ANDREW FLOYER ACLAND

Doskonał

e umieję

tnoś

ci

interpersonalne

Perfect People Skills

(tł

umaczył

a Magdalena Mał

kowska)

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarzą

dzie szefowa wezwał

a mnie na stronę

,

aby dodaćmi otuchy. „Nie martw sięo budż

et”, powiedział

a, „na ogółdobrze radzi sobie

sam”. Nie miał

a racji, ja zaśw cią

gu kilku lat opanował

em kontrolęnad budż

etami.

„Uporzą

dkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodał

a, „a ż

ycie bę

dzie proste”. I w tej

sprawie sięmylił

a. Dopiero po zał

oż

eniu wł

asnej firmy nauczył

em sięrozporzą

dzaćczasem i

poznał

em jego zwią

zek z pienię

dzmi. „Najgorsze sązawsze relacje interpersonalne”,

uzupeł

nił

a. W tym wzglę

dzie trafił

a w samo sedno. Nie miał

a jednak poję

cia, podobnie jak ja,

jak temu zaradzić

. Stworzyliś

my wspaniał

y zespół

. Teraz mogęwypowiedziećzdanie znane

wszystkim: „Szkoda, ż

e nie wiedział

em wówczas tego, co wiem teraz”. Byćmoż

e nie wiele

by to zmienił

o, ale na pewno by mi pomogł

o.

Ksią

ż

ka ta porusza kwestie, które mogł

yby siędo tego przyczynić

. Nie chodzi o

dyscyplinęzespoł

owąani niejasny zakres obowią

zków. Nie chodzi równieżo ustanawianie

poprzeczek pł

acowych w celu maksymalizacji bodź

ców motywacyjnych lub minimalizacji

absencji czy teżreguł

y systemów nagradzania, które bez wzglę

du na intencje nie poprawiają

atmosfery w miejscu pracy.

Tak naprawdęchodzi o przestrzeganie najprostszych regułdobrego wychowania, które

został

y zepchnię

te na dalszy plan. Czasem myś

lę

, ż

e niepotrzebnie skomplikowaliś

my sobie

życie, zapominając o elementarnych wartoś

ciach. Doskonale ują

łto Robert Fulgrum:

„Wię

kszoś

ćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym, w jaki sposób żyć

, co robići

jak być

, nauczył

em sięw przedszkolu. Mą

droś

ćnie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje

sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczył

em: dziel sięwszystkim, graj uczciwie, nie bij

innych, odkł

adaj rzeczy na swoje miejsce, sprzą

taj po sobie, nie bierz tego, co nie należ

y do

ciebie, przeproś

, kiedy kogośzranisz, myj rę

ce przed posił

kiem...”

