rakter pracy – jak w przypadku rolników czy

rzemieÊlników, albo pan bàdê
pani – jak w przypadku s∏u˝by.
Do niedawna przynale˝noÊç
do grupy podw∏adnych, wyko-
nujàcych polecenia prze∏o˝o-
nych, uznawano za rzecz
naturalnà. Jeszcze w latach
50. i 60. kariery pracowników
nazywanych obecnie „pracow-
nikami wiedzy” planowa∏ nie
kto inny, jak dzia∏ personalny.

Pod koniec lat 60. wykony-

wanie poleceƒ przesta∏o kogo-

kolwiek interesowaç. M∏odzi ludzie zacz´li
pytaç: „co JA chc´ robiç?” W odpowiedzi us∏y-
szeli, ˝e ich osobisty wk∏ad to „robiç swoje”.
Taka koncepcja jest jednak równie b∏´dna jak
koncepcja cz∏owieka organizacji. Tylko nielicz-
ni spoÊród tych, którzy uwierzyli, ˝e „robiàc
swoje” b´dà mogli wnieÊç osobisty wk∏ad,
zaspokoiç potrzeb´ samorealizacji i odnosiç
sukcesy, osiàgn´li chocia˝by jeden z tych celów.

Trzeba sobie powiedzieç wyraênie: czasy

Êlepego wykonywania poleceƒ min´∏y bez-
powrotnie. Wszyscy, a zw∏aszcza „pracownicy
wiedzy”, muszà odpowiedzieç na pytanie,
którego nie zadawali ich poprzednicy: „jaki
powinien byç mój osobisty wk∏ad?” Odpo-
wiedê wymaga zbadania trzech zasadniczych
elementów, mianowicie: czego wymaga ode
mnie dana sytuacja?; w jaki sposób mog´
maksymalnie zwi´kszyç osobisty wk∏ad w wy-
konywane zadanie, bioràc pod uwag´ moje
atuty, metod´ pracy i system wartoÊci?; jaki
powinien byç koƒcowy rezultat, by mo˝na
by∏o mówiç o istotnej poprawie sytuacji?

Popatrzmy, jak odpowiedzia∏ na te pytania

nowo mianowany dyrektor administracyjny
pewnego szpitala. Szpital by∏ du˝y i bardzo
presti˝owy, ale prawd´ mówiàc, od 30 lat ba-
zowa∏ przede wszystkim na dobrej reputacji.
Nowy dyrektor postanowi∏, ˝e jego osobistym
wk∏adem b´dzie wprowadzenie w ciàgu dwóch

Udane kariery zawodowe nie sà
planowane w najdrobniejszych
szczegó∏ach. Zdarzajà si´ wówczas,
gdy dzi´ki znajomoÊci swoich
atutów, metody pracy i systemu
wartoÊci potrafimy dobrze
wykorzystaç ka˝dà szans´.

9

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

lat najwy˝szych standardów na jednym istot-
nym oddziale. Jego wybór pad∏ na oddzia∏
nag∏ych wypadków – wyjàtkowo zdezorgani-
zowany i zbyt opiesza∏y jak na wizytówk´
szpitala. Wed∏ug nowych standardów ka˝dy
pacjent mia∏ byç zbadany przez wykwalifiko-
wanà piel´gniark´ w ciàgu 60 sekund od zg∏o-
szenia si´ na oddzia∏. Po roku oddzia∏ nag∏ych
wypadków stawiano za wzór wszystkim ame-
rykaƒskim szpitalom, a w ciàgu dwóch lat
zakoƒczono reorganizacj´ ca∏ej placówki.

