Autor: Robert Reinfuss

ISBN: 978-83-246-2146-0

Format: 158x235, stron: 272

Oprawa: twarda

MBO — prosta i skuteczna
technika zarządzania
Twoją firmą

Prostota jest cnot¹ biznesu

Najbardziej skuteczne s¹ proste rozwi¹zania. Ta stara zasada nie odnosi siê jedynie

do ma³ych firm i zespo³ów, ale tak¿e du¿ych przedsiêbiorstw. Nawet œwietnie

funkcjonuj¹ca organizacja przestanie byæ skuteczna, a wysi³ki jej pracowników nie

prze³o¿¹ siê na wyniki, jeœli zastosuje siê zbyt rozbudowane procedury, maj¹ce w za³o¿eniu

uwzglêdniæ ka¿dy przypadek. Nowoczesne, zawansowane techniki zarz¹dzania s¹

naprawdê efektywne wtedy, gdy s¹ ³atwe i jasne dla u¿ytkowników oraz kiedy mo¿na je

stosowaæ intuicyjnie, niemal bez zastanowienia.
Chcesz wiedzieæ, jak skuteczniej zarz¹dzaæ firm¹, zapewniaj¹c równoczeœnie pracownikom

zadowolenie z pracy i motywacjê? Kierujesz przedsiêbiorstwem i zale¿y Ci na poprawie

jego wyników? Sprawujesz funkcjê mened¿era personalnego? A mo¿e jesteœ

odpowiedzialny za pracê zespo³u i wywi¹zywanie siê z powierzonych mu zadañ?
W ka¿dym z tych przypadków odpowiednim dla Twojej pracy rozwi¹zaniem jest system

zarz¹dzania przez cele MBO (Management by Objectives). To niezwykle skuteczny i prosty

system mened¿erski, odnosz¹cy sukcesy na ca³ym œwiecie i zdobywaj¹cy rosn¹c¹

popularnoœæ tak¿e w Polsce.

•

Koncentracja zaanga¿owania wszystkich pracowników na celach strategicznych.

•

£atwe i skuteczne sterowanie kluczowymi funkcjami firmy.

•

Precyzyjne definiowanie, analiza i kontrola stopnia realizacji celów.

•

Delegowanie zadañ.

•

Dzielenie siê odpowiedzialnoœci¹ i motywowanie za pomoc¹

œrodków pozafinansowych.

•

Obiektywna ocena wydajnoœci pracowników, zespo³ów i przedsiêbiorstwa.

Spis tre

Ĥci

Drogi Czytelniku! .........................................................................................13

Wprowadzenie ...............................................................................................15

Rozdzia

Ī 1. Co to jest MBO? ............................................................................................17

Czym jest „cel” w biznesie? ................................................................................................18

Ró

šnica pomiĂdzy intencjî a celem ...............................................................21

Czym si

Ă róšni zadanie od celu? ......................................................................23

MBO, czyli sztuka zarz

îdzania ........................................................................................23

Polaryzacja — czyli kierunkowanie celów w organizacji .....................28
Sztuka stawiania celów ........................................................................................30
Czym si

Ă róšni MBO od tradycyjnego zarzîdzania

zadaniowego? .........................................................................................................31

MBO nie jest systemem premiowym .............................................................33
Motywowanie przez cele .....................................................................................33

System mened

šerski .............................................................................................................35

Rola zarz

îdu ..............................................................................................................37

Trzy formy partycypacji .......................................................................................39
Zasady doboru uczestników MBO .................................................................40

MBO to sztuka rezygnowania ...........................................................................................41

Efekt

Łciskanego balonu ......................................................................................43

Odwaga — podstawowa kompetencja mened

šerska ............................45

Rozdzia

Ī 2. Elementy systemu MBO ............................................................................47

Sk

îd siĂ biorî cele? ...............................................................................................................47

BSC jako

şródĪo celów ..........................................................................................50

Kaskadowanie celów .............................................................................................52

Ró

šne rodzaje celów .............................................................................................................54

Cele korporacyjne ...................................................................................................54
Cele wspólne .............................................................................................................57
Cele indywidualne .................................................................................................58
Cele zespo

Īowe .........................................................................................................58

Cele jako

Łciowe vs cele iloŁciowe ...................................................................59

Cele rozwojowe ........................................................................................................60
Macierz celów ...........................................................................................................61

8

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Definicja poj

Ăcia „cel” ..........................................................................................................62

Wska

şniki ..................................................................................................................................64

Wska

şniki jednowymiarowe .............................................................................65

Wska

şniki dynamiczne (zĪošone) ...................................................................67

Wska

şniki finansowe ............................................................................................68

Wska

şniki jakoŁciowe ...........................................................................................68

Decyzja jako wska

şnik .........................................................................................71

Wska

şniki gĪówne i uzupeĪniajîce .................................................................72

„Wska

şniki-kotwice” .............................................................................................72

Wska

şniki kontrolne .............................................................................................73

Cele bez wska

şników ............................................................................................73

Algorytmy celów .....................................................................................................................74

Podstawowe rodzaje algorytmów ....................................................................74
Algorytm zero-jedynkowy ...................................................................................74
Algorytm liniowy .....................................................................................................75
Algorytm progowy ...................................................................................................76
Algorytm progowo-liniowy .................................................................................77
Algorytm przedzia

Īowy — „golfowy” ............................................................77

Algorytm zadaniowy ..............................................................................................78

Sk

îd brað wskaşniki? ...........................................................................................................80

Uznaniowo

Łð w ocenie realizacji celów .......................................................81

Wska

şniki warunkujîce ......................................................................................81

Przyk

Īady wskaşników .........................................................................................82

Target = warto

Łð wymagana ..............................................................................................84

Minimum realizacji celu .....................................................................................................85

Funkcje minimum ..................................................................................................85

Maksimum realizacji celu ..................................................................................................87
Waga celu, waga wska

şnika ..............................................................................................89

Arkusz celów MBO ................................................................................................................90

Inne rozwi

îzania arkusza ....................................................................................96

Kalendarz MBO ......................................................................................................................96

Okres rozliczeniowy ...............................................................................................98

Czym si

Ă róšni MBO od innych systemów zarzîdzania personelem? ..........98

Ró

šnica pomiĂdzy MBO a systemem oceny pracowniczej .................98

Ró

šnica pomiĂdzy MBO a Balanced Score Card ........................................100

Ró

šnica pomiĂdzy MBO a systemem premiowym ..............................101

Monitorowanie realizacji celów — systemy informatyczne ............................ 103

Rozdzia

Ī 3.

Definiowanie dobrych celów ................................................................ 105
Zasada SMART .................................................................................................................... 105

S — (specific) precyzyjnie okre

Łlony ..........................................................107

M — (measurable) mierzalny ......................................................................... 108
A — (ambitious) ambitny ................................................................................. 116
R — (relevant) odnosz

îcy siĂ do celów strategicznych ......................119

R — (realistic) realistyczny .............................................................................. 119
T — (time framed) ograniczony, okre

Łlony w czasie ...........................121

Spis tre

Łci

9

Kaskadowanie — rodzaje i techniki .......................................................................... 122

Etapy kaskadowania .......................................................................................... 127
Kaskadowanie jako technika szkoleniowa .............................................. 128
Stawianie celów — czyli ma

Īe planowanie strategiczne ...................128

Metody komunikowania celów .................................................................................... 130

Tryb informacyjny ............................................................................................... 131
Tryb konsultacyjny .............................................................................................. 132
Tryb partycypacyjny ........................................................................................... 133

Rozdzia

Ī 4.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów? ........................................................135

Czy premie motywuj

î? ...................................................................................................... 136

Wybrane zagro

šenia w systemach premiowych ........................................139

Czy premia mo

še stymulowað zmianĂ? ....................................................141

„Punished by Reward" (ukarani nagrod

î) ................................................144

Dystans do dzie

Īa a premiowanie ................................................................146

Uznaniowo

Łð w premiowaniu ........................................................................147

Premie oparte na puli ......................................................................................... 148
Premia jako system informacyjny ................................................................ 148

Ile p

Īacið za pracĂ, a ile za wyniki? ..............................................................................151

Od jakiego poziomu realizacji celu p

Īacið premie? ..............................152

Premia za wyniki ponadprzeci

Ătne .............................................................153

Minimum poni

šej oczekiwaĬ podstawowych ........................................154

Kiedy mo

šna stosowað wysokie premie? .................................................155

Co zrobi

ð, aby premie w MBO nie demotywowaĪy? ...........................................156

Warunki skuteczno

Łci premii w systemie MBO ...................................157

MBO jako kontrakt .............................................................................................. 158
Okresy rozliczeniowe w premiowaniu ....................................................... 159
MBO bez premii ................................................................................................... 160
Dlaczego firmy nadu

šywajî premii?! .........................................................162

Sposoby prawid

Īowego finansowania premii ........................................163

Rozdzia

Ī 5.

MBO dla zaawansowanych .................................................................... 167
Rynek celów ........................................................................................................................... 167

Co to jest rynek celów? ...................................................................................... 167
Rynek celów w dojrza

Īych organizacjach .................................................168

Stymulowanie rynku za pomoc

î arkusza celów ...................................169

Stymulowanie rynku celów poprzez warsztaty ...................................... 172
Stymulowanie rynku celów poprzez procedur

Ă wymiany ...............173

Kto powinien uczestniczy

ð w rynku celów? ............................................174

Co jest potrzebne, aby rynek celów dzia

ĪaĪ? ...........................................174

Dewaluowanie si

Ă celów .................................................................................................177

Dewaluowanie si

Ă celu czy dewaluowanie siĂ wskaşnika? .............179

Sposoby starzenia si

Ă celów ............................................................................180

Cele trzeba stale korygowa

ð ............................................................................181

Jak skutecznie zapobiega

ð dewaluowaniu siĂ celów? .......................182

10

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Optymalizowanie poziomu oczekiwa

Ĭ .....................................................................183

Czynniki kszta

Ītujîce wysokoŁð targetu ....................................................184

Kalibrowanie minimum .................................................................................... 187
Kalibrowanie maksimum ................................................................................. 194

MBO jako narz

Ădzie restrukturyzacji i zmiany .....................................................198

Kalibrowanie wska

şników jako technika negocjacyjna

— kalibrowanie poziome .............................................................................. 200

Kalibrowanie pionowe ...................................................................................... 201
Kalibrowanie jako technika podnoszenia wydajno

Łci pracy ..........202

Kalibrowanie minimum w negocjacjach indywidualnych ............... 203
Jak wykorzysta

ð kalibrowanie maksimum w negocjacjach ............205

Technika 7 kroków ............................................................................................................. 206
Cele MBO a dywersyfikacja portfela .......................................................................... 212

Podsumowanie rozdzia

Īu o dywersyfikacji .............................................216

Rozdzia

Ī 6.