1

Wyglą

da na to, ż

e zapomnieliś

my o tych zasadach. Takie sł

owa jak kurtuazja brzmią

staroś

wiecko, zwł

aszcza gdy gazety strasząnas historiami o pię

ciolatkach terroryzują

cych

nauczycieli i ludziach giną

cych za uż

ycie klaksonu. Sł

ownik definiuje kurtuazjęjako

wyszukanągrzecznoś

ćlub galanterięw stosunkach z innymi. Uważ

am, ż

e to brzmi nieź

le,

bez wzglę

du na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co

zrobisz, jeś

li twoja grzecznoś

ćzostanie odebrana jako sł

aboś

ćlub protekcjonalnoś

ći w

odpowiedzi otrzymasz pogardę

, nieuprzejmoś

ć

, a nawet agresję

? Poza tym to dopiero

począ

tek, ponieważjakkolwiek byś

my ż

ał

owali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie był

a ona

1

przykrywkądla manipulacji i chę

ci wykorzystania innych. Jednym sł

owem, daliś

my się

zł

apaćw puł

apkę

. Dawne normy zachowania przestał

y odpowiadaćnaszym oczekiwaniom,

natomiast asertywnoś

ćoraz wł

adczoś

ć, mogą

ce uchodzićza ich odpowiedniki, sprawiają

wraż

enie nieco bezdusznych, nawet jeś

li towarzysząim uczciwe zamiary. Tak wię

c celem tej

ksią

ż

ki jest przypomnienie podstawowych umieję

tnoś

ci, które odróż

niajątworzenie relacji

interpersonalnych od zwykł

ego współ

istnienia. To mój wybór najważ

niejszych zasad, być

moż

e wasz wyglą

dał

by inaczej. Kto wie, moż

e nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykł

ad,

pominą

ł

em przywództwo oraz asertywnoś

ć

, gdyżwiele jużna ich temat napisano.

Mam nadzieję

, ż

e uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choćnazwano je

współ

czesnymi okreś

leniami - ł

ą

czą

c zasady zarzą

dzania, komunikacji oraz terapii

humanistycznej - dotyczącech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialnoś

ci i

zdrowego rozsą

dku. Nie sąto rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy sąto zasady, które -

zdaniem Fulghuma - powinny byćnam wpojone w dzieciń

stwie i przestrzegane w każ

dej

rodzinie i instytucji. Sąto proste czynnoś

ci, jak nauka sł

uchania i negocjacji, zadawania pytań

oraz sł

uż

enie ż

yczliwą radą

. Kto powinien przeczytać tę ksią

żkę

? Uważ

am, ż

e jest

skierowana do każ

dego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Moż

e

siętakż

e przydaćnauczycielom i wykł

adowcom, którzy potrzebująpomysł

ów na szkolenia i

kursy interpersonalne. Znajdątu zarówno zagadnienia ogólne, jak i uż

yteczne szczegół

y.

Każ

dy rozdziałpoś

wię

cony zostałjednej umieję

tnoś

ci. Najpierw problem omawiany jest

ogólnie, potem szczegół

owo, nastę

pnie zilustrowany przykł

adami oraz analizowany. Na

koń

cu rozdział

u znajdziecie pomysł

y na udoskonalenie danej umieję

tnoś

ci i wreszcie

zestawienie najważ

niejszych punktów. Zawarł

em tu równieżodpowiedzi na pytanie: Co się

dzieje, kiedy ludzie nie odbierająwł

aś

ciwie naszych sygnał

ów? Lub - nie owijają

c w

baweł

nę

: Co począ

ćz osobami, które uważamy za trudne? Wedł

ug mnie, takie osoby

zmuszajądo ustalenia najważ

niejszych umieję

tnoś

ci interpersonalnych. Musiał

em zadaćsobie

pytanie: jak radzęsobie z ludź

mi, którzy nie mię

knąpod wpł

ywem mojego zniewalają

cego

uroku, pozostająś

lepi na czar mojego intelektu i gł

usi na bł

yskotliwe argumenty. Odpowiedzi

nie do koń

ca rozpraszająwą

tpliwoś

ci, dlatego ksią

ż

ka przypomina przeprawęprzez gą

szcz

moż

liwoś

ci. W przeciwień

stwie do odważ

nych osób, znają

cych rozwią

zanie każ

dego

problemu, skł

aniał

bym sięku tezie, ż

e owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie

do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidzęofiar, które szanująswoich katów.

Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej czę

sto spotykam sięz

pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktośjest naprawdętrudny? Kiedy nie chce przyją

ćodmiennego

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,

ponieważwszyscy wiemy, ż

e niektórzy są

, co tu duż

o mówić

, trudni. Gdy sł

yszysz uwagi na

temat zdolnoś

ci komunikacyjnych, wyż

szoś

ci asertywnoś

ci nad agresjąoraz sposobów

przygotowania siędo trudnych zebrań

, czy nie myś

lisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,

niemniej jednak...”?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zrę

cznoś

ci, by swobodnie i naturalnie obcowaćz

ludź

mi. Nasze zwykł

e umieję

tnoś

ci przeważ

nie wystarczają

. Oczywiś

cie popeł

niamy bł

ę

dy,

niechcą

cy nadeptujemy komuśna odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy

przepraszać

. Nie jesteś

my nieomylni. Przeważ

nie nasze zdolnoś

ci interpersonalne są

wystarczają

ce, czasem jednak nie.

