Peter F. Drucker:

Praktyka zarządzania

Tytuł oryginału

The Practise of Management

Copyright 1954 by Peter F. Drucker

Copyright renewed 1982 by Peter F. Drucker

Przedmowa: copyright 1986 by Peter F. Drucker

Czytelnik Nowoczesność • Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1998

Przetłumaczyli: Tomasz Basiuk, Zygmunt Broniarek, Janusz Gołębiowski

=====================================================================

Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie). Dodam nieco własnych uwag, wyróżnionych inną czcionką i inicjałami „Z.U.” albo pseudonimem „Anonimus”.

=====================================================================

Z okładki książki

Człowiek, którego biznes Ameryki i Japonii uważa za ojca swoich sukcesów.

Najsłynniejsza książka świata na temat zarządzania.

Tylko Biblia ma więcej tłumaczeń i wznowień.

..............................................................................................................

Ta książka zmieniła współczesny świat. Oczywiście, zarządzano i przed Druckerem. Nie brakowało menedżerów odnoszących sukcesy. Ale dopiero Peter F. Drucker odkrył światu znaczenie menedżerów i zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej, ukazał, jakie możliwości postępu kryją się w zarządzaniu.

Sama własność prywatna nie wystarczy dziś do sukcesów w gospodarce. Nie wystarczy i sam kapitał. Trzeba menedżerów. Co najważniejsze - ta książka w sposób żywy i przystępny informuje, co trzeba umieć i co robić dla powodzenia biznesu.

Jest to książka fundamentalna dla wiedzy o zarządzaniu i nie darmo jej autora nazywa się „ojcem-założycielem” zarządzania (i wręcz - jego „papieżem”). To rzeczywiście „biblia” biznesu - żywy, codzienny poradnik we wszystkich sprawach prowadzenia biznesu i zarządzania przedsiębiorstwem.

Nie przystępujmy do jej czytania z kompleksem naszego zapóźnienia. Odkryjmy, ile możemy osiągnąć - dzięki wiedzy, umiejętnościom i woli sukcesu.

----------------------------------------------------------------------------------------

SPIS RZECZY

Od wydawców ............ 7

Przedmowa ......... 9

WPROWADZENIE: NATURA ZARZĄDZANIA

1. Rola zarządzania ......... 17

2. Zadania zarządu ............ 20

3. Wyzwania, wobec których stoi zarządzanie ......... 33

CZĘŚĆ PIERWSZA: ZARZĄDZANIE BIZNESEM

4. Historia firmy "Sears, Roebuck" ......... 41

5. Co to jest biznes ............ 49

6. Czym jest nasz biznes i czym być powinien ......... 65

7. Cele biznesu ......... 78

8. Dzisiejsze decyzje dla jutrzejszych rezultatów ......... 106

9. Zasady produkcji ......... 113

CZĘŚĆ DRUGA: ZARZĄDZANIE MENEDŻERAMI

10. Historia Forda ......... 129

11. Zarządzanie przez cele i samokontrolę ............ 139

12. Menedżerowie muszą zarządzać ......... 155

13. Duch organizacji ......... 163

14. Naczelny a rada nadzorcza ......... 180

15. Formowanie menedżerów ......... 201

CZĘŚĆ TRZECIA: STRUKTURA ZARZĄDZANIA

16. Jaki rodzaj struktury? ......... 213

17. Budowanie struktury ............ 222

18. Biznes mały, duży i rozwijający się ......... 247

CZĘŚĆ CZWARTA: ZARZĄDZANIE PRACOWNIKIEM I PRACĄ

19. Opowieść o IBM ......... 275

20. Zatrudnianie całego człowieka ............ 282

21. Czy zarządzanie kadrami zbankrutowało? ......... 293

22. Organizacja ludzka dla szczytowych osiągnięć ......... 310

23. Motywowanie dla szczytowych osiągnięć ......... 323

24. Wymiar ekonomiczny ......... 334

25. Dozór średni ......... 341

26. Profesjonał (główny specjalista i inni tacy) ......... 352

CZĘŚĆ PIĄTA: CO TO ZNACZY BYĆ MENEDŻEREM

27. Menedżer i jego praca ......... 365

28. Podejmowanie decyzji ............ 376

29. Menedżer przyszłości ......... 395

WNIOSKI: SFERY ODPOWIEDZIALNOŚCI W ZARZĄDZANIU

Wnioski: sfery odpowiedzialności w zarządzaniu ......... 407

Posłowie od wydawców ............ 421

Indeks osób i firm ......... 430

--------------------------------------------------------------------------------------

Od wydawców ............ 7

Słowo wstępne do wydania pierwszego:

Mamy zaszczyt oddać w ręce polskich Czytelników książkę niezwykłą, o wyjątkowym wprost znaczeniu dla gospodarki światowej. Jej Autorowi, Peterowi F. Druckerowi, przypisują swe sukcesy w biznesie Ameryka i Japonia. Dla wszystkich skutecznych i odnoszących te sukcesy menedżerów na świecie książka ta pozostaje od 40 lat podstawową lekturą i bieżącym poradnikiem wobec nowych problemów zarządzania. Nie wystarczy jej przeczytać; trzeba ją wnikliwie studiować i - wykorzystać w praktyce, tak jak uczynili to menedżerowie Ameryki, Japonii i Niemiec.

Nie podchodzimy do niej z kompleksem zapóźnienia. Ta książka odkrywa nam, ile możemy osiągnąć dzięki własnym przemyśleniom i skuteczności menedżerskiego działania, uświadamia nam jak olbrzymie rezerwy tkwią w nas samych - o ile tylko chcemy je uruchomić.

..............Jerzy Mikułowski-Pomorski ................Stefan Bratkowski

.......................rektor.....................................................w imieniu

................Akademii Ekonomicznej..................... "Czytelnika"

......................w Krakowie.................................... i "Nowoczesności"

Słowo wstępne z okazji wydania drugiego:

Pierwszy nakład 10 tysięcy egzemplarzy został wyczerpany dość dawno, ale zainteresowanie tym podstawowym dziełem Petera F. Druckera nadal jest bardzo żywe - bo nadal "Praktyka zarządzania" okazuje się książką niezastąpioną. Jak wszędzie na całym świecie.

W imieniu wydawców

Stefan Bratkowski

----------------------------------------------------------------------------------------------

PRZEDMOWA ......... 9

Przed ukazaniem się „Praktyki zarządzania” w 1954 roku napisano i wydano trochę książek o zarządzaniu. Ja sam opublikowałem w 1946 roku swoją pierwszą książkę o nim „Concept of the Corporation” („Koncepcja korporacji”, John Day, Nowy Jork). Kilka lat wcześniej, w 1938 roku, ukazała się książka Chestera I. Barnarda pt. "The Functions of the Executive" („Funkcje dyrektora”, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts). Referaty Mary Parker Follett o zarządzaniu, pochodzące z lat dwudziestych i trzydziestych, zebrano i wydano w 1941 roku w książce pt. „Dynamic Administration” („Administracja dynamiczna”, Harper and Brothers, Nowy Jork). Elton Mayo, profesor Harvardu rodem z Australii, ogłosił dwie niewielkie książki o pracy i pracownikach, w 1933 roku „The Human Problems of an Industrial Civilization” („Ludzkie problemy cywilizacji przemysłowej”, Macmillan, Nowy Jork) i w 1945 roku „The Social Problems of the Industrial Civilization” („Problemy społeczne cywilizacji przemysłowej”, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts). Angielskie tłumaczenie książki Henri Fayola pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” („Industrial and General Admininistration”), opublikowanej pierwotnie w Paryżu w 1916 roku, wyszło w 1930 roku w Londynie (Pitman); książka zaś Fredericka W. Taylora pt. „The Principles of Scientific Management” ukazała się jeszcze wcześniej – w 1911 roku; od tamtego czasu przedrukowywano ją wielokrotnie (polscy pionierzy tej dziedziny, startujący niemal równocześnie z Taylorem, sformułowali nazwę własną, zresztą poprawniejszą –„naukowa organizacja pracy”; książka Fayola ukazała się w języku polskim w r. 1926, a tegoż roku również pionierskie dzieło Taylora, „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”, „Shop Management, z 1903 r. – przyp. wyd.).

Każdą z tych książek czytują szerokie kręgi ludzi i każda z nich na to zasługuje. Każda z nich była dużym osiągnięciem. Każda z nich wreszcie położyła solidne i trwałe fundamenty pod wiedzę, o której traktowała, i żadnej dotychczas nikt6 nie prześcignął. (...)

Mimo to „Praktyka zarządzania” była pierwszą książką o „zarządzaniu”. Było to pierwsze spojrzenie na sztukę zarządzania jako na całość, pierwsza próba opisu zarządzania jako oddzielnej funkcji i specyficznej pracy, a roli menedżera jako przedmiotu odrębnej od innych odpowiedzialności. Wszystkie wcześniejsze książki zajmowały się tylko jednym aspektem zarządzania - np. sztuką komunikowania się, jak Barnard, lub zarządzaniem na najwyższym szczeblu, strukturą organizacyjną takiego zarządzania i polityką wielkiej korporacji... „Praktyka zarządzania” mówi o „zarządzaniu biznesem”, o „zarządzaniu menedżerami” i „zarządzaniu pracownikiem i pracą”... Mówi ona o „strukturze zarządzania”..., ale również o „podejmowaniu decyzji”... Mówi ona o „naturze zarządzania”, o jego roli, o jego zadaniach i wyzwaniach, przed jakimi stoją zarządy przedsiębiorstw. Ale mówi ona też o menedżerach jako o ludziach, osobnikach obojga płci, którzy wykonują pracę menedżerów i zajmują menedżerskie stanowiska; o ich kwalifikacjach, o ich rozwoju, odpowiedzialności i walorach. „Praktyka zarządzania” zawiera rozdział pt. „Duch organizacji"..., gdzie można znaleźć wszystko na temat tak żywo dziś dyskutowany pod hasłem „kultury korporacyjnej”. Praktyka zarządzania była pierwszą książką, która mówiła o „celach”, definiowała „kluczowe dziedziny rezultatów”, która uczyła, jak ustalać cele, i opisywała, jak ich używać do kierowania i sterowania biznesem, czy też mierzenia jego wydajności. I doprawdy chyba to „Praktyka zarządzania” wynalazła termin „cele” - bo czegoś takiego, przynajmniej we wcześniejszej literaturze, nie znano. I była też „Praktyka zarządzania” pierwszą książką, traktującą zarówno o zarządzaniu istniejącym biznesem, jak o innowacjach dla biznesu jutra.

Może jednak ważniejsze - a z pewnością nowe - było to, że „Praktyka zarządzania” pierwsza ujmowała przedsiębiorstwo jako całość. Wszystkie wcześniejsze książki o zarządzaniu - i większość obecnych - to tylko jakiś jeden aspekt. Tymczasem „Praktyka zarządzania” obrazuje przedsiębiorstwo w trzech wymiarach: po pierwsze, jako "biznes" czyli instytucję, która istnieje po to, by produkować wyniki ekonomiczne poza sobą samą, czyli na rynku i dla klienta; po drugie jako "organizację", opartą na składniku ludzkim i mającą charakter społeczny, taką, która zatrudnia pracowników, musi ich rozwijać, płacić im tudzież organizować ich dla produktywności, a z tego tytułu wymaga rządzenia, ucieleśniając określone wartości i formułując konieczne relacje między władzą a odpowiedzialnością; po trzecie, jako „instytucję społeczną”, osadzoną w społeczeństwie i społeczności lokalnej, a więc znajdującą się pod wpływem interesu publicznego. „Praktyka zarządzania” omawia także „społeczną odpowiedzialność biznesu” - a było to określenie praktycznie nieznane w okresie, kiedy się ta książka ukazała.

Tak więc trzydzieści lat temu „Praktyka zarządzania” stworzyła coś, do czego odnosimy się obecnie jako samodzielnej „dyscypliny”. I nie był to ani przypadek ani kwestia szczęścia - ale założona wcześniej misja tej książki i zamiar.

Pisząc „Praktykę zarządzania”, miałem za sobą dziesięć lat owocnej praktyki w doradztwie. Zaczynałem jednak nie od biznesu i nie od zarządzania.. Tak naprawdę pracowałem znacznie wcześniej dla banków - jeden krótki rok w Niemczech, trzy lata w Anglii. Ale później zostałem człowiekiem pióra i dziennikarzem, prowadziłem też wykłady z nauk politycznych. Do zarządzania trafiłem prawie przypadkiem. W 1942 roku napisałem książkę pt. "Przyszłość człowieka epoki przemysłowej" ("The Future of Industrial Man"), w której wysunąłem tezę, że wiele zadań społecznych, które przedtem spełniała społeczność lokalna i rodzina, przejmują na siebie organizacje, a zwłaszcza - przedsiębiorstwa. Książka ta zwróciła na siebie uwagę jednego z szefów największej wówczas spółki przemysłowej świata, „General Motors”, który z końcem 1943 roku zaproponował mi przeprowadzenie gruntownego studium najwyższego szczebla systemu zarządzania w jego firmie, a także struktury i podstawowych strategii. Z tego studium wyrosła „Koncepcja korporacji”, ukończona w 1945 roku, a wydana w 1946 roku.

Była to robota fascynująca - ale i frustrująca. Nie miałem w praktyce niczego, co pomogło by mi się do niej przygotować. Gorzej, te parę wówczas książek o zarządzaniu i przedsiębiorstwie było zupełnie nie na temat. Zajmowały się one jednym, i to wyłącznie jakimś jednym aspektem zagadnienia, jakby występował on w izolacji od pozostałych. Co jeszcze gorsze - nie było w ogóle studiów o większości aspektów zarządzania. Dla mnie zaś akurat zarządzanie i praca menedżera były dlatego interesujące, iż stanowiły zawsze prawdziwą całość, istność trójwymiarową. Jak się wkrótce nauczyłem, zarządzanie musi zawsze brać pod uwagę wyniki i wydajność, dla których dany biznes powstał, wewnętrzną organizację ludzi zaangażowanych w realizację wspólnych zadań, a także zewnętrzny wymiar społeczny - wymiar społecznego wpływu i społecznej odpowiedzialności. A tymczasem na temat większości tych spraw, nie mówiąc już o ich wzajemnej zależności, nie można było znaleźć niczego. Napisano wiele książek o wpływie polityki państwa na biznes, a wykłady na temat regulacji biznesu przez państwo cieszyły się wówczas - podobnie jak dziś - dużą popularnością. Ale co z wpływem biznesu na społeczeństwo i na społeczności lokalne? Tak samo było np. wiele materiału o finansach i korporacji, ale prawie nic o polityce biznesu, itp.

Skończywszy swe studium, byłem jeszcze przez jakiś czas doradcą „General Motors”. Później, stopniowo, zaczęły mnie zatrudniać w tym samym charakterze inne wielkie korporacje -Sears, Roebuck, spółka kolejowa linii Chesapeake - Ohio, General Electric. Znajdowałem wszędzie tę samą sytuację: jeśli pominąć fragmentaryczne i specjalistyczne monografie - prawie zupełny brak studiów, przemyśleń i wiedzy o zadaniach, funkcjach i wyzwaniach, przed jakimi staje zarządzanie. Postanowiłem więc zakasać rękawy, żeby najpierw określić mapę "białych plam" na kontynencie zarządzania, potem zdefiniować elementy, których zabrakło w całości obrazu i które trzeba było odtworzyć - by wreszcie przekształcić tę całość w systematyczną, uporządkowaną, a zarazem niezbyt dużą książkę. Jako doradca spotykałem wielu młodych zdolnych ludzi na średnim i powyżej średniego szczebla zarządzania lub dopiero początkujących, czy to jako menedżerów, czy to jako specjalistów, pracujących w pojedynkę fachowców. Byli to ludzie, którzy już wiedzieli, że są menedżerami - podczas gdy ich poprzednicy, którzy zrobili karierę przed drugą wojną światową, ledwo byli świadomi tego faktu. Ci prężni, młodzi ludzie zdawali sobie sprawę, że potrzebują systematycznej wiedzy - koncepcji, zasad i instrumentów działania - a nie mieli nic. To właśnie dla nich napisałem swoją książkę. I to właśnie ta generacja sprawiła, że książka odniosła natychmiastowy sukces. Była to generacja, dzięki której menedżer przestał być kimś z bliżej nieokreślonej „sfery”, a stał się człowiekiem określonej pracy, funkcji i odpowiedzialności. Książka zaś sama odniosła błyskawiczny sukces nie tylko w Stanach, ale w całym świecie, w Europie, w Ameryce Łacińskiej, a zwłaszcza w Japonii. Japończycy wręcz ją uważają za fundament swojego sukcesu gospodarczego i osiągnięć w przemyśle.

Niektóre z następnych moich książek podejmowały jeden z ważnych tematów "Praktyki zarządzania" i rozwijały go szerzej - np. „Zarządzanie dla rezultatów”(Managing for Results, 1964), pierwsza książka o strategii biznesu, czy „The Effective Executive” (Menedżer skuteczny, 1966), o tym, jak menedżer może sobie radzić z własną rolą kierownika i menedżera wewnątrz organizacji. Książkę pt. „Managament: Tasks, Responsibilities, Practices” („Zarządzanie: Zadania odpowiedzialność, praktyka”, 1973) napisałem jako systematyczny podręcznik dla czynnego menedżera, ale również jako systematyczny wykład dla studenta zarządzania; miał on być wyczerpujący i jednoznaczny, podczas, gdy "Praktyka zarządzania" miała być przystępna i stymulująca. „Managing in Turbulent Times” („Zarządzanie w czasach burzliwych”, 1980 rok) rozwija dalej temat podstawowych problemów z „Praktyki zarządzania” - na czym polega nasz biznes, czym mógłby być, czym być powinien?, ale rozważa i kwestię, w jaki sposób biznes dokonuje innowacji i zachowuje ciągłość w okresie zmian, obracając zmianę w szansę.

Ale „Praktyka zarządzania” pozostaje tą jedyną książką, którą studenci zarządzania, młodzi ludzie pragnący zostać menedżerami i dojrzali menedżerowie traktują nadal jako księgę podstawową. "Jeżeli chcesz przeczytać tylko jedną książkę o zarządzaniu, powtarza swoim ludziom prezes jednego z największych banków świata, to przeczytaj "Praktykę zarządzania". Moim zdaniem, sukces tej książki można wytłumaczyć utrzymaniem równowagi pomiędzy ujęciem całościowym a przystępnością i łatwością w czytaniu. Każdy rozdział jest wprawdzie krótki, ale każdy prezentuje podstawowe kwestie jako całość. Jest to oczywiście rezultat trybu powstania tej książki; chciałem stworzyć coś, co dałoby menedżerom firm, z którymi współpracowałem, wszystko, czego trzeba, by mogli wykonywać swą pracę i przygotowywać się do odpowiedzialności na najwyższym szczeblu zarządzania; równocześnie książka musiała być przystępna i łatwa w czytaniu - uwzględniając ograniczony czas i nie za dużo uwagi, jaką mogli by jej poświęcić ludzie zapracowani. Ta właśnie, jak myślę, równowaga sprawiła, iż książka sprzedaje się dobrze od trzydziestu lat, mimo obfitości prac o zarządzaniu, które od tej pory napisano i wydano. I wreszcie, równowaga ta uczyniła ją lekturą, którą nad inne przedkładają praktycy zarządzania i ci, którzy dopiero pragną zostać menedżerami, tak w organizacjach służby publicznej, jak i w biznesie. Mam więc nadzieję, że to wydanie "Praktyki zarządzania" będzie spełniało takie same funkcje i przez wiele jeszcze lat będzie wnosiło taki sam wkład w rozwój nowych generacji studentów, młodych profesjonałów zarządzania i doświadczonych praktyków.

Peter F. Drucker

Claremont, Kalifornia

Dzień Dziękczynienia 1985

----------------------------------------------------------------------------------------------

WPROWADZENIE: NATURA ZARZĄDZANIA

Rozdział 1

ROLA ZARZĄDZANIA ......... 17

Element dynamizmu w każdym biznesie - Grupa odrębna i czołowa - Pojawienie się instytucji zarządu - Stawką wolnego świata jest zarządzanie

Dynamicznym, ożywczym elementem w każdym biznesie jest menedżer. Bez jego przywództwa „środki produkcji” pozostają środkami i nie stają się nigdy samą produkcją. Zwłaszcza w gospodarce opartej na konkurencji sukces biznesu, ba, więcej, jego przetrwanie, zależy od klasy i wydajności menedżerów. Ba, ich klasa i wydajność są jedyną skuteczną przewagą, jaką w takiej gospodarce przedsiębiorstwo może osiągnąć.

Pojawienie się zarządu jako istotnej, odrębnej i przywódczej instytucji jest punktem zwrotnym w historii społecznej. Rzadko się zdarza, by jakaś nowa, fundamentalna instytucja, jakaś nowa grupa przywódcza powstawała tak szybko, jak to się stało z zarządem od przełomu XIX i XX wieku. Rzadko też w historii ludzkości jakaś nowa instytucja tak szybko okazała się niezbędna; rzadko nowa instytucja pojawiała się na scenie, spotykając się z tak niewielką opozycją, tak niewielkimi zaburzeniami, tak niewielkimi sporami na swój temat.

Zarządzanie pozostanie podstawową i dominującą instytucją być może tak długo, jak długo będzie trwać zachodnia cywilizacja.

Znaczenie zarządzania

Zarządzanie, jego kompetencja, rzetelność i wydajność, zadecyduje w nadchodzących dziesięcioleciach o przyszłości Stanów Zjednoczonych i wolnego świata. Równocześnie będą rosły stale i coraz bardziej stawiane mu wymagania.

„Zimna wojna”, która może trwać przez czas nieokreślony, kładzie się na gospodarkę tak ogromnym ciężarem, że tylko stały rozwój gospodarczy może go złagodzić, co więcej, wymaga ona zdolności zaspakajania potrzeb militarnych kraju przy równoczesnym budowaniu ekspansywnej gospodarki pokojowej. Wymaga naprawdę bezprecedensowej zdolności całej gospodarki do błyskawicznego przerzucania się od produkcji wojennej do pokojowej i z powrotem. Ten wymóg, od którego zaspokojenia może zależeć nasza zdolność do przetrwania, jest wymogiem stawianym przede wszystkim kompetencji naszych menedżerów, a już zwłaszcza tych z wielkich przedsiębiorstw.

(...) Tymczasem postęp zapewnić mogą nam tylko coraz wyższe kompetencje menedżerów i stały wzrost ich wydajności; tylko to może zapobiec naszemu zgnuśnieniu, samozadowoleniu i lenistwu.

Poza granicami Stanów Zjednoczonych zarządzanie ma do spełnienia jeszcze większą rolę i cięższe zadania do podjęcia. To przede wszystkim od wydajności zarządów w Europie zależy, czy odzyska ona swoją dawną prosperity.

Rozdział 2

ZADANIA ZARZĄDU ......... 20

Zarząd jako najmniej znana z naszych podstawowych instytucji - Organ przedsiębiorstwa - Główna rola zarządu: wydajność ekonomiczna - Główne zadanie: zarządzanie biznesem - Zarządzanie jako działanie twórcze - Zarządzanie przez cele - Zarządzanie zarządzającymi - Przedsiębiorstwo jako autentyczna całość - Menedżerowie muszą zarządzać - "Liczą się zdolności a nie niezdolności" - Zarządzanie pracownikiem i pracą - Dwa wymiary czasu w zarządzaniu - Zintegrowany charakter zarządzania.

Mimo swego kluczowego znaczenia, mimo że tak dobrze go widać, mimo że rozwija się w oczach, zarząd jest najmniej znaną spośród naszych instytucji i najmniej rozumianą. Nawet ludzie w samym biznesie nie wiedzą często, co ich zarząd robi i co powinien robić, jak działa i dlaczego, i czy to, co robi, robi dobrze. I rzeczywiście, typowe wyobrażenie skądinąd rozsądnych, dobrze poinformowanych i inteligentnych pracowników (łącznie z ludźmi, zajmującymi odpowiedzialne stanowiska menedżerów i specjalistów) o tym, co dzieje się "w dyrekcji" czy na "czternastym piętrze", przypomina do złudzenia wyobrażenia ludzi średniowiecza na temat Afryki jako ulubionego miejsca pobytu jednookich ludojadów, dwugłowych Pigmejów, nieśmiertelnego feniksa i umykającego nosorożca. A więc – czym jest zarząd? I co robi?

Dwie są na to popularne odpowiedzi. Pierwsza – że Zarząd to ludzie „na górze” i że „zarząd” to eufemizm dla „szefa”. Druga odpowiedź określa menedżera jako kogoś, kto kieruje pracą innych, kogoś, czyja robota (jak brzmi popularny slogan) polega na tym, że doprowadza on do tego, by inni wykonali swoją”.

Ale odpowiedzi te są zaledwie próbami poinformowania nas, kto należy do zarządu (jak zobaczymy, nawet o tym nie informują). Nie usiłuje się poprzez nie powiedzieć nam, czym jest zarząd i co robi. Na pytanie te można odpowiedzieć tylko wtedy, gdy przeanalizujemy funkcje zarządu. Bo zarząd to organ; a organy można opisać i zdefiniować tylko poprzez opisanie i zdefiniowanie ich funkcji.

Zarząd jest specyficznym organem przedsiębiorstwa. Kiedy mówimy, że przedsiębiorstwo takie, jak United States Steel czy Brytyjski Zarząd Węglowy (British Coal Board) decyduje się na budowę nowego zakładu, na zwolnienie robotników, czy na uczciwe traktowanie swoich klientów, mówimy w rzeczywistości o decyzji zarządu, o działaniu zarządu, o jego zachowaniu. Przedsiębiorstwo może decydować, działać i zachowywać się tylko tak, jak to robią jego menedżerowie – samo przez się nie ma skutecznej własnej egzystencji.

Fakt, że zarząd stanowi specyficzny organ działającego w świecie interesów przedsiębiorstwa, jest tak oczywisty, iż ludzie skłonni są przyjmować to jako pewnik. Ale to właśnie fakt ten odróżnia zarząd przedsiębiorstwa od organów zarządzających wszystkich innych instytucji. Rząd, armia, kościół – jak wszystkie inne instytucje – muszą mieć organ, który w pewnych swoich funkcjach przypomina zarząd przedsiębiorstwa. Ale zarząd w naszym rozumieniu tego słowa – to zarząd przedsiębiorstwa działającego w biznesie, w świecie interesów.

Główna rola zarządu: wydajność ekonomiczna

Zawsze, w każdej swej decyzji i w każdym swym działaniu, zarząd stawiać musi na pierwszym miejscu wydajność ekonomiczną. Tylko rezultaty ekonomiczne, które produkuje, usprawiedliwiają jego byt i autorytet.

...

(...) Dlatego pierwsza definicja zarządu brzmi: jest to organ ekonomiczny, ba, specyficznie ekonomiczny organ społeczeństwa przemysłowego. Wszelkie posunięcia, decyzje i rozważania zarządu mają jako swój pierwszy wymiar - wymiar ekonomiczny.

Główne zadanie: zarządzanie biznesem

To na pierwszy rzut oka oczywiste sformułowanie prowadzi do wniosków, które wcale nie są oczywiste ani powszechnie akceptowane. Zakłada ono surowe ograniczenia na kompetencje zarządu i menedżera, a zwiększa zarazem odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze.

Oznacza to przede wszystkim, że umiejętności, kompetencji i doświadczenia zarządu przedsiębiorstwa nie da się przenieść i zastosować w organizacji i kierowaniu innymi instytucjami.

(...) Nad tym, czy Franklin Delano Roosevelt był wielkim prezydentem czy katastrofą narodową, dyskutowano w USA namiętnie przez dwadzieścia lat. Ale tę oczywistość, że był on bardzo kiepskim administratorem, podejmowano w dyskusjach nader rzadko, bo nawet jego najzaciętsi wrogowie mieli to za rzecz bez znaczenia. Problemem były jego podstawowe decyzje polityczne.

(...) Drugim negatywnym wnioskiem jest to, że zarządzanie nie może być nigdy nauką ścisłą. To prawda, że pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować, że, innymi słowy, istnieją odrębne zawodowe cechy zarządzania i naukowy aspekt zarządzania. Zarządzanie bowiem nie jest także sprawą chwilowych olśnień czy wrodzonych zdolności; można analizować i systematycznie porządkować jego składniki i wymagania, a każdy człowiek o normalnych zdolnościach może się tego nauczyć. Cała jednak niniejsza książka opiera się na założeniu, że dni menedżerów "intuicyjnych" są policzone. Zakłada ona, że systematycznie studiując zasady, nabywając uporządkowanej wiedzy i systematycznie analizując swoje osiągnięcia we wszystkich dziedzinach swojej pracy i zadań na wszystkich szczeblach zarządzania, menedżer może podnieść swoją wydajność we wszystkich jego dziedzinach, w tym i w zarządzaniu biznesem. Niczym innym nie może bardziej wzbogacić swych umiejętności ... Oparciem zaś dla tej tezy jest przekonanie, że wpływ menedżera na nowe społeczeństwo i na jego obywateli jest tak wielki, iż wymaga on od niego samodyscypliny i dochowania wysokich standardów służby publicznej, godnych prawdziwego fachowca.

(...) Każda poważna próba "unaukowienia" zarządzania czy formalizowania jego wymagań musi prowadzić do prób usuwania tych "zakłócających utrapień" ...

(...) Wcześni ekonomiści przypisywali człowiekowi biznesu i jego zachowaniom czystą pasywność ...

(...) Oczywiście należy - i jest to zawsze ważne - dostosowywać się do zmian ekonomicznych szybko, inteligentnie i racjonalnie. Ale zarządzanie wychodzi daleko poza bierne reagowanie i adaptację.

Zarządzanie jest nie tylko tworem gospodarki, ale i wzajem jej twórcą. Radzi sobie z tym naprawdę jedynie na tyle, na ile panuje nad warunkami ekonomicznymi i zmienia je świadomym, ukierunkowanym działaniem. Dlatego zarządzanie biznesem oznacza zarządzanie przez cele. I to będzie myślą przewodnią całej tej książki.

Zarządzanie menedżerami

Dla osiągnięć gospodarczych trzeba - przedsiębiorstwa. Druga więc funkcja zarządzania polega na tym, by zasoby ludzkie i materialne przetworzyć w produktywne przedsiębiorstwo. Co się sprowadza do zarządzania menedżerami.

…

(...) Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono.

(...) Kiedy mówimy o wzroście i rozwoju, zakładamy, że to sama istota ludzka określa swój wkład. Aliści my sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia ... Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki. Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter. Co - innymi słowy - wcale nie podważa tezy, że o istnieniu przedsiębiorstwa przesądza zarządzanie menedżerami.

Zarządzanie pracownikiem i pracą

Ostateczną funkcją zarządzania jest zarządzanie pracownikiem i pracą. Pracę trzeba wykonać, a środkami, którymi się ją wykonuje, są pracownicy – od tych bez żadnych kwalifikacji aż po artystów, od ładowaczy taczek do wiceprezesów. Oznacza to organizację pracy, która będzie najwłaściwsza dla istot ludzkich, i taką organizację ludzi, która uczyni ich pracę najbardziej efektywną.

(...) Zarządzanie zna jeszcze jeden czynnik ważny w każdym problemie, w każdej decyzji, w każdym swym kroku, i nie jest to jakaś, mówiąc ściśle, czwarta funkcja zarządzania, lecz jego dodatkowy wymiar - czas. Zarząd przedsiębiorstwa musi zawsze brać pod uwagę teraźniejszość i przyszłość widzianą długofalowo.

Zintegrowany charakter zarządzania

Trzy sfery zadań zarządu, zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracownikiem i pracą, można analizować oddzielnie, oddzielnie studiować i oddzielnie oceniać. W każdej z nich można odróżnić wymiar teraźniejszy i przyszły. Ale w codziennej działalności zarząd nie może ich od siebie oddzielić.

(...) W niniejszej książce będziemy zawsze łączyć ze sobą teraźniejszość i przyszłość. Oddzielnie natomiast będziemy traktować każdą z trzech sfer zadań zarządu: zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracą i pracownikiem. Nie możemy jednak zapominać o specyficznej sytuacji menedżera, który w rzeczywistości ma do czynienia nie z jedną, a z trzema sferami zadań równocześnie, zlecanych tym samym ludziom przez tych samych ludzi, a wykonywanych na podstawie tej samej i poprzez tę samą decyzję.

Rozdział 3

WYZWANIA, WOBEC KTÓRYCH STOI ZARZĄDZANIE ......... 33

Nowa rewolucja przemysłowa - Automatyzacja: fantastyka naukowa i rzeczywistość - Co to jest automatyzacja? - Chodzi o zasady koncepcyjne, a nie o techniki czy gadżety - Automatyzacja i pracownik - Automatyzacja, planowanie i monopol - Wymagania wobec zarządzania.

Zarządzanie staje właśnie wobec pierwszej wielkiej próby swych kompetencji i wobec swego najtrudniejszego zadania w nadchodzącej rewolucji przemysłowej, którą nazywamy "automatyzacją".

Na temat automatyzacji pisze się dzisiaj niesamowitą raczej fantastykę naukową...

W tych matematycznych romansach mówi się nam, że nowa technologia wymagać będzie tak wielkich inwestycji kapitałowych, iż przetrwają tylko giganty biznesu. ...

Nie jest przypadkiem, że wiele z tych spekulacji pochodzi, zwłaszcza w Europie, od rzeczników gospodarki kontrolowanej i centralnego planowania. ...

Co to jest automatyzacja?

Tymczasem każde z tych twierdzeń, konkluzji i obaw pozostaje w bezpośredniej sprzeczności z tym, co naprawdę nowa technologia oznacza. Mamy doprawdy pod dostatkiem jej przykładów naokoło nas - np. w rafinerii ropy lub fabryce gumy syntetycznej - byśmy nie musieli spekulować. Możemy po prostu ukazać, czym jest automatyzacja i co ona przyniesie.

Automatyzacja nie ma charakteru „technicznego”. Jak każda technologia, jest ona przede wszystkim systemem koncepcji, a jej aspekty techniczne są raczej skutkiem, niż przyczyną.

Pierwsza koncepcja ma naturę metafizyczną: przyjmuje ona, że istnieje wzorzec stabilności i przewidywalności, ukryty w bezwładnym pozornie strumieniu zjawisk. Koncepcja druga dotyczy charakteru samej pracy. Nowa technologia, inaczej, niż wcześniej produkcja indywidualna, nie koncentruje się na umiejętności jako na integrującej zasadzie pracy. Ani też nie szuka zasady organizującej - inaczej, niż produkcja masowa Henry Forda - w produkcie. Koncentruje się na samym procesie produkcji jako całości zintegrowanej i harmonijnej.

Nowa technologia wreszcie opiera się na koncepcji sterowania zachowującego równowagę między celami a środkami, między produkcją a włożonym w nią wysiłkiem. Automatyzacja wymaga ustalenie z góry, co jest istotne, i żeby to "istotne" rządziło procesem jako czynnik z góry założony i samowzbudny.

Mechanika sterowania może być wręcz skrajnie prosta...

Sterowanie może też wymagać maszynerii skomplikowanej...

Jednakże w automatyzacji mechanizmy sterowania mają znaczenie drugorzędne. Istotne jest to, by sterowanie było zawsze wbudowane w proces, który podtrzymuje sam siebie, czy to eliminując wszystko, z czym sobie nie może poradzić, czy sam korygując się tak, by dać planowany rezultat.

(...) Techniki, narzędzia i przyrządy dostosowuje się w warunkach automatyzacji, jak w każdej innej technologii, do konkretnego zadania, które określa, czego potrzeba. Nie tworzą one automatyzacji; ani też automatyzacja nie polega na ich stosowaniu. Automatyzacja jest koncepcją organizacji pracy. Dlatego można ją stosować równie dobrze w organizacji dystrybucji, jak w pracy urzędników czy produkcji przemysłowej.