Ju˝ ten przyk∏ad wskazuje, ˝e nie zawsze

mo˝na uk∏adaç odleg∏e plany; prawd´
mówiàc, rzadko kiedy przynosi to po˝àdane
rezultaty. Plan powinien obejmowaç okres nie
d∏u˝szy ni˝ pó∏tora roku, a i tak b´dzie dosta-
tecznie przejrzysty i konkretny. W wi´kszoÊci
przypadków nale˝a∏oby zatem sformu∏owaç
pytanie nast´pujàco: „gdzie i w jaki sposób
mog´ osiàgnàç wyniki, które zmienià sytuacj´
w ciàgu pó∏tora roku?” Odpowiadajàc na nie,
nale˝y dobrze wywa˝yç kilka czynników.
Po pierwsze, wyniki powinny byç trudno osià-
galne; pos∏ugujàc si´ kolokwializmem – muszà
wymagaç nieco gim-
nastyki. Niemniej
jednak powinny byç
w zasi´gu mo˝liwo-
Êci. Dà˝enie do nie-
osiàgalnego celu al-
bo takiego, który
jest osiàgalny tylko
w najbardziej nie-
prawdopodobnych warunkach, Êwiadczy nie
o ambicji, lecz o g∏upocie. Po drugie, wyniki
powinny mieç istotne znaczenie. Muszà two-
rzyç nowà jakoÊç. Po trzecie, wyniki powinny
byç widoczne, a jeÊli to mo˝liwe – wymierne.
Z tych ustaleƒ mo˝na nast´pnie wyciàgnàç
wnioski co do kierunku dzia∏ania, inaczej mó-
wiàc, zdecydowaç, co nale˝y robiç, od czego
i jak zaczàç oraz jakie wyznaczyç cele i terminy.

OdpowiedzialnoÊç
za relacje mi´dzyludzkie

Tylko nieliczni pracujà indywidualnie i w po-
jedynk´ osiàgajà wspania∏e rezultaty; uda∏o
si´ to kilku wybitnym artystom, naukowcom
i sportowcom. Znakomita wi´kszoÊç pracuje
w zespo∏ach i to bardzo efektywnie. Odnosi si´
to zarówno do pracowników najemnych, jak
i pracujàcych na w∏asny rachunek. Zarzàdza-
nie sobà wymaga wzi´cia odpowiedzialnoÊci

za relacje mi´dzyludzkie. OdpowiedzialnoÊç
nale˝y rozpatrywaç w dwóch wymiarach.

Pierwszy, to pogodzenie si´ z faktem,

˝e ka˝dy wspó∏pracownik jest tak˝e osobà.
Ka˝dy uparcie domaga si´, by traktowaç
go jak istot´ ludzkà. Ka˝dy ma jakieÊ mocne
strony, w∏asnà metod´ pracy i system warto-
Êci. Efektywni b´dziemy zatem wówczas, gdy
poznamy mocne strony, metody pracy i syste-
my wartoÊci naszych wspó∏pracowników.

Choç wydaje si´ to oczywiste, niewiele osób

przywiàzuje do tych spraw takie znaczenie,
na jakie zas∏ugujà. Klasycznym przyk∏adem
jest pracownik przyzwyczajony przez szefa-
-wzrokowca do pisania sprawozdaƒ. Nast´pny
szef jest wprawdzie s∏uchowcem, ale pracow-
nik nadal pisze raporty, które oczywiÊcie
nie przynoszà ˝adnych efektów, poza tym,
˝e ma u szefa opini´ leniwego, niekompetent-
nego g∏upka, co oznacza koniec kariery.
Tej sytuacji mo˝na by uniknàç, gdyby pracow-
nik choç przez chwil´ przyjrza∏ si´ nowemu
szefowi i przeanalizowa∏ jego metody pracy.

Szef nie jest ani tytu∏em s∏u˝bowym

w strukturze organizacyjnej firmy, ani funkcjà.
Jest cz∏owiekiem z krwi i koÊci, ma zatem
prawo do stosowania w∏asnej metody pracy,
sam bowiem wie najlepiej, kiedy osiàga naj-
lepsze wyniki. Wspó∏pracownicy natomiast
majà obowiàzek ustaliç na podstawie obser-
wacji, jak pracuje ich szef i dostosowaç si´
do metody, która zapewnia prze∏o˝onemu naj-
wi´kszà efektywnoÊç. Na tym w∏aÊnie polega
sztuka „zarzàdzania” szefem.