Instrukcja wdro

šenia MBO w firmie ..................................................219

Na czym polega wdro

šenie MBO? ..............................................................................219

Ile trwa i w jakim okresie roku bud

šetowego

najlepiej rozpocz

îð wdrošenie? ..................................................................220

Harmonogram wdro

šenia ................................................................................221

Etap I wdro

šenia. Uzyskanie decyzji o wdrošeniu ..............................................224

Etap II wdro

šenia. Wybór doradcy zewnĂtrznego ...............................................225

Któr

î firmĂ wybrað jako doradcĂ? ...............................................................226

Etap III wdro

šenia. Przygotowanie zaĪošeĬ ............................................................229

Informacje, które trzeba zebra

ð

przed rozpocz

Ăciem prac zespoĪu wdrošeniowego ...........................230

Co nale

šy ustalið ...................................................................................................231

Budowa koalicji dla wdro

šenia .....................................................................232

Etap IV wdro

šenia. Warsztat inicjujîcy dla zarzîdu .........................................233

Przebieg warsztatu ............................................................................................... 234
Metoda 15 pyta

Ĭ ..................................................................................................235

Etap V wdro

šenia. Opracowanie celów strategicznych

— warsztat z zarz

îdem ..................................................................................................238

Przygotowanie i przebieg wywiadów .......................................................... 238
Warsztat strategiczny ......................................................................................... 240
Przebieg warsztatu ............................................................................................... 240

Etap VI wdro

šenia. Opracowanie procedur ...........................................................242

Etap VII wdro

šenia. Warsztaty kaskadowania .....................................................244

Kiedy stosowa

ð warsztaty kaskadowania? ..............................................246

Kto powinien prowadzi

ð warsztaty kaskadowania? ...........................246

Kto powinien uczestniczy

ð w warsztatach kaskadowania? .............247

Przygotowanie ........................................................................................................ 248
Przebieg warsztatu ............................................................................................... 249
Nast

Ăpne kroki ......................................................................................................250

Spis tre

Łci

11

Etap VIII wdro

šenia. Rynek i korekty celów .............................................................251

Rynek celów ............................................................................................................ 251
Korekty celów po ich postawieniu ............................................................... 253
Spotkanie — rozdanie celów .......................................................................... 256

Etap IX wdro

šenia.

Uruchomienie procesu raportowania wyników MBO .................................... 256

Etap X wdro

šenia. PóĪroczny przeglîd realizacji celów ...................................260

Etap XI wdro

šenia. Follow-up warsztatów kaskadowania .............................261

Zako

Ĭczenie ................................................................................................263

Czy premiowa

þ

realizacj

č celów?

Cel jest motywuj

îcy sam w sobie. Ješeli ktoŁ jest juš menedšerem, specja-

list

î, to najprawdopodobniej jest to efekt jej/jego ambicji i aspiracji. Mošna

wi

Ăc zaĪošyð, še cele stawiane sî ludziom, którzy poszukujî wyzwaĬ, ludziom,

których motywuje zmiana, poprawa, ambitne przedsi

ĂwziĂcia. Problem spro-

wadza si

Ă raczej do tego, jak cele zawodowe uczynið celami osobistymi me-

ned

šerów. Szczególnie cele ambitne, ciekawe sî naturalnym şródĪem mo-

tywacji. Skoro tak, to system premiowy, jakikolwiek by by

Ī, musi wspierað

t

Ă naturalnî motywacjĂ i jî wzmacniað.

Niestety, wi

ĂkszoŁð znanych mi rozwiîzaĬ premiowych dziaĪa dokĪadnie na

odwrót. Próbuj

î one zastîpið satysfakcjĂ, motywacjĂ, poczucie sensu tego,

co si

Ă robi, pieniĂdzmi. W dušym uproszczeniu, dziaĪajî tak: oferujî pieniî-

dze za realizacj

Ă celów i niewiele wiĂcej. I pracownicy przyjmujî ten spo-

sób my

Łlenia. W efekcie zamiast dla siebie — zaczynajî realizowað cele dla

pieni

Ădzy. Marnych pieniĂdzy, jeŁli zwašyð poziom wĪošonego zaangašowa-

nia i wysoko

Łð wynagrodzenia za nie. WewnĂtrznej motywacji juš prawie

nie ma, a marne pieni

îdze demotywujî. Tak to w wiĂkszoŁci wypadków wy-

gl

îda, a pracodawcy zachodzî w gĪowĂ, dlaczego im system motywacyjny

nie dzia

Īa.

Kolejny rozdzia

Ī chciaĪbym poŁwiĂcið zrozumieniu skali zniszczeĬ, jakie

w motywacji robi z

Īe zarzîdzanie wynagrodzeniami zmiennymi oraz zapro-

ponowa

ð rozwiîzania dobre. BĂdĂ omawiaĪ wynagrodzenia jedynie z per-

spektywy motywowania do realizacji zada

Ĭ i celów. PominĂ inne aspekty

polityki wynagrodzeniowej, takie jak zarz

îdzanie kosztami personalnymi,

konkurencyjno

Łð na rynku pracy, sprawiedliwoŁð w wynagradzaniu, struk-

tura p

Īac, systemy kafeteryjne i zróšnicowanie form wynagradzania.

136

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Czy premie motywuj

Ĉ?

Premie nie motywuj

î do osiîgania celów zĪošonych, trudnych lub dĪugoter-

minowych. Jest ma

Īo prawdopodobne, aby premia sprawdziĪa siĂ jako narzĂ-

dzie motywowania w systemie MBO. Poza wyj

îtkowymi sytuacjami. Spójrzmy

na pocz

îtek na dwa modele premiowania.

Model 1. Wynagradzanie za rezultaty. Pierwszy model polega na tym,

še za wykonanî pracĂ pracownik dostaje wynagrodzenie — premiĂ lub na-
grod

Ă. To wynagrodzenie jest ekwiwalentem za wĪošony wysiĪek i nagrodî

za efekt. Wynagrodzenie jest wi

Ăc proporcjonalne do wysokoŁci tych dwóch

elementów. Ka

šdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie w wysokoŁci adekwat-

nej do w

Īošonego wysiĪku i uzyskanego efektu. Ješeli zróšnicowanie wyna-

grodzenia zmiennego pomi

Ădzy pracownikami jest proporcjonalne do ich

wk

Īadu pracy i efektów, to mówimy na ogóĪ, še jest to system sprawiedliwy.

Sprawiedliwo

Łð podziaĪu tej dodatkowej puli pieniĂdzy — puli premiowej

— jest zazwyczaj gwarantowana spisanymi zasadami lub regulaminem. Cza-
sami stosuje si

Ă teš zasady uznaniowe. Stosujîc model 1. premiowania, kon-

centrujemy si

Ă na tym, co byĪo. Nie wpĪywamy bezpoŁrednio na przyszĪe

wybory pracowników. Co najwy

šej tworzymy dla nich korzystny lub nie-

korzystny klimat. Podstawowym problemem nawet najbardziej sprawie-
dliwych systemów wynagradzania jest to,

še nie sî one w stanie zaspokoið

100% oczekiwa

Ĭ (nie sî w stanie w peĪni wynagrodzið). DoskonaĪoŁð sys-

temów wynagrodzeniowych zbli

ša siĂ do 100%, ale z zasady ich nie prze-

kracza. Oznacza to dla zarz

îdzajîcych problem. W pracownikach zawsze

pozostaje poczucie niezadowolenia, negatywnie wp

Īywajîce na motywacjĂ.

Model 2. Motywowanie za pomoc

î premii. Drugi model ma w zaĪo-

šeniu motywowað. Ušywam tu sĪowa „motywowanie” w bardzo potocznym
znaczeniu, tj. jako sk

Īanianie kogoŁ do dokonywania wyborów. Motywacja

jest z tymi wyborami powi

îzana poŁrednio.

Model ten ma sprawi

ð, by pracownik, majîc na wzglĂdzie korzyŁð mate-

rialn

î, zmieniĪ swoje zachowania i priorytety. Za dokonanî zmianĂ pracownik

ma obiecane wynagrodzenie. W tym modelu, aby dzia

ĪaĪ, muszî byð speĪnione

nast

Ăpujîce warunki:

1.

Pracownik dok

Īadnie wie, co ma byð rezultatem zmiany i w czym

stan docelowy ró

šni siĂ od obecnego.

2.

Zasady korelacji zmiany zachowania lub zmiany priorytetów i wy-
nagrodzenia za t

Ă zmianĂ powinny byð jednoznaczne — czyli kry-

teria s

î ustalone na wstĂpie.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

137

Schemat 13. Dwa modele premiowania finansowego. Model I — Wynagradzanie

Rysunek 15. Wi

ĂkszoŁð systemów premiowych skutecznie wynagradza dodatkowy

wysi

Īek. Nie majî one jednak wpĪywu na przyszĪe wybory menedšerów

138

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

3.

Musi by

ð zmiana — to znaczy reguĪy gry muszî byð tak zdefinio-

wane, aby wynagrodzenie by

Īo uzalešnione od zaistnienia zmiany,

a nie od efektu, który móg

Īby byð uzyskany dotychczasowymi me-

todami. Je

Łli nie ma zmiany, to znaczy, še system nie dziaĪa, gdyš

nie ma warto

Łci dodanej, za którî wynagradzamy (mówimy o syste-

mach mened

šerskich).

W modelu drugim postulat sprawiedliwo

Łci i maksymalnej rekompensaty

(wynagrodzenia) nie jest kluczowy. Wr

Ăcz przeciwnie, celem jest skĪonie-

nie pracownika do krótkoterminowego wysi

Īku lub zwrócenie jego uwagi

na co

Ł wašnego. Poczucie niezaspokojenia, nawet negatywne emocje z tym

zwi

îzane wykorzystujemy w grze toczonej dla dobra wspólnego. Negatywne

motywowanie (motywowanie do nierobienia), umiej

Ătnie zastosowane, moše

sta

ð siĂ takše narzĂdziem zarzîdzania.

Przyk

Īadem takiego „demotywowania” moše byð odebranie menedšerowi

projektu, którym kieruje — po to, by zaanga

šowaĪ siĂ w inny cel o wiĂkszej

warto

Łci dodanej. Innym przykĪadem moše byð cel: „zwiĂkszona iloŁð ope-

racji ksi

Ăgowych na pracownika”. Postawienie i nastĂpnie realizacja takiego

celu przez g

Īównego ksiĂgowego nie zmotywuje go i zapewne wywoĪa ne-

gatywne emocje pomimo rekompensaty finansowej.

Premia w obu tych przyk

Īadach dziaĪa wbrew motywacji. Powoduje dysonans

pomi

Ădzy, z jednej strony, chĂciî administrowania „po staremu” a chĂciî re-

alizacji celów strategicznych, wzmocnion

î bonusem finansowym, z drugiej.

Zdecydowana wi

ĂkszoŁð systemów premiowych, jakie znam, jeŁli nie wszyst-

kie, to systemy wynagradzania za rezultaty (model 1.), czyli dystrybucji wy-
nagrodze

Ĭ zmiennych. WysiĪki zarzîdzajîcych tymi rozwiîzaniami koncen-

truj

î siĂ na okreŁleniu kryteriów sprawiedliwego podziaĪu puli wynagrodzenia

na uczestników. Rozwi

îzania te nie wpĪywajî bezpoŁrednio na przyszĪe za-

chowania i wybory pracowników, a jedynie niweluj

î demotywujîce dzia-

Īanie systemu wynagrodzeniowego.