Automatyzacja i pracownik

Rozpowszechnione przekonanie, że automatyzacja zastąpi ludzką siłę roboczą robotami, jest całkowicie fałszywe.

"Przez pewien czas byłem odpowiedzialny za komputer analogowy" - powiedział mi jeden z moich studentów - "wciąż jestem przerażony tym, ilu biznesmenów wierzyło, że to komputer był odpowiedzialny za mnie".

W rzeczywistości nowa technologia (choć napewno powstaną przemieszczenia siły roboczej) zwiększy zatrudnienie, przede wszystkim ludzi o wysokich kwalifikacjach i dobrze wyszkolonych.

Jeszcze dwadzieścia lat temu szeroko wierzono, że technologia produkcji masowej - a więc wczorajsza rewolucja przemysłowa - wyrzuca ludzi z pracy. Dziś wiemy, że wszędzie, gdzie ją wprowadzono, szybko zwiększyła możliwości zatrudnienia w przemyśle. Mimo to nadal jeszcze wierzy się powszechnie, że produkcja masowa zastępuje kwalifikowaną siłę roboczą ludźmi bez kwalifikacji. Dziś wiemy, że to nieprawda.

Tak samo nie jest prawdą, że nowa technologia wymusza gigantyczne rozmiary przedsiębiorstw, nie mówiąc już o duszeniu małych i niezależnych, przy preferencji dla monopoli.

Aż wreszcie nie jest prawdą, że nowa technologia tak ogromnie zwiększa wymagania kapitałowe...

Wymagania wobec zarządzania

Nade wszystko zaś nowa technologia nie wyeliminuje menedżerów i nie zastąpi ich wyłącznie technikami. Przeciwnie, menedżerów będzie trzeba znacznie więcej. Ich sfera działania poważnie się rozszerzy; wielu takich, których uważa się obecnie za szeregowych pracowników, będzie musiało nauczyć się pracy menedżera. Ogromna większość techników będzie musiała zrozumieć, na czym polega zarządzanie, tudzież po menedżersku patrzeć i myśleć. A na wszystkich szczeblach wzrosną znacznie wymagania stawiane odpowiedzialności menedżera i jego poczuciu perspektywy, jego zdolności wyboru między różnymi rodzajami ryzyka, jego ekonomicznej wiedzy i umiejętnościom, jego zdolności kierowania menedżerami, zarządzania pracownikiem i pracą, oraz jego kompetencjom w podejmowaniu decyzji.

Z nowej technologii nie wynika ani żadna nieuchronność, ani nawet przydatność centralnego planowania i monopolu, w wersji państwowej czy też prywatnej kartelizacji; mało, będzie ona wymagała maksimum decentralizacji, elastyczności i autonomii w zarządzaniu. Każde społeczeństwo w erze nowej technologii uległoby zupełnej mizerii, gdyby próbowało obyć się bez wolnego zarządzania autonomicznym przedsiębiorstwem i kierować gospodarką w trybie centralnego planowania. Tak samo zniszczyłoby i przedsiębiorstwo - gdyby próbowało centralizować odpowiedzialność i podejmowanie decyzji, oddając je wyłącznie "górze".

CZĘŚĆ PIERWSZA

ZARZĄDZANIE BIZNESEM

Rozdział 4

Historia firmy „Sears, Roebuck” ......... 41

Czym jest biznes i jak się nim zarządza - Niezbadane terytorium - Sears, Roebuck jako ilustracja - Jak "Sears" stał się biznesem - Innowacje Rosenwalda - Jak wynaleziono dom sprzedaży wysyłkowej - Generał Wood i drugi etap Searsa - Planowanie zaopatrzenia i rozwijanie menedżerów - T.V. Houser i wyzwania ze strony przyszłości.

Sprawa sposobu zarządzania biznesem wydaje się tak ważna, że powinna by wywołać istną powódź książek. W rzeczywistości nie było ich prawie wcale.

Istnieją setki, jeżeli nie tysiące, książek o zarządzaniu różnymi funkcjami biznesu: o produkcji i marketingu, o finansach i technice, o zakupach, o kadrach, o stosunkach z opinią publiczną (public relations), itp. Natomiast zlekceważono kwestię, co to znaczy zarządzać biznesem i czego to wymaga, a także, co i jak powinien robić w tej sprawie sam zarząd.

Przeoczenie to nie jest przypadkowe. Odzwierciedla ono brak jakiejkolwiek możliwej do obrony, ekonomicznej teorii przedsiębiorstwa. Dlatego miast zaczynać od teoretyzowania, przyjrzyjmy się najpierw dokładnie działaniu i zachowaniom pewnego rzeczywistego przedsiębiorstwa. A nic lepiej nie zilustruje, czym jest biznes i co oznacza zarządzanie biznesem, niż jedno z najbardziej udanych przedsiębiorstw Ameryki – Sears, Roebuck Company*

Sears stał się biznesem na przełomie XIX i XX wieku, kiedy zdano sobie sprawę z tego, że farmer amerykański reprezentuje oddzielny i różny od innych rynek. Oddzielny, ponieważ z powodu izolacji normalne kanały dystrybucji towarów były dla niego niedostępne; różny od innych, ponieważ jego specyficzne potrzeby pod wieloma ważnymi względami różniły się od potrzeb konsumenta miejskiego. I choć siła nabywcza pojedynczego farmera była niewielka, to wszystkich farmerów razem - ogromna i prawie nietknięta.

Żeby dotrzeć do farmera, trzeba było jakiegoś nowego systemu dystrybucji. Trzeba było produkować towary do farmera adresowane, odpowiadające jego potrzebom i gustom. Trzeba by mu ich dostarczać w dużych ilościach, po niskiej cenie i z gwarancją regularności dostaw. Dostawca musiałby dawać farmerowi rękojmię solidności i uczciwości, ponieważ fizyczna izolacja tego ostatniego w terenie wiejskim nie pozwala mu na sprawdzanie towaru przed dostawą ani na reklamowanie go w razie oszustwa.

Dlatego, żeby stworzyć Sears, Roebuck jako biznes, należało przeanalizować potrzeby klienta i rynku, a zwłaszcza tego, co farmer traktował jako „wartość”. Co więcej, wymagało to innowacji w pięciu odrębnych dziedzinach.

Po pierwsze, wymagało systematycznego zaopatrzenia...

Po drugie, potrzebny był katalog towarów możliwych do zamówienia za pośrednictwem poczty...

Po trzecie, odwieczną koncepcję „caveat emptor” (niech się strzeże kupujący) należało przekształcić w „caveat vendor” (niech się strzeże sprzedawca), co wyraziła słynna potem zasada Searsa – „zwracamy ci pieniądze bez żadnych pytań”.

Po czwarte, trzeba było znaleźć sposób realizowania wielkiej liczby zamówień tanio i szybko. Bez centrum przyjmowania zamówień, bez domu wysyłkowego, prowadzenie takiego biznesu byłoby fizycznie niemożliwe.

I wreszcie, po piąte, należało zbudować organizację ludzi o odpowiednich kwalifikacjach...

...

Rozdział 5

Co to jest biznes ............ 49

Biznes tworzą i zarządzają nim ludzie, a nie żadne abstrakcyjne siły - Złuda "maksymalizacji zysku" - Zysk jest obiektywnym warunkiem działalności ekonomicznej, a nie jej racją bytu - Cel biznesu: tworzenie klienteli - Dwie funkcje przedsiębiorczości: marketing i innowacje - Marketing nie jest działalnością wyspecjalizowaną - Jak sobie poradziła General Electric - Przedsiębiorstwo jako organ wzrostu gospodarczego - Produktywne wykorzystanie wszystkich zasobów wytwarzających bogactwo - Co to jest produktywna siła robocza? - Czas, kompozycja produktu, kompozycja procesu produkcyjnego i struktura organizacyjna jako czynniki produktywności - Funkcja zysku - Jak duży zysk jest potrzebny? - Zarządzanie biznesem jako działalność racjonalna.

Pierwszym wnioskiem, jaki można wyciągnąć z historii Searsa, jest ten, że biznes tworzą i biznesem zarządzają ludzie. Nie rządzą nim żadne "siły". Mechanizmy ekonomiczne zakreślają granice tego, co może zrobić zarząd. Tworzą one szanse dla działań zarządu. Ale same przez się nie określają ani tego, czym jest biznes, ani co biznes robi. Nie ma nic głupszego, niż często powtarzane twierdzenie, że "zarząd tylko dostosowuje biznes do działań rynkowych". Zarząd nie tylko wykrywa te "siły"; zarząd tworzy je własnym działaniem.

Drugi wniosek to ten, że biznesu nie można określić ani go wyjaśnić tylko w kategoriach zysku.

Jeżeli przeciętnemu biznesmenowi zada się pytanie, co to jest biznes, odpowie prawdopodobnie - "to organizacja, która ma osiągać zyski". Tej samej odpowiedzi udzieli najprawdopodobniej każdy ekonomista. Tymczasem odpowiedź ta jest nie tylko fałszywa; jest także dla tematu nieistotna.

Podobnie wręcz zbankrutowała dominująca w ekonomii teoria przedsiębiorstwa i jego zachowań - teoria "maksymalizacji zysku". Jest ona po prostu skomplikowanym sposobem wyrażenia starego hasła "kupować tanio, sprzedawać drogo".

...

Cel biznesu ....... 52

Jeżeli chcemy wiedzieć, czym jest biznes, musimy rozpocząć od sprawy jego celu. Cel zaś musi leżeć poza obrębem samego biznesu. Musi on leżeć w samym społeczeństwie, skoro przedsiębiorstwo jest organem społeczeństwa. Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi: tworzenie klienteli.

Rynków nie tworzy Bóg, natura czy siły ekonomiczne, ale biznesmeni. Być może potrzeby, które zaspokajają, klient odczuwał, nim zaoferowano mu środki dla ich zaspokojenia.

(...) I to klient decyduje, czym jest biznes. Bo to klient...

Fundamentem biznesu jest więc klient i to on zapewnia mu egzystencję. To on stwarza zatrudnienie. I trzeba klientowi dostarczyć to, co społeczeństwo powierzyło przedsiębiorstwu z zasobów wytwarzających bogactwo.

Dwie funkcje w sferze przedsiębiorczości ......... 52

Skoro celem biznesu jest tworzenie klienteli, każde przedsiębiorstwo ma dwie - tylko dwie - podstawowe funkcje: marketing i innowację. Są to także dwie funkcje w sferze przedsiębiorczości.

Marketing jest unikalną funkcją biznesu, odróżniającą go od wszelkich innych. Biznes jest czymś odrębnym w stosunku do wszystkich innych organizacji przez to, że dostarcza na rynek wymiany handlowej towar lub usługę.

(...) W Europie prawie nikt jeszcze nie rozumie, że marketing to odrębna funkcja biznesu; stąd głównie się bierze stagnacja europejskiej gospodarki.*

(* Pisane kilkadziesiąt lat temu. Z.U.).

W rzeczywistości marketing jest tak podstawowym elementem przedsiębiorstwa, że nie wystarczy mieć silny dział zbytu, któremu się powierzy marketing. Marketing jest nie tylko czymś więcej, niż sprzedażą: to w ogóle nie jest jakaś działalność wyspecjalizowana. Obejmuje on po prostu cały biznes, traktowany tak z punktu widzenia ostatecznego rezultatu, czyli z punktu widzenia klienta. Dlatego troska i odpowiedzialność za marketing musi przenikać wszystkie działy przedsiębiorstwa.

Jedną z ilustracji takiej koncepcji marketingu jest...

(...) Marketing rządzi tak planowaniem produktu, procesem jego wytwarzania i sterowaniem zapasami, jak sprzedażą i serwisem.

Przedsiębiorstwo jako organ wzrostu ekonomicznego ......... 54

Sam jednak marketing nie tworzy jeszcze przedsiębiorstwa. W gospodarce statycznej nie ma "przedsiębiorstwa działającego na zasadach biznesu". Nie ma nawet biznesmenów. W statycznej gospodarce bowiem "pośrednik" jest tylko "maklerem", który otrzymuje wynagrodzenie w postaci honorarium.

Przedsiębiorstwo działające na zasadzie biznesu może istnieć tylko w gospodarce ekspansji, a przynajmniej takiej, która traktuje zmianę jako coś naturalnego i pożądanego. A właśnie biznes jest swoistym organem wzrostu, ekspansji i zmiany.

Dlatego też drugą funkcją biznesu jest innowacja, to znaczy dostarczanie lepszych i oszczędniejszych dóbr i usług.

...

Produktywne wykorzystanie wszystkich zasobów wytwarzających bogactwo ........ 56

Żeby osiągnąć swój cel, czyli tworzyć klientelę, przedsiębiorstwo musi kontrolować zasoby wytwarzające bogactwo. Dlatego musi je wykorzystywać produktywnie. Jest to administracyjna funkcja biznesu. W swym aspekcie ekonomicznym nazywa się to produktywnością.

Ostatnimi laty o produktywności mówimy wszyscy. Nie ma oczywiście nic nowego w tym, że większa produktywność - a więc lepsze wykorzystanie zasobów - stanowi zarówno klucz do wysokiego standardu życiowego, jak i rezultat aktywności biznesu. W rzeczywistości jednak o produktywności wiemy niewiele; nie umiemy jej nawet zmierzyć.

Produktywność oznacza taką równowagę między wszystkimi czynnikami produkcji, która da najlepszy wynik przy możliwie najmniejszym wysiłku. To coś innego niż produktywność na głowę pracownika czy na godzinę pracy; te tradycyjne wskaźniki odzwierciedlają produktywność niedokładnie i mgliście.

...

Funkcja zysku ......... 62

Dopiero teraz jesteśmy gotowi do rozmowy o zysku i rentowności, od których zaczynają się normalne dyskusje o naturze biznesu. Bo zysk nie jest przyczyną. Jest rezultatem – rezultatem osiągnięć danego biznesu w marketingu, innowacji i produktywności

...

Pierwszym obowiązkiem biznesu jest przetrwać. Innymi słowy, podstawową zasadą ekonomiki biznesu nie jest maksymalizacja zysku; jest nią unikanie strat. Przedsiębiorstwo musi wypracować swoją nadwyżkę ubezpieczeniową, która pokryje nieuniknione w jego operacjach ryzyko.

...

Reasumując: jest co najmniej wątpliwe, czy biznesmena motywuje maksymalizacja zysku. Za to dla przedsiębiorstwa absolutną koniecznością jest osiągniecie takiego przynajmniej zysku, który starczy na pokrycie przyszłego ryzyka, zysku, którego wymaga utrzymanie się w biznesie i zachowanie na nieumniejszonym poziomie zdolności wytwarzania bogactwa przez zasoby firmy.

...

Rozdział 6

Czym jest nasz biznes i czym być powinien ......... 65

Odpowiedź na pytanie, czym jest nasz biznes, nie jest łatwa ani oczywista - Przykład spółki telefonicznej (ATT) - Błąd w odpowiedzi na to pytanie głównym źródłem niepowodzeń w biznesie - Umiejętność znalezienia odpowiedzi na to pytanie głównym źródłem wzrostu i powodzenia biznesu - Pytanie to staje się najważniejsze wówczas, gdy biznes rozkwita - Kto jest klientem? - Co kupuje klient? - Cadillac i Packard - Co jest wartością w pojęciu klienta? - Czym będzie nasz biznes? - Czym być powinien? - rentowność jako cel.

Nic nie wydaje się tak proste i oczywiste, jak odpowiedź na to pytanie, co jest biznesem firmy. Huta produkuje stal, kolej przewozi towary i pasażerów, towarzystwo ubezpieczeniowe ubezpiecza od pożaru. Pytanie doprawdy wydaje się tak proste - że rzadko się je stawia; odpowiedź wydaje się tak oczywista, że się jej rzadko udziela.

W rzeczywistości jednak pytanie "czym jest, na czym polega nasz biznes?" jest prawie zawsze pytaniem trudnym i można odpowiedzieć na nie dopiero po intensywnym namyśle i zbadaniu sprawy. A poprawna odpowiedź jest najczęściej daleka od rzeczywistości.

To, czym jest nasz biznes, określa nie producent, ale klient. Nie określa tego nazwa firmy, ani jej statut, ani warunki jej rejestracji, ale potrzeba, którą zaspakaja klient, kupując dany produkt lub usługę. Dlatego też odpowiedź na to pytanie znaleźć można pod warunkiem, że przyjrzymy się danemu biznesowi z zewnątrz, z punktu widzenia klienta i rynku. To, co klient widzi, myśli, w co wierzy i czego chce w danym momencie, musi być przyjęte przez zarząd jako fakt obiektywny, zasługujący na tyleż uwagi, co raport sprzedawcy, testy inżynierskie czy dane od księgowego - rzecz dla wielu zarządów o wiele, jak się okazało za trudna. Podczas, gdy zarząd musi, co więcej podjąć świadomy wysiłek dla zdobycia uczciwych odpowiedzi od samego klienta, miast próbować czytania w jego myślach.

Kim jest klient?

Żeby określić, czym jest nasz biznes, trzeba najpierw postawić sobie pytanie - "kim jest nasz klient". Kim jest nasz aktualny klient, a kim potencjalny? Gdzie i jak dokonuje zakupów? Jak można do niego dotrzeć?

Co jest wartością w pojęciu klienta?

Wreszcie najtrudniejsze pytanie - "co klient uważa za wartość, czego szuka, kupując dany produkt?".

Tradycyjna teoria ekonomii odpowiada na to pytanie jednym słowem: ceną. Ale to opinia myląca.

(...) Tak więc to, co klient uważa za wartość, jest tak skomplikowane, że na pytanie o nią tylko on sam może odpowiedzieć. Zarząd firmy nie powinien nigdy nawet próbować tego zgadywać. Powinien zawsze i systematycznie szukać odpowiedzi u klienta.

Czym będzie nasz biznes?

Jak dotychczas, wszelkie pytania dotyczące natury "naszego biznesu" odnosiły się do czasu teraźniejszego. Ale zarząd firmy pytać musi także - "czym będzie nasz biznes?". W związku z tym warto zająć się czterema sprawami.

Pierwsza z nich to potencjał rynku i jego tendencje.

Po drugie, jakich zmian na rynku możemy oczekiwać w następstwie rozwoju gospodarczego, jakich zmian w modzie i gustach, jakich posunięć konkurencji?

Po trzecie, jakie innowacje zmienią upodobania klienta, stwarzając nowe potrzeby, a likwidując stare, jakie stworzą nowe sposoby zaspokojenia pragnień klienta, jakie innowacje zmienią pojęcie wartości u klienta lub umożliwią danie mu więcej satysfakcji z tych wartości.

Wreszcie pytanie - jakie potrzeby ma klient, które nie zaspakajają w sposób dostateczny oferowane mu obecnie produkty i usługi? Od zdolności zadania sobie tego pytania i od udzielenia na nie poprawnej odpowiedzi zależy zwykle różnica między firmą nastawioną na samodzielny wzrost, a taką, o której losach decydują tylko fluktuacje na rynku danej gałęzi przemysłu.

Czym nasz biznes być powinien?

Analiza "naszego biznesu" na tym się jeszcze nie kończy. Zarząd musi bowiem teraz postawić sobie pytanie - "czy w ogóle jesteśmy we właściwym biznesie, czy też może w ogóle powinniśmy go zmienić?"

(...) Dlatego wszystkie cele trzeba analizować wciąż na nowo. Ustalenie celów umożliwia za to biznesowi dotarcie tam, gdzie dotrzeć powinien, miast by stał się przedmiotem igraszek pogody, wiatrów i przypadków.

Rozdział 7

Cele biznesu ......... 78

Złuda jednego celu - Osiem kluczowych dziedzin aktywności przedsiębiorstwa - Cele "uchwytne" i "nieuchwytne" - Jak ustalać cele - Niski stan sztuki i nauki pomiaru - Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, innowacyjność, produktywność i Wartość Dodana - Fizyczne i finansowe zasoby firmy - Ile rentowności - Racjonalna polityka lokowania kapitału - Pozostałe kluczowe dziedziny.

Większość tak ożywionych obecnie dyskusji na temat zarządzania przez cele skupia się na poszukiwaniu tego jednego jedynego, prawidłowo obranego celu. Tymczasem poszukiwania takie dają tyle, co poszukiwania kamienia filozoficznego; jedno pewne - że szkodzą i mylą.

Jeżeli np. kładzie się nacisk tylko na zysk, kieruje się menedżerów na manowce, aż po chwilę, gdy zagrożona zostanie sama egzystencja biznesu. Menedżerowie będą dla dzisiejszych zysków podważać przyszłość. Będą wyciskali, ile się da, z najłatwiej sprzedawalnych w danym momencie produktów, zaniedbując te, które są rynkiem przyszłości. Będą przychylni badaniom o szybkich wynikach, awansom i innym inwestycjom, które z powodzeniem możnaby odłożyć. Przede wszystkim zaś będą unikali wydatków na nowe urządzenia, ponieważ podnosi to bazę kapitałową, do której przyrównuje się zysk. Innymi słowy, zepchnie ich to ku najgorszym praktykom.

Zarządzać biznesem to znaczy równoważyć różnorodność potrzeb i celów. Wymaga to zdolności osądu. Poszukiwanie jednego jedynego celu jest w istocie rzeczy poszukiwaniem magicznej formuły, która ma nas zwolnić od osądu w ogóle.

Oto pięć rzeczy, które powinniśmy być zdolni zrobić dzięki celom w tych kluczowych dziedzinach: uporządkować i objaśnić cały zakres zjawisk danego biznesu w kilku ogólnych stwierdzeniach; przetestować te stwierdzenia w praktycznym doświadczeniu; przewidzieć zachowania ludzkie; ocenić sensowność decyzji w trakcie ich podejmowania; umożliwić czynnym biznesmenom analizę ich własnego doświadczenia, a w efekcie podniesienie swej wydajności. I właśnie dlatego, że tradycyjny teoremat maksymalizacji zysku nie sprawdza się w żadnym z tych przypadków, nie mówiąc już o wszystkich razem - należy z niego zrezygnować.

Oto osiem dziedzin, dla których należy ustalić cele osiągnięć i wyniki: pozycja rynkowa przedsiębiorstwa; innowacyjność, produktywność; zasoby fizyczne i finansowe; rentowność; wydajność menedżerów i ich rozwój; wydajność pracownika i jego stosunek do pracy (a rozwój! Przypis Z.U.); odpowiedzialność publiczna przedsiębiorstwa.

Pierwsze pięć punktów nie powinno budzić wielu wątpliwości. Ale na pewno podniosą się protesty przeciwko włączeniu do tego rejestru - celów nieuchwytnych: wydajności menedżerów i ich rozwoju, wydajności pracownika i jego stosunku do pracy, oraz - odpowiedzialności publicznej.

Jednakże, gdyby nawet zarządzanie było tylko czystym zastosowaniem ekonomii w praktyce, to i tak musielibyśmy uwzględnić te trzy dziedziny i żądać ustalenia celów dla nich. Mieszczą się one w najczystszej nawet formalnie teorii ekonomicznej przedsiębiorstwa. Dlatego, że zlekceważenie wydajności menedżerów i ich rozwoju, wydajności pracownika (a rozwoju! Z.U.) i odpowiedzialności publicznej szybko wywoła straty nader uchwytne i praktyczne - w pozycji rynkowej, przywództwie technicznym, produktywności i zyskach, a w końcu zachwieje samą egzystencją biznesu. Ekonomiście, zwłaszcza komuś od nowoczesnej analizy ekonomicznej, nie przypomina to niczego, do czego się przyzwyczaił, i nie poddaje się ani kategoriom ilościowym ani matematyce; ale tym niech się martwi ekonomista. To żaden argument przeciw.

Właśnie dlatego, że ekonomista i księgowy uważają te dziedziny za niepraktyczne, właśnie dlatego, że dotyczą one zasad i wartości, a nie tylko dolarów i centów - nabierają one zasadniczego znaczenia dla zarządu przedsiębiorstwa, stając się czymś tak samo uchwytnym, tak samo praktycznym i mierzalnym, jak dolary i centy.

Bo przecież przedsiębiorstwo - to społeczność istot ludzkich. Jego wydajność to ich wydajność. A społeczeństwo istot ludzkich musi opierać się na wspólnych przekonaniach, zaś jego zawartość muszą symbolizować wspólne zasady. Inaczej dotknie ją paraliż, straci ona zdolność działania, nie będzie mogła domagać się ani uzyskiwać od swych członków wysiłku i wydajności.

Jeżeli takie względy są nieuchwytne, uczynić je uchwytnymi ma swymi dokonaniami zarząd. Zaniedbując to, ryzykuje się coś więcej niż niekompetencję w swoim biznesie, bo i kłopoty z załogą, co najmniej zaś spadek produktywności pracy, a także restrykcje publiczne wobec biznesu, wywołane jego nieodpowiednim prowadzeniem. Ryzykuje się i to, że w firmie pozostaną menedżerowie przeciętni, bez wyobraźni, odsiadujący godziny, tacy, którzy myślą wyłącznie o własnym interesie, miast o interesie wspólnym, mali, ślepi ludzie o ciasnych umysłach - a wszystko z braku wyzwania i poczucia perspektywy.

Jak ustalać cele?

Prawdziwa trudność tkwi nie w określeniu, jakich potrzebujemy celów, lecz w decyzji, jak je ustalić. Istnieje tylko jeden skuteczny sposób podjęcia takiej decyzji: dla każdej dziedziny ustalić przedmiot pomiaru tudzież instrument pomiaru.

Niestety, dostępne dla nas instrumenty pomiaru w kluczowych dziedzinach aktywności przedsiębiorstwa są, najogólniej rzecz biorąc, jeszcze bardziej chwiejne, niż testy na inteligencję.

...

Pozycja rynkowa

Pozycję rynkową (standing) trzeba mierzyć w stosunku do potencjału rynku i osiągnięć konkurencji w dostawie produktów i usług - bez względu na to, czy jest to konkurencja pośrednia czy bezpośrednia.

Słyszy się często - "dopóki sprzedaż rośnie, nie pytamy o nasz udział w rynku". Brzmi to dość wiarygodnie, ale nie wytrzymuje głębszej krytyki. Sama w sobie wielkość sprzedaży mało mówi o wydajności, wynikach czy przyszłości danego biznesu. Sprzedaż może rosnąć, a firma w rzeczywistości może być na skraju przepaści.

...

Innowacje

W każdym biznesie istnieją dwa rodzaje innowacji: innowacje w sferze produktu lub usług, oraz innowacje w sferze różnych umiejętności i działań, koniecznych, by produkt czy usługa dotarły do klienta.

Trudność w ustalaniu celów dla innowacyjności tkwi w pomiarze proporcjonalnego wpływu i znaczenia poszczególnych innowacji.

...

Produktywność i wartość dodana

Pomiar produktywności stanowi jedyne kryterium, dzięki któremu rzeczywiście można ocenić kompetencje zarządu i porównać kierownictwa różnych jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie, a także różnych przedsiębiorstw. Produktywność obejmuje bowiem wszystkie wysiłki, stanowiące wkład przedsiębiorstwa w osiągnięcie rezultatów, a wyklucza wszystko, czego przedsiębiorstwo nie kontroluje.

(...) Nie mamy dotychczas takiego kryterium pomiaru produktywności, jakiego potrzebujemy. Dopiero w ostatnich latach zbudowaliśmy podstawową koncepcję, która wręcz umożliwia nam zdefiniowanie tego, co musimy mierzyć - ekonomista zwie to wartością dodaną.*

(* Łatwość manipulowania kosztami, wartością produkcji i zapasami, doprowadziła w gospodarce socjalistycznej "wartość dodaną" do jej parodii, przynajmniej w niektórych branżach. Nie wolno było bezkrytycznie naśladować tego, co sprawdzało się w innych warunkach. Trochę to opisuję na stronie konkretyzacja. Manipulowanie można było ukrócić zmianą metod analiz i weryfikacji materiałów źródłowych. Też to nieco opisuję. Nie wiem dlaczego ale nie ukrócono: być może była to zwykła niekompetencja, albo i "twórczy wkład" ekonomistów, księgowych i statystyków w doprowadzenie do upadku socjalizmu. Polityków, działaczy i teoretyków gospodarki socjalistycznej raczej w to bym nie mieszał. Oni się chyba w ogóle nie znali. Z.U.).

Wartość dodana to różnica między wpływami brutto danej firmy, osiągniętymi ze sprzedaży jej artykułów i usług, a sumą, która zapłaciła ona za surowce i za usługi dostawców zewnętrznych.

(...)

Zasoby fizyczne i finansowe

Każdemu biznesowi potrzeba innych celów w sferze wykorzystania swoich zasobów i innych środków mierzenia postępów w tym zakresie. Inaczej niż cele we wszystkich innych dziedzinach, te nie dotyczą wszystkich menedżerów w przedsiębiorstwie: planowanie w sferze pozyskiwania odpowiednich zasobów fizycznych i finansowych należy przede wszystkim do najwyższego szczebla zarządzania; realizacja tych planów spada na barki specjalistów wedle funkcjonalnego podziału w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

...

Ile rentowności?

Zysk służy trzem celom. Mierzy czystą efektywność i solidność wysiłków biznesu.

Po drugie, zysk jest "ubezpieczeniem od ryzyka".

Wreszcie, po trzecie, zysk zabezpiecza dopływ kapitału na innowacje i ekspansję w przyszłości...

Żadna z tych trzech funkcji zysku nie mas nic wspólnego z maksymalizacją zysku, propagowaną przez ekonomistów.

...

Pozostałe dziedziny kluczowe

Niewiele trzeba tu mówić o trzech pozostałych dziedzinach kluczowych - o wydajności menedżerów i ich rozwoju, o wydajności pracownika i jego stosunku do pracy, oraz o odpowiedzialności publicznej firmy. Każdą bowiem z tych dziedzin omówimy w dalszych częściach tej książki.

Jedno powinno być wszakże jasne: wydajności i rezultatów w tych dziedzinach nie da się w pełni mierzyć ilościowo.

...

Czasowy zasięg celów

Na jak długi czas ustalać cele? Z jakim wyprzedzeniem?

Poważne znaczenie ma tu charakter biznesu.

...

(...) Każdy student księgowości po drugim roku wie, że niemal każdy "zysk" można przekształcić w "stratę", zmieniając bazę odpisów amortyzacyjnych; każdą zaś nową bazę można ustalić tak, że wyda się ona równie racjonalna jak stara. Ale niewiele zarządów - wraz ze swymi księgowymi - zdaje sobie sprawę z tego, jak wiele takich wydatków opiera się na świadomym lub nieświadomym przeciwstawianiu potrzeb krótkofalowych potrzebom długofalowym; podczas, gdy wydatki te wpływają na jedne i drugie. Oto ich częściowa lista:

Odpisy amortyzacyjne; koszty konserwacji maszyn i urządzeń; koszty wymiany maszyn i urządzeń, modernizacji i ekspansji; budżety badań; wydatki na projektowanie produktu i rozwój; wydatki na grupę kierowniczą, jej płace i nagrody, ich skala; wydatki na kształcenie przyszłych menedżerów; koszty stworzenia i utrzymania organizacji marketingowej; koszty promocji i reklamy; koszty serwisu dla klienta; koszty zarządzania personelem, a zwłaszcza - koszty jego szkolenia.

Niemal każdy z tych wydatków można radykalnie ograniczyć, jeśli nie wręcz wyeliminować, i być może przez dłuższy czas nie wywrze to ujemnego wpływu. Każdy z tych wydatków można radykalnie i dla słusznych racji zwiększyć - bez dostrzegalnych przez dłuższy czas korzyści. Obcinając je, można uzyskać od ręki lepszy wygląd rezultatów firmy. Powiększając je, uzyska się bezpośrednio pogorszenie rezultatów.

Nie ma formuły dla podejmowania decyzji w sprawie tych wydatków. Trzeba je zawsze opierać na ocenie sytuacji, nie na liczbach, i prawie zawsze stanowią one jakiś kompromis.* (* Liczby przeważnie są potrzebne do oceny sytuacji. Z.U.). Ale nawet zła decyzja jest lepsza, niż podejście na chybił trafił, takie od Sasa do lasa: podwyższanie wydatków przy dobrej pogodzie w biznesie i obcinanie ich, skoro tylko pojawią się pierwsze chmury. Wszystkie wydatki kontrolowane wymagają długofalowego odniesienia; krótkie zrywy intensywnej aktywności nie podnoszą ich efektywności. Nagłe cięcia mogą zniszczyć w jeden dzień to, co budowano przez lata. Lepiej mieć skromny, a stały program socjalny dla pracowników, niż zarzucać ich premiami, łożyć na zakładowe gazety i drużyny sportowe, kiedy idzie dobrze, usuwać zaś mydło z umywalek, gdy zamówienia spadną... (żeby Czytelnicy nie wzięli tego za przesadę, powiem, że w jednym z amerykańskich przedsiębiorstw..) Lepiej zapewnić klientowi minimum serwisu, niż przyzwyczaić go do serwisu dobrego tylko po to, by zwolnić połowę ludzi z serwisu, gdy zyski spadają. Lepiej wydawać na badania po 50 000 dolarów rocznie przez dziesięć lat, niż w jednym roku wydać np. dwa miliony dolarów, a przez następne 9 lat nic. W przypadku wydatków kontrolowanych przez zarząd kromka chleba codziennie jest lepsza, niż pół bochenka dziś i ani okruszka jutro.

Dla efektywności niemal każdego z tych wydatków trzeba wysoko kwalifikowanych ludzi. Ale tacy pierwszej klasy ludzie nie pozostaną w biznesie, jeżeli ich działania poddawane będą nagłym, nieprzewidzianym i arbitralnym awansom i upadkom. A jeżeli pozostaną, to przestaną się wysilać, pomyślą bowiem - "co z mojej ciężkiej pracy, jeżeli zarząd tak czy owak ją spartoli?". Jeżeli zaś przy "fali oszczędności" odetnie się od przedsiębiorstwa wyszkolony personel, trudno będzie znaleźć takich ludzi, gdy zarząd, ożywiając nagle aktywność firmy, wróci od lasa do Sasa i odkryje, że wyszkolenie nowych zajmie czas bardzo długi.

Decyzje o wydatkach kontrolowanych mają tak wielkie znaczenie dla biznesu jako całości - pomijając ich wpływ na indywidualną aktywność - że nie wolno ich podejmować, nie zbadawszy skrupulatnie każdego ich szczegółu osobno i wszystkich razem. Jest rzeczą zasadniczej wagi, by zarząd wiedział i świadomie decydował o tym, czemu dać pierwszeństwo, co najpierw obciąć i jak bardzo, gdzie najpierw ruszyć naprzód i jak daleko. I jest wreszcie równie ważne, by zarząd wiedział i świadomie decydował, jakie zaakceptować długofalowe ryzyko dla rezultatów w krótszym terminie, i jakie ofiary ponieść na krótką metę dla rezultatów długofalowych.

Równoważenie celów

Poza równoważeniem przyszłości bezpośredniej i dalszej, zarząd musi także równoważyć i cele.

Skuteczność w równoważeniu celów najlepiej odróżnia zarząd kompetentny od niekompetentnego. Nicholas Dreystadt, nieżyjący już szef Cadillaca i jeden z najmądrzejszych menedżerów, jakich w życiu spotkałem, powiedział mi kiedyś - "Każdego głupca nauczyć można, jak zmieścić się w budżecie. Ale niewielu w życiu widziałem menedżerów, którzy umieją zakreślić budżet, wart, żeby się w nim zmieścić".

Cele w kluczowych dziedzinach stanowią "tablicę rozdzielczą", konieczną dla pilotowania przedsiębiorstwa. Bez nich zarząd steruje, kierując się instynktem - bez punktów orientacyjnych, bez map i bez znajomości trasy, którą uzyskałby, gdyby choć raz ją przedtem przeleciał.