T´ samà zasad´ nale˝y stosowaç wobec

wszystkich wspó∏pracowników. Ka˝dy z nich
pracuje po swojemu, a nie po naszemu. I ka˝dy
z nich ma do tego prawo. Liczy si´ to, czy do-
brze wype∏niajà swoje obowiàzki i jakie sà ich
systemy wartoÊci. Indywidualna produktyw-
noÊç b´dzie oczywiÊcie ró˝na. Chcàc zwi´kszyç
efektywnoÊç ludzi, z którymi przysz∏o nam

Tylko nieliczni z nas pracujà

w pojedynk´ i tak osiàgajà sukcesy.

Znakomita wi´kszoÊç pracuje w grupach.

10

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

wspó∏pracowaç lub od których jesteÊmy za-
le˝ni, musimy przede wszystkim ich znaç
i rozumieç, wówczas bowiem mo˝emy w pe∏-
ni wykorzystaç ich atuty, metody i styl pracy
oraz system wartoÊci – oto ca∏a tajemnica
sukcesu. Charakter relacji s∏u˝bowych zale˝y
w takim samym stopniu od ludzi jak od
rodzaju pracy.

Drugi wymiar odpowiedzialnoÊci za relacje

mi´dzyludzkie to obowiàzek rozwijania
komunikacji interpersonalnej. Konflikty per-
sonalne sà pierwszà sprawà, o jakiej dowiaduj´
si´, zaczynajàc wspó∏prac´ z firmà w charak-
terze doradcy. Potwierdzi to zresztà ka˝dy
konsultant. Pod∏o˝em wi´kszoÊci sporów jest
brak podstawowej wiedzy o tym, czym si´ zaj-
mujà inni pracownicy, w jaki sposób wykonu-
jà zadania, na czym polega ich osobisty wk∏ad
i czemu ma on s∏u˝yç. Skàd zresztà ktokol-
wiek mia∏by to wiedzieç – nigdy o to nie pyta∏,
wi´c nikt mu nie powiedzia∏.

Tego rodzaju postawa jest nie tyle Êwiadec-

twem g∏upoty, co historycznym dziedzictwem.
Do niedawna bowiem nie by∏o potrzeby infor-
mowania kogokolwiek o tych sprawach.
W epoce Êredniowiecza mieszkaƒcy poszcze-
gólnych cz´Êci miasta wykonywali ten sam
zawód. Gdy nadchodzi∏a pora, wszyscy miesz-
kaƒcy wsi w danym okr´gu rolniczym jak
jeden mà˝ siali i sadzili te same roÊliny
uprawne. Nawet nieliczni wówczas wytwórcy
„nietypowych” produktów pracowali w poje-
dynk´, nie musieli zatem nikogo informowaç,
czym si´ zajmujà.

DziÊ znakomita wi´kszoÊç ludzi pracuje

w grupach, a ich zadania i obowiàzki znacznie
si´ od siebie ró˝nià. Wiceprezes ds. marketin-
gu, który wczeÊniej zajmowa∏ si´ sprzeda˝à,
mo˝e byç wysoko kwalifikowanym handlow-
cem, ale kompletnym ignorantem w kwe-
stiach cen, reklamy, opakowaƒ itd., poniewa˝
dotychczas nie mia∏ z tym ˝adnej stycznoÊci.
Pracownicy, dla których marketing jest chle-
bem powszednim, powinni zadbaç o to, aby
zrozumia∏, na czym polega ich praca, dlacze-
go wykonujà takie, a nie inne zadania, jak je
wykonujà i jakich oczekujà rezultatów.

JeÊli wiceprezes nie zrozumie, czym zajmujà

si´ wysoko kwalifikowani specjaliÊci, to b´-
dzie to przede wszystkim ich wina, a nie jego.