Systemy wynagradzania za rezultaty nie s

Ĉ rozwiĈzaniami zãymi. SĈ

jednak powszechnie, b

ãčdnie nazywane systemami motywacyjnymi.

Tym bardziej trzeba mie

þ ĤwiadomoĤþ istotnych zagroİeę pãynĈcych

z zastosowania takich rozwi

Ĉzaę.

Omówi

Ă te zagrošenia, zanim przejdziemy do technik motywowania za po-

moc

î premii.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

139

Schemat 14. Dwa modele premiowania finansowego. Model II — Motywowanie

Rysunek 16. Warunkiem tego aby system premiowy wp

ĪywaĪ na przyszĪe wybory

mened

šerów jest aby istniaĪ i byĪ znany jednoznaczny algorytm Īîczîcy wybór z nagrodî

Wybrane zagro

İenia w systemach premiowych

Pokaza

Īem juš, še bĪĂdne jest przekonanie, iš premie zazwyczaj motywujî

do osi

îgania lepszych wyników. Ješeli systemy premiowe nie dziaĪajî — a tak

zazwyczaj jest — to zarz

îdzajîcy podnoszî wysokoŁð premii, liczîc na zwiĂk-

szenie efektu motywacyjnego. Tak si

Ă nie dzieje. Dlaczego?

140

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Premie, je

šeli nawet mogî stymulowað postawy i wybory probiznesowe, wy-

wo

Īujî równoczeŁnie efekty uboczne. Pierwszî oczywistî wadî wynagrodzeĬ

zmiennych jest ich koszt. Nie jest to wcale stwierdzenie banalne. W czasach,
gdy konkurencja na rynku pracy oraz na rynku w ogóle ro

Łnie, dodatkowy

koszt, jakim s

î wynagrodzenia zmienne, jest czĂsto nadmiernî rozrzutnoŁciî.

Z punktu widzenia konkurencyjno

Łci wynagrodzeĬ, premie to bardzo şle wy-

dane pieni

îdze. Wynagrodzenia zmienne sî bowiem obciîšone rachunkiem

prawdopodobie

Ĭstwa ich otrzymania. PrawdopodobieĬstwo to z zasady pra-

cownik ocenia znacznie poni

šej rzeczywistego. Kandydaci do pracy, a nawet

pracownicy, bardzo cz

Ăsto za wynagrodzenie uwašajî tylko wynagrodzenie

sta

Īe. Przy zmianie pracy albo przy porównaniach z rynkiem wynagrodzenia

zmienne nie s

î brane pod uwagĂ albo sî wyceniane znacznie ponišej ich warto-

Łci nominalnej. Wynagrodzenia zmienne majî minimalny wpĪyw na konku-
rencyjno

Łð pĪacy na rynku.

Drug

î, znacznie powašniejszî wadî wynagrodzeĬ zmiennych jest zĪudzenie

zarz

îdzajîcych, še one motywujî.

Z

ãudzenie polega na tym, İe sprawiedliwy podziaã pieničdzy w zaleİ-

no

Ĥci od zasãug traktowany jest jako skuteczna zachčta do wičkszych

wysi

ãków w przyszãoĤci. Nie jest to prawda.

Premia jedynie niweluje negatywny wp

Īyw podniesionych oczekiwaĬ pĪa-

cowych. Rzeczywista korelacja pomi

Ădzy kosztem a motywacjî, ješeli ist-

nieje, to jest raczej odwrotna, co ni

šej szczegóĪowo jeszcze wyjaŁniĂ. Niestety,

zarz

îdzajîcy pozostajî w bĪĂdnym przekonaniu, še ponoszî koszty w imiĂ

wzrostu warto

Łci firmy, a w przypadku zagrošenia sî nawet skĪonni koszty

te powi

Ăkszað!

Trzecia powa

šna wada wynagrodzeĬ zmiennych polega na demotywowaniu

pracowników i przez to negatywnym wp

Īywie na wynik. Problem polega na

tym,

še nawet stuprocentowo sprawiedliwa dystrybucja jest odbierana z entu-

zjazmem tylko raz. Wyp

Īata premii powoduje bowiem, še rosnî oczekiwania

p

Īacowe. Pracownicy, nawet jeŁli nie sî pewni otrzymania premii, to ocze-

kuj

î jej. Ješeli jej nie bĂdzie, to bĂdî niezadowoleni. Jedyna mošliwoŁð, aby

utrzyma

ð zadowolenie pracowników, polegaĪaby na staĪym podnoszeniu

premii — ale na to nikt rozs

îdny siĂ nie zdecyduje. Tak wiĂc po krótkim

czasie okazuje si

Ă, še premia nie tylko nie wywoĪuje juš entuzjazmu, ale

wr

Ăcz przeciwnie — daje odczucie niezaspokojenia. To poczucie wystĂpuje

nawet w okresach pomi

Ădzy wypĪatami premii. Premia demotywuje wtedy,

gdy jej poziom rzeczywisty okazuje si

Ă nišszy niš oczekiwany. A tak jest za-

zwyczaj. Pracodawcy nie zdaj

î sobie sprawy ze skali demotywacji (wycofania)

przez siebie dokonywanej.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

141

Oczywi

Łcie jeszcze gorzej jest, jeŁli podziaĪ premii nie jest postrzegany jako

sprawiedliwy. A tak w

ĪaŁnie jest najczĂŁciej w rzeczywistoŁci. Jakkolwiek

by

Łmy nie podzielili premii, zawsze znajdî siĂ sĪabi pracownicy, którzy

uwa

šajî, še niesĪusznie dostali mniej, i najlepsi, którzy uwašajî, še nie zo-

stali wystarczaj

îco wyróšnieni. Tak wiĂc poziom demotywacji jest dušy

i narasta z roku na rok. W sytuacji, gdy firma nie zrealizuje wyników i pre-
mia b

Ădzie nišsza, najlepsi pracownicy odejdî wczeŁniej, psujîc atmosferĂ.

Oczywi

Łcie, sî ludzie, którzy w kašdej sytuacji czujî siĂ docenieni lub wy-

ró

šnieni i bĂdzie to dla nich bodşcem do jeszcze wiĂkszego zaangašowania.

To oni w

ĪaŁnie sî wysĪannikami diabĪa.

Rysunek 17. Zadowoleni z otrzymanej premii pracownicy buduj

î w przeĪošonych

przekonanie,

še premia motywuje — przekonanie czĂsto mylne

Dlaczego? To oni bowiem przychodz

î do zarzîdzajîcych, dziĂkujî i robiî

ogólnie dobre wra

šenie. Wrašenie faĪszywe. Ješeli wynagrodzenia zmienne

maj

î jakiŁ wpĪyw na motywacjĂ, to czĂŁciej jest on negatywny. Trzeba sobie

z tego zdawa

ð sprawĂ, aby zrozumieð, dlaczego systemy premiowe nie dziaĪa-

j

î. Nie jest to jednak wystarczajîcy powód, by premii nie stosowað w ogóle.

Czy premia mo

İe stymulowaþ zmianč?

Teraz przyjrzyjmy si

Ă modelowi drugiemu. W tym modelu nie chodzi o pre-

mi

Ă, lecz o zmianĂ. ZakĪada on bowiem, še pracownik, majîc na wzglĂdzie

nagrod

Ă, zmieni swoje postĂpowanie i priorytety w sposób, który mu z góry

w szczegó

Īach okreŁlimy. ZaĪošenie, še oferujîc premiĂ, zwiĂkszymy zaan-

ga

šowanie, czyli še zmotywujemy pracownika, jest trochĂ utopijne. Poniewaš

jednak my, zarz

îdzajîcy, uparcie w tĂ utopiĂ wierzymy, to chociaš o niej

porozmawiajmy.

142

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Ustalili

Łmy juš, še aby mówið o celu i o dîšeniu do niego, musi zostað do-

konana zmiana. Albo na pracowniku co

Ł jî wymusi, albo bĂdzie jej chciaĪ

i umia

Ī dokonað. Wymusið zmianĂ na pracowniku moše na przykĪad wdra-

šana w firmie zmiana organizacji pracy lub narzĂdzi. W takim wypadku proces
jest dobrze zdefiniowany. Pracownik w ko

Ĭcu nauczy siĂ nowej organizacji,

gdy

š nie bĂdzie miaĪ wyjŁcia — w nowym otoczeniu nie da siĂ (zaĪóšmy)

pracowa

ð po staremu. Podobnie, ješeli zmiana dokona siĂ z aktywnym udzia-

Īem pracownika. BĂdzie on wiedziaĪ dokĪadnie, które czynnoŁci lub decy-
zje maj

î byð zmienione i na jakie. Gdyby bowiem nie wiedziaĪ, to by ich

nie zmieni

Ī. W obu wypadkach wiĂc pracownik juš ma lub stopniowo zdo-

bywa precyzyjny obraz tego, jaki ma by

ð stan koĬcowy jego dziaĪaĬ, prio-

rytetów i decyzji. Dopiero w takiej sytuacji mo

šliwe jest motywowanie. Je-

šeli premia jest ŁciŁle i jednoznacznie powiîzana z tak dobrze rozumianî
zmian

î, to wzmacnia ona komunikat „zrób tak” lub „wybierz to” w momen-

cie, gdy do wyboru dochodzi. Wzmocnienie jest zazwyczaj pozytywne.

Podsumowuj

îc, tym, co jest konieczne do dokonania zmiany, jest precy-

zyjny obraz tego, jak ma by

ð, a takše ŁwiadomoŁð róšnicy w stosunku do

stanu obecnego. Premia ogranicza si

Ă do wzmocnienia komunikatu i dziaĪa

jedynie w momencie dokonywania wyboru: „stare” czy „nowe”. Pozostaje
jednak pytanie, czy to ju

š jest motywowanie, czy nadal pozostajemy w ob-

szarze wynagradzania za zmian

Ă, bez wpĪywu na kolejne wybory. Pojawia

si

Ă teš nowy aspekt premiowania, bardzo istotny, a mianowicie komunikat.

Za

Īošeniem modelu drugiego jest to, še premia zwiĂksza zainteresowanie

pracownika zmian

î i w ten sposób pozytywnie wpĪywa na wynik. Mecha-

nizm motywacyjny polega na tym,

še pracownik dostaje precyzyjnî instruk-

cj

Ă, co i jak ma zmienið (w przypadku MBO jest to cel), a premia wzmacnia ten

komunikat. W rzeczywisto

Łci wiĂc nie premia motywuje. Premia wzmacnia

komunikat o celach, przekierowuje dzia

Īania i zmienia priorytety pracownika.

Motywowanie mo

še na przykĪad polegað na tym, še menedšerowi dokĪad-

nie wyt

Īumaczy siĂ cel, še pomoše mu siĂ go operacjonalizowað, še stworzy

si

Ă pozytywny klimat do jego zaakceptowania i zaangašowania. Powszechnie

u

šywany skrót myŁlowy „premia motywuje” jest niebezpieczny, gdyš niejako

zwalnia prze

Īošonego od tego, co naprawdĂ motywowaniu sĪušy: „daĪem

premi

Ă — czyli motywujĂ” — nieprawda!