Jednakże tablica rozdzielcza nie pomoże, jeżeli pilot nie będzie umiał jej odczytać i zinterpretować. W 21`przypadku zarządu oznacza to umiejętność antycypowania przyszłości. Cele, oparte na zupełnie złych założeniach, mogą być nawet gorsze, niż brak celów w ogóle. Pilot, który leci "na instynkt", przynajmniej wie, że może nie znajdować się tam, gdzie chciałby. Dlatego naszym następnym tematem muszą być narzędzia, których potrzebuje zarząd, by dziś podejmować decyzje przynoszące rezultaty jutro.

Rozdział 8

Dzisiejsze decyzje dla jutrzejszych rezultatów ......... 106

Zarząd musi zawsze antycypować przyszłość - Jak ominąć cykl koniunkturalny - Jak ustalić rozpiętość fluktuacji - Przyszłość tkwi korzeniami w przeszłości - Analiza trendów - Menedżerowie jutra jako jedyne realne zabezpieczenie.

Cel służy określeniu, co zrobić dziś, by jutro uzyskać rezultat. Opiera się na antycypowaniu przyszłości. Wymaga działań dla kształtowania przyszłości. I zawsze równoważy obecne środki z przyszłymi rezultatami, rezultaty w bliskiej przyszłości z rezultatami w bardziej odległej.

W zarządzaniu biznesem ma to wagę szczególną. Po pierwsze, każda praktycznie podstawowa decyzja zarządu jest decyzją długofalową...

Zarząd nie ma innego wyjścia, jak antycypować przyszłość - po to, by ją kształtować, równoważąc cele krótkoterminowe z długookresowymi.

Przewidywanie tego, co się zdarzy za lat pięć, dziesięć czy piętnaście, jest zawsze "zgadywanką". Istnieje jednak różnica między "wyćwiczeniem w zgadywaniu" a "przeczuciem", między zgadywaniem opartym na racjonalnej ocenie wachlarza możliwości, a zgadywanką, która jest zwykłym hazardem.

Jak ominąć cykl koniunkturalny

Każde przedsiębiorstwo stanowi część szerszego ekonomicznego kontekstu; dlatego nie ma planowania przyszłości bez zainteresowania "ogólnymi warunkami biznesu". Ale zarząd nie potrzebuje "prognozy biznesowej" w zwykłym znaczeniu tego słowa, takiej, która próbuje odczytać jutrzejszą pogodę i określić, jakie warunki czekają biznes za trzy, pięć lub dziesięć lat. Zarząd potrzebuje narzędzi, dzięki którym będzie mógł wyzwolić się od myślenia i planowania pod dyktando cyklu koniunkturalnego.

Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na paradoks. Oczywiście, cykl koniunkturalny jest czynnikiem ważnym; różnica między realizacją danej decyzji w okresie „boomu” a realizacją przy jej depresji może stać się zasadniczą różnicą między sukcesem a fiaskiem. Standardowa rada ekonomistów, by inwestować pod koniec depresji, a wystrzegać się ekspansji i nowych inwestycji w szczycie „boomu”, wydaje się po prostu wyrazem elementarnego rozsądku.

W rzeczywistości jednak nie ma w tej radzie niczego więcej, niż w radzie, by kupować tanio, a sprzedawać drogo. Jest to dobra rada; ale jak z niej korzystać? Kto wie, na jakim znajdujemy się etapie cyklu? Ekonomiści nie imponowali wysoką przeciętną trafności prognoz, a sukcesy biznesmenów na tym polu też nie były większe (pamiętamy chyba jeszcze powszechne prognozy z 1944 czy 1945 roku, mówiące o poważnym załamaniu gospodarczym po wojnie). Ale nawet, gdyby udawało się im trafić z prognozami, zalecenie gry w cykl koniunkturalny byłoby radą nie do wykorzystania.

Gdyby ludzie mogli stosować się do tej rady, nie mielibyśmy w ogóle „boomów” i kryzysów. (...)

Ponadto ekonomiści coraz bardziej wątpią w prawdziwe „cykle”. (...)

Wreszcie cykl koniunkturalny jest za krótki dla poprawnego podejmowania decyzji w biznesie, zwłaszcza tych najważniejszych. (...)

Biznes potrzebuje więc narzędzi, które umożliwią mu podejmowanie decyzji bez potrzeby zgadywania, w jakiej fazie cyklu gospodarka się znajduje. Narzędzia te muszą mu umożliwić planowanie i rozwój przez czas dłuższy, niż następne trzy czy nawet siedem lat, bez względu na oczekiwane w tym okresie cyklu fluktuacje ekonomiczne.

Mamy dziś trzy takie narzędzia. W zarządzaniu biznesem pożyteczne są wszystkie trzy.

Po pierwsze, zamiast próbować zgadywania, jaką fazę cyklu gospodarka właśnie przechodzi, możemy założyć, że fluktuacje będą występować zawsze. Innymi słowy, można uwolnić się od cyklicznych zgadywanek, testując decyzję zestawieniem jej z najgorszymi i najgwałtowniejszymi niepowodzeniami, których można się spodziewać na podstawie naszych doświadczeń z przeszłości.

Metoda ta nie wskaże, czy decyzja była słuszna czy nie, wskaże natomiast, jakie ekstrema ryzyka cyklicznego wchodzą w rachubę. Dlatego też jest to najważniejsze narzędzie prognostyczne dla określenia minimum potrzebnego zysku.

Narzędzie drugie - trudniejsze do zastosowania, ale za to bardziej produktywne - zakłada oparcie decyzji na wydarzeniach, które już zaszły, a będą miały prawdopodobnie poważny wpływ na przyszłe warunki ekonomiczne. Zamiast prognozować przyszłość, metoda ta koncentruje się na wydarzeniach z przeszłości, które nie znalazły jednak jeszcze ekonomicznego wyrazu. Innymi słowy, zamiast próbować zgadywania przyszłych warunków ekonomicznych, metoda ta stara się rozszyfrować podłoże, na którym się one kształtują.

Innymi słowy, nie można powiedzieć, że do czegoś w przyszłości "dojdzie nieuchronnie". A nawet, jeżeli to nieuchronne ma się wydarzyć, to nigdy nie wiadomo, kiedy. Dlatego też nie wolno ograniczyć się wyłącznie do analizy podłoża. Trzeba ją sprawdzać trzecią i ostateczną metodą ograniczenia ryzyka w prognozowaniu: analizą trendów, narzędziem najszerzej dziś w Ameryce stosowanym.

Analiza trendów wychodzi z założenia, że zjawiska ekonomiczne... wykazują pewne tendencje długofalowe, które nie zmieniają się ani często, ani kapryśnie.

Analiza trendów zmierza więc do uchwycenia szczególnych trendów odnoszących się do interesów danej firmy. I dokonuje projekcji tych trendów w takiej formie, żeby można było podejmować długofalowe decyzje bez przywiązywania większej wagi do cyklu koniunkturalnego.

Dla sprawdzenia rezultatów analizy podłoża analiza trendów jest nieoceniona. Ale i jej samej nie powinno się stosować jako wyłącznego środka - by nie polegać ślepo na przeszłości czy na mitycznym raczej "prawie społecznej inercji". W rzeczywistości bowiem obie analizy, choć różne, jeżeli chodzi o technikę, są dwiema szczękami tego samego imadła, przy pomocy którego staramy się zatrzymać umykający czas, by lepiej się mu przyjrzeć.

Mimo wszelkich braków trzech naszkicowanych tu metod, powinniśmy, używając ich konsekwentnie, umiejętnie i z pełną świadomością ich ograniczonego charakteru, dojść po dłuższym czasie do przekształcenia decyzji w zarządzaniu z "przeczuć" w "zgadywanie wyćwiczone". Co najmniej zaś umożliwić zarządowi uświadomienie sobie, na jakich oczekiwaniach buduje swe cele, na ile te oczekiwania są rozsądne, i kiedy dokonać rewizji celów, jeśli to, co oczekiwane, nie nastąpiło, lub nastąpiło to, czego nie oczekiwano.

(Uwagi

Dla naszej polskiej rzeczywistości, przynajmniej niektórej, proponowałbym poprawić najpierw sprawy elementarne, dotyczące bliskiej przyszłości, tj.:

- pierwsza, nie wolno analizować tylko jednej wersji projektu. Jeśli nawet realizacja tej jedynej wersji nie skończyła się "ruiną" dla firmy, a przynosi zyski, to należało chociaż z grubsza przeanalizować inne rozwiązania i wersje. Być może, iż były rozwiązania lepsze, dające większe zyski, a jeśli nie, przynajmniej mielibyśmy "czyste sumienie", że dołożyliśmy należytej staranności w decydowaniu o losach firmy, zatrudnionych w niej ludzi, a często i o losach dostawców, kontrahentów a nawet całego bliskiego otoczenia,

- druga, nie wolno bezkrytycznie, nie rozumiejąc założeń, podchodzić do prezentowanych analiz wrażliwości rozwiązań projektowych, prezentowanych nam przez usługodawcę w "biznesplanach”. Jeśli z praktyki wiemy, że firmy usługowe mylą się np. w wycenach majątku nawet kilkakrotnie, jeśli wiemy, że nawet kilkakrotnie mylą się w ocenach popytu na projektowaną nową produkcję konkretnych firm, to nie wolno dopuścić do tego, żeby w analizie wrażliwości ograniczono się do przyjęcia jedynie odchyleń kilkunastoprocentowych. Trzeba przyjmować realne zagrożenia i alternatywne rozwiązania, a nie hołdować filozofii "jakoś to będzie" lub "bujać w obłokach ogólników",

- trzecia, jeśli zlecamy opracowanie tzw. biznesplanu dla przedsięwzięć mogących decydować o losach firmy, powinniśmy chociaż zadbać o zabezpieczenie prawne w umowie, że zleceniobiorca poniesie odpowiedzialność za "niedołożenie należytej staranności przy opracowaniu takiego planu." To nic, że w razie 'wpadki" trudno byłoby taką odpowiedzialność wyegzekwować, to nic, że prawdopodobnie doszłoby do sporu, kto tu właściwie zawinił: czy ten, kto opracował plan, czy ten, kto go realizował. Już jednak sam fakt fachowego sprecyzowania odpowiednich spraw w umowie, obie strony raczej by skłonił do rozwagi i większej staranności, niż gdy jest tak "Aby Polska nie zginęła", jak się niegdyś komentowało głupie poczynania. Z.U.).

Nie wiem, na ile przestawiony obraz jest powszechny. Elity, sądząc po sobie, przypuszczają zapewne, że to są tylko wyjątki. Powierzchowne sondaże nie mogą dać prawdziwej wiedzy, bo najzwyczajniej w świecie gra pozorów nie jest rzeczą specjalnie trudną. Cieniem na wszystko kładą się też "ogólnoteoretyczne" opracowania mające udawać praktyczne, tak jak w pewnym filmie, świnia domowa pomalowana pastą do butów, miała udawać dzika. Jest to także dobrym alibi do ograniczania wydatków na prace programowe-analityczne-strategiczne itp., dość powszechnie - wg mnie - traktowane jako niezbędna czasami "podkładka", a nie opracowania merytorycznie rzeczywiście niezbędne.

Przypuszczam, że:

- jak "socjalizm" do końca chyba nie w pełni zrozumiał, iż chcąc wygrać z "kapitalizmem" powinien nie ograniczyć się tylko do opracowania własnej ekonomii politycznej, ale także powinien wypracować we wszystkich istotnych szczegółach swoją własną ekonomikę, a nie bezkrytycznie próbować wdrożyć modne teorie z Zachodu, ze skutkiem takim, jak udawanie dzika przez świnię,

- tak i polski kapitalizm jakby nie w pełni zdaje sobie sprawę, że odziedziczył społeczeństwo nie tylko po socjalizmie, ale też tak jakby trochę już z nieco wcześniej dość zacofanego regionu Europy, i że nie należało puścić spraw "na żywioł", tylko od początku prowadzić mądrą politykę edukacyjną, dostosowaną do tego społeczeństwa, nie z mechanicznym naśladowaniem "Europy", tylko z pomocą tej Europy wypracowaniem własnych rozwiązań.

Czy kiedyś zmądrzejemy po szkodzie?

Z.U.).

Menedżerowie jutra jako jedyne realne zabezpieczenie

Nawet przy stosowaniu tych ulepszonych metod decyzje dotyczące przyszłości pozostaną zawsze jej antycypowaniem; i zawsze będzie prawdopodobniejsze to, że się mylimy. Każda więc decyzja zarządu musi być zabezpieczona na wypadek zmiany, konieczności adaptacji czy nawet ratowania firmy. Zarząd musi przy każdej decyzji zabezpieczać się na wypadek, gdyby przyszłość zmieniła skórę, zabezpieczać się tak, jak tylko pozwoli na to przewidywany kształt rzeczy, które nadejdą. W przeciwnym razie, bez względu na całą techniczną błyskotliwość w prognozowaniu, decyzje zarządu będą tylko pobożnymi życzeniami - jakimi są nieuchronnie wszystkie decyzje, oparte na długofalowych przewidywaniach.

Oznacza to konkretnie, że menedżerowie dnia dzisiejszego muszą systematycznie dbać o menedżerów na jutro.* Tylko ci drudzy będą mogli przystosować dzisiejsze decyzje do warunków jutra, będą mogli wyniki "ćwiczenia w zgadywaniu" przekształcić na solidne dokonania.

Dlatego w ostatecznym rachunku zarządzanie biznesem zawsze sprowadza się do czynnika ludzkiego – bez względu na to, jak zdrowa jest ekonomika danego biznesu, jak skrupulatne jego analizy i przy jak dobrych tej analizy narzędziach.

(* Ostra konkurencja, walka o władzę, a często tylko o najzwyklejszą pracę, niepewność jutra itp. powodują, że menedżerowie dnia dzisiejszego, nawet ci ponadprzeciętni i wcale nie egoistyczni, obawiają się zbyt dobrego i wczesnego przygotowania menedżerów jutra, bo ci młodzi, przebojowi, jeśli zbyt dużo będą umieli, mogą nie chcieć "czekać do jutra" i już dzisiaj chcieć nas zastąpić, i to wcale niekoniecznie będąc już lepszymi, niekoniecznie bardziej od nas myślącymi kategoriami "dobra firmy", a nie swojego własnego. Po co, na własną "zgubę", a być może i ze szkodą dla firmy, im to ułatwiać! Jak problem konkretnie rozwiązać, oczywiście nie metodami "pobożnych życzeń", formalnego planowania karier i formalnych szkoleń przez osoby, które same nie umieją albo nie chcą...? Sprawy te zapewne mocno inaczej wyglądają w kulturze organizacyjnej "Zachodu", a inaczej w Polsce. Przyczyn jest dużo. Zapewne dużo osób doskonale się w tym orientuje, jak i w tym, że trzeba dość gruntownie zmienić stosunki, aby czynnik ludzki faktycznie był odpowiednio traktowany i rozwijany. Niestety, jest dużo sygnałów, że i znaczna część firm "Zachodnich" działających w Polsce nie daje tu zbyt dobrego przykładu. Nie chciał bym, żeby mieli rację ci co straszą: "Upadł 'komunizm', nie ma się już czego obawiać, można sobie na wiele pozwolić..." Z.U.).

Rozdział 9

Zasady produkcji ......... 113

Zdolność produkcyjna jest zawsze determinantą i ograniczeniem - Produkcja nie polega na zastosowaniu narzędzi do materiałów, lecz na zastosowaniu logiki do procesu pracy - Każdy system produkcji ma własną logikę i własne wymagania wobec biznesu i zarządu - Trzy systemy produkcji - Czy produkcja masowa "w nowym stylu" to czwarty system? - Produkcja jednostkowa - Masowa produkcja w "starym" i w "nowym stylu" - Produkcja w procesie ciągłym - Czego zarząd powinien wymagać od ludzi w produkcji? - Czego systemy produkcji wymagają od zarządu? - Automatyzacja: rewolucja czy zmiana stopniowa? - W nadchodzących dekadach każdy menedżer będzie musiał rozumieć zasady produkcji.

Zarządzanie produkcją przemysłową - jak się to pojęcie powszechnie rozumie - nie jest bardziej tematem tej książki, niż zarządzanie zbytem, finansami, techniką czy lokatami towarzystwa ubezpieczeniowego. Ale zasady produkcji muszą być przedmiotem stałej i poważnej troski najwyższych szczebli zarządzania w każdym biznesie, który wytwarza lub rozprowadza towary. W żadnym bowiem takim biznesie nie da się osiągnąć celów w sferze wydajności bez zdolności produkowania towarów, których dostarczyć trzeba w wymaganej ilości, po wymaganej cenie, przy wymaganej jakości, w wymaganym czasie lub w warunkach wymaganej elastyczności.

...

Trzy systemy produkcji

Znamy dotychczas trzy podstawowe systemy produkcji przemysłowej: produkcja jednostkowa, produkcja masowa i produkcja w systemie ciągłym (zamkniętym). Możemy jednak doliczyć się i czterech systemów, jeśli przyjmiemy, że masowa produkcja „w starym stylu”, tj. wytwarzanie zestandaryzowanych produktów, jest czymś różnym od produkcji masowej „w nowym stylu”, kiedy wytwarza się zestandaryzowane części do montażu w różne od siebie produkty.

…

Produkcja jednostkowa

Na czym więc konkretnie polegają te trzy systemy produkcji i ich zasady?

W systemie pierwszym, produkcji jednostkowej, każdy produkt stanowi zamkniętą całość.

…

Masowa produkcja "w starym" i "w nowym stylu"

Produkcja masowa polega na montowaniu różnych produktów – w dużych lub małych ilościach – z jednolitych zestandaryzowanych części.

…

Proces ciągły

Trzeci system – to produkcja w procesie ciągłym. Tu produkcja i proces to jedno.

Najstarszym przykładem produkcji w procesie ciągłym jest rafineria ropy. Proces ciągły jest w przemyśle chemicznym regułą. Jest on także, z niewielkimi modyfikacjami podstawowym systemem przetwarzania mleka lub produkcji szkła taflowego.

Zarówno produkcja masowa „w nowym stylu” jak i proces ciągły są gotowe do automatyzacji.

Czego zarząd powinien wymagać od swych ludzi produkcji?

Zarząd musi wymagać, by ludzie odpowiedzialni za produkcję wiedzieli, jakie system produkcji jest właściwy i żeby zasady tego systemu stosowali konsekwentnie i w pełni.

…

Czego systemy produkcji wymagają od zarządu

Zarząd musi wiedzieć także, jakie wymagania stawiają różne systemy produkcji jego własnej kompetencji i wydajności.

W produkcji jednostkowej pierwszym zadaniem zarządu jest, rzec można, zdobycie zamówienia. W masowej produkcji zadaniem takim jest zbudowanie skutecznej organizacji dystrybucji i wychowanie klienta w taki sposób, by dostosował swoje potrzeby do różnorodności wachlarza produktów. W przypadku produkcji o charakterze procesu ciągłego pierwszym zadaniem zarządu jest stworzenie, utrzymanie i rozszerzanie rynku oraz poszukiwanie nowych rynków. Dobrym tego przykładem było bezpłatne rozdanie chińskim chłopom lamp naftowych, by stworzyć rynek na naftę – jak to pięćdziesiąt lat temu zrobiła Standard Oil.

Produkcję jednostkową cechują wysokie koszty pojedynczego produktu, ale i wielka elastyczność w instalacjach. Masowa produkcja „w nowym stylu” może tanio zaspokajać potrzeby przy dużej i elastycznej gamie produktów. Wymaga ona jednak większych inwestycji kapitałowych i dużo wyższego poziomu ciągłej aktywności; niesie ze sobą ryzyko błędu w sterowaniu zapasami i wymaga takiego zorganizowania dystrybucji, by sprzedawać produkty w sposób ciągły, nie zaś nastawiać się na indywidualne, specjalistyczne zamówienia. Produkcja w procesie ciągłym wymaga największych inwestycji kapitałowych – w dolarach żywych, nie na papierze – i operacji ciągłych w prawdziwym znaczeniu tego słowa. A ponieważ w tym przypadku produkt i proces to jedno, nowe produkty tworzy się przez zmiany w procesie, nawet jeżeli nie ma na nie jeszcze popytu na rynku – rzecz w przemyśle chemicznym powszechna. Dlatego też zarząd musi rozwijać nowe rynki na nowe produkty, równie dobrze, jak podtrzymywać rynek na stare. W przypadku automatyzacji główny przedmiot odpowiedzialności zarządu, zarówno w produkcji masowej jak przy procesie ciągłym, to utrzymanie stałego poziomu aktywności ekonomicznej i zapobieganie konsekwencjom skrajnych fluktuacji ekonomicznych, czy to w warunkach boomu czy w warunkach depresji.

Każdy system wymaga innych umiejętności menedżerskich i innej organizacji. Produkcja jednostkowa wymaga ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami technicznymi. Masowa produkcja - „w starym” i „w nowym stylu” – wymaga zarządu, wytrenowanego w myśleniu analitycznym, w harmonogramowaniu i planowaniu. Produkcja masowa „w nowym stylu”, podobnie jak proces ciągły, wymaga zarządu, który umie tak w koncepcyjnych syntezach, jak w podejmowaniu decyzji, traktować biznes jako całość.

Przy produkcji jednostkowej zarządzanie można scentralizować na szczycie. I przede wszystkim na szczycie trzeba koordynować różne funkcje.

Produkcja masowa „w starym stylu” ten wzorzec, chociaż z pewnymi trudnościami i przy dużych stratach w sprawności. Działa ona lepiej przy modelu, który lokuje ośrodki decyzji i integracji na znacznie niższych szczeblach.

W masowej produkcji „w nowym stylu” i w procesie ciągłym centralizacja funkcjonalna jest niemożliwa. Oba te systemy w każdej fazie wymagają najściślejszej współpracy ludzi wszystkich funkcji.

Poszczególne systemy różni stosunek do siły roboczej i to, jak się nią zarządza. W produkcji jednostkowej można zwykle dostosować poziom zatrudnienia do fluktuacji ekonomicznych, zatrzymując w ciężkich czasach tylko majstrów i trzon załogi, ludzi najwyżej wykwalifikowanych. Inne umiejętności można z reguły znaleźć na rynku pracy. W masowej produkcji „w starym stylu” robotnicy przy swoich ograniczonych kwalifikacjach muszą coraz ostrzej domagać się od przedsiębiorstwa stabilności zatrudnienia. W każdym zaś biznesie, który wszedł już w automatyzację... o stabilizację zatrudnienia musi starać się samo przedsiębiorstwo. Na siłę bowiem roboczą, potrzebną przy automatyzacji, składają się głównie ludzie i wprawni fachowo, i wyrobieni teoretycznie. Nie jest więc ani przypadkiem ani filantropią, że spółki naftowe – typowe biznesy procesu ciągłego – tak bardzo starają się nawet w ciężkich latach depresji utrzymać zatrudnienie na stałym poziomie.

Automatyzacja - rewolucja czy stopniowa zmiana?

Nauczyłem się skrajnego sceptycyzmu co do prognozowania groźnej rewolucji czy radykalnych zmian w technologii lub w organizacji biznesu. Przecież i dziś, w dwieście lat po rewolucji przemysłowej , kwitnie wciąż na naszych oczach w sercu Nowego Jorku przemysł odzieżowy, wielki przemysł oparty na systemie osobistych wyrobów i sprzedaży, który, jak nas uczą podręczniki, był czymś przestarzałym już w 1750 roku. Nie trudno byłoby znaleźć inne przykłady takich przodków , którzy błogo ( i bardzo zyskownie), żyją zgoła nieświadomi, że już dawno umarli.

(…)

CZĘŚĆ DRUGA

ZARZĄDZANIE MENEDŻERAMI

Rozdział 10

Historia Forda ......... 129

Menedżerowie jako podstawowe zasady biznesu, najrzadsze, a zarazem najkosztowniejsze i najłatwiej zużywalne - Jak Henry Ford próbował obejść się bez menedżerów - Ford Motor Company blisko upadku - Odbudowa zarządzania u Forda - Co to znaczy zarządzać menedżerami - Nie można nikomu delegować tego zadania - Sześć warunków zarządzania menedżerami.

W zarządzaniu menedżerami trzeba rozwiązywać podstawowe problemy porządku, struktury, bodźców i przywództwa w przedsiębiorstwie. Menedżerowie to podstawowe zasoby przedsiębiorstwa, a zarazem najrzadsze. W fabryce całkowicie zautomatyzowanej może nie być żadnych prawie szeregowych pracowników. Ale menedżerowie będą, ba, będzie ich tam wielokrotnie więcej, niż w fabrykach dzisiejszych.

W większości biznesów menedżerowie stanowią zasoby najkosztowniejsze, te, które zużywa się najszybciej i które należy stale odnawiać. Trzeba wielu lat, żeby zbudować zespół zarządu; ale żeby go zniszczyć, wystarczy krótki okres złych rządów.

Od tego, jak mądrze zarządza się menedżerami, zależy, czy przedsiębiorstwo zrealizuje swoje cele. Od tego też w dużym stopniu zależy, jak skutecznie przedsiębiorstwo pokieruje pracownikiem i pracą. Postawy pracowników bowiem odzwierciedlają przede wszystkim postawę zarządu, jego kompetencję i strukturę. Efektywność robotnika określa głównie sposób, w jaki się nim kieruje. Można wytłumaczyć w kategoriach historycznych, dlaczego "zarządzanie personelem" ogranicza się dziś głównie do pracowników szeregowych, a nie obejmuje menedżerów. Mimo takiego wytłumaczenia pozostaje to poważnym błędem.

Zarządzanie menedżerami jest główną troską każdego menedżera. (...)Każdy prezes, jakiego znałem, firmy dużej czy małej, zawsze bardziej martwił się swoimi stosunkami z radą nadzorczą, niż stosunkami ze swymi wiceprezesami. Każdy z wiceprezesów za swój prawdziwy problem uważał stosunki ze swym prezesem. I tak to schodzi się w dół, do pierwszej linii w średnim dozorze, do brygadzisty czy kierownika, a wszyscy oni są przekonani, że ze swymi podwładnymi daliby sobie łatwo radę, gdyby tylko "boss" i kadry przestali się wtrącać.

Wbrew temu, co skłonny byłby myśleć dział kadr, nie jest to wyraz perwersji w naturze ludzkiej. Stosunki z "górą" to przedmiot głównej troski menedżerów, i słusznie. Być menedżerem oznacza ponosić odpowiedzialność za wydajność przedsiębiorstwa. Ktoś, po kim nie oczekuje się, że weźmie tę odpowiedzialność na siebie, nie jest menedżerem. A menedżer, który nie traktuje tej odpowiedzialności jako najważniejszej, jest kiepskim menedżerem, by nie powiedzieć wręcz, że zaprzecza on swym obowiązkom.

Napawające menedżera troską problemy z "górą" - a więc jego stosunki z szefem, jego wątpliwości na temat tego, czego się odeń oczekuje, jego trudności w wytłumaczeniu swego punktu widzenia, w staraniach o akceptację swego programu i w uzyskaniu właściwej oceny swych działań, jego stosunki z innymi działami i z ich kierownikami itd. - wszystko to są problemy zarządzania menedżerami.

Punktem wyjścia do dyskusji o stosunkach międzyludzkich w przedsiębiorstwie nie mogą być zatem szeregowi pracownicy i ich praca, bez względu na to, ilu ich jest; musi być zarządzanie menedżerami.

Henry Ford próbuje obejść się bez menedżerów

Główne wyzwania, jak i podstawowe koncepcje zarządzania menedżerami, najłatwiej, jak zwykle, zilustrować przykładem. A najlepszym przykładem jest historia Ford Motor Company.

Nie znam historii dramatyczniejszej od upadku Forda z pozycji bezprecedensowego sukcesu do skraju katastrofy, i to wciągu krótkich piętnastu lat - dopóki równie szybko i w dramatycznym trybie nie odrodził się w ostatnich dziesięciu latach.

We wczesnych latach dwudziestych udział Forda w rynku samochodowym doszedł do dwóch trzecich. Piętnaście lat później, przed wybuchem drugiej wojny światowej, spadł do 20%. Ford Motor Company, spółka niewypuszczająca swych akcji na rynek, nie publikuje swoich danych finansowych. Ale w przemyśle samochodowym sądzi się powszechnie (choć może i mylnie), że w ciągu tych piętnastu lat nie było roku, w którym osiągnęłaby zysk.

Kiedy w czasie drugiej wojny światowej zmarł nagle Edsel Ford, jedyny syn Henry Forda, przemysł samochodowy był bliski paniki, ujawniając, jak blisko się ta firma znalazła ruiny. Przez prawie dwadzieścia lat wszyscy w branży mówili: "Stary długo nie pociągnie; poczekajmy aż firmę przejmie Edsel". Fakt, że Edsel umarł, a "stary" jeszcze żył, zmusił przemysł samochodowy do spojrzenia prawdzie w oczy. A prawdą było, że przetrwanie firmy wydawało się nieprawdopodobne - przy czym nie brakowało i takich, którzy mówili, że w ogóle niemożliwe.

Powagę, z jaką tę szansę przetrwania Forda traktowano, najlepiej ukazywał plan zaproponowany przez odpowiedzialne koła w Detroit. Rząd USA - mówiono - powinien pożyczyć tyle pieniędzy Studebakerowi, czwartej co do wielkości spółce samochodowej w USA, ale sześciokrotnie mniejszej od Forda - żeby mogła wykupić tę firmę od rodziny Fordów i przejąć. W ten sposób, i tylko w ten sposób, miałaby ona szansę przeżyć. Inaczej, zgadzali się wszyscy, trzeba by Forda znacjonalizować, ponieważ jego katastrofa zagroziłaby całej amerykańskiej gospodarce i jej wojennemu wysiłkowi.

Co doprowadziło Forda do tego kryzysu? Historię fatalnych osobistych rządów Henry Forda opisano już wielokrotnie w barwach dostatecznie ponurych, choć niekoniecznie z całkiem prawdziwymi szczegółami. Amerykański świat zarządzania, jeśli nie cała szeroka publiczność, zdawał sobie sprawę z metod Forda typowych dla tajnej policji i z jego osobistej tyranii. Nie rozumiano jednak, że nie wynikało to z patologicznej aberacji i starczych zmian w umyśle Henry Forda - chociaż i jedno i drugie odegrało też pewną rolę. "Stary" rządził fatalnie przede wszystkim dlatego, że systematycznie, rozmyślnie i świadomie usiłował zarządzać miliardową firmą bez menedżerów. Tajna policja, która szpiegowała wszystkich dyrektorów Forda, miała informować szefa o każdej próbie podjęcia przez któregokolwiek z nich - decyzji. Kiedy wyglądało, że któryś z nich urobił sobie autorytet menedżerski i mógł wywiązywać się samodzielnie ze swych obowiązków, wyrzucało się go z pracy. A jeśli Harry Bennet, szef policji Henry Forda, urósł w ciągu tych lat do roli najwyższej niemal władzy w firmie, to głównie dlatego, że nie mógł on być niczym innym, niż kreaturą "starego", nie miał bowiem ani doświadczenia ani kwalifikacji do zajmowania jakiegokolwiek menedżerskiego stanowiska.

Już we wczesnej historii Ford Motor Company pilnowano tam, by nikt nie był menedżerem. Już wówczas "stary" miał zwyczaj degradować co kilka lat ludzi ze średniego dozoru, żeby im się w głowach nie poprzewracało i żeby nie zapomnieli, co zawdzięczają Panu Fordowi. Owszem, Henry Ford potrzebował techników; i gotów był im dobrze płacić. Ale zarządzanie było jego osobistą sprawą jako właściciela. Tak, jak na początku swojej kariery postanowił nie dzielić się z nikim własnością, tak też postanowił nie dzielić się zarządzaniem. Dyrektorzy w jego firmie mieli być wyłącznie jego asystentami i robić tylko to, co im kazał; w najlepszym razie mogli wykonywać rozkazy; zarządzać - nigdy. Z tej koncepcji wynikało wszystko inne: tajna policja, lęk Forda przed spiskami w najbliższym otoczeniu i jego wszechogarniające poczucie niepewności.

Koncepcja, że dyrektor jest tylko przystawką właściciela, jego delegatem, ma swe odpowiedniki w rozwoju wielu instytucji. Pierwsi oficerowie w armii byli osobistymi wasalami swych panów. Jeszcze w XVIII wieku stopnie w wielu armiach europejskich uważano za osobistą własność dowódcy danej formacji, do sprzedania temu, kto dał więcej. Francuski Ludwik XI, który być może wymyślił nowoczesną koncepcję zawodowych administratorów, zatrudniał jedną i tę samą osobę jako swego osobistego fryzjera, szefa tajnej policji i premiera. A do dnia dzisiejszego amerykańscy ministrowie noszą tytuł "sekretarzy".

Koncepcja Henry Forda nie była też niczym wyjątkowym nawet i w przemyśle. We wczesnych latach naszego stulecia wyznawano ją dość szeroko. Podzielał ją np. jeden z najwybitniejszych współczesnych Forda, Lenin. Nie przypadkiem wcześni przywódcy bolszewiccy tak bezgranicznie wielbili Forda. "Fordyzm" wydawał się im kluczem do szybkiej industrializacji kraju, któremu brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Zdawał się on przede wszystkim umożliwiać uprzemysłowienie kraju bez menedżerów, przy takim bowiem trybie uprzemysłowienia "właściciel", czyli polityczny dyktator, kontrolowałby wszystkie decyzje "biznesowe", podczas gdy biznes zatrudniałby tylko techników. Okazało się to mrzonką już w pierwszej pięciolatce i w znacznej mierze przyczyniło się do krwawych czystek w połowie lat trzydziestych, które zlikwidowały praktycznie wszystkich menedżerów przemysłu. I było porażką całej teorii rewolucji komunistycznej, kiedy następcom dyrektorów, którzy padli ofiarą czystek, musiano pozwolić, by zostali menedżerami, zamiast by pozostali tylko i wyłącznie technikami. Nie trzeba być prorokiem, by przepowiedzieć, iż powstanie klasy menedżerskiej w Rosji z pewnością doprowadzi w długofalowej perspektywie do upadku reżimu komunistycznego w tym kraju.*

( * A jednak Peter Drucker był chyba "prorokiem", sam nie doceniając wyjątkowości i trafności swoich ocen. Pierestrojka i reformy, które miały zahamować upadek.., raczej go jeszcze przyspieszyły, przynajmniej pod kątem politycznym, bo z gospodarczym sprawa jest bardziej skomplikowana. Co prawda są i inne poglądy na temat konfrontacji systemów i przyczyn załamania się bloku "komunistycznego". Proponuję zapoznać się z książką Petera Schweizera pt. Victory, prezentowaną na moich stronach - poz. 62 prezentowanej literatury. Inna rzecz, że gdyby reformy były realizowane szerzej, konsekwentniej i mądrzej, nie wiadomo jak by się to skończyło? Może były jakieś szanse na zbudowanie systemu lepszego, coś pośredniego pomiędzy współczesnym kapitalizmem a wieloma niezrealizowanymi ideami socjalizmu? Może nawet jeszcze są? Z.U.).

Nie ulega wątpliwości, że Ford Motor Company załamała się z braku zarządzania. Nawet w najgorszym momencie - tuż przed drugą wojną światową - Ford miał mocną organizację zbytu i serwisu. Przemysł samochodowy był przekonany, że zasoby finansowe Forda po piętnastu latach strat równały się w pełni zasobom finansowym General Motors, chociaż wartość sprzedaży u Forda stanowiła niewiele ponad jedną trzecią wartości sprzedaży General Motors.