Oznacza∏oby to bowiem, ˝e nie potrafili go
niczego nauczyç. Obowiàzkiem wiceprezesa
natomiast jest przedstawiç wspó∏pracowni-
kom w∏asnà koncepcj´ marketingu, tzn. swoje
cele, metody pracy, oczekiwania wobec siebie
i podw∏adnych.

Nawet ludzie, którzy powa˝nie traktujà

odpowiedzialnoÊç za stosunki mi´dzyludzkie
nie zawsze komunikujà si´ z otoczeniem tak,
jak wymaga tego sytuacja. Bojà si´, ˝e inni
odbiorà to jako zarozumialstwo, wÊcibstwo
lub g∏upot´. Nic bardziej b∏´dnego. Gdy podej-
dziemy do wspó∏pracownika, mówiàc: „Oto,
w czym jestem naprawd´ dobry. Oto, jak pra-
cuj´. Oto jest mój system wartoÊci. To jest mój
osobisty wk∏ad, na którym zamierzam si´
skoncentrowaç, a oto rezultaty, których
mo˝esz ode mnie oczekiwaç”, us∏yszymy nie-
zmiennie t´ samà odpowiedê: „To bardzo
przydatne informacje, ale dlaczego nie powie-
dzia∏eÊ mi o tym wczeÊniej?”

Reakcja b´dzie taka sama – mówi´ to na

podstawie w∏asnego doÊwiadczenia – gdy
zapytamy: „A co ja powinienem wiedzieç
o twoich atutach, metodzie pracy, systemie
wartoÊci i twoim osobistym wk∏adzie?”.
„Pracownicy wiedzy” powinni pytaç o to ka˝-
dego wspó∏pracownika, niezale˝nie od tego,
czy b´dzie to podw∏adny, prze∏o˝ony, kolega,
czy cz∏onek zespo∏u. Podobnie, jak w poprzed-
nim przypadku, za ka˝dym razem us∏yszà
identycznà odpowiedê: „Dzi´kuj´, ˝e zapyta∏eÊ,
ale dlaczego nie zrobi∏eÊ tego wczeÊniej?”

Spoiwem wspó∏czesnej firmy ju˝ od dawna

nie jest przymus, lecz zaufanie. Wzajemne
zaufanie wcale nie musi oznaczaç, ˝e ludzie
darzà si´ sympatià. Âwiadczy raczej o tym,
˝e ludzie si´ rozumiejà. OdpowiedzialnoÊç
za stosunki mi´dzyludzkie jest wi´c koniecz-
noÊcià, by nie powiedzieç – nadrz´dnym obo-
wiàzkiem. Ka˝dy pracownik, konsultant,
dostawca czy dystrybutor musi czuç t´ odpo-
wiedzialnoÊç i traktowaç jà jako zobowiàzanie
wobec wszystkich wspó∏pracowników i tych,
od których zale˝y jego praca, i tych, którzy sà
zale˝ni od jego pracy.

Druga po∏owa naszego ˝ycia

Gdy praca wi´kszoÊci ludzi polega∏a na wysi∏-
ku fizycznym, nikt nie zastanawia∏ si´, co zro-
biç z drugà po∏owà ˝ycia. Ka˝dy po prostu

11

Global Business: przeglàd Harvard Business Review

•

nr 1

B

/2002

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

pracowa∏ dopóty, dopóki starczy∏o si∏, a jeÊli
mia∏ szcz´Êcie i wytrzyma∏ czterdzieÊci lat
ci´˝kiej pracy w fabryce czy przy budowie
dróg, by∏ szcz´Êliwy, ˝e reszt´ ˝ycia mo˝e
sp´dziç nic nie robiàc. DziÊ do wykonywania
wi´kszoÊci zaj´ç potrzebna jest wiedza, a „pra-
cownicy wiedzy” sà po czterdziestu latach
pracy nie tyle wykoƒczeni, co znudzeni.