Je

šeli przyjmiemy juš powyšszy sposób rozumienia tego, jak dziaĪa premia,

to nadal b

Ădziemy mieli problemy z jej pozytywnym oddziaĪywaniem na

rezultaty. Najpowa

šniejszy z tych problemów to krótkoterminowoŁð mo-

tywacji finansowej. Premia dzia

Īa jak impuls. Moše i mocno, ale tylko przez

chwil

Ă. Aby to zrozumieð, popatrzmy na przykĪady. Ješeli po 8 godzinach

pracy proponujemy robotnikowi, by zosta

Ī jeszcze dwie godziny za podwójnî

stawk

Ă, to on pomyŁli sobie tak: „marne pieniîdze, ale zawsze jakiŁ grosz,

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

143

zostan

Ă”. To jest motywowanie finansowe (motywowanie do podjĂcia decyzji).

Mo

šna by porównað je do zawarcia nowej umowy. Po zawarciu umowy pie-

ni

îdze juš nie motywujî. Co najwyšej Īagodzî poczucie pokrzywdzenia albo

bunt: „przecie

š mogĪem iŁð na piwo!”.

Tak dzia

Īa premia na stanowiskach wykonawczych. Na stanowiskach me-

ned

šerskich i specjalistycznych jest jednak gorzej.

Przyk

Īad

Wyobra

şmy sobie teraz dzieĬ kierownika Kowalskiego. Jak wielu innych, spie-

sz

îcych siĂ do pracy ludzi znajduje pierwszy moment, aby spokojnie skupið

my

Łli na tym, co ma siĂ dzisiaj wydarzyð, dopiero kilka minut po ósmej,

w samochodzie. Gdyby nie konieczno

Łð ciîgĪego podješdšania po kilka me-

trów i przerzucania radia z jednej stacji na drug

î, mógĪby to byð czas spĂ-

dzony po

šytecznie. Jest to bowiem unikatowa okazja, by przemyŁleð plan

dnia, ustali

ð priorytety i wynikajîcî z nich kolejnoŁð spraw do zaĪatwienia.

W ci

îgu dnia taka okazja moše siĂ nie powtórzyð. Po wejŁciu do biura za-

czyna si

Ă bieganina. IloŁð spraw, jak zwykle, przekracza mošliwoŁci czasowe

ich przerobienia. To jest standard. Bo je

šeli cokolwiek siĂ zawali, w domu

lub w pracy, to do tempa dochodz

î jeszcze negatywne emocje. Typowy me-

ned

šer nie ukĪada planu dnia. On ten plan ma, bo ukĪadajî mu go sprawy

i ludzie, którzy do niego przychodz

î. Typowy menedšer ciîgle goni swój czas.

Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka

.

Rysunek 18. Typowy mened

šer ciîgle goni swój czas.

Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka

A teraz zastanówmy si

Ă, gdzie w tym dniu jest czas na motywacyjne dziaĪanie

premii. Jest go ma

Īo. Moše ta chwila rano w samochodzie, moše samotny

144

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

obiad w sto

Īówce, moše jakieŁ inspirujîce spotkanie. Ješeli nawet pracownik

znajdzie chwil

Ă na refleksjĂ i podejmowanie decyzji, to powstaje pytanie:

czy b

Ădzie wystarczajîco dobrze wiedziaĪ, co ma zmienið i na co? Ješeli

nawet to si

Ă uda, powstaje kolejne pytanie: czy premia zmieni tĂ jego decy-

zj

Ă? Czy rzeczywiŁcie pomyŁli mniej wiĂcej w ten sposób: „co prawda zaw-

sze robi

Īem to tak, ale teraz powinienem to zrobið inaczej i zrobiĂ to wbrew

przyzwyczajeniu i wbrew niech

Ăci, bo za to mogĂ dostað premiĂ”? Brzmi maĪo

prawdopodobnie, prawda?

Jaki wniosek wy

Īania siĂ z analizy dnia pana Kowalskiego? Otóš ani niefi-

nansowe, ani finansowe motywowanie nie zmieni w istotny sposób tego, czym
zajmuje si

Ă Kowalski w pracy. Tym, co jest konieczne, aby zmiany dokonað,

jest jednoznaczny komunikat,

še „tego juš nie robimy, a to robimy”. Komu-

nikat powinien by

ð na tyle kategoryczny, aby nie byĪo mošliwoŁci go zlek-

cewa

šyð. Premia jest jedynie dodatkowym, i to czĂsto sĪabym narzĂdziem

wzmocnienia tego komunikatu. Dlatego stosowana jako jedyne narz

Ădzie

zarz

îdzania, jako tzw. „system motywacyjny”, nie dziaĪa.

Analizuj

îc bardzo konkretne sytuacje, w których premia ma dziaĪað mo-

tywuj

îco, zawsze dochodzĂ do wniosku, še to nie pieniîdze powinny skĪa-

nia

ð menedšera do zmiany. Ješeli bowiem sî to tylko pieniîdze, to znaczy,

še zmiana dokonuje siĂ wbrew przekonaniu pracownika, a wiĂc ta premia
demotywuje. Kto

Ł mógĪby argumentowað, še premia doda menedšerowi

ochoty, by podj

îĪ decyzjĂ, do której jest przekonany, ale mu siĂ nie chce.

Tak mo

še byð — pokazuje to model 1. Wynagradzamy za dodatkowy wy-

si

Īek. Motywacja ma swoje şródĪo gdzie indziej — tam, gdzie rodzi siĂ prze-

konanie mened

šera, še zmiana jest sĪuszna.

„Punished by Reward" (ukarani nagrod

Ĉ)

Zarówno kary, jak i nagrody maj

î negatywny wpĪyw na motywacjĂ. Stoso-

wanie ich jako narz

Ădzia osiîgania celów jest wynikiem myŁlenia krótkoter-

minowego (co mo

še byð w niektórych sytuacjach uzasadnione) lub braku

zrozumienia ich wp

Īywu na pracownika. Szczególnie na stanowiskach me-

ned

šerskich uzyskiwanie efektów biznesowych, w tym zmiany, musi byð

wynikiem wewn

Ătrznej motywacji menedšerów. Cele, które wymagajî kre-

atywnego my

Łlenia, Īamania przyzwyczajeĬ i odwagi realizowane sî tylko

wtedy, gdy mened

šerowie majî zapewnione bezpieczeĬstwo. Mam na myŁli

bezpiecze

Ĭstwo socjalne, komfort podejmowania decyzji bĪĂdnych (w ogra-

niczonym zakresie), które s

î naturalnî konsekwencjî podejmowanego przez

nich ryzyka, oraz mo

šliwoŁð planowania zysków i satysfakcji w dĪušszej per-

spektywie. Premie, nagrody i kary skracaj

î tĂ perspektywĂ i koncentrujî pra-

cowników na osi

îganiu krótkoterminowych korzyŁci. Nagrody i kary skĪaniajî

pracowników do realizowania odwracalnych i koniunkturalnych zmian.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

145

Profesor Andrzej Blikle, w swojej wy

Łmienitej ksiîšce pt. Doktryna jakoŁci

1

,

podaje pe

Īne uzasadnienie powyšszej tezy oraz definicjĂ kary i nagrody, która

bardzo nam si

Ă przyda w dalszych rozwašaniach nad premiî MBO.

„Nagroda — pisze Blikle — jest to mi

Īe wydarzenie z góry zapowiadane przez

nagradzaj

îcego w celu zmiany zachowania lub postawy nagradzanego. Kara

jest to niemi

Īe wydarzenie z góry zapowiadane przez karzîcego w celu zmiany

zachowania lub postawy karanego”. Autor traktuje wi

Ăc zarówno nagrodĂ,

jak i kar

Ă jako narzĂdzie Łwiadomie wykorzystywane przez przeĪošonego

w celu zmiany zachowa

Ĭ podwĪadnych. Tak w rzeczywistoŁci jest. BĪîd za-

rz

îdzajîcych polega na wierze, še tak da siĂ zarzîdzað na stanowiskach

mened

šerskich. BĪîd jest tym powašniejszy, im bardziej ambitne, dĪugoter-

minowe i z

Īošone sî cele. A takie wĪaŁnie powinny byð cele MBO.

Kara i nagroda dzia

Īajî bowiem na bardzo krótki dystans, dziaĪajî impul-

sowo. Powoduj

î krótkotrwaĪî korektĂ zachowaĬ lub wyborów. Zazwyczaj

s

î to zmiany wbrew przekonaniom lub pierwotnym interesom pracownika.

Kompromis w stosunku do swoich przekona

Ĭ pracownik zrekompensuje

sobie w formie demotywacji lub sabota

šu. Na stanowiskach podlegajîcych

zarz

îdzaniu przez cele ten dysonans pomiĂdzy odlegĪymi celami a krótko-

terminowym bod

şcowym premiowaniem jest szczególnie destrukcyjny.

Przy okazji rozwa

šaĬ o karze i nagrodzie Blikle cytuje wybitnego amerykaĬ-

skiego psychologa pracy Alphina Kohna, który w swojej ksi

îšce Punished

by Rewards

2

pisze tak: „Kara i nagroda to w rzeczywisto

Łci dwie strony tego

samego medalu. Obie wywo

Īujî negatywne skutki, poniewaš sî narzĂdziami

manipulowania lud

şmi”. Z kolei wedĪug samego Bliklego „zarówno nagroda,

jak i kara s

î jednostronnie narzuconymi dziaĪaniami, o których nagradzany

(karany) wie,

še majî doprowadzið do zmiany jego zachowania lub postawy.

W

ĪaŁnie ta ŁwiadomoŁð osoby, na którî chcemy wpĪynîð przy ušyciu na-

gród i kar, czyni nasze dzia

Īania nie tylko nieskutecznymi, ale wrĂcz prze-

ciwskutecznymi. Kary i nagrody przynosz

î bowiem skutek odwrotny do ocze-

kiwanego”.

Nie ma, moim zdaniem, nic z

Īego w manipulowaniu zachowaniami pracow-

ników (motywowaniu) za pomoc

î kar i nagród. Problem w tym, še jest to

w najlepszym wypadku nieskuteczne. Analogicznie jest w przypadku syste-
mów premiowych. Je

šeli próbuje siĂ je wykorzystywað do stymulowania

dzia

ĪaĬ i wyborów, przynoszî w dĪušszej perspektywie skutek odwrotny.

Tak te

š jest w MBO.