Ale Ford miał niewielu menedżerów (poza działem sprzedaży). Większość dobrych ludzi albo wyrzucił z pracy albo odeszli sami; jak tylko druga wojna światowa stworzyła po dziesięciu latach depresji nowe możliwości zatrudnienia, doszło do masowego exodusu dyrektorów z Forda. A tych paru, którzy pozostali, po prostu gdzie indziej nie znalazłoby pracy. Kiedy w kilka lat później firma się odrodziła , tylko niewielu z nich mogło zająć stanowiska menedżerskie powyżej najniższego szczebla.

Odbudowa zarządzania u Forda

Jest sprawą dyskusyjną, czy Ford przetrwałby, gdyby po wojnie nastąpiła depresja. Ale ta firma mogłaby upaść także w warunkach boomu, gdyby wnuk i następca Henry'ego Forda, Henry Ford II, nie odrzucił zdecydowanie koncepcji zarządzania bez menedżerów. Historia odrodzenia Ford Motor Company po 1944 r. jest jedną z epopei amerykańskiego biznesu. Wielu jej szczegółów wciąż nie zna nikt poza firmą; najwyższy czas byłoby spisać całą tę historię. Ale wiemy dostatecznie dużo, by z całą jasnością stwierdzić, iż głównym środkiem odrodzenia Forda była budowa i organizacja zarządzania - tak jak jego stłamszenie i destrukcja doprowadziły do załamania się firmy.

Kiedy spadała nań odpowiedzialność za losy firmy, Henry Ford II liczył sobie dwadzieścia kilka lat - jego ojciec nie żył a dziadkowi zabrakło sił. Sam nie miał żadnego doświadczenia w biznesie. A w samej firmie niewielu pozostało dyrektorów, którzy mogliby mu pomóc i być mu przewodnikami. Jednakże doskonale rozumiał, na czym polega prawdziwy problem: zaczął od przyjęcia za podstawę swej polityki, że firma musi mieć prawdziwy zarząd. Większość ludzi do niego trzeba było znaleźć na zewnątrz. Ale żeby wprowadzić kogoś nowego, musiał najpierw ten cały majdan oczyścić. I musiał ustalić podstawowe zasady, na których oparłaby się firma w przyszłości. Wszystko to musiał zrobić sam, bo dziadek jeszcze żył, a dziadka fagasi byli na swoich posadach. Dopiero potem dobrać mógł nowych ludzi, którzy pomogliby mu w zarządzaniu, którzy działaliby samodzielnie, brali za swe działania odpowiedzialność i dysponowali każdy na swoim odcinku pełnią władzy. Przy swojej pierwszej nominacji, powołując Ernesta A. Breecha na stanowisko wiceprezesa wykonawczego, Henry Ford ogłosił, że Breech będzie miał pełnię władzy nad wszystkimi bieżącymi operacjami firmy. I tej koncepcji, obsadzając wszystkie stanowiska menedżerskie w całej organizacji, przestrzegał.

Zarządzanie stało się zarządzaniem przez cele. O ile w dawnym ustroju dyrektorskim Forda nie mówiono nic, nowy starał się dostarczyć każdemu menedżerowi wszelkich informacji, potrzebnych do wykonywania danej pracy, i tyle informacji o całości firmy, ile było praktycznie możliwe. Koncepcję dyrektora jako osobistego przedstawiciela właściciela zastąpiła koncepcja menedżera, którego władza opierała się na określonej odpowiedzialności za swe zadania. Arbitralne nakazy ustąpiły miejsca kryteriom wydajności opartym na celach i miernikach.

Do największych być może zmian - a na pewno do najbardziej widocznych - doszło w strukturze organizacji.

Stara Ford Motor Company była dogmatycznie scentralizowana. Henry Ford nie tylko w swych rękach koncentrował całą władzę i wszelkie decyzje, ale zastrzegał dla siebie dostęp do jedynego zbioru danych o całej złożonej działalności firmy.

Dzisiejszy Ford, na odwrót, jest zdecentralizowany, składa się z piętnastu autonomicznych pionów, ze swoim własnym zarządem każdy, a te zarządy w pełni odpowiadają za wydajność i rezultaty swego biznesu, dysponując pełnią władzy potrzebnej do realizacji własnych decyzji.

Henry Ford II, oczywiście, nie wynalazł swojej koncepcji zarządzania i organizacji. Wziął ją, podobnie jak czołowych menedżerów, od swego wielkiego konkurenta, General Motors. Na tych koncepcjach opierały się General Motors* i dzięki nim General Motors zajęły pozycję największego przedsiębiorstwa przemysłowego w kraju. Ale Henry Ford był wyjątkiem o tyle, że startował już z kompletnym systemem zasad, nie zaś rozwijał je dopiero niepostrzeżenie w miarę kariery. Jego doświadczenie ma więc znaczenie szczególne, jako test tych koncepcji. Mieliśmy tu bowiem do czynienia z firmą, która zmierzała do prawie zupełnego rozkładu, jeżeli nie całkowitej ruiny, z firmą bez żadnego zarządzania, zdemoralizowaną i bez przywództwa. W dziesięć lat później udział Forda na rynku samochodowym systematycznie rósł. Ford walczył na nim o pierwsze miejsce z chevroletem General Motors. Z firmy dogorywającej Ford stał się firmą wielkiego wzrostu. A ten cud - bo i był to cud - nastąpił w wyniku całkowitej zmiany zasad zarządzania menedżerami.

Co to znaczy zarządzać menedżerami?

Historia Forda pozwala nam stwierdzić jako pewnik, że przedsiębiorstwo nie może obyć się bez menedżerów. Nie można wysuwać argumentu, że zarząd spełnia zadania właściciela dzięki delegowaniu mu jego uprawnień. Zarządzania trzeba nie tylko dlatego, że to za dużo pracy dla jakiegokolwiek pojedynczego człowieka, ale również dlatego, że kierowanie przedsiębiorstwem jest czymś zasadniczo różnym od kierowania osobistym majątkiem.

Stary Ford z całą świadomością kierował swoją firmą tak jak swoją zagrodą. Jego doświadczenia dowodzą, że przy jakichkolwiek przepisach prawnych tak już kierować żadnym nowoczesnym przedsiębiorstwem nie można.

Zarząd nie jest celem samym w sobie. Jest to organ przedsiębiorstwa. I składa się z określonych indywiduów. Dlatego w zarządzania menedżerami trzeba najpierw doprowadzić do tego, by ich osobiste perspektywy kojarzyły się z celami przedsiębiorstwa, i nakierować ich wolę tudzież wysiłki na realizację tych celów. Zarządzanie menedżerami wymaga więc przede wszystkim zarządzania przez cele i samokontrolę.

Ale każdy z menedżerów musi być też zdolny do podejmowania niezbędnych wysiłków i uzyskiwania wymaganych rezultatów. Jego praca musi być tak pomyślana, by pozwalała mu na maksimum wydajności. Drugim więc wymogiem zarządzania menedżerami jest właściwa struktura pracy menedżera.

Choć menedżerowie to jednostki, muszą oni pracować jako zespół, a taki zorganizowany zespół ma zawsze określony charakter. I choć składają się na taki charakter indywidua, ich wizje, ich nawyki, ich postawy i ich zachowania, ma on charakter wspólny dla całości. Utrzymuje ten wspólny charakter przez długi czas po odejściu ludzi, którzy pierwotnie zespół stworzyli. Kształtuje postawy i zachowania innych. Decyduje w poważnej mierze o tym, komu się w danej organizacji powiedzie. Od niego zależy, czy organizacja będzie umiała uznawać i wynagradzać doskonałość, czy też będzie kierować przedsiębiorstwo do płytkiego portu samozadowolonej przeciętności. I to ten charakter zespołu decyduje, czy ludzie będą rosnąć czy karłowacieć, czy będą prostolinijni i pewni siebie, czy też staną się krętaczami i nieudacznikami. Duch małostkowości w organizacji tworzy małostkowych ludzi, duch wielkości tworzy wielkich menedżerów. Dlatego tak wielką wagę w zarządzaniu menedżerami ma stworzenie dobrego ducha organizacji.

Henry Ford nie chciał w ogóle menedżerów. Ale w rezultacie skierował jedynie swych menedżerów na fałszywe tory, niewłaściwie ustalał ich zadania, stworzył atmosferę podejrzliwości i frustracji, zdezorganizował swoją firmę i fałszywie rozwijał swych ludzi zarządzania. Dlatego jedyny wybór, jaki stoi przed każdym zarządem w tych sześciu kluczowych dziedzinach, polega na tym, czy będzie on swe zadania wykonywał dobrze czy źle. Samych zadań nie uniknie. Od tego zaś, jak będzie je wykonywał, zależy w dużym stopniu, czy przedsiębiorstwo przetrwa i będzie prosperować, czy też będzie chyliło się ku upadkowi aż po niesławny koniec.

Rozdział 11

Zarządzanie przez cele i samokontrolę ............ 139

Jak zejść na manowce - Fachowość: konieczność i groźby - Gdy szef sprowadza ludzi na manowce - Jakie powinny być cele? - Zarządzanie przez zrywy - Jak należy ustalać cele dla menedżerów i kto powinien to robić? - Samokontrola poprzez pomiar - Właściwe użytkowanie sprawozdań i procedur - Filozofia zarządzania.

Każde przedsiębiorstwo musi zbudować ekipę z prawdziwego zdarzenia i zespolić indywidualne wysiłki w wysiłek wspólny. Każdy pracownik przedsiębiorstwa wnosi doń coś innego, ale wszyscy muszą to "coś innego" wnosić w realizację wspólnego celu. W tym właśnie kierunku zmierzać muszą ich wysiłki, a to, co wnoszą, musi pasować do siebie wzajem, tak, by dać w efekcie całość - bez luk, bez tarć, bez niepotrzebnego dublowania wysiłków.

Dlatego działalność biznesu wymaga, by każde zadanie orientować na cele całości. (...)

Zarządzanie prze cele wymaga dużego wysiłku i specjalnych instrumentów. Nic bowiem w przedsiębiorstwie nie orientuje menedżerów na wspólny cel automatycznie. Przeciwnie, biznes z samej swej natury zawiera trzy potężne czynniki dezorientujące menedżerów: specjalistyczny charakter pracy większości spośród nich, hierarchiczną strukturę zarządzania, oraz różnice w poczuciu perspektywy i w samej pracy, owocujące izolacją różnych szczebli zarządzania od siebie.

Ludzie zarządzania z lubością powtarzają podczas swych spotkań anegdotę o trzech kamieniarzach, których zapytano, co robią. Pierwszy odpowiedział - "zarabiam na życie". Drugi, nawet nie przerywając pracy, odrzekł: "To, co ja robię, to najlepsza robota kamieniarska w całym kraju". Trzeci oderwał wzrok od kamienia i stwierdził, spojrzawszy na pytającego wizjonerskim okiem: "Buduję katedrę".

Prawdziwym "menedżerem" jest, oczywiście, ten trzeci. Pierwszy wie, co chce uzyskać ze swej pracy, i stara się to osiągnąć. Ale nie jest menedżerem i nigdy nim nie będzie.

Problem stwarza tylko drugi kamieniarz. Fachowość jest czymś nader istotnym... (...) Należy w przedsiębiorstwie popierać fachowość, ale musi ona zawsze odnosić się do potrzeb całości.

Większość menedżerów w każdym przedsiębiorstwie zajmuje się, jak ów drugi kamieniarz, pracą wyspecjalizowaną. Trzeba naprawdę zawsze dążyć do tego, by jak najmniej było menedżerów, którzy znają tylko jedną, wynikającą z podziału funkcjonalnego rolę, a jak najwięcej menedżerów "ogólnych", zarządzających całością biznesu, bezpośrednio odpowiedzialnych za jego wydajność i wyniki. Jednakże nawet przy najkonsekwentniejszym stosowaniu tej zasady ogromna grupa menedżerów będzie zawsze związana z jedną funkcją. Co w szczególności dotyczy ludzi młodszych.

Dlatego to praca funkcjonalna i wyspecjalizowana kształtuje z zasady czyjeś menedżerskie zwyczaje, poczucie perspektywy i system wartości. (...)

Jednakże dążenie do profesjonalnej fachowości w pracy funkcjonalnej i wyspecjalizowanej kryje w sobie także pewne niebezpieczeństwo. Może bowiem odwracać ludzkie poczucie perspektywy i wysiłki menedżerów od celów biznesu. Praca związana z jedną funkcją staje się celem samym w sobie. Aż nazbyt często menedżer, związany z jedną tylko funkcją, nie mierzy już swojej wydajności wkładem w całość przedsiębiorstwa, lecz tylko swymi własnymi, profesjonalnymi kryteriami fachowości. Odrzuca żądania stawiane mu w imię wydajności biznesu... Usprawiedliwione dążenie menedżera funkcjonalnego do fachowości, pozbawione odpowiedniej przeciwwagi - staje się siłą odśrodkową, która rozbija przedsiębiorstwo na kawałki i przekształca je w luźną konfederację funkcjonalnych imperiów, dbających tylko o własną specjalność, zazdrośnie strzegącą swych "tajemnic", rozszerzających swe domeny - zamiast rozbudowywać cały biznes.

Niebezpieczeństwo to zwiększą zachodzące obecnie zmiany w technologii. Wysoko wykształconych specjalistów będzie w przedsiębiorstwie coraz więcej i - podobnie - coraz wyższe będą wymagania wobec ich fachowości. Dlatego i tendencja do przekształcania specjalizacji czy funkcji w cel sam dla siebie przybierze jeszcze na sile. Ale równocześnie nowa technologia będzie wymagała znacznie ściślejszej koordynacji między specjalistami.

...

Gdy szef sprowadza ludzi na manowce

Niebezpieczeństw przysparza sama hierarchiczna struktura zarządzania. To, co szef robi i mówi, jego najbardziej przypadkowe uwagi, jego zwyczaje, nawet jego kaprysy, wszystko to zdaje się podwładnemu czymś wykalkulowanym, zaplanowanym i pełnym znaczenia.

"U nas ciągle się tylko gada o stosunkach międzyludzkich; ale kiedy szef wezwie cię na dywanik, to tylko dlatego, że wydatki są za duże; a kiedy chodzi o awansowanie kogoś, konfitury trafiają się zawsze temu, kto najkaligraficzniej wypełnia papierki dla księgowości". Takie śpiewki, w niezliczonych wariantach, słyszy się na każdym szczeblu zarządzania. Pogarsza to zawsze wydajność - nawet wówczas, gdy chodzi o zmniejszenie wydatków. I wyraża zarazem utratę zaufania lub wręcz brak szacunku dla firmy i jej zarządu.

A przecież menedżer wysokiego szczebla, który tak sprowadza podwładnych na manowce, nie robi tego rozmyślnie. Stosunki międzyludzkie naprawdę ma za najważniejszy przedmiot troski menedżerów swojej fabryki. O dużych wydatkach mówi tylko dlatego, że musi, jak uważa, utrwalić w ludziach swoją opinię "człowieka praktycznego", albo żeby, operując ich fachowym żargonem, pokazać, jak blisko jest ich problemów. Podkreśla znaczenie czytelnego wypełniania formularzy księgowych tylko dlatego, że denerwują go one w tym samym stopniu, co jego ludzi, albo dlatego, że nie chce mieć dodatkowych, którym nie mógłby zaradzić, kłopotów z kontrolą. Ale podwładni tych przyczyn nie znają; słyszą tylko o nadmiernych wydatkach lub o ważności formularzy.

Rozwiązanie tego problemu leży w takiej strukturze zarządu, która koncentruje uwagę menedżera i jego szefa na tym, czego wymagają zadania, a nie na żądaniach szefa. Nie rozwiąże się problemu, kładąc nacisk tylko na zachowania i postawy ludzi - jak to czyni większość obecnej literatury na temat zarządzania. Przeciwnie - może to skomplikować go jeszcze bardziej, blokując psychicznie menedżerów w ich wzajemnych stosunkach. Kto bliżej zna dzisiejszy biznes, oglądał sytuacje, kiedy menedżer, starając się poprzez zmianę swej postawy uniknąć błędów w kierowaniu, obraca zupełnie przyzwoite stosunki w koszmar wiecznego zaambarasowania i nieporozumień. Popada w takie skrępowanie, że kończy się wszelki niewymuszony kontakt z ludźmi. Oni zaś reagują, mówiąc: "Panie Boże dopomóż, Stary przeczytał jakąś książkę; zawsze wiedzieliśmy, czego od nas chce, teraz trzeba zgadywać".

(Uwagi. Problem wiąże się zapewne z "dynamiką percepcji". Wspomina o niej Tom Lambert w swoich "Problemach Zarządzania", str. 335. Pozycja 14 mojej "prezentacji literatury". Z.U.).

Różnice między szczeblami zarządzania

Poniższa historia zilustruje błędy w kierowaniu, które mogą wyniknąć z różnicy w ocenach między różnymi szczeblami zarządzania. Zatytułuję ją "Tajemnicą wyłamanych drzwi do toalety".

Nowomianowany rewident finansowy linii kolejowej na północnym zachodzie Stanów zauważył, sprawdzając rachunki, że corocznie wydaje się nadzwyczaj wysokie sumy na wymianę wyłamanych drzwi na stacjach pasażerskich. Odkrył on, że na małych stacjach trzymano toalety zamknięte, a klucze do nich wydawali na żądanie kasjerzy. Dla oszczędności dawano takiemu kasjerowi tylko jeden klucz - a zadekretował ową oszczędność dawno zmarły prezes, który szczycił się tym, że za jednym zamachem uratował dla firmy 200 dolarów. Stąd jeśli pasażer po użyciu toalety nie zwrócił klucza - a zdarzało się to nagminnie - kasjer już nie miał jak jej otworzyć. Dorobienie nowego klucza, kosztem dwudziestu centów, uważano jednak za "wydatek na środki trwałe", a kasjerzy mogli powiększać "środki trwałe" tylko za zgodą nadzoru obsługi pasażerów w centrali spółki, co zabierało sześć miesięcy. Sam kasjer mógł natomiast zlecać wykonanie reperacji "szczególnie pilnych" i płacić za nie gotówką ze sprzedaży biletów. Czy zaś można było wyobrazić sobie "pilniejsze sprawy", niż drzwi do toalety - zwłaszcza, gdy każda, nawet najmniejsza stacja dysponowała siekierą?

Wydawać by się to mogło szczytem absurdu. Ale każde przedsiębiorstwo ma swoje "wyłamane drzwi do toalety", a więc swoje błędy w kierowaniu, swoją politykę, procedurę i metody, które eksponują i nagradzają zachowania błędne, blokując właściwe.

Także i tego problemu nie rozwiąże sama zmiana postawy czy zachowania; korzenie błędów tkwią w strukturze przedsiębiorstwa. Nie zaradzi temu i "lepsza komunikacja między ludźmi", ponieważ "komunikacja" zakłada wzajemne rozumienie się i wspólny język, a to jest właśnie to, czego zwykle brakuje.

Nie jest więc przypadkiem, że taką popularność zyskała wśród menedżerów anegdota o ślepcach spotykających słonia na drodze. Bo każdy szczebel zarządzania postrzega tego "słonia" - tj. biznes - z innego punktu widzenia. Majster produkcji, jak ten ze ślepców, który pomacał nogę słonia i uznał, że natknął się na drzewo, widzi tylko bezpośrednie problemy produkcji. Szczebel najwyższy, jak niewidomy, który namacał trąbę i był pewny, że to wąż, skłonny jest patrzeć na przedsiębiorstwo tylko z góry; widzi więc akcjonariuszy, problemy finansowe, wszystko razem jako wysoce abstrakcyjną konstrukcję stosunków i danych. Menedżer operacyjny, jak ów niewidomy, który dotykając brzucha słonia stwierdził, że zdarzyło się obsunięcie zbocza, ma skłonność do oglądu rzeczy wedle podziału funkcjonalnego. Każdy szczebel potrzebuje oczywiście swej specyficznej własnej perspektywy; bez tego nie mógłby spełniać swoich zadań. Ale w każdym przypadku jest to perspektywa tak różna, że nie raz ludzie z różnych szczebli nie wiedzą, że mówią o tym samym; albo też, jak się często zdarza, uważają, że mówią o tym samym, choć w rzeczywistości dzieli ich odległość biegunów.

Zarząd skuteczny musi kierować poczucie perspektywy i wysiłki wszystkich menedżerów ku wspólnemu celowi. Musi doprowadzić do tego, by każdy z nich wiedział... Zarząd musi stwarzać bodźce zachęcające każdego menedżera do maksymalnych wysiłków w pożądanym kierunku. A zachęcając go do pilnowania wysokich standardów fachowości, musi przekształcać te standardy, by służyły wydajności biznesu, a nie stawały się celami samymi w sobie.

Jakie powinny być cele menedżera?

Jasno określonych celów potrzebuje każdy menedżer, poczynając od tego stojącego najwyżej, kończąc na majstrze produkcji czy na kierowniku biura. Cele te powinny wskazywać, jaką wydajność ma dać jednostka organizacyjna podległa danemu menedżerowi. Powinny one wskazywać, w czym dany menedżer i jego jednostka mają pomóc innym w osiąganiu ich celów. Powinny wreszcie wskazywać, jakiego wkładu w realizację swoich celów menedżer może oczekiwać ze strony innych jednostek. Innymi słowy, od samego początku należy kłaść akcent na pracy zespołowej i na rezultatach zespołu.

Cele te powinny być zawsze pochodną celów przedsiębiorstwa. W jednej z firm znalazłem, że będzie czymś praktycznym i efektywnym udostępnić nawet majstrowi nie tylko szczegółowe sformułowanie jego własnych celów, ale także celów działu produkcji i całej firmy. I choć była to firma tak wielka, że dystans pomiędzy produkcją pojedynczego majstra a całością wyników firmy zdawał się niemal astronomiczny, przyniosło to w rezultacie znaczne zwiększenie produkcji. Zresztą tak być musi, jeżeli bierzemy poważnie stwierdzenie, że jest "częścią zarządu". Bo taka jest definicja menedżera, że przez to, co robi, bierze odpowiedzialność za całość, czyli, kując kamienie, "buduje katedrę".

(...) Dla zrównoważenia owych wysiłków cele wszystkich menedżerów na wszystkich szczeblach powinno się ujmować w kategoriach zarówno krótko, jak i długofalowych. I wszystkie te cele powinny, rzecz jasna, mieścić w sobie zarówno cele uchwytne, jak i te nieuchwytne, w sferze organizacji i kształcenia* menedżerów, wydajności i postaw pracowników* oraz odpowiedzialności publicznej firmy. Każde inne podejście okaże się krótkowzroczne i niepraktyczne.

(* Autor konsekwentnie unika określenia "kształcenia pracowników", w zamian posługując się "wydajnością i postawami pracowników". Być może zachodzi tu jakieś nieporozumienie. Nie wiem. Wydaje mi się jednak, że konieczność kształcenia także i pracowników jest sprawą zupełnie oczywistą, i lepiej nie pozostawiać tu żadnych niedomówień. Z.U.).

Zarządzanie przez zrywy

Właściwe zarządzanie wymaga zrównoważonego akcentowania celów, zwłaszcza przez najwyższy szczebel zarządu. Wyklucza to nagminne i zgubne praktyki - zarządzania przez "kryzysy i zrywy".

Mało tego, że jest ono nieskuteczne, spycha jeszcze na manowce. Kładzie cały nacisk tylko na jedną fazę pracy z nieuchronną szkodą dla wszystkiego innego.

„Przez cztery tygodnie redukujemy zapasy... Potem będziemy mieli cztery tygodnie obcinania kosztów, a jeszcze później – cztery tygodnie na stosunki międzyludzkie. Przyjdzie dalej miesiąc serwisu i kampania uprzejmości dla klientów. Wtedy zapasy wrócą już do stany wyjściowego. (...)”

Zarządzanie przez „zrywy”, podobnie jak przerzucanie się z jednej skrajności w drugą, jest nieomylnym znakiem, że zarząd się zagubił. To przyznanie się do niekompetencji. Sygnał, że zarząd nie umie planować. Ale przede wszystkim to znak, że firma nie wie, czego oczekiwać od swych menedżerów, a nie wiedząc, jak nimi kierować, prowadzi ich na manowce.

Jak należy ustalać cele dla menedżerów i kto powinien to robić?

Menedżer z samej definicji odpowiada za wkład, który kierowana przez niego komponenta wnosi w jednostkę powyżej, a koniec końców – w przedsiębiorstwo. Jego wydajność kieruje się raczej w górę niż w dół. Co oznacza, że jego cele powinny być określane przez wkład, jaki musi wnieść w sukces większej jednostki, której jest częścią.

To wymaga, by każdy menedżer sam kreował i ustalał cele swojej jednostki organizacyjnej. Zaaprobowanie ich lub odrzucenie należy oczywiście do wyższego szczebla. Ale odpowiedzialność za ich formułowanie spada na menedżera; co więcej głównie za to właśnie on odpowiada. I odpowiada także za swój udział w opracowaniu i wytyczeniu celów wyższej jednostki organizacyjnej, której podlega. Dać mu tylko „poczucie współuczestnictwa” (by użyć tu ulubionego zwrotu z żargonu stosunków międzyludzkich), to za mało. Posada menedżera wymaga, by z założenia brał na siebie autentyczną odpowiedzialność. Właśnie dlatego, że jego cele powinny odzwierciedlać obiektywne potrzeby biznesu, a nie tylko indywidualne menedżerskie pragnienia, musi on zaangażować się w te cele bez reszty. Musi znać i rozumieć finalne cele biznesu, musi wiedzieć i rozumieć, czego się oczekuje od niego samego i wedle jakich mierników będzie oceniany. Musi dojść do zespolenia mózgów ogółu menedżerów danej jednostki.

(…)

Samokontrola przez pomiar

Największą korzyścią zarządzania przez cele jest być może to, że pozwala ono każdemu menedżerowi sterować swoją własną wydajnością. Samokontrola (angielskie „to control” to i władza, i kontrola, i sterowanie – przyp. tłum.) oznacza silniejszą motywację: pragnienie, by robić to, co się robi, nie byle zbyć, a jak najlepiej. Oznacza to ambitniejsze cele w sferze wydajności i szersze poczucie perspektywy.

Dotychczas w ogóle nie mówiłem w tej książce o „kontroli”; mówiłem o „miernikach”. Robiłem to rozmyślnie. „Kontrola” bowiem jest terminem wieloznacznym. Oznacza zdolność kierowania samym sobą i własną pracą. Ale może też oznaczać dominację jednej osoby nad drugą. Cele są podstawą kontroli w pierwszym przypadku; nie mogą nią być w tym drugim, ponieważ straciłyby wtedy sens. Więcej, jeden z największych walorów zarządzania przez cele polega na tym, że można dzięki niemu zastąpić zarządzanie przez dominację – zarządzaniem przez samokontrolę.

(...)

Właściwe użytkowanie sprawozdań i procedur

Zarządzanie przez samokontrolę wymaga przemyślenia zupełnie na nowo użytku, jaki robimy ze sprawozdań, procedur i formularzy.

Sprawozdania i procedury to narzędzia nader ważne, ale mało których narzędzi tak łatwo można użyć fałszywie, wyrządzając równie wielkie szkody. A wtedy przestają być narzędziami, stają się złośliwymi tyranami. (...)

Filozofia zarządzania

Tym, czego przedsiębiorstwu trzeba, jest taka zasada zarządzania, która umożliwi pełny rozwój indywidualnych sił ludzkich i odpowiedzialności, a równocześnie nada wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewni zespołowość pracy, harmonizując z dobrem wspólnym cele indywidualne.

Można się tego spodziewać jedynie po zasadzie zarządzania przez cele i samokontrolę. (...)

Rozdział 12

Menedżerowie muszą zarządzać ......... 155

Na czym polega praca menedżera? - Zadania indywidualne i zespołowe - Zakres odpowiedzialności menedżera - Kompetencje menedżera - Menedżer i jego przełożony.

Na czym polega praca menedżera?

Praca menedżera powinna wynikać z jakiegoś zadania służącego osiągnięciu celów firmy. Powinna to być zawsze jakaś rzeczywista robota, coś, co wnosi widoczny i - w miarę możliwości - mierzalny wkład w sukces firmy. Coś o możliwie najszerszym zakresie i władzy; ze wszystkim, co nie zostało wyraźnie spod kompetencji danego menedżera wyłączone. A wreszcie kierować menedżerem i kontrolować go nie powinien szef, lecz raczej cele w sferze wydajności.

...

(…) Jest zatem naprawdę ważne, by zarząd zrozumiał, na czym polega organizacja zespołowa, kiedy po nią sięgać i jak. A przede wszystkim ważne jest, by zarząd uświadamiał sobie, że w prawdziwym zespole każdy z jego członków pełni jasno wyznaczoną i jasno zdefiniowaną rolę. Zespół nie polega bynajmniej na nobilitowaniu chaosu. Wprost przeciwnie, praca zespołowa wymaga w rzeczywistości większego wewnętrznego zorganizowania, więcej współpracy i ściślejszego zdefiniowania indywidualnych zadań niż cały kompleks indywidualnych stanowisk pracy.

Zasięg menedżerskiej odpowiedzialności

Podręczniki temat zakresu pracy menedżera zaczynają od spostrzeżenia, że jeden człowiek może nadzorować prace bardzo niewielu ludzi – nazywa się to „rozpiętością kierowania”. I to wiedzie ku deformacji w zarządzaniu: dodaje się szczeble do szczebli, utrudniając wzajemne komunikowanie się i współpracę, hamując rozwój przyszłych menedżerów i wywołując erozje sensu w pracy zarządu.

Jeżeli jednak menedżerem sterują obiektywne wymagania jego pracy, jeżeli te prace mierzy się osiągniętymi przezeń rezultatami, nie trzeba w niej tego rodzaju nadzoru, przy którym zwierzchnik mówi podwładnemu, co ma zrobić, a potem pilnuje go, żeby to zrobił.

…

Kompetencje menedżera

Teza, że każdemu stanowisku menedżerskiemu warto nadać możliwie najszerszy zasięg i kompetencje, jest niczym więcej, niż powtórzeniem zasady, że prawo decyzji należy w strukturze organizacyjnej przesuwać możliwie najniżej, czyli możliwie najbliżej działań, których decyzje dotyczą. Jednak co do efektów teza ta pozostaje w ostrej sprzeczności z tradycyjną koncepcją delegowania uprawnień w dół.

…

Menedżer i jego przełożony

Na czym polega zatem praca kogoś, kto jest przełożonym menedżerów? Jakie ma kompetencje? Co wchodzi w zakres jego odpowiedzialności?

...

Rozdział 13

Duch organizacji ......... 163

Co zrobić, by ludzie zwykli dokonywali rzeczy niezwykłych, czyli test wydajności - Skupić się na siłach ludzkich - Codzienne praktyki, a nie kaznodziejstwo - Niebezpieczeństwo bezpiecznej przeciętności - "Może się nie wzbogacisz, ale cię nie wyleją" - "Nie możemy go awansować, ale pracuje tu zbyt długo, żeby go zwolnić" - Potrzeba oceny - Ocena pod kątem wydajności, a dla zalet i sił - Wynagrodzenie i bodziec - Czy opłaca się opóźniona zapłata? - Przesadny nacisk na awanse - Racjonalny system awansów - Decyzje "o życiu lub śmierci" - Ducha organizacji menedżerowie sprawdzają na sobie - Komu nie powierzać stanowisk menedżerskich - Co z przywództwem?

Dwie sentencje streszczają sens "ducha organizacji". Pierwsza to inskrypcja na grobowcu Andrew Carnegie:

Tu spoczywa człowiek

Który umiał przyciągnąć

Do swej służby

Ludzi lepszych od siebie

Drugą jest hasło akcji poszukiwania pracy dla osób fizycznie upośledzonych: "Liczy się to, co możesz zrobić, a nie to, czego zrobić nie możesz".

Zarządzanie przez cele mówi menedżerowi, co powinien robić. Pozwala mu to robić - należyta organizacja własnej pracy. Ale czy mu się będzie chciało to zrobić, zależy od ducha organizacji. Ten duch rodzi motywy pracy, odwołując się do ludzkich rezerw poświęcenia i wysiłku; od niego też zależy, czy człowiek da z siebie wszystko, co w nim najlepsze, czy też będzie robił wszystko byle zbyć.

W każdej organizacji chodzi o to, „by ludzie zwykli dokonywali rzeczy niezwykłych”, jak powiadał lord Beveridge.

...

Codzienne praktyki, a nie kaznodziejstwo

Dobry duch organizacji zarządzania oznacza, że wytwarza ona więcej energii, niż włożono w nią wysiłku. Chodzi więc o wytwarzanie energii. Tego oczywiście nie da się osiągnąć w sposób mechaniczny. Urządzenie mechaniczne może, zgodnie z teorią, zachować co najwyżej energię bez strat – nie może jednak jej zwiększyć. Uzyskać więcej niż się włożyło można tylko w sferze moralnej.

Stąd dla stworzenia właściwego ducha w zarządzaniu trzeba moralności. Wyrażać ją może znaczenie przywiązywane do sił ludzkich, nacisk na prawość, na wymagające normy sprawiedliwości i prowadzenia się.

Ale moralność nie oznacza kaznodziejstwa. Moralność, żeby miała jakąkolwiek w ogóle treść, musi być zasadą działania. Nie może polegać na upominaniu, kazaniach, czy dobrych chęciach. Trzeba ją praktykować.

…

Niebezpieczeństwo bezpiecznej przeciętności

Niewiele rzeczy tak bardzo szkodzi firmie i jej morale, jak sytuacja, gdy jej menedżerowie mówią” „tu się co prawda nie da wzbogacić, ale za to stąd nie wylewają”. Tak stawia się na bezpieczną średniość. Z tego rodzą się biurokraci i tak się karze tych, których biznesowi trzeba najbardziej – ludzi przedsiębiorczych. Nie zachęca to nawet nikogo, wbrew częstym takim opiniom, do zaryzykowania błędu; zniechęca w ogóle do próbowania czegokolwiek nowego.

Potrzeba oceny

Jeśli mamy wymagać ambitnych celów i wysokiej wydajności, trzeba, żeby ludzką zdolność stawiania sobie takich celów i sięgania po nie systematycznie oceniano.

...

Wynagrodzenie i bodziec

Skoro można zostać wylanym za kiepską wydajność, trzeba też móc się wzbogacić wydajnością nadzwyczajną. Nagrody powinny wiązać się bezpośrednio z celami wyznaczonymi przez menedżera. Jedną z najgorszych pomyłek jest napominać menedżerów, by dbali o długoterminowe interesy firmy, a jednocześnie wiązać ich płace z bezpośrednimi zyskami w krótkim terminie.

...

Przesadny nacisk na awanse

Każde stanowisko menedżerskie powinno samo opłacać się i dawać satysfakcję, miast być jedynie szczeblem na drabinie awansów. Bo nawet w biznesie o najszybszym wzroście tylko niewielu ludzi zarządzania pójdzie wyżej. Dla reszty, na każdym szczeblu, obecne stanowiska będą prawdopodobnie tymi, z którymi przejdą na emeryturę lub na których umrą. Przesadny nacisk na awanse frustruje i demoralizuje trzech lub czterech menedżerów na pięciu. Co więcej, rodzi ducha konkurencji zgoła fałszywego rodzaju, w której próbuje się wygrać kosztem współpracowników.

Można temu zapobiec: system wynagrodzeń powinien oferować za nadzwyczajne osiągnięcia taką nagrodę, która zrównoważy podwyżkę związaną z awansem.

Ale same nagrody finansowe nie wystarczą. Wszyscy, czy to menedżerowie czy robotnicy, w interesach i gdzieindziej, potrzebują nagród w postaci prestiżu i dumy.

Również wysokiej klasy specjalistom powinno się zapewnić ten rodzaj zachęty i uznania dla ich profesjonalnego statusu..

Racjonalny system awansów

Nawet jeśli unika się przesadnego nacisku na nie, awanse wywołują zawsze sporu niepokoju w umysłach i ambicjach grupy kierowniczej. Dlatego właściwy duch i wydajność wymagają racjonalnego systemu awansów.

