Konkurencja na wolnym rynku

Na konkurencyjnym rynku wszystkie firmy są celem ataków rywali, zarówno

tych nowo wchodzących, jak i tych, którzy decydują się rozwijać swą

dotychczasową pozycję rynkową. By obniżyć ryzyko ataku, osłabić uderzenie

konkurentów i być zdolnym do utrzymania dotychczasowej przewagi

konkurencyjnej, niezbędne jest odpowiednie zaprojektowanie i właściwe wdrożenie

strategii defensywnego działania organizacji. Istnieje wiele strategicznych sposobów

ochrony pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jedne z nich stanowią próbę

blokowania ofensywnych ruchów rywali, inne stanowią zasygnalizowanie groźby

silnego, zdecydowanego odwetu w razie ich ewentualnego ataku.

Działania zaliczane do pierwszej grupy stanowią nie tylko osłonę dla obecnie

zajmowanej przez firmę pozycji, lecz są również utrudnieniem dla posunięć

konkurentów. Są nie tylko ochroną status quo danej organizacji, lecz także

bodźcem do szybkiego przystosowywania do zmieniających się stale warunków

rynkowych. W tym głównie tkwi ich siła i skuteczność. Wiadomym jest bowiem

powszechnie fakt, iż zawsze skuteczniejszą od stacjonarnej obrony jest obrona

mobilna. Do działań tego typu Porter zaliczył między innymi:

Wprowadzanie modeli i marek, które posiadają podobne charakterystyki jak

modele i marki już posiadane lub mogące wkrótce znaleźć się w posiadaniu

„pretendenta” do naszej pozycji rynkowej.

Utrzymanie niskich cen na modele najbardziej zbliżone do oferty zagrażającego

nam konkurenta.

Podpisywanie z dealerami i dystrybutorami porozumień o wyłączności, by

powstrzymać konkurentów przed wykorzystywaniem tych samych kanałów

dystrybucji.

Utrudnianie konkurentom prób przejęcia naszych klientów poprzez np.:



Proponowanie promocyjnych obniżek cenowych



Rozdawanie kuponów promocyjnych lub próbek wyrobów



Dokonywanie wczesnych zapowiedzi o wprowadzaniu nowych produktów

lub obniżkach cen

Zabezpieczanie prawa własności firmy do know-how zawartej w produktach.

Podpisywanie z najlepszymi dostawcami kontraktów o wyłączności.

Unikanie dostawców obsługujących także największych rywali firmy.

Jeśli natomiast chodzi o drugą grupę działań strategicznych, mających na

celu jak najdłuższe utrzymanie raz zdobytej przewagi konkurencyjnej, to ich

pierwszoplanowym celem jest odwodzenie konkurentów od ataku lub

doprowadzenie do zmiany opcji działań na takie, które będą mniej groźne dla firmy

zmuszonej bronić swojej pozycji. Sygnalizowanie tego typu podejścia może nastąpić

między innymi poprzez:

Publiczne obwieszczanie przez kierownictwo firmy zamiaru utrzymania w

najbliższych latach obecnie posiadanego udziału rynkowego.

Wczesne podawanie do publicznej wiadomości informacji o nowych produktach.

Publiczne zaangażowanie firmy w politykę dopasowywania się do wszelkich

oferowanych przez konkurentów warunków cenowych, jakościowych itp.

Dokonywanie silnych kontrataków na ruchy słabych konkurentów, w celu

wzmocnienia reputacji firmy jako twardego, silnego i niebezpiecznego obrońcy

posiadanej przewagi rynkowej.

Strategie takie doskonale można zauważyć obserwując działania super- i

hipermarketów takich jak Géant, miniMAL, Tesco czy Społem. Główną strategią

konkurencyjną tych przedsiębiorstw jest strategia niskich cen. Pozwala im na to

skala ich działalności. W sklepach tych występuje masowy przepływ towarów, ich

szybka rotacja pozwala na obniżanie marż handlowych, natomiast sprawne

zarządzanie i logistyka eliminują zbędne koszty. Dodatkowo podpisane z

dostawcami umowy na wyłączność gwarantują im pewność tych dostaw, a ich

masowe nabywanie – niższe ceny zakupu.

Duża skala działania, masowy obrót, niższe koszty oraz korzystne umowy z

dostawcami sprawiają, że w hipermaketach zachodzi korzyści skali dzięki czemu

mogą one sobie pozwolić na obniżenie cen. Dodatkowym ich atutem jest

umieszczenie „pod jednym dachem” produktów różnorodnych branż.

Wszystko to doprowadziło do powolnego wypierania z rynku mniejszych detalistów,

którzy nie mogą sobie pozwolić na obniżenie cen – nie występuje bowiem u nich

korzyść skali, nie są również w stanie, ze względu na swój rozmiar, zaoferować

takiej różnorodności produktów.