1

A. Blikle, tam

še. 2007

2

A. Kohn, Punished by Rewards, Boston, Houghton Mifflin Company, 1993.

146

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Dystans do dzie

ãa a premiowanie

Cz

Īowiek dîšîcy do celu jest skazany na kompromisy, na wysiĪek i innego

rodzaju koszty. Je

šeli cel jest odlegĪy, to czĂsto te koszty wydajî siĂ tak duše,

še cel nie opĪaca siĂ. Choð jest to mylne wrašenie spowodowane jedynie
zm

Ăczeniem, chwilowî rezygnacjî, to jednak ulegamy mu. Tracimy cel. Re-

zygnujemy. M

îdry pracodawca wie, še zdjĂcie z pracownika czĂŁci tych kosz-

tów lub wymuszenie na nim rezygnacji z cz

ĂŁci z nich bĂdzie korzystne dla

realizacji celu. Dlatego te

š pracodawca ogranicza odpowiedzialnoŁð finan-

sow

î pracownika, nakĪania menedšera do wypoczynku, zdejmuje z niego

cz

ĂŁð odpowiedzialnoŁci za bĪĂdy, do pewnego stopnia je akceptujîc. Firma

ma znacznie wi

Ăksze mošliwoŁci kompensowania bĪĂdów i kosztów niš po-

jedynczy pracownik. Wszystko to pracodawca robi we w

Īasnym interesie.

Mened

šer, który nie bĂdzie za dušo ryzykowaĪ, ponosiĪ wysokich kosztów,

b

Ădzie skuteczniej dîšyĪ do celu. Zaangašowanie, kreatywne myŁlenie, zmiana

i przekraczanie granic niemo

šliwoŁci jest bowiem dla pracodawcy wiĂkszî

warto

Łciî niš ograniczanie zwiîzanego z nimi ryzyka (do pewnego stopnia).

Tak jest w wi

ĂkszoŁci organizacji.

Co to ma wszystko wspólnego z premi

î? Otóš premia powoduje, še pracow-

nik nadmiernie koncentruje si

Ă na wyniku, poniewaš od tego wyniku zalešy

jego domowy bud

šet i bezpieczeĬstwo finansowe rodziny. Premiowanie za

efekt skraca dystans. Strach i inne negatywne emocje zwi

îzane z nagradza-

niem zmniejszaj

î jego „dystans do dzieĪa”, czyli celu. Te emocje czasem de-

motywuj

î, powodujî wycofanie: „ poszukam jakiejŁ pracy, gdzie od realizacji

ambitnych celów nie b

Ădzie zalešaĪo, czy pojedziemy na wakacje”. Premia

dzia

Īa odwrotnie niš wymienione dotychczas dziaĪania mîdrego pracodawcy.

Zamiast bezpiecze

Ĭstwo socjalne zwiĂkszað — zmniejsza je, zamiast zachĂ-

ca

ð do odwašnych decyzji — nagradza postawy zachowawcze.

Mo

šna by argumentowað, še premia jest wĪaŁnie dodatkowym zabezpiecze-

niem bytu mened

šera, poniewaš jest jego dodatkowym przychodem. Z ta-

kim postrzeganiem premii przez pracowników jest jednak du

šy problem.

Jako pewn

î analogiĂ mógĪbym podað sytuacjĂ, gdy chirurg operuje samego

siebie. Takich eksperymentów nie robi si

Ă, moše z wyjîtkiem filmów wojen-

nych. Dlaczego? Trudno mie

ð do siebie i swojego bólu taki dystans, aby

naprawd

Ă skutecznie siĂ zoperowað. Pomijam kwestie techniki samego za-

biegu, cho

ð i w tym mošna doszukiwað siĂ pewnych analogii do zarzîdza-

nia. Ból i strach o siebie powoduj

î, še wszelkie czynnoŁci ogranicza siĂ do

wymogów proceduralnych (jak najszybciej zako

Ĭczyð). Nie ma przy tym

przestrzeni na eksperymentowanie, ryzyko i poszerzanie horyzontów.

Mened

šer, šeby twórczo pracowaĪ, podejmowaĪ ryzyko i pokonywaĪ granice

niemo

šliwoŁci, musi mieð dystans do swojego dzieĪa. Musi mieð komfort,

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

147

nadwy

škĂ zaufania itd. Tak jak trudno jest skutecznie inwestowað wĪasne

pieni

îdze, trudno jest operowað samego siebie, tak i trudno jest dobrze

zarz

îdzað, gdy w grĂ wchodzî silne emocje zwiîzane z wynagrodzeniem.

Uznaniowo

Ĥþ w premiowaniu

W naszych rozwa

šaniach na temat premii MBO poszukujemy rozwiîza-

nia, które by

Īoby na tyle motywujîce, še uzasadniĪoby koszty tej premii.

Zbli

šajîc siĂ do takiego rozwiîzania, omówimy jeszcze jeden czĂsty bĪîd

zarz

îdzajîcych. Polega on na stosowaniu uznaniowych reguĪ w ocenie re-

alizacji celów i w premiowaniu. Pomys

Ī uznaniowoŁci wynika z dwóch gĪów-

nych przes

Īanek. Po pierwsze, firmy broniî siĂ przed przymusem wypĪaty

premii w sytuacji kryzysu. W tym celu unikaj

î jakichkolwiek zobowiîzaĬ

pisemnych co do wyp

Īaty premii. Brak formalnych zobowiîzaĬ rzeczywiŁcie

zwi

Ăksza poczucie bezpieczeĬstwa finansowego. Jest to jednak bezpieczeĬ-

stwo z

Īudne. Bardzo rzadko zarzîdzajîcy decydujî siĂ nie wypĪacið premii,

gdy

š podŁwiadomie zdajî sobie sprawĂ z konsekwencji takiej decyzji. W sy-

tuacji kryzysowej albo ulegaj

î presji zaĪogi, albo bojî siĂ utracið najlepszych

pracowników — i p

Īacî. Nagrody, niegwarantowane šadnî procedurî, ani

nie podnosz

î konkurencyjnoŁci wynagrodzeĬ, ani nie motywujî. Ješeli zo-

stan

î wypĪacone, to bĂdî stanowiĪy koszt, którego jedynym skutkiem bĂdzie

cz

ĂŁciowe zaĪatanie oczekiwaĬ wytworzonych przez samych zarzîdzajîcych.

Je

šeli natomiast nagroda nie bĂdzie wypĪacona lub bĂdzie nišsza niš ocze-

kiwania, to skala demotywacji na pewno przekroczy zyski. O zwrocie z ta-
kiej inwestycji (w nagrod

Ă) nie ma nawet co marzyð.

Jest jeszcze drugi powód, dla którego firmy decyduj

î siĂ na uznaniowe przy-

znawanie premii za realizacj

Ă celów. Jest nim nieumiejĂtnoŁð ich postawie-

nia i mierzenia. Paradoksalnie to w

ĪaŁnie niekompetencja zarzîdzajîcych

jest najcz

Ăstszym powodem stosowania rozwiîzaĬ uznaniowych. Poniewaš

prze

Īošony nie umie okreŁlið z góry warunków realizacji celów i kryteriów

ich oceny, to pozostawia sobie mo

šliwoŁð nagrodzenia ich na koniec. Poza

szkodami wymienionymi powy

šej, dochodzi tu jeszcze jeden aspekt. Pod-

w

Īadni, majîc ŁwiadomoŁð, še ich premia zalešy od uznania przeĪošonego,

b

Ădî starali siĂ zadowolið go. Oznacza to nie tylko skrócenie perspektywy

w patrzeniu na rozwi

îzywany problem, ograniczenie ryzyka, ale i koncen-

tracj

Ă na relacjach z przeĪošonym — kosztem realizacji celu.

Mo

šna doszukiwað siĂ pozytywnych aspektów uznaniowego premiowania

w sprawiedliwo

Łci podziaĪu puli nagrodowej. W sytuacji, gdy przyznajîcy

nagrody ma autorytet oraz gdy podzia

Ī nagród jest postrzegany przez nagra-

dzanych jako sprawiedliwy, wp

Īyw na atmosferĂ i motywacjĂ pracowników

mo

še byð pozytywny. Pytanie jednak, czy w ogóle opĪaca siĂ takie warunki

zak

Īadað, planujîc koszty personalne.

148

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Premie oparte na puli

Ca

Īkowita kwota premii MBO nie powinna byð ograniczona. Rozwiîzanie

z ogóln

î kwotî premii ustalanî przez zarzîd na poczîtku lub na koĬcu

okresu rozliczeniowego nazywam pul

î premii. Firmy, szczególnie te zarzî-

dzane bud

šetowo, czĂsto decydujî siĂ na tĂ formĂ. Pula jest albo ustalana

z góry w postaci bud

šetu, albo decyduje siĂ o niej na podstawie wyników

zamkni

Ăcia i prowizji budšetowych. Powodem takiego zarzîdzania kosztami

premii jest potrzeba planowania tych kosztów i dba

ĪoŁð o wynik finansowy.

Rozwi

îzanie, gdy ogólna kwota premii jest ograniczona, ma jednak istotny

negatywny wp

Īyw na motywacjĂ menedšerów. ĩatwo wyliczyð, še w sytu-

acji okre

Łlonej z góry puli premii bardziej opĪaca siĂ obnišyð wyniki innych

ni

š podnieŁð wyniki swoje. Na dodatek organizacyjne mošliwoŁci zaszko-

dzenia innym s

î wiĂksze i wydajî siĂ byð bardziej „w zasiĂgu rĂki”. W sy-

tuacji, gdy wszyscy zale

šî od efektów pracy innych, „zwalanie winy” i „pod-

k

Īadanie ŁwiĬ” przyniesie szybszy i Īatwiejszy efekt. Na dodatek, jak juš

wspomina

Īem, premie motywujî krótkoterminowo, co dodatkowo wzmaga

efekt negatywny. W przypadku puli premii przekonanie o tym,

še wszyscy

gramy przeciwko wszystkim, udziela si

Ă caĪej firmie, a menedšerom nie

zale

šy na tym, by inni osiîgnĂli efekt. WrĂcz przeciwnie, pomoc komukol-

wiek jest dzia

Īaniem na wĪasnî szkodĂ, chyba še ma to charakter wymiany.

Premia tak zdefiniowana wzmacnia negatywne aspekty konkurencji i po-
stawy szkodliwe dla biznesu. Warto odnie

Łð siĂ w tym miejscu do teorii

gier, której zasady s

î skutecznie wykorzystywane nawet przez osoby nie-

znaj

îce jej podstaw teoretycznych

3

. Mo

šna by oczywiŁcie twierdzið, še me-

ned

šerowie majî jeszcze inne motywy osiîgania wyników niš tylko kalkulacje

premiowe. Ale po co w takim razie wyrzuca

ð pieniîdze na finansowanie

premii?!

Premia jako system informacyjny

System premiowy jest przede wszystkim systemem informacyjnym. Infor-
mowanie o priorytetach i dzia

Īaniach pošîdanych jest najwašniejszî i po-

zytywn

î funkcjî systemów premiowych. Komunikat, który niesie premia,

polega na tym,

še to, co jest premiowane, jest wašne. Wašne dla firmy i wašne

dla pracownika. Pracownicy wierz

î przede wszystkim tym komunikatom,

które s

î poparte premiî. Ješeli istnieje sprzecznoŁð pomiĂdzy komunikatami,

to ten, który jest poparty premi

î, bĂdzie postrzegany jako wašniejszy.