Awans powinien zawsze opierać się na sprawdzonych osiągnięciach.

System awansów powinien też zapewniać pełne wykorzystanie menedżerskiego potencjału firmy.

Awanse nie powinny dotyczyć wyłącznie ludzi z firmy. To powinno być normą, ale ważne jest, by nie pozwolić kierownictwu na chów ksobny i kultywowanie samozadowolenia tudzież izolacji. Im większa firma, tym bardziej pożądany jest ktoś z zewnątrz.

Karta praw i obowiązków kierownictwa

Decyzje o awansach są tym, co nazywam decyzjami o „być albo nie być” menedżerów. Takimi są też decyzje o zwolnieniu lub zdegradowaniu menedżera, decyzje o płacy menedżera lub zakresie jego kompetencji. Niemniej ważne są decyzje dotyczące zakresu działania jednostki, którą kieruje – dotyczące np. inwestycji kapitałowych. Nawet ocena działalności menedżera wpływa bezpośrednio na jego życie i karierę w firmie. Wszystkie te decyzje są zbyt ważne, by je pozostawić osądowi jednego, zdanego na siebie człowieka.

...

Komu nie powierzać stanowisk menedżerskich

Nie pomogą najwymyślniejsze zabiegi na rzecz budowy morale firmy, jeżeli zarząd przy każdej nominacji na menedżerskie stanowisko nie będzie sam zaświadczał o swoim wyznaniu wiary. Ostatecznym dowodem szczerości i powagi kierownictwa jest bezkompromisowy nacisk na prawość charakteru – ponieważ przywództwo realizuje się poprzez charakter i to charakter ustala wzory, potem zwrotnie naśladowane. Charakteru nie można się nauczyć; jeśli ktoś na swe stanowisko nie przynosi go ze sobą, nie nabędzie go nigdy. Charakteru nie sposób też udawać. Ludzie, z którymi się pracuje, a zwłaszcza podwładni, już po kilku tygodniach wiedzą, czy mają do czynienia z człowiekiem prawym czy nie. Mogą wiele wybaczyć: niekompetencję, ignorancję, niepewność, a nawet złe maniery. Ale nie wybaczą, jeśli komu nie dostaje prawości. Nie wybaczą też takiego wyboru – kierownictwu.

Nie wolno mianować menedżerem nikogo, kogo bardziej interesuje „kto ma rację” niż „co jest słuszne”. Kiedy względy personalne biorą górę nad wymaganiami pracy, rodzi się korupcja.

Zarząd nie powinien mianować menedżerem kogoś, kto inteligencję uważa za ważniejszą od prawości.

Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to – może nie wywoływać szkód. Natomiast jeśli komu nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność.

Ta prawda znajduje szczególne zastosowanie wobec ludzi z czołówki przedsiębiorstwa. Bowiem duch organizacji rodzi się u góry. Organizacja o wielkim duchu bierze się z wielkiego ducha tych u szczytu. Jeżeli duch zanika, dzieje się tak dlatego, że góra się psuje... Nie można przesadzić z prawością przy mianowaniu ludzi na wysokie stanowiska. Słowem, nie należy mianować nikogo, czyj charakter nie może posłużyć wszystkim przyszłym podwładnym za przykład.

Co z przywództwem?

Zdefiniowaliśmy jako cel organizacji dążność, by „zwykli ludzie dokonywali rzeczy niezwykłych”. Nie mówiliśmy jednak o tym, jak ludzi zwykłych zrobić niezwykłymi. Nie mówiliśmy, innymi słowy, o przywództwie. Z pełnym rozmysłem: przywództwo jest czymś najwyższej wagi i doprawdy nie ma go czym zastąpić. Ale przywództwa nie da się stworzyć ani wylansować. Nie można go uczyć ani się nauczyć.*

...

* Autor chyba jednak trochę przesadził i uprościł. Przywództwo ma różne rangi i zakresy. Można, bez specjalnych predyspozycji i kwalifikacji, być autentycznym przywódcą w grupie niezbyt rozgarniętych osób, jak i też posiadać odpowiednie predyspozycje a także i odpowiednią wiedzę, a z przywództwa nic nie wyjdzie, bo różnimy się motywacją. Np., przywódca chce dojść do celu uczciwie, a grupa na zasadzie „cel uświęca środki”, lub odwrotnie. Talent zawsze się przydaje, ale praca nad zdobyciem odpowiedniej wiedzy – na pewno też.

Bliżej na te tematy w opracowaniach z zakresu psychologii i socjologii, a także w ogóle z zakresu nauk społecznych, w tym cybernetyki społecznej.

Jedną z charakterystycznych pozycji: „Tajniki sterowania ludźmi”, Józefa Kosseckiego, przedstawiam pod poz. 27 „Prezentowanej literatury”.

Anonimus

Rozdział 14

Naczelny a rada nadzorcza ......... 180

Wąskie gardło butelki jest u góry - Ile stanowisk zajmuje naczelny? - Ile jest dezorganizacji w tej pracy? - Trzeba uprościć pracę na stanowisku dyrektora naczelnego - Iluzja jednoosobowego kierownictwa - Stanowisko naczelnego jako zadanie zespołowe - Izolacja szefa na górze - Problem sukcesji - Wymagania jutra wobec najwyższych stanowisk kierowniczych - Kryzys koncepcji jednoosobowego kierownictwa - Jak porzucono tę koncepcję w praktyce - Jak zorganizować zespół kierowniczy - Zespół, a nie komisja - Bez odwołań od jednego do drugiego członka zarządu - Jasny podział pracy w kierowaniu firmą - Ile osób w zespole? - Rada nadzorcza - Do czego potrzebna jest rada nadzorcza? - Co powinna robić i czym być.

Stare angielskie przysłowie powiada - "wąskie gardło butelki jest u góry". Żaden biznes nie bywa lepszy od swego kierownictwa, nie ma szerszych horyzontów niż ludzie z góry, ani też większych osiągnięć niż oni. Ten czy inny biznes, zwłaszcza duży, może czas pewien iść siłą rozpędu dzięki skali horyzontów i osiągnięciom poprzedniego kierownictwa. Ale to tylko odwleka rozrachunek - i zwykle na krócej, niż się ogólnie sądzi. Każdy biznes potrzebuje centralnego organu rządzącego oraz centralnego organu przeglądu i oceny. Od jakości obu tych organów, składających się razem na kierownictwo firmy, zależy w dużej mierze jej wydajność oraz morale.

(...)

Ile jest dezorganizacji w tej pracy ......... 184

Żadna inna praca nie wymaga tak starannej organizacji i takiej systematyczności jak praca szefa firmy. Doba prezesa liczy przecież dwadzieścia cztery godziny, tyle, co innych. Poza tym potrzebuje on z pewnością nie mniej czasu na sen, odpoczynek i odprężenie, niż inni obciążeni mniejszą odpowiedzialnością. Stąd wniosek, że zapobiec kompletnej tu dezorganizacji można tylko najstaranniejszą analizą zadań szefa firmy. I tylko maksymalnie systematyczne wyznaczanie priorytetów może uchronić go przed roztwonieniem czasu na rzeczy nieważne kosztem spraw najżywotniejszego znaczenia.

Niestety, takich gruntownych badań, systematycznej organizacji na tym szczeblu, prawie się nie spotyka. W rezultacie mnóstwo naczelnych – tak w małych biznesach, jak i w dużych – pada ofiarą dezorganizacji, naprawdę niepotrzebnie trwoniąc swój czas.

Jednakże nawet naczelny, który pozwala naciskom z zewnątrz rządzić swoim czasem, jest lepszy od niektórych swych kolegów po fachu. Zajmuje się przynajmniej sprawami, należącymi do szefa (choć mniej ważnymi). Znacznie gorzej jest, gdy prezes, miast prowadzić cały biznes, prowadzi któryś jego dział funkcjonalny: podejmuje klientów, kiedy powinien pracować nad polityką finansową firmy, koryguje sam szczegóły w rysunkach inżynierów, a nie przejmuje się krzycząco złą organizacją przedsiębiorstwa; osobiście sprawdza konta wydatków każdego z akwizytorów itd. Taki szef nie tylko nie wykonuje swoich zadań, ale na dobitek przeszkadza menedżerom operacyjnym. A już niepokojąco dużo jest szefów, którzy lgną do prac w działach funkcjonalnych, w któryś wyrośli i do których przywykli.

Problemem jest tu usystematyzowana koncepcja tej pracy i jej zorganizowanie. Bez tego najzdolniejszy, najinteligentniejszy, o najlepszych chęciach naczelny nie osiągnie w niej sukcesu – będą nim rządziły ciśnienia chwili i kolejne stany pogotowia. (...)

Innymi słowy, menedżer intuicyjny, żeby nie wiem jak był błyskotliwy, jak szybki, o nie wiem jakiej zdolności percepcji, nie da sobie rady z zadaniami szefa. Tę pracę trzeba planować. I wykonywać zgodnie z planem.

Iluzja jednoosobowego kierownictwa ......... 186

Nawet jeśli się tę pracę zbada w najsystematyczniejszy sposób, przemyślnie zorganizuje, przy maksymalnej decentralizacji, wciąż nie będzie to robota, którą może lub powinien wykonywać jeden człowiek. Doprawdy, 90 procent problemów, jakie mamy ze stanowiskiem naczelnego, bierze się z zabobonu na temat jednoosobowego kierownictwa. Ciągle jeszcze modelujemy szefa nowoczesnego biznesu, jak to robił Henry Ford, na wzór jednoosobowego właściciela z gospodarki dnia wczorajszego.

Praca ta zawsze obejmuje więcej czynności niż pomieścić ich można w dniu pracy jednego człowieka. Połowę z tych, które wymieniłem powyżej, powinno się przypuszczalnie odjąć szefowi i przekazać komuś innemu. Ale i tak to, co zostanie, przekroczy możliwości jednego człowieka – będzie tego wciąż z piętnaście lub dwadzieścia istotnych czynności, każda zaś o żywotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, każda trudna i czasochłonna, każda wymagająca starannego zaplanowania, przemyślenia i przygotowania. Ta praca, nawet w wersji najbardziej szkieletowej, zawsze będzie ponad rozpiętość menedżerskiej odpowiedzialności jednego człowieka. (...)

Wniosek z tego może być tylko jeden: w żadnym biznesie, z wyjątkiem być może bardzo małych, nie da się pracy jego szefa zorganizować porządnie jako pracy jednego człowieka. Musi to być praca zespołu ludzi działających razem.

(...)

Tak więc za dwadzieścia lat, lub może wcześniej, zadania szefa firmy będą wymagały nie tylko „człowieka fasady”, „człowieka od myślenia” i „człowieka działania”, ale w dodatku – pierwszorzędnego analityka i syntetyka. Z całą pewnością nie będzie mogła grać tych czterech ról w jednym życiu jedna osoba, nie mówiąc już o wtłoczeniu ich wszystkich w jeden dzień pracy.

Na marginesie

„Proza życia” podpowiada, że czasami (albo i częściej) te wszystkie wymagania można zastąpić jednym wymaganiem: dobrego ustawienia się. Dobre ustawienie się, przy odpowiednich talentach „organizatorskich”, ma tu jeszcze dodatkowe zalety:

- może grać tę rolę także i jedna osoba,

- może w ogóle nie zachodzić konieczność zbytniego przemęczania się pracą.

Anonimus

Kryzys koncepcji jednoosobowego kierownictwa ......... 189

Sugestię, że kierownictwo na najwyższym szczeblu powinno się powierzyć zespołowi, uzna za kompletną herezję wielu nawet ludzi, którzy sami w swoich firmach zorganizowali tę pracę na bazie zespołu... (...) Większości teoretyków organizacji jednoosobowe kierownictwo wydaje się niewymagającym dowodu prawem natury, co do słuszności którego nie ma wątpliwości.

Dotkliwy kryzys idei jednoosobowego kierownictwa na najwyższym szczeblu, zwłaszcza w dużych firmach, potwierdza wątpliwości na jej temat. Szef jednoosobowy nie może już sam udźwignąć podejmowania tych decyzji, które są mu przypisane. Najbardziej fundamentalne decyzje, wpływające na zdolność przetrwania firmy, zatwierdza na podstawie jakiś jednostronicowych sugestii, a to nie pozwala mu nawet na ocenę danej decyzji, nie mówiąc już o jej zmianie. Nie może nawet wiedzieć, czy przedstawiono mu wszystkie ważne fakty. Co gorsza, podejmuje coraz więcej decyzji na podstawie mocno ufryzowanych materiałów, które mają wycyganić zgodę szefa przy minimum dyskusji, czyli tak, by szef jak najmniej rozumiał, co w rzeczywistości aprobuje.

Jeszcze gorszą rzeczą jest rozrastanie się „zakulisowych gabinetów”. Nie mogąc podołać swej pracy, szef otacza się pstrokatym sztabem osobistych powierników, różnych asystentów, analityków, ludzi z „sekcji kontroli”, itp. Nikt z nich nie ma jasno wyznaczonych obowiązków. Ani jasnej za coś odpowiedzialności. Za to wszyscy mają dostęp do szefa, a cała organizacja przypisuje im tajemniczą władzę. Podważają autorytet menedżerów operacyjnych, dublują ich pracę, odcinając im jednocześnie łatwy kontakt z szefem. Są najgorszym przypadkiem złej organizacji – przypadkiem „zarządzania przez kumpli”. Z drugiej strony, jednoosobowy szef naprawdę potrzebuje takiego zakulisowego gabinetu. Skoro nie wolno mu zorganizować właściwego zespołu, musi zadowolić się chłopcami na posyłki, prywatnymi sekretarzami, naczelnymi urzędasami i innymi faworytami, do rąk których przesuwa się coraz więcej autentycznej władzy w sprawach zasadniczych.

Kolejnym symptomem rozpadu koncepcji jednoosobowego kierownictwa jest tendencja do narastania w wielkich firmach obrzęku kierowniczego. Coraz więcej kolejnych szczebli w górnych partiach hierarchii oddziela szefa firmy od rzeczywistości biznesu.

(...)

Jak zorganizować zespół kierowniczy ? ......... 194

Jak zatem należy zorganizować zespół kierowniczy?

Po pierwsze, musi to być raczej „zespół”, niż „komisja”. Żadnej zbiorowej odpowiedzialności. Każdemu z członków trzeba przypisać dziedzinę, w której podejmuje ostateczne decyzje i za którą odpowiada. Zastanawiać się powinno wspólnie; decyzje podejmować samemu.

Pamiętać trzeba jednocześnie, że „zespół” można zorganizować na dwa sposoby – tak jak drużynę baseballową, i tak, jak debel w tenisie. (...)

Trzeba w szczególności jasno rozdzielić odpowiedzialność za określanie celów w ośmiu kluczowych dziedzinach osiągnięć biznesu oraz za staranne rozważenie wpływu wszystkich działań biznesu i decyzji na wydajność i rezultaty w tych dziedzinach. (...)

Nie oznacza to, że w zespole nie powinno być kapitana. Wprost przeciwnie, kapitan jest niezbędny. (...)

Ilu członków powinien mieć taki zespół? Im mniej, tym lepiej – ale więcej niż dwóch. (...)

Rada nadzorcza ......... 197

Mówiliśmy tu o kryzysie koncepcji jednoosobowego kierownictwa. Pominęliśmy jednakże jeden z jego powodów. Jest nim stopniowa erozja roli rady nadzorczej jako funkcjonującego organu przedsiębiorstwa.

W świetle prawa rada nadzorcza jest jedynym organem firmy. I w takiej czy innej formie rada nadzorcza istnieje w każdym kraju przemysłowym – nawet w prawie sowieckim. W świetle prawa rada reprezentuje właścicieli i z tego tytułu przysługuje jej cała i wyłączna władza.

W praktyce rada nadzorcza w ujęciu prawniczym jest przestarzałą fikcją. Nie przesadzimy, stwierdzając, że stała się cieniem samej siebie jako króla. W większości firm zdetronizowano ją w istocie, a jej miejsce zajął organ wykonawczy – zarząd. (...)

Skoro dzieje się tak nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale na całym świecie... można zakładać, że erozja rady nadzorczej nie zachodzi przypadkowo, lecz ma swoje głębokie przyczyny. Oto niektóre z nich: powszechnie dyskutowany fakt rozłączenia własności i kontroli, co czyni absurdem postulat, by przedsiębiorstwem zarządzali przedstawiciele udziałowców; skomplikowanie operacji w nowoczesnym biznesie; i co może najważniejsze, trudność znalezienia dobrych ludzi z wolnym czasem na to, by zasiadać w radzie i brać swoje członkostwo w niej serio.

Z drugiej strony mamy do czynienia z najzupełniej realnymi funkcjami, które spełnić może tylko rada nadzorcza. Ktoś musi zatwierdzić decyzje o tym, na czym polega biznes firmy i czym być powinien. Ktoś musi ostatecznie zaaprobować cele wyznaczone sobie przez firmę oraz mierniki, które obmyśliła dla oceny postępów na drodze ku tym celom. Ktoś musi krytycznie przyjrzeć się planom zysków firmy, jej polityce w sferze inwestycji kapitałowych oraz budżetowi. Ktoś musi śledzić, jaki duch panuje w organizacji, dbać o to, by dało się wykorzystywać mocne strony ludzi, neutralizując ich słabości, by rozwijano przyszłych menedżerów, by należycie menedżerów wynagradzano, by narzędzia i metody zarządzania wzmacniały organizację i przybliżały ją do wyznaczonych celów.

(...)

Rozdział 15

Formowanie menedżerów ......... 201

Rozwijanie kwalifikacji menedżerów jako przedmiot potrójnej odpowiedzialności: wobec firmy, wobec społeczeństwa i wobec człowieka - Czym nie jest rozwijanie menedżerów - Tu nie chodzi o planowanie awansów ani o szukanie "człowieka na wakat" - Iluzja "człowieka nadającego się do awansu" - Zasady rozwijania kwalifikacji menedżerskich - Rozwój całej grupy menedżerskiej - Rozwój pod kątem wymagań jutra - Rotacja stanowisk nie wystarcza - Jak rozwijać menedżerów - Indywidualne potrzeby rozwoju - Planowanie kadr kierowniczych - Rozwijanie kwalifikacji menedżerów to nie luksus, lecz konieczność.

Powodzenie, a nawet przetrwanie każdego biznesu zależy od osiągnięć menedżerów jego jutra. Ma to szczególne znaczenie dzisiaj, gdy na owoce podstawowych decyzji w biznesie trzeba czekać coraz dłużej. Skoro zaś nie da się przewidzieć przyszłości, zarząd nie może podejmować żadnych racjonalnych i odpowiedzialnych decyzji, jeśli nie dobiera, nie rozwija i nie testuje tych ludzi, którzy muszą być następcami dzisiejszych menedżerów - czyli menedżerów jutra.

Samo zarządzanie staje się czymś coraz bardziej złożonym. Wobec gwałtownych zmian w technice konkurencja z każdym dniem, przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, staje się czymś coraz istotniejszym przy coraz ciaśniejszym rynku, a nadomiar zarządy muszą umieć radzić sobie z wieloma nowymi problemami różnych „stosunków” – stosunków z rządem, stosunków z dostawcami i z klientami, stosunków z pracownikami lub ze związkami zawodowymi – przy czym wszystko to wymaga menedżerów o coraz wyższych kwalifikacjach.

Popyt na menedżerów stale rośnie, to w liczbach. Sens bowiem społeczeństwa przemysłowego polega na tym, że w coraz większym stopniu zastępuje ono umiejętności rąk wiedzą teoretyczną, zdolnościami organizacyjnymi i przywódczymi, czyli, w skrócie, zdolnościami menedżerskimi.

Formując menedżerów, przedsiębiorstwo wywiązuje się z elementarnego obowiązku wobec społeczeństwa – a jeśli biznes nie dopełnia tego obowiązku działaniem z własnej inicjatywy, społeczeństwo takie działania wymusi.

Nasi obywatele coraz bardziej liczą, że biznes, że biznes spełni wiązane z nim przekonania i obietnice społeczne, a zwłaszcza obietnicę „równych szans”.

Obywatel nowoczesnego społeczeństwa przemysłowego (a tym bardziej „postidustrialnego. Przypis Z.U) coraz bardziej szuka w swej pracy zaspokojenia swego zmysłu twórczego, ponieważ satysfakcja taka nie ogranicza się do pieniędzy, ponieważ jest ona kwestią dumy, osobistej godności i szacunku dla samego siebie. Formując zatem nowych menedżerów zarząd dopełnia swego zobowiązania, które polega na przekształceniu pracy zawodowej w coś więcej niż zarabianie na życie.

...

Czym nie jest rozwijanie menedżerów ......... 203

Nie chodzi tu o samo „planowanie awansów”, ograniczające się do „ludzi awansowalnych”, z myślą o tym, by znaleźć kandydatów na wakaty w najwyższym kierownictwie firmy. Sama idea zapełniania wakatów zakłada, że nie ulegną zmianie ani zadania menedżera, ani struktura organizacyjna, że więc wystarczy po prostu znaleźć facetów, na których będą pasowały buty poprzedników. Tymczasem nie ma nic pewniejszego, jak to, że w przyszłości zmieni się i jedno i drugie, tak zresztą, jak to działo się w przeszłości. Potrzebujemy więc rozwoju menedżerów na miarę zadań jutra, a nie zadań wczorajszych.

...

Koncepcja człowieka na wakat nie bierze pod uwagę faktu, że najważniejsze decyzje dotyczące zarządzania jutra zapadają na długo wcześniej, zanim kogoś awansuje się do czołówki. Te czołowe pozycje zajmą jutro ci z dzisiejszych szczebli niższych. Do czasu, gdy będziemy musieli znaleźć kogoś na stanowisko szefa wielkiej fabryki czy sieci sprzedaży, nasz wybór ograniczy się do trzech lub czterech osób. Mianując zatem kierowników zmian i szefów wydziałów, okręgowych szefów sieci sprzedaży, rewidentów, itd., podejmujemy decyzje o kluczowym znaczeniu. A przy takich decyzjach myślenie kategoriami zapełniania wakatów mało się przydaje (jeśli w ogóle).

...

Zasady rozwijania kwalifikacji menedżerskich ......... 204

Pierwszą zasadą rozwoju kwalifikacji menedżerskich musi być dlatego kształcenie całej grupy menedżerów. Poświęcamy mnóstwo czasu, pieniędzy i energii, by zwiększyć o 5 procent wydajność generatora. Na to, by zwiększyć o te 5 % wydajność menedżerów trzeba mniej czasu, pieniędzy i energii, a produkcja wzrośnie w rezultacie znacznie bardziej.

Druga zasada mówi, że rozwój menedżerów traktować trzeba dynamicznie. Nie może być jego celem wymiana dzisiejszego na dzisiejsze – z dzisiejszymi menedżerami, zadaniami i kwalifikacjami. Należy się skupić na potrzebach jutra. Jakiej organizacji będzie trzeba dla osiągania jutrzejszych celów? Jakich stanowisk menedżerskich będzie ona wymagała? Jakich kwalifikacji będą potrzebowali menedżerowie, by sprostać wymaganiom jutra? Jakie dodatkowe umiejętności będą musieli opanować, jaką posiąść wiedzę i zdolności?

Dzisiejsze narzędzia rozwoju kwalifikacji menedżerskich nie wystarczą. Zawodzi tu nie tylko koncepcja człowieka na wakat; także i stosowana w wielu firmach, ulubiona metoda „rotacji stanowisk”.

Rotacja stanowisk ma z zasady dwie formy. Kogoś, kto szedł w górę jako specjalista w swojej dziedzinie, przenosi się na krótko do innej; często po kolei do paru innych dziedzin. Albo kogoś, kto wie o innych dziedzinach za mało, by w którejkolwiek z nich podjąć menedżerskie zadania, stawia się na specjalnej treningowej pozycji. ...

A przecież biznesowi nie potrzeba inżynierów z powierzchownym pojęciem o księgowości. Potrzeba mu inżynierów zdolnych kierować biznesem. Nie można rozszerzyć swoich horyzontów, dodając jedną wąską specjalność do drugiej. Można je rozszerzyć, patrząc na biznes jako na całość. Ile się można nauczyć z dziedzin tak rozległych jak marketing czy projektowanie w ciągu sześciu miesięcy? Przypuszczalnie terminologii, ale niewiele więcej. Wielekroć więcej można się nauczyć na dobrym kursie marketingu czy też z porządnej lektury książek na ten temat. Cała koncepcja stanowisk treningowych kłóci się z wszelkimi zasadami i z doświadczeniem. Nikomu nie powinno się dawać zadań, które nie są faktycznymi zadaniami i nie wymagają wobec tego żadnych osiągnięć.

...

Jak rozwijać menedżerów ......... 206

Zadanie kształcenia przyszłych menedżerów jest zbyt ważne i zbyt rozległe, by uważać je za działalność uboczną. Jej wykonanie zależy od wszystkich czynników w procesie kierowania menedżerami: od czyjejś organizacji własnej pracy i od stosunku tego kogoś do zwierzchnika tudzież do podwładnych, od ducha panującego w danej organizacji; oraz od jej struktury. Żadne, najbardziej rozbudowane programy rozwoju menedżerów nic np. nie dadzą w organizacji, która skupia uwagę, a boi się mocnych stron ludzi, jak też w takie, która, dobierając kandydatów na stanowiska menedżerskie, lekceważy prawość i charakter. Nic też nie dadzą w organizacji funkcjonalnie zcentralizowanej; wszystko, co prawdopodobnie taka organizacja wyprodukuje, to funkcjonalni specjaliści na jutro. I na odwrót, prawdziwa decentralizacja na zasadach federacyjnych rozwinie, wykształci i przetestuje sporą grupę menedżerów dla jutra nawet i bez specjalnych programów szkoleniowych.

...

CZĘŚĆ TRZECIA

STRUKTURA ZARZĄDZANIA

Rozdział 16

Jaki rodzaj struktury? ......... 213

Teoria organizacji a menedżer "praktyczny" - Analiza czynności - Analiza decyzji - Analiza odniesień.

Aż do siedemnastego wieku operował nie chirurg, lecz cyrulik, nieuczony i niepiśmienny, stosujący najrozmaitsze tortury podpatrzone w czasach swego czeladnictwa. Lekarze, którzy ślubowali nie czynić krzywdy cielesnej pacjentowi, traktowali swą przysięgę dosłownie, zaś etyka zawodowa wzbraniała im nawet przyglądania się zabiegom. Jednakże operacji, jeśli miała być dokonana zgodnie z zasadami sztuki, przewodniczył zasiadający na podium powyżej pola zmagań cyrulika uczony doktor, który odczytywał, co ten wedle jakiegoś łacińskiego klasyka powinien zrobić (czego cyrulik, oczywiście, nie rozumiał). Nie trzeba dodawać, że śmierci pacjenta był zawsze winien cyrulik, a jeśli pacjent przeżył, była to zasługa doktora. A tak czy siak doktor otrzymywał wyższą zapłatę.

Stan teorii organizacji jeszcze niedawno przypominał w pewnej mierze stan chirurgii przed czteroma wiekami. Nie brakuje książek o niej; mało, teoria organizacji jest głównym przedmiotem, którego pod nazwą „zarządzanie” uczy się w wielu szkołach biznesu. Jest w tych książkach wiele rzeczy ważnych i wartościowych – podobnie jak mnóstwo rzeczy naprawdę wartościowych mieściło się w klasycznych tekstach o chirurgii. Ale praktykujący menedżer aż nazbyt często czuje się, jak się musiał czuć ów cyrulik. Nie, nie przeciwstawiał się teorii jako „człowiek praktyki”. Menedżerowie w większości, zwłaszcza w dużych firmach, nauczyli się z trudnego własnego doświadczenia, że wyniki zależą od właściwej organizacji. Ale praktyk z zasady nie rozumiał teoretyka organizacji, i vice versa.

Dziś wiemy, co tu było na opak. I naprawdę szybko zapełniamy lukę, tworząc jednolitą dyscyplinę organizacji, która jest zarazem i praktyczna i poprawna teoretycznie.*

(* Kto wie, to wie. A kto nie wie, to nie. Czytelnikowi, który dotarł do tej strony, trudno zapewne będzie uwierzyć, że istnieją firmy, w których ich kierownictwa, „menedżerowie” i specjaliści, w ogóle nic nie słyszeli o Peterze F. Druckerze, w ogóle nie czytają literatury o zarządzaniu „bo nie zachodzi taka potrzeba”, rządzą „na oko”, intuicję i swoją bardzo ograniczoną wiedzę, będącą jakąś dziwną mieszaniną czasów współczesnych, z wyobrażeniami o „prawidłowym zarządzaniu”, pochodzącymi chyba jeszcze z dziewiętnastego wieku.

Czy są to w Polsce tylko bardzo nieliczne firmy? Jakie są tego skutki, jeśli to wcale „nie nieliczne”.? Czy w samej literaturze o zarządzaniu nadal nie ma olbrzymich luk, które jak najszybciej powinny być „zasypane”. Czy nie można do „zasypywania” wykorzystać Internetu? Jakie będą skutki, gdy się szybko nie „zasypie”?

Słowem: interdyscyplinarna, w tym branżowa, kompleksowa konkretyzacja. Dalej są to tematy, zarówno w praktyce jak i teorii, za mało doceniane. Niestety, bardzo trudne do rozpracowania. Chyba jednak warto próbować. Może recesja i bezrobocie też stracą wtedy swoje ostrze!

Anonimus).

Wiemy dziś, że gdy praktyk zarządzania i teoretyk mówią „organizacja”, obaj mają co innego na myśli. Menedżer chce wiedzieć, jakiego rodzaju struktury potrzebuje. Teoretyk organizacji mówi jednakże o tym, jak daną strukturę powinno się zbudować. Menedżer, że tak powiem, chce się dowiedzieć, czy ma zbudować autostradę i skąd dokąd. Teoretyk organizacji rozważa stosunek między zaletami i ograniczeniami belki wspornikowej i mostu wiszącego. Obydwa tematy można ująć terminem „budowa dróg”; oba trzeba studiować , żeby zbudować drogę. Jeśli jednak na pytanie, jaką drogę należy zbudować , odpowie się dyskusją o obciążeniach i naprężeniach w różnych rodzajach mostów, wyniknie z tego tylko zamieszanie.

Dyskutując o strukturze organizacji, musimy pytać i o to, jaki rodzaj struktury jest potrzebny, i o to, jak należy ją budować. Jedno i drugie pytanie jest ważne, i dopiero odpowiedziawszy na obydwa możemy liczyć, że stworzymy strukturę zdrową, skuteczną i trwałą.

Po pierwsze, musimy wiedzieć, jakiego rodzaju struktury przedsiębiorstwu potrzeba. (...)

Jakiego rodzaju struktury trzeba z punktu widzenia celów danego biznesu, możemy dociekać na trzy sposoby: poprzez analizę działań, analizę decyzji, oraz analizę odniesień wzajemnych.

Analiza działań ......... 214

Analiza działań koniecznych dla osiągnięcia celów biznesu jest rzeczą tak oczywistą, że – zdawałoby się – nie ma o czym mówić. Jednak tradycyjna teoria pomija ją w ogóle. Większość tradycyjnych autorytetów zakłada, że na biznes składa się pewna liczba „typowych” funkcji, które bez żadnej uprzedniej analizy można stosować wszędzie i do wszystkiego. Takimi typowymi funkcjami w biznesie wytwórczym są np. sama produkcja, marketing, dział techniczny z projektowaniem, księgowość zaopatrzenie i kadry.

Uwagi

Nawet w czasach gdy Autor pisał te słowa było już sporo opracowań praktycznych na te tematy, uwzględniających jakoś konkretne potrzeby. Inna sprawa, na jakim szczeblu, o jakim zasięgu i w jakim stopniu kompleksowości rozwiązań. Przypuszczam, że praktyczne opracowania typu instrukcji, schematów itp. musiały istnieć niemal od początków istnienia przemysłu/manufaktur, a że teoretycy mogli się tym specjalnie nie interesować, to inna sprawa. Zarząd firmy musiał jednak interesować się całokształtem rozwiązań, a czy się dobrze na tym wszystkim znał i potrafił dobrze powiązać, to też inna sprawa. Dzisiaj teoria się interesuje, ale czy w dostatecznym stopniu konkretnie, interdyscyplinarnie i kompleksowo, to także inna sprawa.

Na pewne usprawiedliwienie niedostatków zarządzania w czasach dzisiejszych wypada jednak dodać, że współcześnie świat jest jednak o wiele bardziej skomplikowany, szybko się zmienia i coraz trudniej za rozwojem wiedzy nadążyć – przynajmniej zwykłym „zjadaczom chleba”, do których chyba zalicza się przeogromna większość ludzi, w tym także i menedżerów.

Anonimus

Oczywiście, można się spodziewać, że w biznesie, który coś wytwarza i sprzedaje, spotkamy czynności, zwane „wytwarzaniem”, „projektowaniem” czy „zbytem”. Ale te typowe funkcje to w istocie puste prostokąty na schemacie organizacyjnym. Co się bowiem w nich kryje? I jakiej wielkości prostokąta potrzeba np. dla funkcji zwanej „wytwarzaniem”? To naprawdę ważne pytania. A na nie koncepcja „funkcji typowych” nie odpowiada. (...)

Analiza decyzji ......... 216

Drugim ważnym narzędziem w procesie dociekań, jakiej trzeba struktury, jest analiza decyzji. Jakich trzeba decyzji, by uzyskać wydajność niezbędną do realizacji celów? Jakiego rodzaju są to decyzje? Na jakim szczeblu powinny zapadać? Jakie czynności wiążą się z tymi decyzjami lub od nich zależą? A w związku z tym, którzy menedżerowie powinni uczestniczyć w ich podejmowaniu – lub przynajmniej być przedtem konsultowani? Których menedżerów należy poinformować po ich podjęciu? (...)

Analiza odniesień ......... 219

Finalny krok w analizie rodzaju potrzebnej struktury to analiza odniesień wzajemnych. Z kim musi współpracować menedżer odpowiedzialny za jakieś działania? Jaki musi wnieść wkład w to, co robią menedżerowie odpowiedzialni za inne? I co muszą oni wnieść wzajem w jego pracę?

Zgodnie z tradycją mamy skłonność do definiowania pracy menedżera tylko w kategoriach działań, którymi kieruje, czyli tylko w dół. Jak już widzieliśmy (w rozdziale 11), jest to podejście niewłaściwe. Określając zadania menedżera trzeba przede wszystkim rozważyć wkład, jaki jego działania mają wnieść do nadrzędnej jednostki, której część stanowi. Innymi słowy, najpierw trzeba zanalizować stosunki ze szczeblami wyższymi i te stosunki najpierw uporządkować. (...)

Rozdział 17

Budowanie struktury ............ 222

Trzy imperatywy struktury przedsiębiorstwa - Organizacja dla wydajności - Ile trzeba co najmniej szczebli zarządzania - Kształcenie i testowanie kierownictwa na jutro - Dwie zasady strukturalne - Decentralizacja federacyjna - Jej zalety - Jej wymagania - Jej ograniczenia - Zasady jej stosowania - Decentralizacja funkcjonalna - Jej wymagania i zasady - Wspólnota obywatelska w ramach decentralizacji - Decyzje zastrzeżone dla najwyższego szczebla - Awanse obejmujące całą firmę - Wspólne zasady - Symptomy złej organizacji - Zdeformowana struktura wiekowa w grupie kierowniczej.

Budując jakąś strukturę zarządzania, musimy zacząć od wymagań, które ma ona spełniać. Jakie napotka ona typowe napięcia i naprężenia? Do jakich osiągnięć ma być zdolna?

Trzy są główne odpowiedzi na te pytania:

1. Musi to być organizacja dla osiągnięć w interesach.

...