Celem tej ksią

ż

ki jest przyjrzenie sięrelacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku

osób, które uważ

amy za trudne. Gdy stawał

em przed koniecznoś

ciąwyboru, co pominą

ć

, a co

zamieś

cićw tym poradniku, zawsze brał

em pod uwagętrudnych osobników. Trzeba jednak

powiedzieć- i to bę

dzie naszym punktem wyjś

cia - ż

e obcowanie z niektórymi jest

niemoż

liwe. Pozwólcie wię

c, ż

e bez ogródek powiem, ż

e istniejąludzie niemoż

liwie trudni,

dlatego ani ta, ani ż

adna inna ksią

żka na pewno nie pomoż

e ci osią

gną

ćz nimi porozumienia.

Nie ma niezawodnych sposobów na rozwią

zanie wszystkich problemów interpersonalnych.

Sę

k w tym, abyśzrobił

, co w twojej mocy. Jeś

li zaśi to nie bę

dzie doś

ćdobre, idźdo domu,

przytul dzieci (albo ż

onę

, mę

ż

a, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby

przeprowadźsię

, zmieńpracęlub wyemigruj. Istniejągranice tego, co moż

emy osią

gną

ćw

kontaktach z naprawdętrudnymi ludź

mi, jeż

eli zaśzaczniesz siętym zadrę

czać

, zł

amiesz

sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjś

cia nie sąjednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś

prześ

ladowcączy ofiarą

? Czy pastwisz sięnad ludź

mi? Czy moż

e nad sobą

? Czy kupił

eśtę

ksią

ż

kępo to, by poprawićswoje stosunki z innymi? Czy moż

e masz jużdoś

ćpadania ofiarą

ludzi pozbawionych umieję

tnoś

ci interpersonalnych? Szczerze mówią

c, twoja odpowiedźnie

ma wię

kszego znaczenia, ponieważofiara i prześ

ladowca sąod siebie zależ

ni (ofiary stająsię

prześ

ladowcami, by unikną

ćdręczenia, a drę

czyciele zaśstająsięofiarami w wyniku rewanż

u

ze strony ich ofiar). Jeś

li chcecie lepiej zrozumiećów cykl, polecam sł

ynnąksią

ż

kęErica

Berne’a W co grają

, ludzie?

2

JAK NIE BYĆOFIARĄ

Zanim przystą

pisz do rozwijania swoich umieję

tnoś

ci interpersonalnych, musisz przestać

byćprześ

ladowcą

. Zabierzmy sięzatem do pracy. Przede wszystkim należ

y zaznaczyć

, ż

e

pomię

dzy byciem ofiarąi prześ

ladowcąinnych istnieje cienka granica. Najważ

niejsze pytanie

brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyż

ywają

c sięna innych, czy teżna sobie?

Robienie z ludzi ofiar czyni cięprześ

ladowcą

, a drę

czenie siebie, uniemoż

liwiają

ce dobre

kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, ż

e inni teżzaczynającięgnę

bić

.

Niezwykle ł

atwo jest staćsięofiarą

. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają

, ż

e

wszyscy niepostrzeż

enie moż

emy zaczą

ćwierzyć,ż

e jesteś

my ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj sięponiż

szym sytuacjom. Czy któraśz nich wyglą

da znajomo?

 Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą,gdy musisz stawićczoł

o biurokracji.

 Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posł

uszeń

stwa.

 Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne

przewinienie.

 Winisz mał

e dziecko lub zwierzęza to, ż

e czegośnie rozumie.

 Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneśsię

inaczej zachować

.

 Próbujesz cośnaprawićza pomocąniewł

aś

ciwego narzę

dzia.