3

Zob. Zbigniew Necki, Negocjacje w biznesie, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko

Īy

Biznesu, rozdz. 6.2 „Gry o sumie niezerowej”

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

149

Rysunek 19. W przypadku okre

Łlonej z góry puli premii bardziej opĪaca siĂ

obni

šyð wyniki innych niš podnieŁð wyniki swoje

Precyzyjny komunikat

Premia jest tym skuteczniejsza, im bardziej precyzyjny jest komunikat, który
ona wzmacnia. Premia jest tym skuteczniejsza, im bardziej precyzyjny jest
algorytm

Īîczîcy uzyskany wynik z odpowiadajîcî mu kwotî premii. Czyli

im precyzyjniejsze zasady, tym silniej dzia

Īa premia. Oba czynniki — mie-

rzalno

Łð wskaşnika i premiowanie za jego realizacjĂ — wzajemnie siĂ wzmac-

niaj

î, dajîc efekt motywacyjnego dziaĪania premii.

Je

šeli na przykĪad w firmie kĪadzie siĂ dušy nacisk na jakoŁð produktu,

a premie p

Īaci siĂ za iloŁð i terminowoŁð realizacji, to w sytuacji konfliktu

pomi

Ădzy tymi dwiema wartoŁciami pracownicy zawsze wybiorî to, co jest

premiowane. W tym wypadku po

ŁwiĂcî jakoŁð na rzecz zwiĂkszenia pro-

dukcji. Je

šeli natomiast firma bĂdzie premiowaĪa jakoŁð i podkreŁlaĪa jej

znaczenie, to pracownicy b

Ădî skĪonni zaryzykowað niezrealizowanie planu,

aby tylko zagwarantowa

ð odpowiedniî jakoŁð produktu.

Zrozumia

ãy komunikat

Istotne przy projektowaniu premii jest, czy komunikat, który ona wzmacnia,
jest dla pracowników zrozumia

Īy. NiezrozumiaĪe komunikaty albo nie bĂdî

dzia

Īað — i wtedy szkoda za nie pĪacið, albo bĂdî wywoĪywað frustracjĂ.

Wzmacnianie komunikatów niejasnych jest dzia

Īaniem na szkodĂ firmy,

gdy

š powoduje narastanie negatywnych emocji, demotywacjĂ i w konse-

kwencji spadek zaanga

šowania. Spadek zaangašowania moše przenosið siĂ

na inne dziedziny.

150

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Sytuacj

î, z którî siĂ powszechnie spotykam, jest premiowanie celów, które

wydaj

î siĂ pracownikom nierealne. Zanim pracownicy przekonajî siĂ, še

za

Īošone targety da siĂ jednak osiîgnîð, premia bĂdzie wywoĪywaĪa u nich

frustracj

Ă i zniechĂcenie. W systemie MBO z zaĪošenia mamy do czynienia

z celami ambitnymi, które pocz

îtkowo wydajî siĂ nieosiîgalne. Stosowanie

premii MBO wzmaga u niektórych pracowników frustracj

Ă: to, co najwaš-

niejsze w ich zadaniach (bo premiowane), jest nieosi

îgalne. Zjawisko to nasila

si

Ă wraz ze wzrostem premii.

Komunikat zgodny z przekonaniami

Kolejn

î istotnî rzeczî jest, czy komunikat, który wzmacnia premia, jest zgodny

z przekonaniami pracowników. Je

šeli tak jest, to reakcja pracownika moše

by

ð nastĂpujîca: „nie chce mi siĂ, ale jest to sĪuszne i na dodatek za to do-

stan

Ă premiĂ”. Taka sytuacja jest korzystna dla firmy. CzĂsto jednak spoty-

kam si

Ă z sytuacjami, gdy firma premiuje komunikaty oczywiste i zachowania,

które pracownicy i tak z ch

Ăciî wykonujî. Wzmacnianie takich komunikatów

nie jest potrzebne. Jedynym uzasadnieniem jest promowanie wybranych
postaw w

Łród zaĪogi.

Znacznie powa

šniejszy problem z komunikatem mamy, gdy jest on sprzeczny

z przekonaniami pracowników. Premiowanie postaw, z którymi ludzie si

Ă

nie uto

šsamiajî, powoduje dysonans. Jego skutki dla przedsiĂbiorstwa sî

niekorzystne. Pracownicy roz

Īadowujî dysonans na róšne sposoby, w za-

le

šnoŁci od tego, jaki majî temperament i osobowoŁð. Na krótkî metĂ ko-

munikat sprzeczny z przekonaniami mo

še zmienið postawy. BĂdzie to jed-

nak zmiana chwilowa. W sytuacji silnego dysonansu skutkiem ubocznym jest
zawsze demotywacja i spadek zaanga

šowania. Niemniej w krótkim okresie

firma mo

še uzyskað korzystny efekt biznesowy. Tak zastosowana premia

ma uzasadnienie biznesowe. Ale warunkiem skuteczno

Łci jest szybkie

i sprytne wycofanie si

Ă z tego rozwiîzania po uzyskaniu krótkoterminowego

efektu. Znacznie lepiej by

Īoby jednak spróbowað przekonað pracowników

do s

ĪusznoŁci priorytetów, które sî premiowane.

Wzmacnianie premi

î komunikatów, które sî zrozumiaĪe dla pracowników

i z którymi si

Ă oni identyfikujî, przynosi zazwyczaj pozytywne efekty. Pra-

cownicy realizuj

î z lepszym skutkiem cele premiowane.

A zatem wzmacnianie premi

î komunikatów, które nie sî zrozumiale lub sî

sprzeczne z przekonaniami pracowników, jest nieop

Īacalne dla firmy w dĪuš-

szej perspektywie. Powoduje narastanie niezadowolenia i d

ĪugotrwaĪy spa-

dek zaanga

šowania. W takich sytuacjach premia jako system motywacyjny

wywo

Īuje skutek dokĪadnie przeciwny do zamierzonego.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

151

Ile p

ãaciþ za pracč, a ile za wyniki?

Wszystkie poprzednie akapity s

ĪušyĪy temu, aby przekonað CiĂ, Czytelniku,

še premia to narzĂdzie zwodnicze, maĪo skuteczne i wywoĪujîce powašne
skutki uboczne. Na dodatek drogie.

Šeby premie sĪušyĪy firmie, muszî byð

stosowane m

îdrze i z umiarem. Negatywne skutki uboczne premii sî tym

powa

šniejsze, im wyšszy jest udziaĪ premii w wynagrodzeniu. Dlatego teš

w systemach premiowych opartych na MBO powinno si

Ă ograniczað wysokoŁð

premii na rzecz wynagrodze

Ĭ zasadniczych. Do wzmocnienia komunikatu

o priorytetach wystarczy, aby premia stanowi

Īa 10 – 20% wynagrodzenia.

Premia powinna s

Īušyð zaakcentowaniu priorytetów i wzmacniað system

motywacyjny, jakim jest MBO. Poni

šej podsumowujĂ argumenty za ogra-

niczeniem wysoko

Łci premii.

Obni

šenie premii (lub jej brak) oznacza, še firma ma wiĂcej pieniĂdzy na

wynagrodzenia zasadnicze. Wysoko

Łð i struktura wynagrodzeĬ zasadniczych

ma bardzo wa

šny wpĪyw na skutecznoŁð MBO. Motywowanie menedšerów

do optymalizowania procesów i zmiany jest mo

šliwe tylko wtedy, gdy majî

oni zagwarantowane bezpiecze

Ĭstwo socjalne i komfort tworzenia. Dlatego

wynagrodzenia zasadnicze w systemie MBO musz

î byð wysokie.

Drug

î bardzo istotnî rzeczî jest struktura wynagrodzeĬ zasadniczych. Ro-

zumiem przez to stosowanie optymalnych proporcji p

Īac na róšnych sta-

nowiskach w firmie. Optymalno

Łð wiîše siĂ z wartoŁciî dodanî danego sta-

nowiska, p

Īacî rynkowî oraz poziomem kompetencji danego pracownika.

Podstawowym kryterium oceny struktury wynagrodze

Ĭ jest to, czy jest ona

postrzegana jako sprawiedliwa. Dobrze zrobiona struktura wynagrodze

Ĭ za-

sadniczych jest wa

šniejsza dla motywowania niš premie. Ješeli system pre-

miowy nie dzia

Īa, to warto zaczîð przeglîd problemu od analizy wynagrodzeĬ

zasadniczych.

Podsumowuj

îc: poza swoistymi wyjîtkami, optymalnym dla MBO roz-

wi

îzaniem w zakresie pĪac jest stosowanie wysokich, rynkowych

wynagrodze

Ĭ zasadniczych i stawianie ambitnych celów popartych

niewielk

î premiî.

Argumenty za ograniczeniem wysoko

Łci premii:

1.

Wysoka premia powoduje wzrost oczekiwa

Ĭ pĪacowych i dziaĪa de-

motywuj

îco (zjawisko nagrody — kary).

2.

Wysoka premia nadmiernie koncentruje na dzia

Īaniach i celach krót-

koterminowych. Powoduje osi

îganie celów „na skróty” ze szkodî dla

realizacji celów d

Īugoterminowych.

152

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

3.

Wysokie premie powoduj

î zbyt dušî i zewnĂtrznî presjĂ na wyniki,

co ma negatywny wp

Īyw na kreatywnoŁð i podejmowanie uzasad-

nionego ryzyka (przypadek chirurga, który sam si

Ă operuje).

4.

Zmniejszenie premii pozwala alokowa

ð wiĂcej pieniĂdzy na wyna-

grodzenia zasadnicze, a te s

î konieczne, aby menedšerowie nie mu-

sieli zabiega

ð o pieniîdze i mogli realizowað ambitne cele.

5.

Niskie premie s

î wystarczajîce do zaakcentowania priorytetów i wzor-

ców w postawach mened

šerskich (premia jest przede wszystkim sys-

temem komunikacyjnym).

6.

Wysokie premie s

î trudniejsze w zarzîdzaniu i wymagajî od mene-

d

šerów bardzo wysokich kompetencji w zakresie technik motywowania.

Niskie premie s

î bezpieczniejsze dla organizacji, w których systemy

motywacyjne nie s

î dobrze rozwiniĂte.

Od jakiego poziomu realizacji celu
p

ãaciþ premie?

Punktem wyj

Łcia do odpowiedzi na to pytanie jest zaĪošenie, še wynagro-

dzenie zasadnicze nale

šy siĂ za wykonywanie wszystkich obowiîzków zgod-

nie z przyj

Ătym standardem oraz za realizacjĂ celów na podstawowym po-

ziomie. Premie natomiast wyp

Īaca siĂ za osiîganie wyjîtkowo ambitnych

celów, przek

Īadajîcych siĂ na ponadplanowanî wartoŁð dodanî dla przed-

si

Ăbiorstwa. Poniewaš umowa o pracĂ lub jej ekwiwalent jest z zaĪošenia

umow

î starannego wykonania, to nie zakĪada šadnego poziomu osiîgniĂtego

wyniku. Zak

Īada siĂ jedynie, še owo staranne wykonanie, zdefiniowane

w ró

šnych procedurach, procesach lub zwyczajach, jest wystarczajîce, aby

osi

îgnîð zadowalajîce wyniki. Ješeli pracownik pomimo „starannego wy-

konania” nie osi

îga rezultatów, to mošna zaĪošyð, še jest to wina pracodawcy,

a nie jego. Tak wi

Ăc w zakresie osiîgania podstawowych celów nie ma prze-

strzeni na premiowanie.