2. Nie mniej ważne jest, by na strukturę organizacyjną składało się możliwie jak najmniej szczebli zarządzania…

…

(…) Bez odpowiednich zasad organizacyjnych szczeble będą się po prostu mnożyły same. A jak mało naprawdę szczebli potrzeba, widać na przykładzie najstarszej , największej i odnoszącej największe sukcesy organizacji Zachodu: Kościoła katolickiego. Pomiędzy papieżem a szczeblem najniższym, proboszczem, jest tylko jeden szczebel władzy i odpowiedzialności: biskup.

3. Struktura organizacyjna musi umożliwiać formowanie i testowanie przyszłych menedżerów najwyższych szczebli.

…

Dwie zasady strukturalne ......... 225

Struktura organizacyjna, żeby sprostać tym wymaganiom, tym wymaganiom, musi uwzględnić jedną lub obie z dwóch następujących zasad:

Musi ona, ilekroć to możliwe, grupować działania na zasadzie decentralizacji federacyjnej, w ramach której każdy produkt stanowi przedmiot autonomicznego, odrębnego biznesu z odrębnym rynkiem i własną odpowiedzialnością za straty i zyski. Gdzie tego zrobić nie można, powinno się skorzystać z decentralizacji funkcjonalnej, przy kt6órej tworzy się zintegrowane jednostki z maksimum odpowiedzialności za duży, a sprecyzowany etap procesu gospodarczego. (...)

Słabości organizacji funkcjonalnej ......... 228

Ale nawet właściwa organizacja funkcjonalna wokół faz procesu nie spełni we właściwy sposób strukturalnych wymagań danego biznesu. (...)

Decentralizacja federacyjna ......... 229

I właśnie dlatego w dużych firmach szybko staje się normą decentralizacja federacyjna, czyli organizacja wokół autonomicznego biznesu związanego z danym produktem. (...)

Wymagania decentralizacji federacyjnej ......... 231

…

Zasady jej stosowania ......... 234

…

Decentralizacja funkcjonalna ......... 238

…

Wspólnota obywatelska w warunkach decentralizacji ......... 242

…

Symptomy złej organizacji ......... 244

Każdy z jakim takim doświadczeniem w zarządzaniu rozpozna zdrową strukturę organizacyjną, jeśli już na nią trafi (choć trafia się rzadko). Jednocześnie jest jak lekarz, który wprawdzie rozpozna zdrowego człowieka, kiedy go już zobaczy, ale zdrowie może zdefiniować tylko negatywnie – jako brak chorób, deformacji czy patologicznych degeneracji, itd.

Podobnie trudno opisać zdrową organizację. Natomiast łatwo jest zidentyfikować symptomy złej organizacji.

Wymownym objawem złej organizacji jest mnożenie szczebli zarządzania…

Złą organizację ujawnia również owa „konfliktowa nadbudowa”- ci wszyscy koordynatorzy, faceci do specjalnych poruczeń i „asystenci”, na których nie ciąży odpowiedzialność…

To samo ujawniają wszelkie specjalne środki: komitety organizacyjne, ciągle zebrania, łącznicy…

Równie wymowna jest tendencja do korzystania z „drogi służbowej” miast zwracania się bezpośrednio do kogoś, od kogo można uzyskać informację czy pomysł, lub kogo należy o czymś poinformować. Jest to szczególnie poważny problem funkcjonalizmu, ponieważ „droga służbowa” wzmacnia jeszcze typową dla organizacji funkcjonalnej skłonność ludzką do myślenia o swojej funkcji, zamiast o biznesie. Pogłębia też skłonność do izolacji – a już sama organizacja funkcjonalna, nawet najbardziej zdecentralizowana, bardzo izoluje ludzi od siebie. „Droga służbowa” jest nie tylko symptomem złej organizacji; jest jedną z jej przyczyn

Dużo słyszy się ostatnio o niebezpieczeństwach związanych z przesadnie wiekową kadrą kierowniczą. Ale za młode kierownictwo jest równie niebezpieczne. Bowiem nadwyżka lat wśród członków zarządu sama szybko się zlikwiduje, a jeżeli przedsiębiorstwo przetrwa, można zapobiec powtórzeniu się takiej sytuacji. Przesadnie młode kierownictwo oznacza, że przez długie lata nie będzie szans awansu dla młodzieży: wszystkie dobre stanowiska dzierżą ludzie, którzy mają przed sobą jeszcze dwadzieścia lat służby albo i więcej. Ludzie z talentem albo w ogóle nie przyjdą do tej firmy, albo z niej odejdą. Jeśli zostaną, zmarnują się, zamieniając się w sfrustrowanych odsiadywaczy godzin. A za dwadzieścia lat młode kierownictwo zamieni się w stare, wtedy zaś nie będzie kim go zastąpić. Każda firma, która dzisiaj cierpi z powodu zbyt starego kierownictwa, cierpi dlatego , że dwadzieścia lat temu, w okresie Wielkiego Kryzysu, radykalnie odmłodziła kadrę swych menedżerów.

Dla planujących przyszłość kadr kierowniczych zapewnienie zrównoważonej struktury wiekowej winno być jednym z głównych przedmiotów zainteresowania. Trzeba ludzi starszych, by zapewnić szanse młodszym, i młodych, by zapewnić firmie ciągłość; starszych, by nie zabrakło doświadczenia, i młodych, by nie zabrakło rozmachu. Struktura wiekowa kadry kierowniczej przypomina metabolizm w organizmie ludzkim; przy braku równowagi wszystkie procesy organiczne ulegają chorobie.

Dobra struktura organizacyjna sama przez się nie produkuje osiągnięć – podobnie jak dobra konstytucja nie gwarantuje wielkich prezydentów, a dobre prawo – moralności społeczeństwa. Natomiast zła organizacja uniemożliwia osiągnięcia w ogóle, bez względu na zalety poszczególnych menedżerów.

Dlatego poprawa struktury organizacyjnej – poprzez maksimum decentralizacji federacyjnej i poprzez zastosowanie zasad decentralizacji do działań zorganizowanych funkcjonalnie – zawsze zwiększa wydajność. Umożliwi skuteczną prace tłamszonym do tej pory ludziom wartościowym. Pozwoli rozwinąć się średniakom, rozszerzając ich horyzonty i stawiając im większe wymagania. Wyłuska nieudaczników i umożliwi zastąpienie ich lepszymi kandydatami.

Dobra struktura organizacyjna nie jest więc panaceum. Nie jest, jak się wydają sądzić niektórzy teoretycy organizacji, jedyną rzeczą, która liczy się w zarządzaniu kadrą menedżerską. Anatomia, mimo wszystko, to jeszcze nie cała biologia. Ale poprawna struktura organizacyjna jest niezbędnym fundamentem, bez którego największe osiągnięcia w innych dziedzinach zarządzania zmarnują się i przyniosą frustrację.

Rozdział 18

Biznes mały, duży i rozwijający się ......... 247

Mit idyllicznego małego biznesu - Jak duże jest duże? - Liczba zatrudnionych nie stanowi kryterium - Hudson i Chrysler - Inne czynniki: pozycja branży, potrzeby kapitałowe, cykl decyzyjny, technologia, geografia - Firma jest tak duża jak struktura kierownicza, której wymaga - Cztery stopnie wzrostu firmy - Jak duże jest za duże? - Biznes niezarządzalny - Kłopoty z małą firmą - Kiedy zarządowi brakuje swobody ruchu i poczucia perspektywy - Biznes rodzinny - Czego może dokonać mały biznes? - Kłopoty z dużą firmą - Naczelny i jego zadania - Niebezpieczeństwa chowu ksobnego - Pracownicy do specjalnych poruczeń i ich królestwa - Jak zorganizować jednostki specjalne - Problem największy: wzrost - Diagnoza stadium wzrostu - Zmiana podstawowych postaw - Wzrost: kłopoty z sukcesem.

Jest niemal artykułem amerykańskiego wyznania wiary, że w małej firmie nie ma problemów z jej duchem i morale, ze strukturą organizacyjną, ani ze wzajemnym porozumiewaniem się.

Niestety, to czysty mit, fikcja z Jeffersonowskiej nostalgii, tak zaznaczonej w naszym narodowym charakterze. Najgorsze przykłady upadku ducha można spotkać właśnie w małym biznesie, kierowanym jednoosobowo przez dyktatora, który nie ścierpi żadnej opozycji i o wszystkim chce sam decydować. Nie znam też gorszego komunikowania się ludzi, niż w tych wszystkich typowych małych biznesach, gdzie szef "trzyma karty przy orderach". A i najgorszą dezorganizację spotkać można w małych biznesach, gdzie każdy robi cztery różne rzeczy i nikt nie wie, kto czym powinien się zająć. Doprawdy, jeśli Ford Motor Company była w latach trzydziestych modelowym przykładem kiepskiego morale, kiepskiej organizacji i kiepskiej komunikacji, to właśnie dlatego, że Ford senior usiłował nią kierować tak, jak się kieruje typowym małym biznesem. Tylko skala operacji czyniła niezwykłym zjawiskiem to, co w małym biznesie mogłoby uchodzić za przeciętność.

Nie jest też prawdą, że to w małym biznesie otwierają się przed menedżerami większe szanse na rozwój – ani, tym bardziej, że rozwija on ich „automatycznie”. Duży biznes ma pewną określoną przewagę. Może znacznie łatwiej zadbać o systematyczną pracę nad rozwojem menedżerów. Stać go na trzymanie obiecujących ludzi, nawet jeśli nie ma dla nich zaraz propozycji. A przede wszystkim zaoferować może o wiele więcej menedżerskich szans, zwłaszcza początkującym. A jest rzadkim szczęściem początkującego zacząć od pracy lub miejsca, do kt6órego najlepiej pasuje. Często się wspomina, żer nasi młodzi ludzie po studiach, szukając pracy w dużych firmach, zdradzają się ze swym poszukiwaniem bezpieczeństwa. To jednak na pewno wyraża ich zdrową ocenę realiów i swego najlepiej pojętego interesu.

Rozmiar zatem nie zmienia ani natury przedsiębiorstwa ani zasad zarządzania biznesem. Nie wpływa na podstawowe problemy zarządzania menedżerami. A już w żaden sposób nie wpływa na zarządzanie pracą i robotnikami.

Wpływa jednak istotnie na strukturę zarządzania. Różna skala biznesu wymaga różnych zachowań i postaw od organów zarządzania. A jeszcze mocniej od rozmiaru biznesu wpływa na to zmiana w rozmiarze, czyli – wzrost.

Jak duże jest duże?

Jest to w literaturze ekonomicznej pytanie odwieczne. Najczęściej stosuje się kryterium liczby zatrudnionych. Kiedy biznes rozrasta się od trzydziestu do trzystu pracowników, przeżywa rzeczywiście zmianę w swej strukturze i zachowaniach, a do innej zmiany jakościowej dochodzi zwykle wtedy, gdy biznes rozrasta się od trzech tysięcy do trzydziestu tysięcy pracowników. Ale, choć liczba pracowników nie jest bez znaczenia, sama przez się nie decyduje.

Bywają biznesy z niewieloma ludźmi, które wykazują wszelkie charakterystyczne cechy bardzo dużej firmy.

Jednym przykładem mogłaby być duża firma doradztwa dla zarządzania. „Duża” oznacza tu około dwustu pracowników (co w przypadku firmy ubezpieczeniowej byłoby liczbą bardzo małą, a w przemyśle samochodowym wręcz niemożliwie małą). Tymczasem ten biznes wykazuje wszelkie reakcje dużej firmy, wymaga struktury organizacyjnej, postaw i zachowań zarządu dużej firmy. Powód tego jest prosty – każdy w firmie konsultingowej (wyjąwszy sekretarki, gońców i archiwistów) należy do kręgu kierownictwa najwyższego szczebla, a co najmniej do grupy powyżej średniego szczebla. Jak armia rumuńskich królów, firma konsultingowa ma samych generałów i pułkowników. A firma z dwustuosobową grupą menedżerską jest naprawdę dużym biznesem.

I odwrotnie, firma z bardzo wieloma pracownikami może być mała pod każdym innym względem, zwłaszcza co do wymagań wobec struktury i zachowań zarządu.

Najlepszym znanym mi przykładem jest firma wodociągów w pewnym dużym mieście. Zatrudnia 7500 osób. Ale prezes owej firmy wyłożył: „Nie potrzebujemy większego kierownictwa niż sklep z zabawkami”. Mając koncesję, firma nie ma żadnej konkurencji. Niebezpieczeństwo, że popyt na wodę spadnie, jest znikome. Wielkich zawodowych umiejętności wymaga budowa zbiorników, filtrów i stacji pomp, ale to robią na zamówienie inni; to, co ma firma do zrobienia w sferze inżynierii, robi sam prezes z dwoma kreślarzami. Ważna jest kontrola kosztów przy odczytywaniu liczników i wystawianiu rachunków; ale tu znowu nie ma miejsca na decyzje biznesowe, działają tylko starannie opracowane procedury. Jedyną dziedziną, która wymaga menedżera, są kontakty z miejską komisją usług komunalnych, radą miasta i opinią publiczną. Ale – jak wypunktował ów prezes firmy – byłyby one takie same, gdyby firma miała 75, a nie 7500 zatrudnionych.

(...)

Cztery stopnie rozmiaru firmy

Stosując kryterium struktury zarządzania, dostrzeżemy, że biznes nie dzieli się tylko na „mały” i „wielki”. Jest co najmniej cztery, a czasem pięć różnych stopni rozmiaru biznesu – każdy ze swymi charakterystycznymi cechami i swoimi problemami.

Najpierw zatem – mały biznes. Różni się od własności jednoosobowej tym, że wymaga szczebla pośredniego między szefem a pracownikami. Biznes pozostaje przedsięwzięciem jednoosobowym, gdy prowadzą go dwaj ludzie jako partnerzy... Biznes pozostaje takim przedsięwzięciem również wtedy, gdy w warsztacie jest paru majstrów... Ale jeśli potrzeba kierownika wytwórni, człowieka od finansów i kierownika sprzedaży, to już jest mały biznes.

W małym biznesie ani działania bieżące w pracy szefa, ani ustalanie celów nie są zajęciami na pełny etat. Może on łączyć kierowanie biznesem z zadaniami funkcjonalnymi... Ale biznes potrzebuje już organizacji zarządzania.

Następny stopień rozmiaru biznesu jest przypuszczalnie najpowszechniejszy; przy tym, także najtrudniejszy. Niezdolność rozwiązywania problemów organizacji zarządzania na tym poziomie jest jedną z najczęstszych, a poważnych przyczyn kłopotów. Mimo to nie ma ten poziom swojej nazwy, ani nawet nie uznano jego odrębności. Z braku lepszego określenia nazwę go „biznesem średniej wielkości”.

Różni się od małego biznesu pod dwoma względami. Po pierwsze, operacyjne kierowanie jest zadaniem pełnoetatowym. Dlatego biznes średniej wielkości musi mieć zespół kierowniczy. Przy tym poziomie rozmiarów trzeba zdecydować, którą z zasad struktury organizacyjnej się wybierze. Mały biznes jest z reguły zorganizowany funkcjonalnie... W biznesie średniej wielkości federacyjna zasada organizacji jest tyleż możliwa do zastosowania co korzystna. I wreszcie w biznesie średniej wielkości po raz pierwszy pojawia się problem zorganizowania pracy specjalistów technicznych. Ogólnie rzecz biorąc, nie ma tu usług typu „sztabowego”...

Następnym stopniem jest „biznes duży”. Charakteryzuje go to, że realizację tego czy innego zadania najwyższego szczebla trzeba zorganizować jako pracę zespołu. Czy to operacyjne działanie na szczycie, czy to ustalanie celów całości, wszystko to wykracza poza możliwości jednego człowieka i wymaga podziału.

W dużym biznesie zawsze lepsza jest federacyjna zasada struktury organizacyjnej.

Ostatnim stopniem rozmiaru biznesu jest „biznes bardzo duży”. (...)

Jak duże jest za duże?

Może być jeszcze jeden stopień: biznes wielki, a niezarządzalny. Do jakiej wielkości może urosnąć bardzo duży biznes? Gdzie jest górna granica do zarządzalnej organizacji biznesu? Czy w ogóle taka granica istnieje?

Mało mamy powodów, by uwierzyć, że sam taki rozmiar jest w sprzeczności z interesem publicznym. Nie musu on prowadzić do monopolu. Nie musi ograniczać społecznej czy gospodarczej mobilności (...)

Kłopoty z małą firmą

Przy każdym stopniu rozmiaru biznesu trzeba nie tylko innej struktury zarządzania; każdy z nich ma swoje własne problemy i swoje typowe słabości.

Główny kłopot biznesów małych i średniej wielkości polega zwykle na tym, że są one za małe na utrzymanie zarządu, jakiego potrzebują. Najwyższe w nich pozycje wymagać mogą większej wszechstronności niż analogiczne stanowiska w firmie dużej czy bardzo dużej. Mogą równie dobrze wymagać większej kompetencji. Bo tu się nie jest wspomaganym, jak w większym biznesie, przez całą stawkę wysoko wyszkolonych ludzi techniki czy administracji. Za to sam biznes, zwłaszcza średniej wielkości, nie raz bywa za mały, by móc zaoferować swoim menedżerom odpowiednią zachętę. Może go być po prostu nie stać na to, by komuś pierwszej klasy zapłacić tyle, ile by dostał w dużym biznesie na niższym stanowisku. Biznesowi średniej wielkości może być też trudno rozwijać tylu i takiej jakości przyszłych menedżerów, ilu mu trzeba. A przede wszystkim z zasady nie daje on menedżerowi ani takiego poczucia dopingu ani takiej swobody ruchu, jaką daje mu duży biznes. Jego wieczny problem to przepaść pomiędzy wymaganiami wobec zarządu a jego kompetencją, przepaść aż nazbyt często nie do pokonania, dopóki biznes średniej wielkości pozostaje w swej skali rozmiarów.

(...)

Kłopoty z wielkością

Podstawowym problemem w biznesach dużych i bardzo dużych jest organizacja i zakres pracy szefa. Na czym ta praca polega? Jak powinna być zorganizowana? Jakie decyzje powinny zapadać na tym najwyższym szczeblu?

(...)

Sztaby usługowe i ich królestwa

Duże i bardzo duże przedsiębiorstwa stoją wobec innego jeszcze, poważniejszego problemu – jest nim groźba, że usługowe sztaby ich central przekształcą się w „sztabowe królestwa”.

Mam poważne wątpliwości na temat rozpowszechnionego używania terminów „linii” i „sztabu” dla opisu różnych rodzajów czynności w przedsiębiorstwie. Terminy te pochodzą a armii. I mogą mieć swą treść w organizacji wojskowej. Zastosowane jednak wobec biznesu mogą tylko wprowadzać bałagan myślowy.

(...)

Jak zorganizować prace usługowe

U źródła kłopotów tkwi koncept sztabu i linii. Źródłem kłopotów jest wiara, że istnieje coś takiego, jak funkcje sztabowe. Podczas, gdy istnieją tylko funkcje zarządu, kierowanie biznesem poprzez zarządzanie funkcją w sferze rozwoju biznesu lub funkcją w sferze dostarczania czegoś.

Przede wszystkim zaś praca usługowa nie należy do szefów najwyższego szczebla. A to dlatego, że nie dotyczy ona biznesu jako całości – ma wszak do czynienia wyłącznie z technikami i narzędziami. I skoro praca usługowa ma wspomagać jakoś menedżerów operacyjnych, powinno się ją organizować jako ich narzędzie.

(...)

Problem największy: wzrost

Największy problem w sferze rozmiaru firmy - problem zarówno małego, średniej wielkości, dużego, jak i bardzo dużego przedsiębiorstwa – polega na tym, że skala nie jest kwestią continuum. (...)

CZĘŚĆ CZWARTA

ZARZĄDZANIE PRACOWNIKIEM I PRACĄ

Rozdział 19

Opowieść o IBM ......... 275

Najmniej sprawnie wykorzystuje się zasoby ludzkie - Po niczym innym nie można spodziewać się większej poprawy wyników ekonomicznych - Rosnące znaczenie zasobów ludzkich w obliczu automatyzacji - Innowacje IBM - Jak uczynić pracę wyzwaniem - Udział robotnika w planowaniu - "Pensje" dla robotników - Utrzymanie robotników w pracy jako zadanie zarządu.

Stało się prawie truizmem w amerykańskim zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie, i że największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej. Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania.

...

Innowacje IBM

…

Rozdział 20

Zatrudnianie całego człowieka ............ 282

Trzy elementy zarządzania pracownikiem i pracą - Pracownik jako bogactwo - Ludzie jako bogactwo a ludzie jako Bogactwo - Produktywność jako podstawa - Poszukiwany: zastępca dla strachu - Pracownik a grupa - Tylko ludzie mogą się rozwijać - Wymagania przedsiębiorstwa wobec pracownika - Złudzenie "uczciwej płacy za uczciwą pracę" - Gotowość pracownika do akceptowania zmian - Wymagania pracownika wobec przedsiębiorstwa - Wymiar ekonomiczny - Płaca w oczach firmy i w oczach pracownika - Podwójne znaczenie zysków.

Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka. W historii IBM jedno jest ewidentne - że nie można zatrudnić "rąk do pracy"; razem z nimi przychodzi ich właściciel. Jest wręcz bardzo niewiele związków, któreby całą osobę ludzką pochłaniały w tak pełny sposób, jak pochłania je związek z pracą. Księga Rodzaju poucza nas, że praca nie leżała w pierwotnej naturze człowieka. Ale natura ludzka wkrótce ją objęła. (...)

To, że można zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część, tłumaczy, dlaczego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa.

Historia IBM ukazuje ponadto, że mówiąc o zarządzaniu pracą i pracownikiem podejmujemy temat złożony. Po pierwsze, mamy do czynienia z pracownikiem jako bogactwem ludzkim. Musimy więc zapytać, jakimi się ono cechuje właściwościami. Otrzymamy zaś zupełnie różne odpowiedzi, położywszy nacisk albo na słowie „bogactwo”, albo na słowie „ludzkie”.

(...)

Pracownik jako bogactwo

Jeżeli popatrzymy na pracownika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami (z tą tylko różnicą, że to bogactwo ludzkie), musimy w analogiczny sposób zastanowić się nad najlepszym jego spożytkowaniem...

Jednakże w człowieku przy pracy musimy uznać również istotę ludzką. Musimy, innymi słowy, położyć nacisk na przymiotnik „ludzki”. (...)

Wymagania przedsiębiorstwa wobec pracownika

…

Wymagania pracownika wobec przedsiębiorstwa

…

Wymiar ekonomiczny

…

Rozdział 21

Czy zarządzanie kadrami zbankrutowało? ......... 293

Administrowanie personelem a stosunki międzyludzkie - Co osiągnięto w Administrowaniu Personelem? - Trzy podstawowe nieporozumienia - Odkrycie teorii stosunków międzyludzkich - I jej ograniczenia - "Naukowa organizacja pracy", nasz najszerzej praktykowany koncept zarządzania kadrami - Jej główne pojęcia - Jej ogólnoświatowy wpływ - Jej stagnacja od wczesnych lat dwudziestych - Jej dwa objawy ślepoty - "Ka-O-Te" czy kot - "Rozwód między planowaniem a działaniem" - Naukowa organizacja pracy a nowa technologia - Czy zarządzanie kadrami zbankrutowało?

Parę lat temu otrzymałem od prezesa pewnej spółki list następującej treści:

"Zatrudniam 2300 osób, w większości kobiety wykonujące niewykwalifikowane roboty montażowe. Niech pan będzie łaskaw przysłać mi przy najbliższej okazji stosowne zasady polityki kadrowej i załączyć informacje, ile ma wynieść pańskie honorarium".

Przez dłuższy czas uważałem ten list za udany, choć niezamierzony żart. Ale niedawno zaświtało mi w głowie, że w rzeczywistości należałoby kpić ze mnie. Mój korespondent, jak podejrzewam, przypomina dziecko z baśni Andersena "Nowe szaty króla", na tyle niewinne, by powiedzieć głośno, że król jest nagi, podczas gdy wszyscy udawali, że widzą na nim szaty.

...

Co osiągnięto w administrowaniu personelem?

…

Odkrycia, które dala teoria stosunków międzyludzkich, i jej ograniczenia

…

Naukowa organizacja pracy, czyli najszerzej u nas stosowana koncepcja zarządzania kadrami

…

Naukowa organizacja pracy a nowa technologia

…

Czy zarządzanie personelem zbankrutowało?

…

Rozdział 22

Organizacja ludzka dla szczytowych osiągnięć ......... 310

Jak zmajstrować stanowisko pracy - Lekcja linii montażowej samochodów - Jej rzeczywisty sens: linia montażowa jako niesprawna inżynieria - Mechanizować pracę maszyn, a integrować pracę ludzką - Zasady "integracji" - Zastosowanie naukowej organizacji pracy - Trzeba, żeby robotnik znał rezultat - Trzeba, żeby robotnik kontrolował szybkość i rytm swojej pracy - Trzeba wyzwania w każdym zadaniu - Organizowanie ludzi do pracy - Pracując samemu - Pracując w zespole - Umiejscowienie pracownika – „Kiedy 90 dni równa się 30 latom?”.

Tytuł tego rozdziału jest manifestem. Proklamując, że celem będą szczytowe osiągnięcia - a nie szczęście czy też satysfakcja - stwierdza on, że musimy wyjść poza "stosunki międzyludzkie". Eksponując organizację ludzką, stwierdza, że musimy wyjść poza tradycyjną naukową organizację pracy.

Nie wyraża pobożnych życzeń, choć formułuje raczej to, co musimy zrobić, niż sumuje to, co robimy. Na ogół zresztą dzisiaj tego nie robimy. Ale przynajmniej wiemy, czego trzeba, aby to zrobić.

...

Jak zmajstrować stanowisko pracy

…

Linia montażowa – inżynieria niesprawna

…

Organizowanie ludzi do pracy

…

Umiejscowienie pracownika

…

Rozdział 23

Motywowanie dla szczytowych osiągnięć ......... 323

Jakiej trzeba motywacji - "Satysfakcja pracownika" nie będzie działała - Przedsiębiorstwo potrzebuje odpowiedzialności - Pracownik odpowiedzialny - Wysokie normy wydajności - Czy wobec pracowników można stosować zarządzanie przez cele? - Wydajność zarządu - Co zrobić, żeby pracownik był poinformowany - Menedżerskie poczucie perspektywy - Potrzeba uczestnictwa - Przykład C.& O. - Działalność społeczności zakładowej.

Jakiej trzeba motywacji dla uzyskania od pracownika wydajności najwyższej klasy? W dzisiejszym przemyśle Ameryki odpowiada się zazwyczaj, że trzeba do tego - "satysfakcji pracownika". Ale to pojęcie nie mówi prawie nic. Nawet, jeśli "satysfakcja pracownika" cokolwiek oznacza, nie starczy ona, by go motywować do spełnienia potrzeb przedsiębiorstwa.

...

Pracownik odpowiedzialny

…

Co zrobić, żeby pracownik był poinformowany

…

Menedżerskie poczucie perspektywy

…

Aktywność społeczności zakładowej

Udział w projektowaniu własnej pracy nie jest jedynym sposobem uzyskania menedżerskiej perspektywy. Pracownik musi mieć też szansę na przywództwo w społeczności zakładowej, bo jest to najlepszy sposób na uzyskanie rzeczywiście menedżerskiego doświadczenia.

(...)

Rozdział 24

Wymiar ekonomiczny ......... 334

Wynagrodzenie finansowe nie jest źródłem pozytywnej motywacji - Najpoważniejsze, nadchodzące decyzje na tym polu - Oczekiwanie pewności dochodu i zatrudnienia - Opór wobec zysku - Udział w zysku i we własności - "Nie ma zbytu, nie ma pracy".

Celowo odkładałem wszelkie rozważania nad ekonomicznym stosunkami między przedsiębiorstwem i pracownikiem. Nie dlatego, że to sprawa o mniejszym znaczeniu. Jak już wskazywaliśmy, finansowa odpłata nie jest głównym źródłem pozytywnej motywacji we współczesnym społeczeństwie przemysłowym, nawet jeśli, na odwrót, niezadowolenie z niej może wydajność hamować. Najwyższa ekonomiczna odpłata nie zastąpi odpowiedzialności ani właściwej organizacji pracy. I vice versa, bodźce pozafinansowe nie skompensują niezadowolenia z ekonomicznej odpłaty.

Właśnie na tym polu możemy stanąć w obliczu najpoważniejszych a pilnych decyzji. Już lata najbliższe, choćby ze względu na związkowe żądania „gwarantowanej płacy rocznej”, mogą zadecydować, czy poradzimy sobie z konfliktami ekonomicznymi ku trwałej korzyści dla przedsiębiorstwa, pracownika i społeczeństwa, czy też przeciwnie – pogłębimy je na całe lata.

Główny problem nie polega na wysokich lub niskich stawkach płacowych. Nie chodzi nawet tak bardzo o ich zróżnicowanie, aczkolwiek sprzeciw wobec „fałszywego” zróżnicowania może być nader silny. Istota problemu tkwi znacznie głębiej.

Zacznijmy od konfliktu między punktem widzenia przedsiębiorstwa, dla którego płace są kosztem, z czego się bierze wymaganie ich elastyczności, a punktem widzenia pracownika, dla którego płace są dochodem, z czego bierze się nacisk na ich stabilność. Konflikt ten można rozwiązać tylko przy pomocy planu przewidywalnych płac i zatrudnienia.*).

Żądać lub też dawać gwarancję absolutnego bezpieczeństwa zatrudnienia – „gwarantowanej płacy rocznej” – wedle obecnej propagandy związkowej – jest równie głupie, jak obiecywać komuś, że nigdy nie umrze. Taka obietnica nie ma żadnej wartości, nie można jej dotrzymać akurat wtedy, gdy pracownik bezpieczeństwa potrzebuje, tj. w czasie recesji. A znów system taki, usztywniając całą gospodarkę, uczyniłby depresję nieuniknioną i podwójnie surową. Ta groźba ujawniła się wyraźnie w doświadczeniu Włoch z takąż obietnicą „gwarantowanego zatrudnienia”. W najczarniejszych dniach po załamaniu się Włoch w II wojnie światowej, kiedy zwycięstwo komunistów zdawało się prawie nieuniknione, rząd włoski wydał ustawę, zakazującą pracodawcom zwalniania robotników stale zatrudnionych, chyba, że sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstwa jest skrajnie trudna. W rezultacie nikt we Włoszech nie angażował ludzi, gdyby ich tylko bowiem przyjęto, zostaliby natychmiast pracownikami stale zatrudnionymi, nie do usunięcia z listy płac. Firmy wolały zrezygnować z rozwoju niż zatrudniać więcej ludzi. I chociaż w okręgach przemysłowych północnych Włoch występowały ostre niedobory energii, firmy energetyczne wolały przeciągać swe programy rozbudowy, byle tylko nie angażować dodatkowych ludzi do wykonawstwa, dla których po jakichś pięciu latach nie byłoby roboty. Ustawa ta miała zapobiegać bezrobociu – co może było i potrzebne w warunkach lat 1945/46 – ale akurat wtedy głównie przyczyniła Włochom wielkiego bezrobocia. Nikt jednak nie odważył się głośno tego powiedzieć, nie mówiąc już o sugestii, by ustawę zmienić lub skasować; ochrzczona „ustawą o gwarantowanym zatrudnieniu” stała się ona najwyższą świętością związków zawodowych.

Tym, czego trzeba, nie jest obietnica nieśmiertelności, owa tradycyjna związkowa „gwarantowana płaca roczna”. Trzeba polisy ubezpieczeniowej na życie. A tę dać można.**)

(...)

Opór wobec zysku

Plan prognozowanego dochodu i zatrudnienia może być również kluczem do przezwyciężenia głęboko zakorzenionego oporu wobec zysku. Nie ma większego zagrożenia dla wolnej gospodarki, niż wrogość zatrudnionych wobec zysku. A większość leków, jakie stosowaliśmy do tej pory na te chorobę, okazała się tylko środkami łagodzącymi.

Oczywistym rozwiązaniem wydawałby się udział w zyskach. Wypróbowano je od ponad stulecia, ale rezultaty, zwłaszcza w dużym przedsiębiorstwie, nie są zachęcające. (...)

Podobnie jest z własnością akcji firmy. Wprawdzie jej upowszechnienie leży w interesie zarówno przedsiębiorstwa, jak i społeczeństwa, jednakże wiara, że pracownik zmieni swą postawę wobec zysku, jeśli będzie posiadał dziesięć lub dwadzieścia pięć (a nawet sto) akcji przedsiębiorstwa, jest naiwnym złudzeniem. (...)

(...)

Rozdział 25

Średni dozór ......... 341

Czy średni dozór jest "zarządem dla pracownika?" - Dlaczego w średnim dozorze muszą być menedżerowie - Odpowiedzialność średniego dozoru wobec wyższych szczebli - Dwa zadania średniego dozoru - Dzisiejsze pomieszanie pojęć - Obcinanie zadań średniego dozoru jest błędną odpowiedzią - Czego potrzebuje średni dozór - Zadania dla niego - Szanse awansu dla średniego dozoru i pracownika - Menedżerski status średniego dozoru - Czym ta praca powinna być - Potrzebni są raczej menedżerowie, a nie średni dozór.

Średni dozór pierwszej linii - wbrew nadużywanemu wyrażeniu - nie jest "zarządem dla robotników". Nie określa, ani nawet specjalnie nie wpływa na projektowanie stanowisk pracy i organizowanie ludzi do pracy, na właściwą motywację lub jej brak, na ekonomiczne stosunki pracownika z przedsiębiorstwem, ani na morale, zasady i praktyki stosowane w organizacji. To wszystko rodzi się na najwyższym szczeblu - i pracownik o tym wie. Nawet najlepszy średni dozór nie nadrobi kiepskich zasad i praktyk w zarządzaniu pracownikami. Przesadne eksponowanie jego znaczenia, w czym znajduje upodobanie dzisiejsza retoryka zarządzania, może wręcz wywoływać szkody; w efekcie bowiem czasami zarząd w błędnym przekonaniu, że wywiązuje się w ten sposób z obowiązku zarządzania robotnikami, zadawala się strofowaniem średniego dozoru, by lepiej pracował.

Tymczasem tylko dozór średni pierwszej linii (bez względu na to, czy nazywamy go „majstrem”, czy „kierownikiem działu”) może przekazać zarządowi informacje o tym, czego naprawdę potrzebuje pracownik dla swej maksymalnej wydajności. Od zdolności średniego dozoru do planowania i harmonogramowania zależy zdolność pracownika do pracy. Od tego, jak średni dozór przyuczy pracownika i gdzie go przydzieli, zależy, czy ten ostatni będzie wykonywał swą robotę znakomicie czy miernie.

(...)

Dzisiejsze pomieszanie pojęć

Te specyfikacje są o wiele bardziej umiarkowane od tych, które często formułuje się dzisiaj wobec średniego dozoru, a które wymagałyby uniwersalnego geniusza. (...)

Czego potrzebuje średni dozór

Dla wywiązania się ze swych zadań średni dozór potrzebuje przede wszystkim jasnego określenia celów swej działalności. Cele te muszą być bezpośrednio skupione na celach biznesu. (...)

Czym powinna być ta praca

Przykład IBM pokazał nam, czym ta praca być powinna. I bodaj na temat żadnej innej dziedziny zarządzania pracownikiem i pracą nie można się tyle nauczyć z doświadczeń IBM, ile na temat organizacji pracy średniego dozoru.

(...)

Rozdział 26

Profesjonał (główny specjalista i inni tacy) ......... 352

Czy tzw. specjaliści są częścią kierownictwa? - Specjaliści są najszybciej rosnącą grupą zawodowo czynnej ludności - Ani zarząd, ani siła robocza - Specjalista a menedżer - Specjalista a robotnik - Potrzeby specjalisty - Jego cele - Jego możliwości i szanse - Jego płaca - Organizowanie jego stanowiska pracy - Uznanie jego profesjonalizmu.