Przemyś

l je wszystkie. Kto byłofiarą

? Odpowiedźnasuwa sięsama. Na ogółrobimy z

siebie ofiary, ponieważ

:

 zrzucamy na coślub kogoświnęza wł

asne bł

ędy. Obwinianie innych, zwł

aszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

 pozwalamy, by duma i ego wkroczył

y pomię

dzy nas i dział

ania, które powinniś

my

2

podją

ć

;

 nie poś

wię

camy dostatecznie duż

o czasu i uwagi zrozumieniu wymagań

zwią

zanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszązdolnoś

ciąinterpersonalnąjest umieję

tnoś

ćskupienia oraz okreś

lenia siebie.

Dzię

ki temu wł

aś

nie unikniesz roli prześ

ladowcy lub ofiary. Dowiesz się

, kim jesteś

, co

moż

esz i powinieneśzrobić

. Nie musisz drę

czyćsiebie i innych. Daje ci to sił

ępatrzenia

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myś

lisz, i myś

lenia tego, co mówisz.

Oto sześ

ćetapów pomocnych w okreś

leniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialnoś

ć

To punkt wyjś

cia zarówno do tego, aby nie byćofiarą

, jak i do tego, by radzićsobie z

ludź

mi. Czę

sto za wszelkącenęstaramy sięzrzucićz siebie odpowiedzialnoś

ći musimy być

ś

wiadomi

sztuczek,

jakie

wówczas

stosujemy.

Zaprzyjaź

niona

kuratorka

są

dowa

opowiedział

a

mi

kiedyś o

przestę

pcy,

który został postawiony

przed

są

dem

za

zasztyletowanie kogoś

. „Sam nadziałmi sięna nóż

”, oś

wiadczyłmorderca. „Naprawdę

?” -

zapytał

a. „Dziewię

tnaś

cie razy?” Branie odpowiedzialnoś

ci za swoje zachowanie i wybory

jest w ż

yciu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczaćwinąza to, co myś

limy, w co wierzymy i co

robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym

zginę

ł

o wiele osób, kilka ocalał

ych został

o poproszonych o wypowiedźdla telewizji.

„Wszystko przez mgł

ę

”, powiedział

jeden. Czyż

by mgł

a zmusił

a ludzi, by najeż

dż

ali na swoje

pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, ż

e kierowcy jechali za szybko, nie

zachowują

c odstę

pów mię

dzy pojazdami?

2. Okreś

l to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteś

my zakochani, rozkoszujemy się

naszymi myś

lami. Kiedy nasze rozmyś

lania sąmniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,

twierdzą

c, ż

e nie ponosimy za nie ż

adnej odpowiedzialnoś

ci. Tak jest wygodniej. Jeż

eli

pogrą

ż

asz sięw negatywnych myś

lach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skoń

czyć

,

jest uś

wiadomienie sobie, ż

e to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myś

li. Pomogąci w tym

ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdział

u. Poł

ą

czenie ś

wiadomoś

ci wł

asnych myś

li z

gotowoś

ciąstawienia im czoł

a pomoż

e przerwaćcykl samoudrę

czenia.

3. Poszerz swojąpercepcję

Łatwo jest ż

yćz klapkami na oczach. Rób tak dł

uż

ej, a przestaniesz zauważ

ać

, jak

zawę

ż

one jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stał

y siętwoje poglą

dy. Wkrótce

bę

dziesz rozumiećjedynie swój skrawek ś

wiata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,

ponieważnie bę

dziesz mógł

dostrzec w nim ż

adnego sensu. Wraz z lę

kiem przyjdzie wrogoś

ć

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaśw poł

ą

czeniu z wrogoś

ciąsąkatalizatorem bł

ędnego

koł

a prześ

ladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze ś

wiata tyle, ile zdoł

asz. Ciesz sięnim w

cał

ej jego zł

oż

onoś

ci i intensywnoś

ci.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien

prezes

organizacji

wolontariuszy

jest

przeklinany

przez

wielu

współ

pracowników z powodu megalomanii, ż

ą

dzy wł

adzy, skł

onnoś

ci do manipulacji.