Ponieważ mniejsze, osiedlowe sklepy nie są w stanie zagrozić marketom, nie

muszą one uwzględniać ich w swojej walce konkurencyjnej. Koncentrują ją

natomiast na walce między sobą. Każdy z supermarketów stawia sobie za cel

priorytetowy zapewnienie dużego wyboru, wysokiej jakości i niskiej ceny

oferowanych towarów. Muszą więc one szukać innych czynników które pozwoliłyby

im się wyróżnić. I tak supermarkety Tesco i miniMAL stawiają na rozmiar. Pomimo,

że istnieją one na naszym rynku od niedawna (miniMAL od 1996r a Tesco od

1998r), to już zdążyły rozbudować sieć swoich sklepów. Oba należą do jednych z

największych koncernów handlowych w Europie. Ich rozmiary pozwalają na

dokonywanie wielu inwestycji – otwieranie coraz nowszych sklepów, które

korzystając z doświadczenia założycieli mogą się prężnie rozwijać.

Inną taktykę przyjmuje market Géant, który stawia na rodzimą produkcję. 95%

oferowanych przez niego towarów produkowanych jest w Polsce. Sieć Géant ściśle

związana jest z polskimi dostawcami. Dzięki tej współpracy osiągane są dwa cele:

dostosowanie oferty do potrzeb, upodobań i możliwości finansowych lokalnych

klientów i aktywizacja firm regionalnych, które współpracują bądź z poszczególnymi

hipermarketami, bądź z całą siecią. Ponadto Géant utworzył własną markę – Leader

Price. Produkty tej marki sprzedawane są wyłącznie w hipermarketach sieci Géant

oraz supermarketach Leader Price.

Sieć domów handlowych Społem „Tęcza” jest natomiast kontynuatorem tradycji

społemowskigo handlu, którego korzenie na Dolnym Śląsku sięgają 1945 roku.

Dostawcami są tu czołowe firmy różnorodnych branż z całego kraju.

Pomimo wszelkich podejmowanych przez firmę środków mających służyć

długookresowemu utrzymaniu obecnie posiadanej przewagi, prędzej czy później i

tak ulegnie ona erozji. By jak najdłużej utrzymać początkową przewagę, oprócz

przedstawionych powyżej, typowych działań defensywnych trzeba pamiętać o

ciągłym

obmyślaniu

strategicznych

posunięć

ofensywnych.

Największej

skuteczności tych działań można się spodziewać, gdy wyprzedzają one choć „o

krok” ruchy rywali i stanowią systematyczną politykę firmy. Do najczęściej

spotykanych w praktyce gospodarczej ofensywnych działań obronnych należą:

Atak na silne strony najpoważniejszego konkurenta firmy.

Atak na najsłabsze strony najbliższego konkurenta firmy.

Jednoczesny atak na wielu frontach.

Ofensywa „końcowego ruchu”.

Ofensywa „podjazdowa”.

Uderzenie wyprzedzające.

Istnieją dwa poważne powody, by iść „łeb w łeb” z największymi rywalami,

zarówno jeśli chodzi o mocne strony, ceny, modele, jak i również taktyki

promocyjne czy zasięg geograficzny. Pierwszym jest możliwość zwiększenia

własnego udziału rynkowego poprzez przytłoczenie swą siłą słabszych konkurentów.

Drugim natomiast, szansa zmniejszenia przewagi najsilniejszych konkurentów

rynkowych.

Ataki dokonywane wszelkimi dostępnymi środkami na silne strony

konkurentów wymagają podejmowania inicjatywy na wielu frontach, trzeba liczyć

się wówczas z koniecznością obniżania cen, ponoszenia porównywalnych nakładów

na promocję i reklamę; Zdaniem Kotlera, najskuteczniejszym chwytem jest

atakowanie konkurenta równie dobrym wyrobem, oferowanym po niższej cenie. W

takiej sytuacji, jeśli rywal nie ma możliwości obniżenia swojej ceny, a atakująca

firma zdolna jest przekonać klientów, że jej wyroby są równie dobre, ma ona

szanse zwiększenia swych udziałów rynkowych. Strategię taką stosować może np.

Géant tworzoną własną marką – Leader Price

Innym interesującym przykładem agresywnego ataku cenowego wydaje się

sekwencja działań w postaci:

1) osiągnięcia przewagi kosztowej,

2) zaatakowania konkurenta niskimi cenami.

Obniżanie cen, wsparte przewagą kosztową, stanowi silną podstawę do zdobycia i

podtrzymywania przewagi. Bez przewagi kosztowej strategia obniżania cen może

przynieść rezultaty jedynie wówczas, jeśli atakująca firma posiada, tak jak np.

Tesco czy miniMAL, na tyle duże zasoby finansowe, że jest w stanie pokonać rywala

w wojnie prowadzonej aż do wyczerpania wszelkich możliwych zapasów.

Firmy w swoich konkurencyjnych działaniach często koncentrują uwagę

także na słabościach rywali. Wiele z nich stanowi bardzo ponętne wyzwania

szczególnie, gdy konkurenci zostaną niespodziewanie „złapani” na swej słabości, i

to bez możliwości jakiejkolwiek obrony. Tego typu ataki mogą okazać się nawet

dużo bardziej korzystne niż ofensywa dokonywana na najmocniejsze strony

najniebezpieczniejszego rywala. Takimi słabościami mogą być np.: brak własnej

piekarni lub masarni albo jej odległe usytuowanie. Powoduje to w razie wyczerpania

się bieżących zapasów zastój w sprzedaży w oczekiwaniu na dostawę, co

wykorzystać może konkurent posiadający takie punkty.