Wiele mówi si´ o kryzysie wieku Êredniego

kadry mened˝erskiej. Jego êród∏em jest w wi´k-
szoÊci przypadków znudzenie monotonià pracy.
W wieku 45 lat wi´kszoÊç osià-
gn´∏a pu∏ap kariery w biznesie
i doskonale zdaje sobie z tego
spraw´. Po dwudziestu latach
powtarzania tych samych czyn-
noÊci ludzie ci stajà si´ wysokiej
klasy specjalistami w swoich
dziedzinach. Problem w tym, ˝e
nie uczà si´ niczego nowego ani
te˝ niczego nowego nie wnoszà.
Praca przestaje byç dla nich wy-
zwaniem, nie daje równie˝ satysfakcji. A przed
nimi jeszcze co najmniej 20, jeÊli nie 25 lat tej
katorgi. Z tego impasu mo˝na si´ wyrwaç roz-
poczynajàc drugà karier´, jednak pod warun-
kiem, ˝e zaczniemy zarzàdzaç sobà.

Sà trzy sposoby stworzenia drugiej kariery.

Pierwszy – to rozpocz´cie takowej. W tym celu
nierzadko wystarczy zmieniç firm´, np. g∏ów-
ny ksi´gowy z filii du˝ej korporacji mo˝e
objàç równorz´dne stanowisko w Êredniej
wielkoÊci szpitalu. Znane sà tak˝e przypadki,
notabene coraz liczniejsze, bardziej radykalnego
podejÊcia, tzn. zmiany zawodu: biznesmeni
w wieku 45 lat obejmujà posady w minister-
stwach; mened˝erowie Êredniego szczebla
z dwudziestoletnim sta˝em pracy koƒczà
studia prawnicze i otwierajà kancelarie w ma-
∏ych miastach itd.

Drugà karier´ zaczyna coraz wi´cej ludzi,

którzy w dotychczasowej pracy osiàgali umiar-
kowane sukcesy. Sà nie tylko dobrymi fachow-
cami, lecz tak˝e potrafià efektywnie pracowaç.
Potrzebujà wi´zi z innymi, a tu ju˝ dzieci si´
usamodzielni∏y i dom opustosza∏. Potrzebujà
tak˝e dodatkowego zarobku. Ale przede
wszystkim potrzebujà wyzwania.

Drugim sposobem przygotowania si´ na

reszt´ ˝ycia jest rozpocz´cie równoleg∏ej

kariery. Wielu spoÊród tych, którzy odnoszà
sukcesy w pierwszej karierze, pracuje w zawo-
dzie na pe∏ny, bàdê cz´Êç etatu albo w charak-
terze doradców. W tym samym czasie podej-
mujà innà prac´, przewa˝nie w organizacjach
charytatywnych, której poÊwi´cajà dziesi´ç
godzin tygodniowo. Zajmujà si´, na przyk∏ad,
administracjà parafii, przewodniczà radzie
lokalnego zast´pu harcerskiego, prowadzà
schroniska dla maltretowanych kobiet, dzia∏y
dzieci´ce w bibliotekach publicznych, zasia-
dajà w zarzàdach szkó∏ itd.

Z trzeciego sposobu korzystajà tzw. przedsi´-

biorcy spo∏eczni, którzy w pierwszej karierze
zazwyczaj odnosili du˝e sukcesy. Choç nadal
lubià swojà prac´, przestali si´ w niej realizo-
waç. Bardzo cz´sto nie rezygnujà z podstawo-
wego zaj´cia, tyle ˝e poÊwi´cajà mu coraz
mniej czasu. Równolegle rozpoczynajà innego
typu dzia∏alnoÊç, przewa˝nie w organizacjach
charytatywnych. Mój przyjaciel, Bob Buford,
stworzy∏ od podstaw stacj´ telewizyjnà i pro-
wadzi jà do dziÊ, a oprócz tego sfinansowa∏
i zorganizowa∏ bardzo udanà fundacj´ wspó∏-
pracujàcà z

koÊcio∏ami protestanckimi.