Prawdęmówią

c, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzię

ki

sobie dotarłna szczyt i przyczyniłsiędo rozwoju instytucji. Zasł

uguje na podziw, a jego

duma jest zrozumiał

a. Wybujał

e „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych

oczywiste. Był

em ś

wiadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę

, ponieważw polu

widzenia pojawiłsięktośważ

niejszy. Jego mowa ciał

a zdradzał

a zniechę

cają

ce, ba, obraź

liwe

dla innych poczucie wł

asnej wartoś

ci. Ludzie zaczę

li szeptaćmię

dzy sobą

, wymieniają

c jego

przywary i sł

abostki, nieufni wobec osią

gnię

ćsamochwał

y. Stałsięofiarąwł

asnego „ja”.

Kiedyśdał

o mu ono sił

ę

, by osią

gną

łto, co ma. Teraz powinien sięnauczyćpokory

cechują

cej wielkie osobowoś

ci.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winićsamochód za to, ż

e nie dział

a tak jak trzeba. Albo wś

ciekaćsięna bank,

ponieważnie zapł

aciliś

my raty na czas. Albo zniszczyćś

rubę

, gdyżnie uż

ywaliś

my

wł

aś

ciwego ś

rubokrę

tu. Uruchomienie cyklu prześ

ladowca - ofiara czę

sto wynika z nieuwagi

- i to w sensie dosł

ownym. Nie skupiamy siędostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy

o samochód, nie zaprzą

tamy sobie gł

owy spł

atąrachunku. Koncentrujemy sięna czynnoś

ci

bież

ącej, odsuwając od siebie półtuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które

pozwolił

yby nam unikną

ćrozczarowania i poczucia klę

ski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważ

nie

W natł

oku spraw wię

kszoś

ćnaszych poraż

ek nie ma wię

kszego znaczenia. Na ogół

bardziej zwracamy uwagęna bł

ę

dy wł

asne niżinnych ludzi, ś

miej sięrazem z innymi i ś

miej

sięz siebie. Wiele rzeczy należ

y traktowaćpoważ

nie, na przykł

ad nę

dzę

, przestę

pczoś

ć

,

wykorzystywanie nieletnich, torturowanie wię

źniów i niszczenie ś

rodowiska naturalnego.

Tym naprawdępowinniś

my sięprzejmować

, tutaj mówi sięo prawdziwych ofiarach. Śmiej

sięz siebie i dbaj o rzeczy, które sięliczą- oto wyjś

cie z samoudrę

czenia. Jak powiedział

a

aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy siępo raz pierwszy zdrowo uś

miejesz z

siebie”.

CHWILA WYBORU

Żyjemy w ś

wiecie reakcji. Wię

kszoś

ćdział

ańrzą

dów, przedsię

biorstw oraz ludzi, jest

determinowana przez dział

ania innych. Rzą

dy reagująna domniemane zamiary innych

rzą

dów, na to, co mówią urzę

dy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.

Przedsię

biorstwa reagująna okreś

lone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, dział

ania

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyżulegajątyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spę

dzamy mnóstwo czasu, reagują

c na to, co nas otacza: zachowanie szefów,

podwł

adnych, współ

pracowników, rodziny oraz przyjaciół

. Kształ

tująoni nasze procesy

myś

lowe, wpł

ywająna to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pienią

dze i jak ż

yjemy.

Przeważ

nie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukł

ucie zawiś

ci, gdy

ktośzł

amie konwencje i wybierze sięw samotny rejs dookoł

a ś

wiata, zał

oż

y farmęjaków i

odniesie sukces, idą

c za gł

osem serca. Nawykowe reakcje przesł

aniajątowarzyszą

cy naszemu

życiu moment wyboru. Wł

aś

nie ta kwestia jest gł

ównym tematem niniejszego poradnika. W

kontaktach z innymi czujemy nieodpartąpokusęreakcji, presjęustosunkowania siędo dział

ań

innych: „Jeś

li on mnie zaatakuje, muszęodpowiedziećmu tym samym. Taki jużjestem”.