Id

îc dalej tym tokiem myŁlenia, pracodawcy, którzy nie umiejî precyzyjnie

okre

Łlið kryteriów „starannego wykonania”, mogî próbowað zdefiniowað je

poprzez wynik. Tak si

Ă zazwyczaj dzieje. Tu jednak nastĂpuje ryzykowne

uproszczenie, istotne w polityce premiowej. Otó

š nie ma pewnoŁci, še zde-

finiowane wymagania w stosunku do pracownika prze

Īošî siĂ na oczekiwany

wynik. Jest to jedynie za

Īošenie zarzîdzajîcego. Jak wspomniaĪem, do tego

momentu osi

îganie wyniku jest caĪkowicie odpowiedzialnoŁciî pracodawcy,

gdy

š to on definiuje sposób jego osiîgania. Pracodawca, projektujîc system

premiowy, musi wi

Ăc zaĪošyð, še mógĪ siĂ pomylið, okreŁlajîc podstawowe

wymogi stanowiska za pomoc

î rezultatów koĬcowych.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

153

Na stanowiskach mened

šerskich zawsze oczekujemy wyniku. Swoboda dana

mened

šerom sĪušy wĪaŁnie ich osiîganiu. Nadal jednak to pracodawca defi-

niuje wi

ĂkszoŁð warunków osiîgania tych wyników. Na stanowiskach me-

ned

šerskich okreŁlenie wymogów „starannego wykonania” oraz wartoŁci ocze-

kiwanych wyników jest podstaw

î do rozliczenia umowy z pracownikiem

i punktem wyj

Łcia do ustalania zasad premiowych. Na tym poziomie firmy

cz

Ăsto ustalajî minimum premiowe.

Za staranne wykonanie powierzonej pracy oraz osi

îgniĂcie wyników, które

s

î efektem starannego wykonania, premia nie przysĪuguje. Za to przysĪu-

guje rynkowe wynagrodzenie podstawowe.

Wykres 16. Minimum premiowe ustala si

Ă na takim poziomie realizacji wyników,

który pracownik osi

îga, starannie wykonujîc wszystkie swoje obowiîzki

Premia za wyniki ponadprzeci

čtne

Nie widz

Ă wystarczajîcego uzasadnienia, aby premiowað realizacjĂ przez

mened

šera standardowych procedur i procesów bĂdîcych w zakresie jego

odpowiedzialno

Łci. Mošna natomiast wykorzystywað premiĂ do stymulowa-

nia wyników ponadprzeci

Ătnych. Aby menedšer przekraczaĪ standard, musi

w

Īošyð dodatkowy wysiĪek intelektualny. Za ten wysiĪek, w wiĂkszoŁci przy-

padków, firmy s

î chĂtne zapĪacið. Premia w systemie MBO jest uzasadniona,

gdy dotyczy celów, których osi

îgniĂcie zdecydowanie przekracza standard.

Premia mo

še byð wtedy traktowana jako nagroda za wyjîtkowy rezultat

i postaw

Ă. Premia stanowi teš udziaĪ menedšera w dodatkowym zysku firmy

oraz jest stymulatorem przesz

Īych wyborów.

Target w systemach MBO, odpowiadaj

îcy nominalnej wysokoŁci premii,

ustala si

Ă zazwyczaj na bardzo ambitnym poziomie. Ješeli wynagrodze-

nia zasadnicze s

î wystarczajîco wysokie, aby zapewnið firmie konkurencyj-

no

Łð, to najlepiej sprawdzajî siĂ premie o niedušej wysokoŁci (10 – 20%),

154

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

stosowane jedynie w przypadku realizowania bardzo ambitnych celów.
Premia traktowana jest jako wyró

šnienie, a nie jako element wynagrodzenia.

Istotne jest powi

îzanie poczucia dumy i satysfakcji pracownika z odniesio-

nego sukcesu z premi

î. Ješeli w pracowniku nie wzbudzi siĂ uczucia satys-

fakcji, to premia te

š nie bĂdzie dziaĪað dobrze.

Minimum poni

İej oczekiwaę podstawowych

W praktyce stosuje si

Ă wiele odstĂpstw od tego optymalnego wariantu. Podyk-

towane s

î one zazwyczaj brakiem umiejĂtnoŁci stawania dobrych celów, bra-

kiem ambitnych celów lub nierozumieniem mechanizmów motywowania
finansowego.

Przyk

Īadem moše byð minimum ustalone ponišej oczekiwaĬ podstawowych.

Takie rozwi

îzania stosuje siĂ czĂsto, choð budzi ono szereg oporów ze strony

zarz

îdzajîcych. Oznacza ono, še de facto pĪacimy „premie za niezrealizo-

wanie celów podstawowych”.

Wykres 17. Krzywa premiowa i minimum poni

šej wymagaĬ podstawowych

Ustalanie minimów poni

šej wymagaĬ podstawowych wynika przede wszyst-

kim z byciem niepewnym, czy poprawnie oszacowali

Łmy mošliwoŁci pra-

cownika. Im wi

Ăksze wîtpliwoŁci, tym bardziej uzasadnione jest, aby zaczîð

wyp

Īacað premiĂ na niskim puĪapie. Drugim powodem stosowania obnišo-

nych minimów jest wzmocnienie systemu motywacyjnego tu

š przed koĬcem

okresu rozliczeniowego. Dzia

Īa to mniej wiĂcej w taki sposób:

Do ko

Ĭca roku zostaĪo jeszcze dwa miesiîce i wyglîda na to, še nie ma wiĂk-

szych szans na osi

îgniĂcie planu. Minimum ustalone na poziomie 95%

planu (nie 100%) obni

ša poprzeczkĂ, dajîc równoczeŁnie impuls do pod-

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

155

j

Ăcia dodatkowych wysiĪków. Co prawda planu nie zrealizujĂ, ale te ostatnie

2 – 3 % te

š sî wašne — dostajĂ za to premiĂ (symbolicznî). Obnišenie

poprzeczki w takiej sytuacji czasem dzia

Īa demotywujîco. W pewnych sy-

tuacjach mobilizuje jednak do dodatkowego wysi

Īku na finiszu.

Wszystkie powy

šsze uwagi na temat obnišania minimum dotyczî sytuacji,

gdy cele s

î naprawdĂ ambitne. Ješeli cele sî Īatwe do osiîgniĂcia, stoso-

wanie minimów poni

šej celów podstawowych dziaĪa raczej na szkodĂ firmy.

Percepcja minimum jest zawsze taka sama — to jest poziom oczekiwa

Ĭ pod-

stawowych, za który nale

šy siĂ wynagrodzenie. Tak wiĂc im nišej ustalimy

minimum, tym wi

Ăksze bĂdzie niebezpieczeĬstwo tĪumienia wyników i wzro-

stu roszcze

Ĭ pĪacowych w przypadku lepszych realizacji.

Zasady stosowania minimów i kalibrowania innych parametrów celu omówi

Ă

szczegó

Īowo w czĂŁci V, „MBO dla zaawansowanych”.

Kiedy mo

İna stosowaþ wysokie premie?

Odpowied

ş na to pytanie jest dosyð prosta. Wysokie premie mošemy sku-

tecznie stosowa

ð tam, gdzie mamy do czynienia z rozwiîzaniami prowizyj-

nymi. S

î to faktycznie umowy o charakterze Business to Business (miĂdzy-

firmowe), gdzie wynagrodzenia sta

Īego moše w ogóle nie byð albo jest

niewielkie i s

Īušy zwiîzaniu stron ze sobî (np. wynagrodzenie staĪe za wyĪîcz-

no

Łð). Analogiczne relacje pracodawca-pracownik mošna skutecznie wprowa-

dza

ð na stanowiskach np. handlowców, przedstawicieli lub zarzîdzajîcych

podmiotami zale

šnymi.

Przy tak zdefiniowanych relacjach biznesowych typowe MBO nie sprawdza
si

Ă. Trudno bowiem wskazywað inne priorytety niš te wynagradzane pro-

wizyjnie. Wzmacnianie komunikatów alternatywnych by

Īoby bardzo kosz-

towne. Niemniej spotykam si

Ă czasami z rozwiîzaniami opartymi na MBO

nawet w umowach mi

Ădzyfirmowych.

Najmniej korzystne wydaj

î siĂ rozwiîzania mieszane, polegajîce na sto-

sowaniu stosunkowo wysokich wynagrodze

Ĭ zasadniczych i wysokich pre-

mii. Skuteczno

Łð motywacyjna takich rozwiîzaĬ jest niska, gdyš wynagro-

dzenia zasadnicze nie zaspokajaj

î oczekiwaĬ pĪacowych, podgrzewanych

dodatkowo przez obietnice premiowe. Systemy motywacyjne dzia

Īajî sĪabo,

zdominowane krótkoterminow

î lub impulsowî motywacjî finansowî.

Wysokie premie podgrzewaj

î nadmiernie emocje i stanowiî powašne obciî-

šenie kosztowe, o minimalnym zwrocie, lub wrĂcz dziaĪajî na szkodĂ przed-
si

Ăbiorstwa. Pracodawca uzyskuje zĪudne poczucie bezpieczeĬstwa finan-

sowego poprzez uzale

šnienie czĂŁci kosztów od wyniku. W rzeczywistoŁci taka

forma ubezpieczania si

Ă u pracowników jest najdrošszî z mošliwych opcji.

156

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Co ciekawe, to do takich w

ĪaŁnie rozwiîzaĬ zmierzajî firmy, gdy poczujî

si

Ă zagrošone lub zmuszone do przyspieszenia.

Co zrobi

þ, aby premie w MBO

nie demotywowa

ãy?

Teraz, kiedy ju

š nie zostawiĪem suchej nitki na systemach premiowych, chciaĪ-

bym zastanowi

ð siĂ, w jakich warunkach premia mogĪaby jednak wspierað

system MBO.

Jest to mo

šliwe. Warunków do speĪnienia jest jednak sporo. Stworzenie

takich warunków to spore wyzwanie dla zarz

îdzajîcych.

Ogólnie rzecz ujmuj

îc, system premiowy moše skutecznie dziaĪað wtedy,

kiedy ma co wspiera

ð. Premia sama w sobie nie jest systemem motywacyj-

nym. Musi istnie

ð jakiŁ system motywacyjny, który ona wspiera. Aby system

premiowy dzia

ĪaĪ, pracownicy muszî mieð wpĪyw na to, co robiî, i muszî

by

ð w stanie zmienið coŁ w procesie pracy. Zanim zacznie siĂ kogoŁ moty-

wowa

ð do czegoŁ, najpierw trzeba upewnið siĂ, še on to w ogóle moše zrobið.