Nie tylko średni dozór określa się jako część systemu zarządzania. To samo mówi się o „specjalistach” (i zwykle oni też tak mówią o sobie). I podobnie, jak w przypadku średniego dozoru, sam fakt, że trzeba coś takiego stwierdzać, świadczy o rosnącym zakłopotaniu co do organizacji pracy specjalisty i sposobu, w jaki się nim zarządza.

Specjaliści są najszybciej rosnącą grupą we współczesnym przedsiębiorstwie.

...

Ani zarząd, ani siła robocza

…

Potrzeby specjalisty

…

CZĘŚĆ PIĄTA

CO TO ZNACZY BYĆ MENEDŻEREM

Rozdział 27

Menedżer i jego praca ......... 365

"Dostojny siwobrody", czy "wszechstronny geniusz"? - Jak menedżer wykonuje swą pracę? - Praca menedżera - Informacja: instrument menedżera - Wykorzystywanie własnego czasu - Zasoby menedżera: ludzie - Zasadniczy warunek: prawość - Co tworzy menedżera? - Menedżer jako wychowawca - Menedżera określa poczucie perspektywy i moralna odpowiedzialność.

Powiedział to chyba Bismarck: "Dość łatwo jest znaleźć kandydata na ministra oświaty: wszystko, czego potrzeba do tego stanowiska, to długa, siwa broda. Co innego z dobrym kucharzem; to musi być wszechstronny geniusz".

...

Praca menedżera

Każdy menedżer robi wiele rzeczy, które zarządzaniem nie są. Może mu nawet schodzić na nie większość czasu.

…

Informacja: narzędzie menedżera

Menedżer dysponuje pewnym specyficznym narzędziem: informacją. Nie manipuluje ludźmi; motywuje ich, prowadzi i organizuje do wykonywania przez nich ich własnej pracy.

…

Zasoby menedżera: ludzie

Menedżer pracuje ze specyficznymi zasobami: ludźmi. A istoty ludzkie są zasobami niepowtarzalnymi, wymagającymi szczególnych przymiotów w każdym, kto chce z nimi pracować

Człowiekiem, i tylko człowiekiem, nie można bowiem „pracować”. Między dwoma ludźmi istnieje zawsze relacja wzajemna, inna, niż między człowiekiem a wszystkimi innymi zasobami. I jest w naturze wzajemnych stosunków, że zmieniają one obie strony, czy to męża i żonę, czy ojca i dziecko, czy też menedżera i człowieka, którym on kieruje.

Od tego, czy menedżer rozwija swoich podwładnych we właściwym kierunku, czy pomaga im rosnąć na postacie większego kalibru i osiągać zamożność, zależy bezpośrednio, czy on sam będzie się rozwijał, czy będzie rósł czy malał, bogacił się czy biedniał, podnosił się czy spadał.

Kładzie się obecnie ogromny nacisk na życzliwość wobec ludzi, na pomaganie im i umiejętność współżycia z nimi, jako na cechy, które kwalifikują kogoś na menedżera. Same one jednak nigdy nie wystarczą. W każdej odnoszącej sukcesy organizacji znajdzie się jeden szef, który nie lubi ludzi, nie pomaga im i nie potrafi z nimi współżyć. Zimny, nie sympatyczny i wymagający, mimo to on właśnie często lepiej uczy i rozwija ludzi, niż ktokolwiek inny. Otacza go większy respekt, niż kiedykolwiek potrafiłaby zyskać większość ludzi dających się lubić. Wymaga nienagannej fachowości od samego siebie i od swych ludzi. Stawia wysokie wymagania i oczekuje sprostania im. Bierze zawsze pod uwagę to, co jest słuszne, a nie to, kto ma te słuszność. I choć zazwyczaj sam jest człowiekiem o błyskotliwym umyśle, nigdy nie przedkłada w innych intelektualnej błyskotliwości nad prawość. Menedżer, któremu brakuje takich cech charakteru – bez względu na to nawet, jak bardzo kompetentny i błyskotliwy – stanowi zagrożenie i powinien być uznany za „nie nadającego się na menedżera i dżentelmena”.

Można argumentować, że każdy zawód…

Menedżer współżyje z ludźmi, którymi kieruje…

Stosunki miedzy kupcem i klientem… wymagają rzetelnego prowadzenia interesów.

Wszelako będąc menedżerem, jest się bardziej jak ojciec lub nauczyciel. A w stosunkach tego rodzaju rzetelne prowadzenie interesów nie wystarcza; istotą rzeczy jest osobista prawość.

…

Co tworzy menedżera?

Według standardowej definicji człowiek jest menedżerem, jeśli odpowiada za innych ludzi i za ich pracę. Ale ta definicja jest zbyt wąska. Główna odpowiedzialność menedżera kieruje się w górę: ponosi ją wobec przedsiębiorstwa, którego jest organem. A jego stosunki ze zwierzchnikiem i współmenedżerami są równie istotne dla jego osiągnięć, jak stosunki z podwładnymi i odpowiedzialność wobec nich.

Najbardziej rozpowszechnioną koncepcją tego, co określa menedżera, jest ranga i płaca. Ale to więcej niż tylko fałsz; to nadomiar szkodzi. (...)

Pozycję menedżera definiować może wyłącznie jego funkcja i wkład, którego się odeń oczekuje. Bo wkładem, kt6órego się oczekuje tylko i wyłącznie od niego, jest przekazanie innym poczucia perspektywy i zdolności do osiągnięć. To właśnie poczucie perspektywy i moralna odpowiedzialność w ostatecznym rachunku określają menedżera.

Rozdział 28

Podejmowanie decyzji ............ 376

Decyzje "taktyczne" i "strategiczne" - Złuda "rozwiązywania problemów" - Dwa najważniejsze zadania: poprawne sformułowanie pytań i znalezienie skutecznego rozwiązania - Definiowanie problemów - Co to jest "czynnik krytyczny"? - Jakie są cele? - Jakie są zasady? - Analiza problemu - Wyjaśnianie problemu - Odkrywanie faktów - Definiowanie nieznanego - Wypracowywanie alternatywnych rozwiązań - Bezczynność jako alternatywa - Jak znaleźć najlepsze rozwiązanie - Ludzie jako czynnik decyzji - Jak decyzji nadać skuteczność - "Sprzedawanie decyzji" - Dwa elementy skuteczności: zrozumienie i akceptacja - Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji - Nowe instrumenty podejmowania decyzji - Co to są "badania operacyjne"? - Ich niebezpieczeństwa i ograniczenia - Ich wkład - Wyrabianie wyobraźni - Podejmowanie decyzji a zarządzanie przyszłości.

Menedżer działa, podejmując decyzje. Czasami są to decyzje rutynowe, których podjęcia menedżer może wręcz nie zauważać. Ale mogą też one dotyczyć przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa i wymagać lat systematycznej analizy. Tak czy inaczej, zarządzanie jest zawsze procesem podejmowania decyzji.

Ogólnie uznaje się wagę podejmowania decyzji w zarządzaniu. Ale w wielu dyskusjach przykłada się głównie wagę do „rozwiązywania problemów” tj. samych odpowiedzi. I tak skupia się uwagę nie na tym, co trzeba. Mylne bowiem decyzje w zarządzaniu najczęściej biorą się stąd, że szuka się odpowiedzi, nie znalazłszy właściwego pytania.

Jedyny rodzaj decyzji, które rzeczywiście ześrodkowują się na rozwiązaniu problemów, to decyzje mało ważne, rutynowe, taktyczne. Jeśli warunki danej sytuacji i wymagania, które ma spełnić odpowiedź, są znane i proste, „rozwiązanie problemu” naprawdę wystarczy. W tym przypadku cale zadanie sprowadza się do wyboru miedzy kilkoma oczywistymi wariantami.

…

Decyzje ważne, które liczą się naprawdę, mają wymiar strategiczny. Wiążę się z nimi albo rozpoznanie, na czym polega sytuacja, którą mamy do czynienia, lub jak ją zmienić, albo rozpoznanie, jakimi dysponujemy zasobami, względnie jakich potrzeba. Są to decyzje specyficznie menedżerskie.

...

Definiowanie problemu

Praktycznie żaden problem w życiu – biznesie czy gdzie indziej – nie ujawnia się w sposób pozwalający podjąć decyzje. To, co na pierwszy rzut oka wygląda na istotne elementy problemu, rzadko bywa naprawdę ważne lub znaczące. Są to w najlepszym razie symptomy. A często symptomy najbardziej widoczne odsłaniają najmniej.

Zarząd może dostrzegać starcie osobowości; podczas, gdy realnym problem może być wadliwa struktura organizacyjna. Zarząd może odkryć problem kosztów produkcji i rozpocząć kampanię dla ich obniżenia, a rzeczywistym problemem może być kiepski projekt techniczny lub kiepskie planowanie zbytu. Zarząd może odkryć problem w organizacji, podczas, gdy realnym problemem może być brak wyraźnych celów.

Dlatego też, podejmując decyzje, trzeba wykryć najpierw rzeczywisty problem i zdefiniować go. I nie wolno żałować na to czasu. Książki i artykuły o przywództwie pełne są rad, jak podejmować decyzje szybkie, dynamiczne i ostre. A kto radzi, by szybko decydować, na czym naprawdę problem polega, radzi tak głupio, że głupiej nie można, i wywołuje taką stratę czasu, że trudno o większą.

Diagnoza oparta na symptomach – metoda stosowana przez większość menedżerów nie rozwiązuje niczego. Opiera się raczej na doświadczeniu niż na analizie, co samo już wyklucza jej użyteczność dla menedżera, który jeszcze doświadczenia nie nabył.

Co więcej, diagnozę wolno oprzeć na symptomach jedynie wtedy, gdy są na tyle miarodajne…

Żeby dojść do zdefiniowania problemu menedżer musi zacząć od znalezienia czynnika krytycznego. To ten element (lub elementy) danej sytuacji, który trzeba zmienić, zanim będzie można zmienić , ruszyć czy zrobić cokolwiek innego.

…

Analizowanie problemu

W pierwszej fazie podejmowania decyzji chodzi o znalezienie właściwego pytania, ustalenie celów i określenie reguł. Tak się definiuje problem. Potem trzeba przejść do następnej fazy, do zanalizowania problemu: sklasyfikowania go i ustalenia faktów.

…

Wypracowanie wariantów rozwiązań

Żelazną zasadą powinno być opracowanie dla każdego problemu kilku wariantów rozwiązań. W przeciwnym razie grozi pułapka fałszywego „albo – albo”.

Niebezpieczeństwo zwiększa się wskutek powszechnej skłonności ludzi do skupiania uwagi na skrajnościach.

…

(…) Przypadki te ukazują, jak ograniczona bywa nasza wyobraźnia. Mamy skłonność dostrzegania jednej formuły i przyjmowania ją za słuszną, jeśli nie wręcz jedynie słuszną.

…

Jak znaleźć najlepsze rozwiązanie

Dopiero teraz menedżer powinien starać się dojść do najlepszego rozwiązania. Jeśli wcześniej zrobił, co należało, będzie dysponował już albo kilkoma wariantami, z których każdy może rozwiązać problem, albo też półtuzinem takich, które, wszystkie dalekie od doskonałości, będą różnic się miedzy sobą dziedzinami swych braków. Naprawdę bardzo rzadko się zdarza, by istniało tylko jedne rozwiązanie , a jeszcze rzadziej, by - jedyne. Prawdę mówiąc, ilekroć analiza problemu doprowadza do takiej wygodnej konkluzji, możemy zasadnie podejrzewać, że chodzi o rozwiązanie, które nie jest niczym więcej, jak pozorowanym argumentem na rzecz pomysłu przyjętego z góry.

…

Jak nadać decyzji skuteczność

I na koniec: każdemu rozwiązaniu trzeba nadać skuteczność w działaniu.

Mnóstwo czasu poświęca się dzisiaj „sprzedawaniu” swoich rozwiązań. Ale to czas zmarnowany. Próba „sprzedania” rozwiązania to jednocześnie za mało i za dużo. Zakłada ona, że wszystko pójdzie dobrze, jeśli tylko ludzie „kupią” daną decyzję. Jednakże istotą decyzji menedżera są inni. Decyzja menedżera zawsze dotyczy tego, co powinni zrobić inni. A do tego nie wystarcza, że ją „kupią”. Muszą ją uczynić swoją własną decyzją.

…

Nowe instrumenty podejmowania decyzji

W tym, co tu powiedziałem do tej pory o podejmowaniu decyzji, nie ma nic nowego; wręcz przeciwnie, powtarzamy tylko to, co znano od tysięcy lat. Ale choć wielu menedżerów dobrze wykorzystuje metody podejmowania decyzji, to niewiele rozumie jasno, co robi.

Dla dwóch wszelako nowych względów stało się bardzo ważne, by każdy menedżer rozumiał proces decyzyjny. Po pierwsze, mamy dostęp do całej baterii narzędzi pomocnych w podejmowaniu decyzji . Są to narzędzia potężne i cenne; jednakże trudno ich użyć, jeśli się nie rozumie ich przeznaczenia.

Po drugie, nowa technologia szybko przesuwa punkt równowagi miedzy decyzjami taktycznymi a strategicznymi. Wiele decyzji, które zawsze były decyzjami taktycznymi, jeśli nie wręcz rutynowymi, staje się szybko decyzjami strategicznymi, decyzjami o znacznym horyzoncie czasowym, o wielkim wpływie, przy konieczności uwzględnienia dużej liczby czynników jakościowych; stają się one, słowem, decyzjami wyższego rzędu. A można je podejmować z sukcesem i skutecznie tylko wtedy, gdy menedżer wie, co robi – i robi to systematycznie.

Nowe narzędzia wprowadzono pod raczej mylącą nazwą „badań operacyjnych”. Nie ma w nich ani „operacji”, ani badań. Są to instrumenty systematycznej, logicznej i matematycznej analizy i syntezy. W rzeczywistości nie należałoby ich nawet określać „nowymi”; niewiele się różnią od tego, czym posługiwał się średniowieczny logik, taki, jak św. Bonawentura. Jedyne, co jest tu nowe, to kilka matematycznych i logicznych technik.

Dlatego nie wystarczy nauczyć ludzi korzystania z tych nowych instrumentów i przekazać im menedżerskie decyzje. Decyzje menedżerskie nadal musi podejmować menedżer. I nadal pozostają one decyzjami opartymi na dokonanych ocenach. Ale nowe instrumenty mogą być bardzo pomocne w niektórych fazach procesu decyzyjnego.

W przypadku każdego nowego narzędzia ważne jest wiedzieć najpierw, do czego nie można go użyć. Badania operacyjne i wszystkie ich techniki – analiza matematyczna, współczesna logika symboliczna, matematyczna teoria informacji, teoria gier, matematyczna teoria prawdopodobieństwa, itd. – nie mogą pomóc w zdefiniowaniu problemu. (...) A jednak dotyczą najważniejszych faz w podejmowaniu decyzji.

Mogą bowiem bardzo pomóc w dwóch fazach środkowych: analizie problemu i opracowaniu wariantów rozwiązania. Dzięki nim znaleźć można i wydobyć ukryte mechanizmy zachowań biznesu i jego otoczenia, włącznie z tymi, które do tej pory umykały z pola widzenia i wyobraźni menedżera. Można dzięki nim wydobyć alternatywne kierunki działania. I ustalić, które czynniki należy brać pod uwagę (czyli uznać je faktami), a których nie (bo są tylko prostymi danymi). Także – ustalić stopień wiarygodności dostępnych danych oraz sprecyzować, jakich dodatkowych danych trzeba dla sensownej oceny. Te nowe narzędzia mogą ukazać, jakich trzeba zasobów dla każdego z wariantów, oraz, jaki będzie potrzebny wkład ze strony każdej części składowej czy też funkcji. Można ich użyć dla rozpoznania ograniczeń, ryzyka i prawdopodobieństwa sukcesu, jaki niesie ze sobą każdy z dostępnych warunków.

Nowe narzędzia nie są jednak całkiem bezpieczne. Użyte niewłaściwie, mogą stać się potężnym środkiem podejmowania błędnych decyzji. Bo właśnie dlatego, że pozwalają na szczegółową, precyzyjną analizę problemów, dawniej ledwo z grubsza definiowalnych lub rozwiązywanych wedle wyczucia, można tych nowych narzędzi nadużyć, „rozwiązując” problemy wąskiej dziedziny lub jednej funkcji kosztem pozostałych. (Nawiasem mówiąc, i odnosząc wywody Autora do współczesności, wsparcie „nowych narzędzi” technikami komputerowymi/informatycznymi, z jednej strony wręcz niesamowicie zwiększa ich wydajność, z drugiej natomiast potęguje niebezpieczeństwa błędnego ich wykorzystania. Niebezpieczeństwo można mocno ograniczyć: po prostu odpowiednio poszerzając swoją wiedzę, naturalnie nie tylko o narzędziach i komputerach, ale także o całym stanie faktycznym rozwiązywanego problemu. Anonimus).

Na koniec, nowe instrumenty mogą być pomocne w uświadomieniu innym, jakich działań się od nich wymaga, oraz, czego oni sami mogą spodziewać się ze strony swych kolegów. Matematyczna teoria informacji jest jeszcze w powijakach. Stworzy ona jednak zapewne instrumenty pozwalające dokładnie identyfikować istotne i nowe odchylenia od założonego wzorca działań oraz definiować je precyzyjnymi symbolami.

Ludzie z wyobraźnią robili to wszystko od pokoleń. Nowe instrumenty udostępniają te możliwości wszystkim. Uzbrajają wyobraźnię, rozwijają i ukierunkowują.

W gruncie rzeczy są to narzędzia informacji i przetwarzania informacji, a nie podejmowania decyzji. Najlepsze są w roli narzędzi informacji. (Oby prawdziwej! Anonimus). I naprawdę można bez przesadnej fantazji oczekiwać, że w ciągu dziesięciu lub dwudziestu lat te nowe narzędzia logicznej i matematycznej analizy zastąpią tradycyjne metody rachunkowości finansowej, z którymi jesteśmy dzisiaj za pan brat.

Nowe instrumenty nie tyle bowiem opisują dane zjawiska, co podnoszą kwestię ich podłoża. Skupiają się na działaniu, ukazując możliwe jego warianty i konsekwencje. Dlatego też umożliwiają podejmowanie decyzji o wysokim stopniu racjonalności w kontekście horyzontu czasowego, ryzyka i prawdopodobieństwa. Tego właśnie rodzaju informacji potrzebuje każdy menedżer dla takiego ustalenia swych celów, które mu pozwoli maksymalizować swój wkład w biznes – przy pełnej samokontroli. Rachunkowość będzie oczywiście nadal potrzebna do finansowych sprawozdań dla akcjonariuszy, do obliczania podatków, obliczania należności z tytułu opieki społecznej itp. Jednakże informacja dla zarządzania będzie miała w coraz większym stopniu charakter matematyczny i logiczny.

Menedżer nie musi osobiście posługiwać się tymi instrumentami (chociaż dla wielu ich zastosowań nie trzeba większych umiejętności matematycznych niż do rozszyfrowania np. statystyk zbytu). Istotne jest, by je rozumiał, by wiedział, kiedy odwołać się do fachowca tej dziedziny i czego odeń żądać.

Ale przede wszystkim rozumieć musi podstawowe metody procesu decyzyjnego. Bez tego albo w ogóle nie będzie potrafił korzystać z nowych instrumentów, albo też będzie przesadzał w ocenie ich możliwości, uznając je za klucz do rozwiązywania problemów – czego jedynym rezultatem może być zastąpienie myślenia i mechanizmu ocen gadżetami. A wtedy, zamiast uzyskać pomoc ze strony nowych narzędzi, menedżer jak uczeń czarnoksiężnika padnie ofiarą swoich sztuczek – tylko dlatego, że podejmowanie decyzji nie będzie dlań procesem, w trakcie którego to on sam musi definiować, analizować, oceniać, podejmować ryzyko i prowadzić do skutecznego działania.

Rosnące znaczenie podejmowania decyzji

Menedżer, bez względu na funkcję lub szczebel, będzie musiał równocześnie podejmować coraz więcej decyzji strategicznych. I coraz mniej będzie mógł polegać przy podejmowaniu decyzji taktycznych na intuicji.

Rozdział 29

Menedżer przyszłości ......... 395

Nowe wymagania - Nowe zadania - Ale człowiek ten sam - Menedżer "intuicyjny" odchodzi - Przygotowanie menedżera jutra - Ogólne wykształcenie młodego adepta - Edukacja menedżerska dla doświadczonych - Ale najważniejsza będzie zawsze prawość.

Wymagania wobec fachowości, wiedzy, wydajności, odpowiedzialności i rzetelności menedżera podwajały się przez minione półwiecze co pokolenie. Od młodych ludzi tuż po studiach oczekujemy dziś rzeczy, które w latach dwudziestych rozumieli tylko nieliczni pionierzy zarządzania na najwyższych szczeblach. Chlebem powszednim stały się wczorajsze śmiałe innowacje - badania rynkowe, planowanie produktu, stosunki międzyludzkie czy analiza trendów. To samo dzieje się, i to szybko, z badaniami operacyjnymi. Czy mamy spodziewać się, że wymagania wobec menedżera będą nadal rosły wedle takiej skaczącej krzywej? I jakich wymagań oczekiwać może wobec tego menedżer jutra?

W książce tej wielokrotnie odnosiliśmy się do nowych presji, do nowych wymagań wobec menedżera. Przypomnę pokrótce najważniejsze z nich:

Nowa technologia będzie żądała od wszystkich menedżerów rozumienia zasad produkcji i stałego ich stosowania. Będzie wymagała, by cały biznes widzieć, rozumieć i zarządzać nim jako procesem zintegrowanym.

Proces ten wymaga maksimum stabilności oraz uprzedzania wydarzeń przyszłości. Dlatego też trzeba go oprzeć na starannie obranych celach i dalekosiężnych decyzjach we wszystkich kluczowych dziedzinach. Wymaga on również ogromnej elastyczności wewnętrznej i samokierowania.

Od zarządu nowa technologia wymaga w szczególności tworzenia rynków. Nie można już zadawalać się rynkiem, jaki jest, nie można już traktować sprzedaży jako sposobu na upchnięcie nabywcom, co tylko dany biznes produkuje. Trzeba kreować klientelę i rynki świadomą i systematyczną pracą.

Nowa technologia stworzy nowe wymagania wobec innowacji… (...)

Nowa technologia zaowocuje większą konkurencją.... (...)

Na koniec, menedżer będzie musiał otrzymać cały zestaw nowych instrumentów - z których wiele będzie musiał sam dla siebie rozwinąć. Będzie potrzebował należytych mierników dla wydajności i wyników w kluczowych dziedzinach celów biznesu. A także - instrumentów ekonomicznych, żeby znaczące decyzje o długofalowych konsekwencjach podejmować na bieżąco. Będzie musiał opanować posługiwanie się nowymi narzędziami w procesie decyzyjnym.

Nowe zadania

Podsumowując, możemy powiedzieć, że nowe wymagania postawią przed menedżerem jutra siedem nowych zadań:

1. Musi zarządzać przez cele.

2. Musi podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem. A takie wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niższych szczeblach zarządzania.

3. Musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym.

4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu...

5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji. Musi być zdolny do motywowania ludzi.

6. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na jednej lub paru funkcjach. To już dłużej nie wystarczy. Menedżer jutra musi widzieć biznes jako całość i z nim swoją funkcję zintegrować.

7. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na kilku produktach lub jednej branży. Ale i to już nie wystarczy. Menedżer jutra będzie musiał umieć uchwycić relację między swoim produktem i branżą a całym otoczeniem, uchwycić w niej to, co ważne, i wziąć w rachubę we własnych decyzjach i działaniach.

Ale człowiek ten sam

Nie będzie jakichś nowych ludzi do tych oszałamiających zadań. Menedżer jutra nie będzie wspanialszym człowiekiem niż był jego ojciec. Będzie obdarzony tymi samymi talentami, będzie doznawał takich samych chwil słabości i będzie podlegał podobnym ograniczeniom. Nie ma dowodów na to, że istota ludzka bardzo się zmieniła w czasach historii pisanej, a tym bardziej że wzrósł jej potencjał intelektualny i emocjonalna dojrzałość.

Jak więc można stanąć do tych nowych zadań z takimi samymi ludźmi?

Jest tylko jedna odpowiedź: zadania te trzeba uprościć. I jest tylko jeden po temu sposób: to co przedtem robiono, opierając się na olśnieniu lub intuicji, obrócić w system i metodę, zredukować do zasad i koncepcji to wszystko, co dawniej pozostawiano doświadczeniu, zastąpić przypadkowe rozpoznanie elementów sytuacji logicznym, spójnym modelem. Wszelki postęp, wszelkie zdolności, jakich nabywała rasa ludzka, by sprostać nowym zadaniom, zawdzięczała upraszczaniu rzeczy poprzez ujmowanie ich w system.

Menedżer jutra już nie będzie mógł pozostać menedżerem intuicyjnym. Będzie musiał opanować system i metody; będzie musiał konstruować modele i syntetyzować elementy w całości, będzie musiał formułować koncepcje ogólne i stosować ogólne zasady. W przeciwnym razie poniesie fiasko. Zarówno w małym, jak i wielkim biznesie, w zarządzaniu całością bądź funkcją, menedżer będzie musiał być przygotowany do Praktyki Zarządzania.

Przygotowanie menedżera jutra

Jeżeli ktoś ma zarządzać poprzez koncepcje, modele i zasady, jeżeli ma zastosować system i metody, to może i przygotować się do takiego zadania. Ponieważ koncepcji i zasad można uczyć, tak, jak systemu, metod i konstruowania modeli. I być może jedyną drogą do ich opanowania jest systematyczna nauka. A przynajmniej ja osobiście nigdy nie słyszałem o kimś, kto zdobył taką podstawową wiedzę, jak znajomość alfabetu i tabliczki mnożenia, w trybie doświadczenia.

Menedżer jutra będzie w rzeczywistości potrzebował dwojakiego przygotowania. Niektórych rzeczy można się nauczyć , zanim ktoś zostanie menedżerem; można się ich nauczyć za młodu lub już podczas pracy. Innych rzeczy można się nauczyć tylko po pewnym czasie pracy na stanowisku menedżera; to edukacja dla dorosłych.

(...) Żeby nauczyć się zarządzania przez cele, analizowania biznesu firmy, ustalania celów i równoważenia ich między sobą, harmonizowania bieżących potrzeb z przyszłymi - trzeba jednak tyleż dorosłości, co praktyki w zarządzaniu. Bez niej można się nauczyć jedynie deklamowania tych rzeczy; robienia ich - nie.

Trzeba doświadczeń menedżera, by nauczyć się, jak się szacuje i podejmuje ryzyko. Także - by nauczyć się, jak się dokonuje ocen i podejmuje decyzje.

Nie można nauczyć się w szkole, co znaczy zarządzanie menedżerami czy zarządzanie pracownikiem i pracą. Nie ma nic tak próżnego i pretensjonalnego, jak młody człowiek, który w szkole biznesu uczył się "zarządzania personelem" i już ma się za kwalifikowanego do zarządzania ludźmi. I nikt nie może sprawić więcej szkód - lub tak mało dobrego.

Specyficzna praca menedżera nabiera sensu tylko w przypadku tych, którzy mieli już okazję ustalać jakieś cele, organizować, informować i motywować ludzi, oceniać ich wydajność i rozwijać ich. Inaczej to coś formalnego, abstrakcyjnego i martwego. Pojęcia owe mogą być pełne treści dla menedżera, który już sam ich posmakował w praktyce. Ich klasyfikacja może mu pomóc w organizowaniu własnej pracy, badaniu jej wydajności i poprawie jej rezultatów. Młodemu człowiekowi bez takich doświadczeń klasyfikacja ta jawi się w sposób, w jaki francuskie czasowniki nieregularne odbiera uczniak w wiejskim Idaho: to trzeba wykuć na pamięć. Może on tylko powtarzać jak papuga: ...

Aby wywiązać się z przyszłych zadań zarządzania, trzeba będzie działającym już menedżerom zapewnić możliwość dalszego kształcenia się.

Menedżerskie zapotrzebowanie na systematyczne dalsze kształcenie jest czymś nowym; ale nie bez precedensu. We wszystkich armiach działa coś takiego, jak amerykańska Szkoła Sztabu Generalnego i Dowodzenia, która daje zawodowy trening w specyficznej pracy wyższych oficerów. Wszystkie armie wiedzą, że tego rodzaju szkoleniem nie należy obejmować młodych ludzi u progu oficerskich karier, lecz jedynie tych, którzy mają już poważne doświadczenie w rzeczywistym dowodzeniu i wykonywaniu obowiązków wojskowych. Podobnie najstarszy, elitarny zakon, zakon jezuitów, kieruje swych członków na wyższe studia teologiczne i filozoficzne dopiero wtedy, gdy mają już za sobą wiele lat praktycznego doświadczenia w studiach takich laickich dziedzin, jak medycyna, socjologia czy meteorologia, w pracy nauczycielskiej lub w administracji. Zakon przekonał się, że prawdziwie profesjonalne kształcenie jezuity wymaga uprzedniego zdobycia rzeczywistego doświadczenia w pracy, którą dalsze studia pozwolą lepiej organizować, nasycić treścią, oceniać i skupiać się na niej.

Sam fakt, że menedżerom trzeba dalszego kształcenia, jak też systematycznego rozwoju - świadczy, iż zarządzanie stało się dziś w naszym społeczeństwie pewną już instytucją.

Ale najważniejsza zawsze będzie prawość

Samo jednakże kształcenie intelektu i zdolności koncepcyjnych nie wystarczy menedżerowi do sprostania zadaniom jutra.

Z im większym sukcesem będzie menedżer jutra wykonywał swą pracę, tym bardziej będzie ona wymagała odeń prawości charakteru. Przy nowej bowiem technologii jego decyzje, ich rozpiętość czasowa i ryzykowność będą miały tak duży wpływ na biznes, że menedżer stanie wobec wymagania, by przedłożył wspólne dobro przedsiębiorstwa nad interes osobisty. Wpływ tych jego decyzji na ludzi w przedsiębiorstwie będzie na tyle krytycznego znaczenia, że będzie musiał przedkładać prawdziwe zasady nad swą wygodę. Wpływ zaś jego decyzji na gospodarkę będzie sięgał tak daleko, że obciąży menedżera odpowiedzialnością wobec całego społeczeństwa. W istocie rzeczy te nowe zadania wymagają, aby menedżer jutra opierał każde działanie i decyzję na pryncypiach, tak, by przywodził nie tylko dzięki swej wiedzy, kompetencji i umiejętnościom, ale również dzięki swemu poczuciu perspektywy, odwadze, odpowiedzialności i rzetelności.

Niezależnie od czyjegoś wykształcenia ogólnego i edukacji dla zarządzania, odbieranej w wieku dojrzałym, decydować będzie w przyszłości - bardziej niż w przeszłości i bardziej niż co innego - właśnie prawość charakteru, a nie samo wykształcenie i umiejętności.

WNIOSKI

SFERY ODPOWIEDZIALNOŚCI

W ZARZĄDZANIU

Wnioski

Sfery odpowiedzialności w zarządzaniu ......... 407

Przedsiębiorstwo a społeczeństwo - Trojaka odpowiedzialność publiczna zarządzających - Jak zjawiska społeczne wpływają na przedsiębiorstwo - Społeczne reperkusje decyzji biznesu - Zysk jako przedmiot odpowiedzialności społecznej - Zachować dostępność szans - Menedżerowie jako grupa przywódcza - Stwierdzenie odpowiedzialności zawsze implikuje władzę - Na czym polega prawowita władza zarządu? - Zarządzanie a polityka fiskalna - Najwyższa odpowiedzialność: sprawić, aby to co jest dobre dla społeczeństwa leżało w interesie własnym przedsiębiorstwa.

Mówiliśmy dotychczas o przedsiębiorstwie głównie jak o czymś samym dla siebie. To prawda, że podkreślaliśmy jego stosunki z otoczeniem - z klientami i rynkiem, ze związkami zawodowymi, z różnymi społecznymi, ekonomicznymi i technicznymi siłami, występującymi w naszym społeczeństwie. Jednakże rozpatrywaliśmy te stosunki trochę tak, jak relacje między statkiem a morzem, które go otacza i unosi, które grozi mu sztormem i katastrofą, które trzeba przebyć, ale które jest raczej obce i osobne, stanowiące raczej środowisko, niż domowe pielesze statku.

Ale społeczeństwo nie jest po prostu „środowiskiem” przedsiębiorstwa. Nawet przedsiębiorstwo najprywatniejsze z prywatnych jest organem społeczeństwa i spełnia jakąś funkcję społeczną.

Już sama natura współczesnego przedsiębiorstwa nakłada na menedżera odpowiedzialność, różniącą się w swym rodzaju i w swym zakresie od tej, którą ponosił przedsiębiorca wczorajszy.

Przemysł nowoczesny wymaga organizacji podstawowych zasobów radykalnie różnej od wszystkiego przedtem. Po pierwsze, horyzont czasowy nowoczesnej produkcji i decyzji w biznesie jest tak odległy, że znacznie wykracza poza długość życia człowieka jako aktywnego czynnika w procesie gospodarczym. Po drugie, trzeba wnieść do organizacji zasoby, materialne i ludzkie, którym dla ich produktywności trzeba zapewnić wysoki stopień trwałości. Po trzecie, te zasoby, materialne i ludzkie, muszą być ujmowane w duże skupiska... To zwrotnie implikuje, że ludzie, którym powierza się kierowanie tymi trwałymi koncentracjami zasobów, czyli menedżerowie, mają władzę nad innymi ludźmi, że ich decyzje mają wielki wpływ na społeczeństwo, oraz, że muszą oni podejmować i takie decyzje, które będą na czas długi przesądzać o gospodarce, społeczeństwie i życiu jednostek. Innymi słowy, przemysł nowoczesny wymaga przedsiębiorstwa zupełnie nowego i zupełnie odmiennego niż dotychczasowe.

Biorąc rzecz historycznie, społeczeństwo zawsze sprzeciwiało się takim trwałym koncentracjom władzy, a przynajmniej koncentrowaniu jej w rękach prywatnych, zwłaszcza zaś dla celów gospodarczych. Jednak bez takiej koncentracji władzy, jaką stanowi nowoczesne przedsiębiorstwo, społeczeństwo przemysłowe nie mogłoby prawdopodobnie istnieć. Dlatego też społeczeństwo zmuszone było dać przedsiębiorstwu to, przed czym zawsze się wzbraniało...

Nakłada to jednak na przedsiębiorstwo i jego menedżerów odpowiedzialność, która nie tylko daleko wykracza poza tradycyjną odpowiedzialność własności prywatnej, ale ma zupełnie inny charakter. Nie można jej dłużej opierać na założeniu, że osobisty interes właściciela będzie go wiódł ku dobru ogólnemu, lub, że interes osobisty i dobro ogółu można oddzielić, traktując jako kategorie nie mające ze sobą nic wspólnego. Wręcz przeciwnie, odpowiedzialność ta wymaga dzisiaj od menedżera, by przyjął odpowiedzialność za dobro ogółu, by podporządkował swe działania normom etycznym, ograniczając swój własny interes i władzę w razie, gdyby ich egzekwowanie godziło w dobro powszechne i wolność jednostki.