Obecnie jest w trakcie tworzenia nast´pnej,
w której b´dzie uczy∏ innych biznesmenów,
jak zarzàdzaç instytucjami charytatywnymi,
nie rezygnujàc z dotychczasowego zaj´cia.

Ludzie, którzy zarzàdzajà drugà po∏owà swo-

jego ˝ycia, zawsze b´dà stanowili mniejszoÊç.
Wi´kszoÊç przejdzie w swoisty „stan spoczyn-
ku” w pewnym momencie kariery zawodowej
i b´dzie liczyç lata do formalnej emerytury.
Ale to w∏aÊnie ta mniejszoÊç – kobiety i m´˝-
czyêni, którzy w wyd∏u˝ajàcym si´ okresie ˝ycia
zawodowego dostrzegà szans´ dla siebie i spo∏e-
czeƒstwa – stworzy liderów i wzorce dzia∏ania.

Zarzàdzaç drugà po∏owà ˝ycia mo˝e ka˝dy,

pod jednym wszak˝e warunkiem: musi zaczàç
na d∏ugo przed wejÊciem w t´ faz´. TrzydzieÊci

Jest jeden warunek, by efektywnie

zarzàdzaç drugà po∏owà naszego

˝ycia: musimy to rozpoczàç na

d∏ugo przed tym, gdy ten moment

osiàgniemy.

Zarzàdzaç sobà

Peter F. Drucker

lat temu, kiedy sta∏o si´ jasne, ˝e faza ˝ycia
czynnego zawodowo wyd∏u˝a si´ w szybkim
tempie, wielu obserwatorów (ze mnà w∏àcz-
nie) sk∏ania∏o si´ ku twierdzeniu, ˝e emeryci
masowo zasilà szeregi wolontariuszy rozma-
itych organizacji dobroczynnych. MyliliÊmy
si´. JeÊli bowiem ktoÊ nie zacznie pracowaç ja-
ko wolontariusz w wieku lat czterdziestu,
z pewnoÊcià nie zrobi tego po szeÊçdziesiàtce.

Wszyscy tzw. „przedsi´biorcy spo∏eczni”,

jakich znam, rozpocz´li równoleg∏à dzia∏al-
noÊç w nowo wybranym obszarze, zanim
osiàgn´li szczyt kariery w swojej podstawowej
aktywnoÊci zawodowej. Weêmy, na przyk∏ad,
cenionego prawnika, doradc´ prawnego du˝ej
korporacji, którego zainteresowa∏o stworzenie
modelowych szkó∏ w rodzinnym stanie.
Prac´ wolontariusza do spraw prawnych roz-
poczà∏ w szko∏ach w wieku 35 lat. Kiedy skoƒ-
czy∏ 40 lat, wybrano go do rady szko∏y. W wieku
50 lat, zgromadziwszy ogromnà fortun´, za∏o-
˝y∏ przedsi´biorstwo zajmujàce si´ budowa-
niem i prowadzeniem wzorcowych szkó∏.
W dalszym ciàgu jednak jest etatowym pra-
cownikiem firmy, którà notabene jako m∏ody
prawnik pomaga∏ zak∏adaç.

Jest jeszcze inny powód rozwijania „drugiego”

zasadniczego zainteresowania i to odpowiednio
wczeÊnie. Trudno przewidzieç, co przyniesie
nam ˝ycie; nie wolno zak∏adaç, ˝e przejdziemy
przez nie bez przykrych niespodzianek w sferze
osobistej czy zawodowej. Dobry in˝ynier mo˝e
byç pomini´ty przy awansie w wieku 45 lat; ma-
jàc 42 lata wyk∏adowca w szkole prywatnej mo˝e
stwierdziç, ˝e mimo posiadania odpowiednich
kwalifikacji, nigdy nie dostanie profesury na
du˝ym uniwersytecie. Mogà si´ zdarzyç tragedie
rodzinne: rozpad ma∏˝eƒstwa, Êmierç dziecka.
W takich chwilach to drugie zainteresowanie –
nie zwyczajne hobby – mo˝e si´ okazaç jedynym
ratunkiem. Co prawda, in˝ynier pomini´ty przy
awansie ju˝ wie, ˝e nie by∏ dobrym pracowni-
kiem, ale poczucie kl´ski zawodowej rekompen-
sujà sukcesy w dodatkowej dzia∏alnoÊci. Rodzina
si´ wprawdzie rozpad∏a, ale mo˝na znaleêç
oparcie w spo∏ecznoÊci, dla której si´ pracuje.