Wiele badań dowodzi poza tym, iż agresorzy w celu większych efektów

decydują się często na przeprowadzenie wielkiej ofensywy, jednocześnie na kilku

płaszczyznach. Ataki na kilka najważniejszych dla lidera dziedzin, wytrącają go

przeważnie ze stanu równowagi oraz zmuszają do rozproszenia uwagi i zasobów, by

móc ochronić zagrożone elementy. Sytuacja taka z pewnością sprzyja

„wyszarpnięciu” pewnego procentu ze zgromadzonego przez niego udziału

rynkowego. Największe szanse na sukces daje wówczas, gdy atakująca firma

posiada na tyle poważne zasoby, że jest w stanie obezwładniać rywala tak długo, aż

sama nie przejmie jego sposobu zdobycia pozycji lidera rynkowego i metody

budowy przewagi konkurencyjnej.

Sposobem na długookresowe utrzymanie przewagi poprzez ofensywne

działania strategiczne jest również strategia „końcowego ruchu”. Jej głównym celem

jest szukanie takich sposobów wspierania pozycji rynkowej firmy, które nie

wymagają agresywnej obniżki cen, nasilonej reklamy, kosztownych wysiłków

związanych z wyróżnieniem się spośród rywali. Zasadnicza idea tego podejścia

natomiast tkwi w ciągłym manewrowaniu wokół konkurentów w taki sposób, by

kreować swą przewagę w niezajętych dotąd obszarach rynku. W ten sposób na

rynek kaliski Géant wprowadził supermarkety Leader Price.

Gdy firma, mająca aspirację ofensywnie zaatakować liderów danego

przemysłu, nie posiada ani wysoce konkurencyjnych zasobów, ani też nie jest zbyt

widoczna na rynku, najlepszym dla niej rozwiązaniem jest ofensywa „podjazdowa”.

Tego typu ofensywa wykorzystuje zasadę „uderzyć i uciec”. Przy dokładnie

przemyślanym miejscu i czasie ataku, pozwala wykorzystać nadarzające się

okoliczności do wzmocnienia przewagi teoretycznie słabszego rywala. Możne to być

np. rozprowadzenie świątecznych bonów towarowych w zakładach pracy, których

realizacji dokonać można jedynie w danej sieci supermarketów. Odbierze to nawet

najsilniejszemu konkurentowi duży procent klientów w najbardziej dochodowym

okresie.

Coraz szerszym gronem zwolenników cieszy się także strategia „uderzenia

wyprzedzającego”. By zabezpieczyć dzięki niej pozycję konkurencyjną, niezbędne

jest dokonywanie pionierskich posunięć rynkowych. W strategii tej nie jest

koniecznym całkowite blokowanie rywali przed naśladowaniem czy kopiowaniem,

wystarczy jedynie zapewnienie firmie „pierwszoplanowej” pozycji. Sam fakt

„pierwszoplanowości” danej organizacji spycha rywali na płaszczyznę niekorzyści

konkurencyjnych i nie pozwala im zbyt szybko ominąć tej sytuacji. Posunięciem

takim jest np. otworzenie dodatkowego punktu usług na terenie marketu, który

przyciągnie klientów.

Wybór najbardziej odpowiedniego dla wymagań firmy celu ataku, musi być

dokładnie przemyślany i przeanalizowany. Nie można się w tym względzie pomylić,

gdyż od tego zależy nie tylko powodzenie ofensywy, ale i możliwość zachowania

zdobytej dotąd przewagi. Plan ataku musi w odpowiedni sposób połączyć

możliwości firmy (siłę konkurencyjną, posiadane zasoby i umiejętności) ze

strategicznymi ruchami niezbędnymi do zrealizowania ambitnych zamierzeń.

Pamiętać należy jednak, iż najsilniejszą bazę ułatwiającą sukces, stanowi sam

potencjał posiadanej przewagi konkurencyjnej. By wzmacniać płynące z niego

konkurencyjne korzyści należy przede wszystkim:

Rozwijać nisko kosztowe wzory produktów.

Dokonywać zmian w działaniach produkcyjnych tak, by koszty ulegały obniżeniu

lub następowało wzmocnienie dyferencjacji firmy na rynku.

Rozwijać te cechy produktów, które stanowią o wyjątkowej wartości wyrobu lub

o niższych kosztach jego użytkowania.

Wydłużać okres obsługi gwarancyjnej i usprawniać wsparcie serwisowe.

Wprowadzać nowe kanały dystrybucji.

Omijać hurtowych dystrybutorów i sprzedawać wyroby bezpośrednio

ostatecznym użytkownikom.

ŹRÓDŁA:

M.E. Porter „Strategia konkurencji”

P. Kotler „Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”

Gierszewska, Romanowska „Analiza strategiczna”

Strony internetowe sklepów