Stwierdzenie to wcale nie jest takie oczywiste. W rzeczywisto

Łci pracodaw-

cy nie wykorzystuj

î posiadanych mošliwoŁci zmiany, ale premiujî pra-

cowników za zmian

Ă, której dokonanie sami uniemošliwiajî lub jî utrudniajî.

Rysunek 20. Pracodawcy bardzo cz

Ăsto oferujî pracownikom premiĂ za zmianĂ,

której dokonanie sami uniemo

šliwiajî lub jî utrudniajî

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

157

Warunki skuteczno

Ĥci premii w systemie MBO

Warunek pierwszy:

W firmie jest wdro

šony system MBO i dziaĪa nie-

zale

šnie od premii. Czyli tak, jakby premii nie byĪo. W praktyce oznacza to,

še cele sî stawiane w oderwaniu od jakichkolwiek uzgodnieĬ premiowych.
Monitorowanie i rozliczanie ma na wzgl

Ădzie poziom realizacji celów, a nie

poziom premii. Wyniki osi

îgniĂte w systemie MBO majî przeĪošenie na

decyzje personalne i s

î przedmiotem osobnej debaty w firmie. Premie wy-

p

Īacane sî niejako przy okazji.

Warunek drugi:

System MBO dzia

Īa jako system motywacyjny. Cele

s

î ambitne (maĪo ambitne cele niczego nie zmieniajî, wiĂc i premia nie

daje

šadnych pozytywnych efektów). Cele sî dla menedšerów zrozumiaĪe.

Mened

šerowie otrzymujî wsparcie organizacyjne, finansowe i merytoryczne

wystarczaj

îce do osiîgniĂcia celów przy maksymalnym wysiĪku. Menedše-

rowie maj

î zagwarantowane bezpieczeĬstwo i komfort pracy. I na koniec

— musz

î chcieð osiîgað te cele. Dopiero gdy te wszystkie warunki sî speĪ-

nione, mo

šemy mówið o tym, jak powinien byð skonstruowany system

premiowy, który by wzmacnia

Ī koncentracjĂ kadry na celach kluczowych.

Je

šeli powyšsze warunki nie sî speĪnione, to znaczy, še system MBO nie

dzia

Īa. Ješeli z kolei system motywacyjny (MBO) nie dziaĪa, to wzmocnie-

nie go premi

î nie przyniesie šadnych rezultatów.

Warunek trzeci:

Wynagrodzenie zasadnicze jest wysokie, czyli jest

co najmniej na poziomie rynkowym.

Warunek czwarty:

Premia jest w ca

ĪoŁci oparta na kryteriach MBO.

Oznacza to,

še dobry wynik MBO oznacza proporcjonalnie dobry wynik pre-

miowy. Wyj

îtek stanowiî tu: wysokoŁð wynagrodzenia indywidualnego, bĂ-

d

îca podstawî do wyliczenia premii, oraz poziom realizacji celów korpora-

cyjnych, który mo

še wpĪywað na wysokoŁð premii niezalešnie od wyników

indywidualnych. Zdecydowanie niekorzystna jest sytuacja, gdy obok MBO
istnieje jakakolwiek inna premia oparta na wynikach lub ocenie indywi-
dualnej.

Warunek pi

îty: Pula premii jest otwarta. Oznacza to, še algorytm pre-

mii musi by

ð jednoznaczny, a kwota ogólna premii musi byð sumî premii

indywidualnych. Nie dotyczy to jedynie celów korporacyjnych, które mog

î

by

ð uzalešnione od wyniku firmy. Niedopuszczalny jest wiĂc algorytm uza-

le

šniajîcy w sposób odwrotnie proporcjonalny wysokoŁð premii indywidu-

alnej od realizacji celów przez innych uczestników systemu.

Warunek szósty:

Nie ma elementów uznaniowych ani w ocenie wyników,

ani w wysoko

Łci premii.

158

MBO — prosta i skuteczna technika zarz

îdzania Twojî firmî

Warunek siódmy:

Premia ma przede wszystkim funkcje komunika-

cyjne. To znaczy,

še priorytetem jest dobre komunikowanie celów, a pre-

mia jest traktowana jedynie jako wzmocnienie komunikatu o celach oraz jako
system sprawiedliwej dystrybucji dodatkowego wynagrodzenia. W zwi

îzku

z tym powinna by

ð niska (10 – 20%) i nalešeð siĂ tylko za realizacjĂ celów

kluczowych.

Podsumowuj

îc wszystko, co napisaĪem o premii w poprzednich akapitach,

trzeba podkre

Łlið, še premia MBO nie jest systemem motywacyjnym w po-

tocznym tego rozumieniu. Motywuj

î przede wszystkim cele i treŁð pracy.

Motywuje szereg elementów i technik systemu MBO. Premia pe

Īni jedynie

funkcj

Ă komunikacyjnî, priorytetyzujîc i wzmacniajîc kluczowe komunikaty.

Premia s

Īušy budowie korzystnej dla motywacji atmosfery, polegajîcej na

docenianiu najlepszych wyników i sprawiedliwego podzia

Īu dodatkowych

pieni

Ădzy. Premia stanowi element zmienny kosztów. Poza syMBOlicznî

popraw

î wyniku buduje ona poczucie wspóĪodpowiedzialnoŁci i przyna-

le

šnoŁci wŁród kadry kierowniczej.

MBO jako kontrakt

System MBO opiera si

Ă na umowie pomiĂdzy pracodawcî a pracobiorcî.

Umowa ta zawierana jest zazwyczaj w formie pisemnej. Mo

še to byð jedy-

nie podpisany przez prze

Īošonego arkusz celów albo procedura MBO, do

której odwo

Īujî siĂ indywidualne umowy o realizacjĂ celów. Na najwyšszych

stanowiskach w firmie cele strategiczne okre

Łla siĂ czasem w kontraktach

mened

šerskich. WartoŁci wymagane (targety) dla poszczególnych celów sî

zazwyczaj ustalane w formie uchwa

Īy lub decyzji rady nadzorczej. FormĂ

pisemn

î w systemie MBO stosuje siĂ przede wszystkim ze wzglĂdu na jej

konsekwencje finansowe. Równie

š uzasadnione jest stosowanie formy pi-

semnej w sytuacji, gdy realizacja celów nie ma wp

Īywu na wysokoŁð wyna-

grodzenia. Forma pisemna podkre

Łla wašnoŁð zawartej umowy oraz daje

mo

šliwoŁð wykorzystania wyników w zarzîdzaniu relacjî z pracownikiem.

W przeciwie

Ĭstwie do umowy o pracĂ, która jest umowî o staranne wyko-

nanie powierzonych czynno

Łci — umowa MBO ma charakter umowy o dzieĪo.

Liczy si

Ă efekt, bez wzglĂdu na wĪošony wysiĪek, metody dojŁcia do celu

i wp

Īyw czynników zewnĂtrznych. Cel osiîgniĂty oznacza, še pracownik go

zrealizowa

Ī. OkolicznoŁci nie majî znaczenia przy rozliczaniu umowy. Po-

dobnie w przypadku pora

ški. Pech, zaĪamanie rynku i inne zdarzenia lo-

sowe niwecz

î efekt biznesowy, ale teš konsekwentnie uderzajî w pracow-

nika, uszczuplaj

îc jego przychody. Obie strony powinny siĂ z tym liczyð od

pocz

îtku. Procedury MBO czĂsto uprzedzajî o takim ryzyku.

Czy premiowa

ð realizacjĂ celów?

159

MBO jako kontrakt jest wi

îšîce dla kašdej ze stron bez wzglĂdu na okolicz-

no

Łci, ale w przypadku zdarzeĬ losowych w trakcie okresu rozliczeniowego

mo

šliwa jest zmiana warunków. Wymaga to jednak dojŁcia do porozumienia

w negocjacjach. Je

šeli do porozumienia nie dojdzie, to przy ostatecznym rozli-

czeniu celu obowi

îzujî warunki poczîtkowe.

S

î firmy, które ze wzglĂdów bezpieczeĬstwa utajniajî zasady i umowy (ar-

kusze) MBO lub po prostu ich nie tworz

î. Cele ustalane sî ustnie. Motywem

jest w

ĪaŁnie niezaciîganie zobowiîzaĬ finansowych wobec pracowników.

Jest to koncepcja pozbawiona jednak wi

Ăkszego sensu. Premie MBO dziaĪajî,

poniewa

š sî zakontraktowane. Przez analogiĂ mošna by wyobrazið sobie

sklep, który sprzedaje towar w opakowaniach, które… mog

î byð puste. Na

dodatek nie ma mo

šliwoŁci ich zwrotu. Na wieŁð o tym frekwencja w skle-

pie prawdopodobnie gwa

Ītownie by zmalaĪa. W firmie frekwencja tak szybko

nie zmaleje, gdy

š relacja pracy ma jeszcze wiele innych aspektów, ale szkody

w zaanga

šowaniu bĂdî duše. Prawdopodobnie proporcjonalne do wysokoŁci

obiecanego wynagrodzenia.

Powa

šna umowa o realizacjĂ celów musi mieð wiĂc formĂ pisemnî, a zobo-

wi

îzania finansowe pracodawcy, ješeli sî, powinny byð gwarantowane proce-

dur

î lub umowami indywidualnymi. NajczĂŁciej stosowanym rozwiîzaniem

jest jedna procedura reguluj

îca zasady MBO oraz indywidualne arkusze,

jako za

Īîczniki do umów o pracĂ. Procedura MBO jest czĂsto wprowadzana

jako za

Īîcznik do regulaminu wynagradzania. W firmach, które majî Zbio-

rowy Uk

Īad Pracy, procedurĂ MBO wprowadza siĂ zazwyczaj jako osobny

dokument niepowi

îzany z UkĪadem Zbiorowym Pracy. Takie rozwiîzanie

gwarantuje mened

šerom bezpieczeĬstwo kontraktu, a zarzîdowi nie wiîše

r

îk w przypadku modyfikacji systemu. Zawieranie umów MBO poza ukĪa-

dami zbiorowymi jest mo

šliwe — na przykĪad poprzez wyĪîczenie kadry

mened

šerskiej z grupy pracowników objĂtych ukĪadem albo na zasadzie

dodatkowego benefitu (to w przypadku premii MBO).

Okresy rozliczeniowe w premiowaniu

W premiowaniu mened

šerów powinno siĂ stosowað takie same okresy rozli-

czeniowe, jak w systemie MBO. Jak stara

Īem siĂ dowieŁð, premia MBO

sama w sobie nie motywuje, lecz jedynie wzmacnia system motywacyjny,
jakim jest MBO. Stosowanie innych okresów rozliczeniowych oznacza

Īoby,

še albo tworzymy alternatywny system premiowy do MBO — a to byĪoby
szkodliwe dla obu systemów, albo traktujemy premi

Ă jedynie jako dodat-

kowe wynagrodzenie bez funkcji motywuj

îcej. W takim wypadku ograni-

czanie jej warto

Łci poprzez obciîšenie prawdopodobieĬstwem wypĪaty jest

nieuzasadnione biznesowo.