W spo∏eczeƒstwie, w którym sukces nabiera

coraz wi´kszego znaczenia, mo˝liwoÊç wyko-
rzystania rozmaitych opcji staje si´ sprawà
kluczowà. W czasach historycznych nie istnia-
∏o poj´cie sukcesu. Przewa˝ajàca wi´kszoÊç
spo∏eczeƒstwa nie mia∏a innych marzeƒ, poza
tym, by utrzymaç si´ w „przeznaczonym
im stanie”, jak mówi stara angielska modlitwa.
Jedynà zmianà by∏ ruch w dó∏.

„Spo∏eczeƒstwo wiedzy” oczekuje sukcesu

od ka˝dego, choç to przecie˝ niemo˝liwe.
Dla znakomitej wi´kszoÊci sukcesem jest brak
pora˝ek. Sukces zresztà idzie w parze z pora˝-
kà; tam, gdzie jest jedno, mo˝liwe jest drugie.
Dlatego tak wa˝ne dla nas, a tak˝e dla na-
szych rodzin, jest znalezienie sobie dziedziny,
do której mo˝na wnieÊç osobisty wk∏ad, coÊ
zmieniç i staç si´ kimÊ. Trzeba zatem znaleêç
dziedzin´ – drugà czy równoleg∏à karier´,
bàdê prac´ spo∏ecznà, która da nam szans´
bycia liderem, zapewni szacunek i sukcesy.

Wyzwania zwiàzane z zarzàdzaniem sobà

wydajà si´ oczywiste, by nie powiedzieç –
elementarne. Odpowiedzi na wszystkie pytania
sà tak oczywiste, ˝e mogà wydawaç si´ naiwne.
Zarzàdzanie sobà stawia jednak nam wszyst-
kim, a zw∏aszcza „pracownikom wiedzy”,
zupe∏nie nowe i bezprecedensowe wymagania.
Ka˝dy „pracownik wiedzy” musi myÊleç i po-
st´powaç jak dyrektor naczelny firmy. Gdy ro-
botników fizycznych, b´dàcych wykonawcami
poleceƒ, coraz liczniej wypierajà zarzàdzajàcy
sobà „pracownicy wiedzy”, nale˝y si´ przygoto-
waç na g∏´bokie zmiany struktury spo∏eczeƒ-
stwa. Ka˝de wspó∏czesne spo∏eczeƒstwo, nawet
najbardziej zindywidualizowane, podÊwiado-
mie przyjmuje za rzecz naturalnà to, ˝e firmy
prze˝yjà pracowników oraz to, ˝e wi´kszoÊç
ludzi nie zmienia miejsca pracy.

Jednak dziÊ prawda jest dok∏adnie odwrotna.

„Pracownicy wiedzy” nie tylko prze˝ywajà
firmy, lecz tak˝e stajà si´ coraz bardziej mo-
bilni. Mo˝na zatem powiedzieç, ˝e potrzeba
zarzàdzania sobà rewolucjonizuje stosunki
mi´dzyludzkie.

Wydawca:

Kanadyjski Instytut Zarzàdzania Sp. z o.o., Al. Jerozolimskie 65/79

00-697 Warszawa, pi´tro XI, pokój 1131, tel. [22] 630 66 88...90, fax [22] 630 66 85
http://www.kiz.pl, e-mail: [e-mail]

Copyright © 2002 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved - wszystkie prawa zastrze˝one.