Jest również faktem, że nowoczesne przedsiębiorstwo musi dla samego swego przetrwania dysponować swobodą rekrutowania do swej służby spośród młodych ludzi tych najzdolniejszych, najlepiej wykształconych i najbardziej zdolnych do poświęceń. Dla przyciągnięcia ich i zatrzymania nie wystarczy obietnica kariery, standardu życiowego czy ekonomicznego sukcesu. Przedsiębiorstwo musi być zdolne do zaoferowania im poczucia perspektywy i poczucia misji. Musi być zdolne uwzględnić to, że pragną oni wnieść jakiś znaczący wkład w swoją społeczność i całe społeczeństwo. Musi, innymi słowy, wziąć na siebie odpowiedzialność publiczną wyższego rzędu, żeby sprostać wymaganiom, jakie będzie musiał postawić sam sobie menedżer jutra.

Stąd i żadna dyskusja nad praktyką zarządzania nie mogła pominąć tych jego funkcji i obowiązków, które wynikają ze społecznego charakteru i społecznej egzystencji każdego najprywatniejszego nawet przedsiębiorstwa. Również i samo przedsiębiorstwo musi wymagać od zarządzających przemyślenia swej społecznej odpowiedzialności. Jego bowiem działaniom i aktywności zakreślają ramy polityka publiczna i prawo publiczne. Decydują one o dopuszczalnych formach organizacji. Ordynują reguły marketingu, polityki cenowej, systemu patentowego i stosunków z pracownikami. Kontrolują zdolność przedsiębiorstwa do pozyskiwania kapitału i jego cenę. W sumie decydują o tym, czy prywatne przedsiębiorstwo ma pozostać prywatnym i samodzielnym, zarządzanym przez menedżerów z własnego wyboru, czy nie.

W naszym społeczeństwie odpowiedzialność zarządzających ma decydujące znaczenie nie tylko dla samego przedsiębiorstwa, ale również dla ich własnej pozycji społecznej, dla ich sukcesu i statusu, dla samej przyszłości naszego systemu ekonomicznego i społecznego oraz dla przetrwania przedsiębiorstwa jako instytucji autonomicznej. Dlatego też wszelkie zachowania zarządzających muszą mieć u podłoża ich poczucie odpowiedzialności społecznej. To poczucie uzbraja zarządzanie w podstawowy pancerz – etykę.

Główna odpowiedzialność, jaką zarząd winien jest przedsiębiorstwu w odniesieniu do opinii publicznej, polityki społeczeństwa i prawa, polega na rozważeniu wszystkich tych wymagań stawianych przedsiębiorstwu przez społeczeństwo (lub spodziewanych w bliskiej przyszłości), które mogą zaważyć na realizacji celów danego biznesu. Jest rzeczą zarządu znaleźć sposób na to, by przekształcić te wymagania z zagrożeń i restrykcji wobec swobody działania przedsiębiorstwa w szanse jego sensownego rozwoju; bądź przynajmniej sposób na to, by zaspokoić te wymagania z jak najmniejszą dla przedsiębiorstwa szkodą.

Niech wystarczy tu jedna ilustracja. Już dziesięć lat temu powinno było stać się jasne, że zmieniająca się struktura demograficzna Ameryki i postępujący spadek siły nabywczej dolara postawią biznes wobec nieodpartych żądań, by zrobić coś dla starszych wiekiem pracowników. Staje się bowiem coraz bardziej oczywiste, że problemu starszych wiekiem pracowników nie rozwiążą emerytury. Gdy jedna piąta ludzi zdolnych do pracy jest już w wieku emerytalnym - a już wkrótce tak w naszym społeczeństwie będzie - przymusowe emerytowanie ludzi starszych nakłada na produkcję wykonywaną przez ludzi młodszych nie do udźwignięcia ciężary. Równocześnie zaś wiadomo, że ludzie uważani tradycyjnie za starszych wiekiem, są nader często nie tylko fizycznie zdolni, ale również chętni do kontynuowania pracy. Tak więc zarządy powinny były opracować plany dalszego zatrudnienia tych starszych pracowników, którzy mogą i chcą nadal pracować, oraz programy emerytalne dla tych, którzy pracować nie mogą lub nie chcą. Plany takie powinny czynić pewnym, że starsi, zatrudnieni nadal pracownicy, nie będą blokować awansu młodszym ani zagrażać ich bezpieczeństwu zatrudnienia. W sytuacji, gdy zarządy same tego nie przemyślały, staną niemal na pewno w obliczu przymusowych programów zatrudnienia ludzi starszych, które, narzucone przez związki zawodowe lub rząd, przyczynią dodatkowych kosztów i nowych restrykcji.

Zarządy amerykańskich przedsiębiorstw są bliskie popełnienia takiego samego błędu w kwestii stabilności dochodów i zatrudnienia. Nie ulega wątpliwości , że trzeba będzie wyjść na przeciw dotyczącym tego żądaniom. Wyrażają one nie tylko dążność pracownika do zabezpieczenia swych dochodów; symbolizują również potrzebę, odczuwane przez nasze społeczeństwo, zapewnienia pracownikom statusu klasy średniej. U podłoża tych żądań kryje się też głęboka „psychoza depresji” odziedziczona po latach trzydziestych.

...

(...) Nastawić do siebie wrogo opinię publiczną i publiczne interesy można na różne sposoby: zatrudniając na stanowiskach menedżerskich wyłącznie absolwentów college’ów i blokując tym samym szanse awansu ludziom wewnątrz firmy; zmniejszając szanse awansu dla średniego dozoru i tym samym przecinając najważniejsze szczeble w tradycyjnej amerykańskiej drabinie sukcesu; lub stosując politykę niezatrudniania pracowników starszych bądź niepełnosprawnych. By wywiązać się ze swych obowiązków wobec przedsiębiorstwa zarząd musi staranie przemyśleć takie praktyki i ich wpływ na dobro publiczne.

Krótko mówiąc, zarząd przy każdym z rozwiązań czy decyzji powinien zadać sobie pytanie: jak zareagowałaby opinia publiczna, gdyby wszyscy w branży zrobili to samo? Jakie społeczne konsekwencje pociągnęłoby za sobą dane zachowanie, gdyby tak zachowali się wszyscy w danym biznesie? I nie są to pytania dla wielkich jedynie korporacji. Małe biznesy i ich zarządy mają razem równie wielki wpływ na opinię publiczną i politykę społeczeństwa. I wszystkie – wielkie i małe – powinny pamiętać, że idąc na łatwiznę, pozostawiając te problemy „innym”, prowadzą jedynie do tego, że rozwiązanie tych problemów narzuci w końcu rząd.

Społeczne reperkusje decyzji biznesu ....... 412

To, co dotychczas powiedzieliśmy, powinno jasno wykazać, że wpływ decyzji zarządu na społeczeństwo nie jest tylko kwestią jego odpowiedzialności „publicznej”, lecz splata się nierozerwalnie z jego odpowiedzialnością wobec przedsiębiorstwa. Niemniej mamy do czynienia z pewną jego odpowiedzialnością wobec interesu publicznego jako takiego. Co wynika z faktu, że przedsiębiorstwo stanowi organ społeczeństwa, a jego działania wywierają decydujący wpływ na scenę społeczną.

Podstawowa odpowiedzialność przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa dotyczy wypracowania zysku, a niewiele mniej waży konieczność wzrostu. Biznes jako organ społeczeństwa tworzy i produkuje bogactwo. Jego zarząd musi utrzymać w nienadwątlonym stanie swe owocujące bogactwem zasoby poprzez zyski o wysokości odpowiedniej dla wyrównania ryzyka działalności gospodarczej. I musi powiększać zdolność tych zasobów do tworzenia i produkowania bogactwa, a wraz z tym powiększać bogactwo społeczeństwa.

Może wydawać się paradoksem, że właśnie ten obowiązek zarządu z pełną jasnością uznaje się w Związku Sowieckim. Dochodowość jest tam pierwszą i absolutną zasadą zarządzania i kwintesencją tego, co Rosjanie dumnie proklamują swym największym ekonomicznym odkryciem: „zarządzania przez rubel”.

Zarząd odpowiada za prowadzenie przedsiębiorstwa tak, by w niczym nie podważyć naszych ideałów społecznych i spójności społecznej. Implikuje to pewną odpowiedzialność negatywną: nie wolno, żądając absolutnego i totalnego podporządkowania, uzurpować sobie bezprawnej władzy nad współobywatelami.

W wolnym społeczeństwie obywatel jest lojalnym członkiem wielu instytucji: żadna z nich nie może rościć sobie pretensji do posiadania go ani w całości ani wyłącznie dla siebie. Ten pluralizm warunkuje siłę i wolność społeczeństwa. Jeżeli przedsiębiorstwo kiedykolwiek o tym zapomni, społeczeństwo weźmie na nim odwet, obdarzając wszechmocą swą własną najwyższą instytucję, państwo.

Wszelako odpowiedzialność za nasze ideały społeczne i spójność społeczną zawiera też element pozytywny. Zobowiązuje zarząd, przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, do szczególnej dbałości o to, by drogi awansu, w miarę czyichś zdolności i wydajności, pozostały dla każdego otwarte, i to od najniższego szczebla. Jeśli się bowiem tego obowiązku nie dopełnia, produkcja bogactwa, miast wzmocnić, z upływem czasu osłabi nasze społeczeństwo, tworząc klasy społeczne, nienawiść klasową i walkę klasową.

Są również inne sfery odpowiedzialności. Co do mnie, uznałbym np. za kwestię odpowiedzialności menedżerów wielkiej firmy znalezienie takich rozwiązań w polityce nakładów kapitałowych, które złagodzą skrajności cyklu koniunkturalnego (w dobie automatyzacji stanie się to w biznesie koniecznością). Jestem przekonany, że to menedżerowie odpowiadają za wypracowanie rozwiązań, którymi przezwyciężą głęboko zakorzenioną wrogość wobec zysku – ponieważ zagraża ona po prostu naszemu systemowi gospodarczemu i społecznemu.

Najważniejsze jednak, by menedżerowie byli świadomi, że muszą badać wpływ wszystkich rozwiązań w biznesie i wszelkich w nim działań na społeczeństwo. Muszą zawsze najpierw rozważyć, czy dany krok sprzyja dobru publicznemu, czy rozwija podstawowe ideały naszego społeczeństwa, czy przyczynia mu stabilności, siły i harmonii.

Menedżerowie jako grupa przywódcza ........ 415

Dopiero teraz możemy postawić kwestię odpowiedzialności, jaką powinni wziąć na siebie menedżerowie z tytułu swej roli przywódczej grupy społeczeństwa, a więc kwestie odpowiedzialności wykraczającej poza grunt samego biznesu.

Nie ma prawie dnia, by jakiś rzeczni zarządzania nie stwierdzał jakiegoś nowego aspektu tej odpowiedzialności. Mówi się nam, że menedżerowie powinni wziąć odpowiedzialność – a to za przetrwanie coollege’ów z wykształceniem ogólnym, a to za ekonomiczną edukację pracowników, za tolerancję religijną i wolność prasy, za umacnianie ONZ lub jej zlikwidowanie, to znów za „kulturę” w najszerszym tego słowa znaczeniu lub za którąś ze sztuk w szczególności.

Nie ulega wątpliwości, że za statusem grupy przywódczej wiąże się wielka odpowiedzialność, i nie ma nic tak destruktywnego jak uchylanie się od niej. Ale równie destruktywnie działa przypisywanie jakiejś grupie obowiązków, których ona nie ma, a już wręcz niebezpieczne jest uzurpowanie sobie odpowiedzialności. Tymczasem dzisiejsi menedżerowie skłonni są i do jednego, i do drugiego, uchylając się od swej faktycznej odpowiedzialności, uzurpując zaś sobie taką, której nie mają i która wręcz istnieć nie może.

Odpowiedzialność publiczna menedżerów jako jednej z grup przywódczych powinna zatem ograniczać się do tych dziedzin, w których mogą oni zasadnie żądać władzy.

Jeśli ktoś bowiem mówi o „odpowiedzialności”, to mówi zarazem o „władzy”. Nie ma jednej bez drugiej. Stwierdzając odpowiedzialność menedżerów za jakąś dziedzinę, oddaje się im w tej dziedzinie władze. Czy są jakieś racje, by sądzić, że menedżerowie powinni w wolnym społeczeństwie rządzić uczelniami, kulturą i sztuką, czuwać nad wolnością prasy lub nad polityką zagraniczną? Odpowiedź nasuwa się sama: byłoby to nie do zniesienia.

Jako „zasadę podstawową” zalecałbym menedżerom, by skrupulatnie unikali stwierdzania czy też przejmowania odpowiedzialności za te sfery aktywności, których nie chcieliby widzieć pod kontrolą przywódców związkowych lub rządu. Wszelka taka działalność powinna kształtować się swobodnie, organizować się więc w trybie spontanicznej, lokalnej, pluralistycznej aktywności obywateli, a nie jakiejkolwiek jednej grupy czy nadrzędnego organu. Jeżeli menedżerowie nie chcą, by jakąś działalność kontrolował przywódca związkowy, to można śmiało przypuścić, że ów przywódca (i jego liczni zwolennicy) nie chce wzajem, by kontrolowali ją menedżerowie biznesu. I byłoby rozsądnie zakładać, że z kolei społeczeństwo nie zgodziłoby się tolerować wyłącznego kontrolowania takiej działalności ani przez menedżerów, ani przez związki. Zażądałoby oczywistej i łatwej alternatywy dla braku wszelkiej kontroli przez zorganizowaną agendę administracji jako reprezentanta ogółu.

Jednak z faktu, że odpowiedzialność i władza idą w parze, wynika również, że menedżerowie są winni społeczeństwu odpowiedzialność za wszystko, w czym ich szczególne kompetencje dają im władzę.

Jedną z głównych takich dziedzin jest polityka fiskalna.

Nie wystarczy, jak robi wielu menedżerów, krzyczeć, że podatki są za wysokie. Potrzebujemy takiej polityki podatkowej, która – w świecie, w jakim żyjemy – pogodzi konieczność utrzymania wysokich wydatków rządowych z wymaganiami społeczeństwa i gospodarki. Dopóki menedżerowie będą się ograniczać do okrzyków „precz z podatkami”, dopóty nie wywiążą nie wywiążą się z obowiązków, jakie nakłada na nich odpowiedzialność za politykę podatkową. W gruncie rzeczy pozostaną całkowicie nieskuteczni i co najwyżej ściągną na siebie zarzut nieodpowiedzialności.

Wszędzie tam, gdzie kompetencje menedżerów dają im władzę, a tym samym i odpowiedzialność, trzeba się z niej wywiązywać, opierając się na interesie publicznym. Nie wystarczy założenie, że „co dobre dla biznesu, jest dobre dla kraju”, choćby nawet teza ta była istotnie trafna w odniesieniu do bardzo dużej firmy, reprezentującej szeroki przekrój amerykańskiej gospodarki.

Z rozważań nad publiczną odpowiedzialnością menedżerów jako jednej z grup przywódczych wypływa jeden, za to najważniejszy wniosek: odpowiedzialność ta wymaga takiego postępowania, aby wszystko, co rzeczywiście leży w interesie publicznym, stało się interesem własnym przedsiębiorstwa.

Nie wystarczy aby grupa przywódcza w społeczeństwie pozostała bezinteresowna. Nie wystarczy nawet, by swoje własne interesy podporządkowała dobru ogólnemu. Musi ona odnosić sukcesy w harmonizowaniu interesu publicznego z interesem prywatnym, postępując tak, aby dobro ogółu zbiegało się z jej interesem własnym. Zarząd jednej z najlepiej prosperujących firm , Sears, Roebuck, głosi – „firmą tą musimy zarządzać tak, by wszystko, co służy sile i pomyślności naszego kraju, służyło sile i pomyślności naszej firmy”. Teza, że „to, co dobre dla kraju, trzeba zrobić dla Sears, Roebuck, niewiele się różni z ekonomicznego punktu widzenia od tezy, że „to, co dobre dla biznesu, jest dobre dla kraju”. Jednak w swym duchu, w swej istocie, w sensie odpowiedzialności – te dwa sformułowania różnią się całkowicie.

Deklaracja Searsa nie zakłada ustanowionej z góry harmonii między interesem własnym danej grupy a dobrem ogółu. Przeciwnie: aby to, co dobre dla kraju, uczynić dobrym dla przedsiębiorstwa, trzeba ciężkiej pracy, ogromnych umiejętności menedżerskich, wysokich standardów odpowiedzialności i szerokich horyzontów.

Dwa i pół wieku temu angielski pamflecista de Mandeville ujął ducha nowej komercyjnej ery w słynnym epigramie: „prywatne grzechy stają się korzyścią publiczną” - egoizm obraca się niezamierzenie i automatycznie we wspólne dobro. Być może miał rację; ekonomiści dyskutują nad tym od czasu Adama Smitha, nie osiągając zgody.

Nie ma jednak znaczenia, czy Mandeville miał rację, czy nie; żadnego społeczeństwa nie można trwale zbudować na takiej zasadzie. Albowiem w dobrym, moralnym i trwałym społeczeństwie dobro publiczne musi zawsze opierać się na cnotach prywatnych. Nie można zaakceptować żadnej grupy przywódczej opierającej się na założeniu Mandeville'a. Przeciwnie, każda grupa przywódcza musi być zdolna wykazać się tym, że o jej własnym interesie decyduje dobro publiczne. Stwierdzenie takie jest jedyną prawowitą podstawą przywództwa; wprowadzenie tej deklaracji w czyn stanowi pierwszy obowiązek przywódców.

Fakt, że „kapitalizm”, jak rozumiano go w XIX wieku ( i jak nadal się go przeważnie pojmuje w Europie), opierał się na zasadzie Mandeville'a, może wyjaśniać jego materialny sukces. Niewątpliwie wyjaśnia odwracanie się od kapitalizmu i kapitalistów, które obserwował świat zachodni w ciągu ostatnich stu lat. Ekonomiczne doktryny wrogów kapitalizmu były nie do utrzymania i często wręcz dziecinne. Ich doktryny polityczne niosły groźbę tyranii. Jednakże te odpowiedzi nie wystarczają, aby uspokoić krytyków kapitalizmu. I oni, i cały lud, uważają zazwyczaj, że to nie na temat. Wrogość do kapitalizmu i kapitalistów ma bowiem podłoże etyczne i moralne. Kapitalizmu nie atakuje się za niesprawność czy kiepskie rządy, lecz za cynizm. I niewątpliwie społeczeństwo budowane na tezie, że grzechy prywatne stają się korzyścią publiczną, nie mogłoby przetrwać - bez względu na logiczną nienaganność tej tezy czy wielkie z niej korzyści.

Pięćdziesiąt lat temu zasadę Mandeville'a tak samo w pełni akceptowano w Ameryce, jak dziś jeszcze akceptuje się w Europie*

(* Jak długo jeszcze będzie się akceptować w Europie „Wschodniej”? Czasami odnoszę wrażenie, iż część naszej kadry kierowniczej jest „święcie przekonana”, że kapitalizm powinien być właśnie taki, jakim go kiedyś przedstawiała „Partia”, czyli w pełni dziewiętnastowieczny, drapieżny, egoistyczny, wręcz okrutny dla większości ludzi, aby tylko mniejszość mogła pławić się w bogactwie i uciechach.

Anonimus.).

Ale dziś stało się w Ameryce możliwe, jeśli nie powszechne, twierdzenie przeciwne, a mianowicie, że przedsiębiorstwem trzeba tak zarządzać, by dobro publiczne stało się jego prywatnym dobrem. Na tym polega prawdziwy sens „amerykańskiej rewolucji” XX wieku. I najwięcej nadziei na przyszłość naszego kraju i społeczeństwa, a zapewne i całej społeczności Zachodu, wiąże się z tym , że coraz więcej zarządów poczuwa się do odpowiedzialności za realizowanie tej nowej zasady w codziennych swych działaniach.

Doprowadzić do tego, by ta zasada nie pozostała czczym frazesem, lecz stała się realnym faktem - oto najważniejszy i najwyższy obowiązek świata menedżerów wobec samego siebie, wobec przedsiębiorstwa, wobec naszego dziedzictwa, wobec naszego społeczeństwa i naszego stylu życia.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Posłowie od wydawców ............ 421

Pierwsze wydanie tej książki ukazało się dokładnie 40 lat temu. Do dziś odgrywa ona w warsztacie zawodowym menedżera Zachodu rolę podstawową i każdy, kto ją przestudiował, rozumie jej znaczenie, rozumie, skąd stale powtarzane wyrazy uznania dla niej i z czego bierze się jej nieprzemijający autorytet. Jednakże świat się zmienia. I chociaż daleko nam w Polsce do opanowania umiejętności i cnót menedżerskich przedstawianych w tej książce, musimy na koniec postawić pytanie , na ile się to dzieło zestarzało - ponieważ przynajmniej w świecie zachodnim pojawić się mogły problemy, dla których w świecie Druckera nie znajdzie się odpowiedzi lub znajdzie się odpowiedź niezadowalającą.

Poczyńmy najpierw pewne zastrzeżenie wstępne: pewnych problemów nie ma tu w ogóle. Dla przykładu - stosunków ze światem kapitału finansowego. Peter Drucker był doradcą wielkich korporacji amerykańskich, które w zasadzie takich problemów nie znały; dysponowały na ogół własnymi środkami i rezerwami, ich kontakty z bankami w sprawach kredytowych były raczej sporadyczne, tak, jak i ich potrzeby w tej mierze. Banki po prostu obsługiwały ich obroty. Korporacje znów japońskie z samej natury japońskiego systemu gospodarczego pozostają w bliskich kontaktach z grupą bankową, dyrygującą daną "rodziną" biznesu.

Nie ma więc w tej książce wszystkich zabiegów i technik negocjacji w kontaktach z bankami handlowymi Ameryki ... Nie ma również mowy o technikach zagospodarowania rezerw pieniężnych, które amerykański biznes lokować może w banku, w obligacjach, w spółce lokacyjnej bądź też bezpośrednio w akcjach innych przedsiębiorstw ... Innymi słowy, jest to w tym względzie książka adresowana do menedżerów wielkiego raczej lub średniej wielkości biznesu amerykańskiego czy też japońskiego, nie zaś europejskiego, którego ambicje z reguły wyrastają i wyrastały ponad skalę własnego zaplecza finansowego.

Peter Drucker opierał się na doświadczeniu swoim i innych. Pewnych rzeczy w ogóle jeszcze w tym doświadczeniu brakowało. Drucker odkrył światu, że nie sama własność prywatna decyduje o rozwoju przemysłu i handlu, lecz menedżerowie, ta specyficzna warstwa zarządców wykonujących swe powinności w imieniu właścicieli i na ich rachunek. Przedtem wydawało się, że właściciel samoczynnie znajduje najlepsze dla biznesu rozwiązania.

Drucker odkrył, ile menedżerowie współcześnie znaczą, a co więcej, ukazał, ile mogą wnieść do biznesu. Nie mógł wtedy zająć się ani rozstrzygnąć problemu, w jaki sposób wiązać menedżera z kierowanym przezeń biznesem - choć takie problemy znali już XIX wieczni europejscy znawcy przemysłu. Nie mógł też doradzać, jak długo należy menedżera w roli naczelnego trzymać na jego stanowisku; co więcej, do dziś odpowiedź na to pytanie jest bardzo trudna.

W Japonii dożywotnie zatrudnienie (aktualnie to już raczej czas przeszły. Przyp. Anonimus) dźwiga sukcesywnie ludzi w pobliże szczytów, ale na szczycie już nie stosuje się żadnych reguł, innymi słowy, naczelny dopóty zwykle jest naczelnym, dopóki wyraźnie się nie uwidoczni, że jego czas już minął.

W Stanach Zjednoczonych Robert Townsend, autor złośliwej i przekornej „Up the Organization” (polski tytuł: - „Jak zdobyć szklaną górę organizacji”), uważał, że po mniej więcej sześciu latach naczelny powinien wyprowadzić się sam. (...)

Jeden z tematów druckerowskich zmienił się od czasu, gdy nasz czcigodny klasyk pisał swoje książki - to kwestia udziału pracowników w zysku, własności i zarządzaniu. Nie można powiedzieć, że w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych problem nie istniał; Drucker sam go podejmował; ale nie był to problem pierwszej wagi.

Przez sto kilkadziesiąt lat własność pracownicza była raczej problemem społecznym, niż ekonomicznym. Najbardziej nawet udane eksperymenty i doświadczenia nie odegrały istotnej roli w przemianach ekonomicznych (choć nie jest prawdą, że takich doświadczeń nie było - niżej podpisany zinwentaryzował je w książce "Jak robić interesy razem"). Produktywność w działalności przemysłowej i handlowej zależała w XIX wieku od innych głównie czynników, mniej lub bardziej materialnych: od pozostającego do dyspozycji kapitału, od nowych technologii, od szybkości ich wprowadzania w życie, od organizacji (tak produkcji, jak handlu), itp. "Czynnik ludzki" reprezentował sam przedsiębiorca lub wynalazca, pionier wkraczający do gry z jakąś innowacją. Reszta była techniką; technika stanowiła wyznanie wiary przemysłu aż po koniec pierwszej połowy XX wieku, ona zmieniała świat, ona też narzucała podejście do pracowników. Miała do nich ukryte pretensje., że nie są tak dokładni i sprawni jak maszyny; szczytowym produktem tego okresu była naukowa organizacja pracy z jej pomiarami ruchów roboczych i fordowską taśmą.

Czynnik inteligencji ludzkiej pojawił się wraz z pojawieniem się menedżerów i zarządzania biznesem w imieniu właścicieli. Od przełomu stuleci, kiedy naukową organizację pracy jej amerykański pionier, Frederick Winslow Taylor, ochrzcił "naukowym zarządzaniem", zawodowi menedżerowie zaczęli stopniowo nabierać coraz większego znaczenia. Jednakże musiało minąć dalsze kilkadziesiąt lat, by nie żaden menedżer a inteligentny obserwator, zawodowy konsultant, Peter Drucker, odkrył przemysłowi i handlowi, najpierw amerykańskiemu, jakie rezerwy produktywności kryją się w zarządzaniu i menedżerach.

Dziś Druckera uważają za patrona swoich sukcesów zarówno Amerykanie, jak Japończycy. Czego się tknąć w biznesie Ameryki czy Japonii, wszystko nosi znamię wpływów Druckera, a nawet - bezpośrednio - tej właśnie książki. Te sukcesy należą do menedżerów jako grupy zawodowej i jako warstwy społecznej, wyraźnie odróżniającej się od właścicieli; współczesna produktywność przemysłu i handlu jest ich dziełem. XX wiek stał się wiekiem menedżerów.

Dopiero zapotrzebowanie na dalsze postępy produktywności zwróciło uwagę ludzi przemysłu i handlu na znaczenie motywacji oraz inteligencji pracownika. Nie było w tym nic teoretycznie nowego; Robert Oven, protoplasta nowoczesnego zarządzania przemysłowego, udowodnił efektywność partnerskich stosunków z pracownikami blisko 200 lat temu. To on, słysząc utyskiwania znajomego biznesmena, że jego pracownicy, gdyby chcieli, mogliby zaoszczędzić dla niego dziesięć tysięcy funtów rocznie, spytał, czemu wobec tego nie zaproponuje im połowy z sumy, którą zdołaliby zarobić.

W naszym stuleciu pojawiła się najpierw teoria "stosunków międzyludzkich" , która przy wszystkich swoich mitach i zafałszowaniach zrobiła wiele dla uwypuklenia problemu; potem przyszedł Douglas Mc Gregor ze swoim "czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie". Peter F. Drucker swoją koncentracją na efektywności zaakceptował wszelkie działania na rzecz partnerskich stosunków z pracownikami w przedsiębiorstwie. Mało, propagował je przykładami tak wówczas prowokacyjnymi dla białych biznesmenów jankeskiego świata, jak ów przykład czarnych, na pół niepiśmiennych dziewcząt, które potrafiły w krótkim czasie opanować pracę wysoko wykwalifikowanych mechaników. Ale - zdecydowanie opowiadał się przeciw pracowniczemu udziałowi w zyskach i pracowniczej współwłasności na kapitale firmy. Ponieważ to w jego poczuciu ograniczało po prostu skuteczność menedżerskiego zarządzania. I pewnie jego punkt widzenia obowiązywałby do dzisiaj, gdyby nie... Japończycy. Gdyby nie jego japońscy uczniowie.

Zwycięskim biznesem naszych czasów nie jest biznes ludzi białych. Jest nim biznes japoński. Mówi się o Japończykach, ba, oni sami mówią o sobie - że nie są "twórczy" i stąd skazani są na wykorzystywanie innowacji innych. To oczywiście swoisty kamuflaż. Naród japoński potrafił przyswoić sobie doświadczenia zupełnie innej kultury i zastosować je w swojej działalności przemysłowej i handlowej najbardziej twórczo, jak tylko można sobie wyobrazić. Co gorsza dla nas - zastosował je w sposób, którego ze względu na różnice kulturowe nie możemy zwrotnie naśladować, ponieważ musielibyśmy wręcz zadać gwałt swojej społecznej naturze.

Już w samej technice Japończycy nie ograniczyli się do kopiowania. (...)

Sama struktura japońskiego systemu gospodarczego jest wyzwaniem dla Ameryki i Europy. (...)

Inną też zupełnie strukturę tworzy japońskie przedsiębiorstwo. Ducha "busido" kodeksu rycerskiego, kodeksu bezwzględnej lojalności wobec suwerena, Japończycy przekształcili w związek z firmą - opierając go jednak zarazem na wykluczającej konflikty zasadzie dożywotniego zatrudnienia. Poprzez działalność przemysłową i handlową realizują się w swej dumie narodowej, te zwycięstwa pozwalają im zapomnieć o przegranej Wojnie Światowej, tak więc ich pracę motywują aż dwa ogólne, a potężne bodźce.

Te motywacje przez długi czas wystarczały Japonii i jeszcze z końcem lat sześćdziesiątych nie było w świecie pracowników przemysłu eksploatowanych bezwzględniej niż japońscy; sam oglądałem zdjęcia filmowe, ukradkiem, wbrew zakazowi, nakręcone przez mego przyjaciela w zwiedzanej przezeń fabryce japońskiej, które pokazywały, jak na sygnał przerwy w pracy umordowane śmiertelnie montażystki padały niemal bezwładnie na swe pulpity...

Aż wreszcie przyszły amerykańskie* pomysły w sferze kontroli jakości. (* Ściślej się wyrażając, to nie były pomysły amerykańskie, tylko Amerykanów, poczynając od Deminga i Jurana, którzy początkowo, nie mogąc przekonać do nich swoich rodaków, zrealizowali je w Japonii i dopiero wtedy Amerykanie się "obudzili". Przypis Z.U.). Japończycy, sięgnąwszy po nie, zwrócili się ku pracownikom jako najważniejszym partnerom menedżerów w dziele produktywności. Ale w przeciwieństwie do Ameryki i Europy zastosowali wskazówki Petera Druckera konsekwentnie. I błyskawicznie odkryli, że bez zaangażowanego udziału pracowników nie da się wykrywać i usuwać marnotrawstwa, niegospodarności, braków, wad w organizacji i usterek w maszynach, nie da się wprowadzić takiej organizacji spedycji i zaopatrzenia, jak "just in time" ..., ani także - "całościowej kontroli jakości".

Tak narodziły się ichnie "kółka jakości", dające pracownikowi nie tylko wpływ na proces produkcji czy obrotu handlowego, ale i poczucie ważności na forum całej organizacji. Na pozór dowodem zupełnego zniewolenia przemysłowego wydaje się sytuacja, kiedy pracownik spotyka się po godzinach pracy z kolegami, by godzinami dyskutować o pracy; jednakże Japończycy umieli przekazać pracownikom "druckerowske" poczucie odpowiedzialności za całe przedsiębiorstwo, uczestniczące w bezpardonowej grze konkurencyjnej na rynkach światowych. Ci ludzie, mając pewność zatrudnienia, wiedzą jednocześnie, że ich zarobki zależą od sukcesów firmy jako całości, od jej możliwie najniższych kosztów własnych. I dbają o nie. Z pełnym zrozumieniem sensu swoich wysiłków.

(...) Świat Ameryki i Europy okazał się w rezultacie bezradny w konkurencji z taką Japonią. Próbą odpowiedzi okazała się koncepcja własności pracowniczej - jako sposób na związanie pracownika Ameryki i Europy z firmą, w której pracuje.

Współczesny pionier tego rozwiązania..., kalifornijski liberał - finansista, Louis Kelso, z amerykańskim zmysłem praktycznym opracował nie tylko ideologię, ale i techniki upowszechniania własności.

Politycznym pionierem Planu Pracowniczej Własności Akcji, Employee Stock Ownership Plan, został ówczesny gubernator Kalifornii, późniejszy prezydent Stanów Zjednoczonych, Ronald Reagan. Być może, że polityczna promocja Planu jako środka upowszechniania własności , wymierzona przeciw komunistycznemu rzekomemu "uspołecznieniu", zmyliła w jakimś sensie ludzi biznesu. I dość długo trwało, nim zaczęli oni uświadamiać sobie, że zaangażowanie pracowników w produktywność przedsiębiorstwa nie jest interesem akurat pracowników, lecz przede wszystkim - pracodawców.

Dopiero to radykalnie zmieniło stosunek sfer biznesu do kwestii własności pracowniczej. Porażki programów jej wprowadzania, jeśli się zdarzają, nie są porażkami pracowników, którzy mają się wykazywać, że "zasłużyli" na partnerstwo, lecz porażkami menedżerów, którzy nie umieli zrobić właściwego użytku z nowego, niezwykłego narzędzia produktywności.

Oczywiście, własność pracownicza nie jest omnipotentnym ani samoczynnym lekarstwem na wszystkie kłopoty biznesu. Przedsiębiorstwo z własnością pracowniczą może mieć złego menedżera, którego dopiero zmieni po jakimś czasie; może załamać się rynek czy też usługi danego przedsiębiorstwa, może też je dotknąć recesja. I oczywiście nie jest żadnym środkiem na produktywność firmy takie przekazanie akcji pracownikom, po którym znajdą się one zaraz w obrocie giełdowym; sens tego uwłaszczenia polega na związaniu interesów pracownika z interesami firmy, i to nie tylko w kategoriach finansowych. Jeśli własności pracowniczej nie towarzyszy cały program nadający pracownikom status suwerennych partnerów kręgu menedżerów, samo "uwłaszczenie", samo "upowszechnienie własności" niczemu nie zaradzi, ani żadnych sił twórczych w pracownikach nie wyzwoli. Nie można zastąpić realizacji zaleceń Petera Druckera samą instytucją "własności pracowniczej".

Peter F. Drucker pozostał przeciwnikiem własności pracowniczej jeszcze w roku 1980, kiedy opublikował kolejną rewelacyjną pracę "Zarządzanie w czasach burzliwych". On, autor dzieła "Społeczeństwa pracownicze", wykazywał już wcześniej, że Ameryka "uspołeczniła" przemysł i bez tego, ponieważ stał się on w przeważającej mierze własnością pracowniczych funduszy emerytalnych. Ale ten argument nie zmienia faktu, że dla przedsiębiorstw wymagających generalnej rekonstrukcji, jak nasze czy huta w Weirton, motywacja pracowników ma znaczenie zasadnicze.

Nie miejsce tu na "uzupełnianie" Petera F. Druckera. Zainteresowani sami trafią do potrzebnej literatury. Jedno jest dla mnie pewne - gdyby Peter Ferdinand Drucker był nieco młodszy, podjąłby z pewnością wnikliwe nowe studia nad nowymi problemami i wyposażył by nas w miarodajne wskazówki, pozwalające unikać błędów w rozwoju własności pracowniczej i wykorzystywać nowe możliwości integrowania pracownika z celami przedsiębiorstwa. W sytuacji dzisiejszej pozostaje nam postawić sobie tylko pytanie - jakby podszedł do nowej sytuacji Peter Drucker, któremu przyświecały w biznesie dwa drogowskazy: efektywność i... prawość.

Stefan Bratkowski

styczeń 1994

....................................................................................................................

Indeks osób i firm ......... 430

================================================================

Literatura | Strona główna |

================================================================