Brak moż

liwoś

ci wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być

. W wię

kszoś

ci sytuacji,

które odbieramy jako przymusowe, istnieje moż

liwoś

ćwyboru - decydujemy sięuniknąć

kosztów, ryzyka, samotnoś

ci bą

dź odpowiedzialnoś

ci. Nawyk dział

ania „reakcyjnego”

przysł

ania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdział

u. Dział

ania innych wywoł

ująw nas

okreś

lonąreakcję- to prawda. Lecz pomię

dzy owym bodź

cem i reakcjąjest chwila wyboru.

Moż

e trwaćnie dł

uż

ej niżuderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy sięwtedy na

rolęofiary czy prześ

ladowcy lub postanawiamy sięwyrwaćz bł

ę

dnego koł

a.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To ż

yciowe zadanie: wysił

ek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we wł

asny osą

d,

odkrywanie ź

ródełsił

y wewnę

trznej i zewnę

trznej. Istniejądwa sposoby wspomoż

enia tego

procesu. Oba wymagają

, byśkaż

dego dnia poś

wię

ciłim trochęczasu. Nie masz go? Zał

oż

ę

się

, ż

e masz czas na oglą

danie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,

jak zdecydujesz sięgo wykorzystać- choć

by dwadzieś

cia minut dziennie. Spróbuj wcześ

niej

wstaći wykonaćć

wiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu

z ł

óż

ka to czę

sto najlepszy moment na tego typu czynnoś

ć.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeś

li chcesz sięskoncentrować

, musisz sięnauczyćwyciszenia. Każ

dego dnia usią

dź

spokojnie (na dwadzieś

cia minut) i zastanów się

, kim jesteśi co robisz. Jeż

eli masz ochotę

,

moż

esz wesprzećów proces, zapisują

c sięna kurs medytacji lub jadą

c na urlop. To jednak

zaledwie dodatki: najważ

niejsza jest dyscyplina: usią

dźnieruchomo i wsł

uchaj sięw siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamię

tnika

Nieraz spostrzegł

em, ż

e osoby prowadzą

ce dzienniki mająsilne poczucie swojej

wartoś

ci. Byćmoż

e spisywanie myś

li nadaje im sens, ujawnia rosną

ce obsesje, unaocznia

niebezpieczeń

stwo uż

alania sięnad sobąlub nadmiernej pobł

aż

liwoś

ci dla siebie. Moż

liwe

też

, ż

e to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia

3

.

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiarądzię

ki skupieniu i okreś

leniu siebie:

Nie uchylaj sięprzed odpowiedzialnoś

cią

Okreś

l to, co czujesz

Poszerz swojąpercepcję

Miej ego po swojej stronie

Skoncentruj się

Nie traktuj siebie zbyt poważ

nie

Rozwińpowyż

sze umieję

tnoś

ci poprzez:

wyciszenie

prowadzenie dziennika lub pamię

tnika

3

Znakomite wprowadzenie do wartoś

ci wynikają

cych z prowadzenia dziennika stanowi

ksią

ż

ka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz byćpoczą

tkują

cym artystą

,

aby z niej skorzystać

.

II. SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by sł

uchał

a.

Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest sł

uchanie? Chyba nie pytacie poważ

nie! Sł

uchanie jest tym, co robimy cał

y

czas! Sł

uchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz

współ

pracowników. Na sł

uchaniu spę

dzamy cał

e ż

ycie. Czyż

by?

Nie był

bym tego taki pewien. Przecieżsporo czasu poś

wię

cam naprawianiu szkód

wynikł

ych z tego, ż

e ludzie nie sł

uchają

. Cóżwię

c robią

, ł

owią

c uszami dź

wię

ki wydawane

przez innych? Powiem wam co. Myś

ląo tym, co powiedzą

, gdy przyjdzie ich kolej.

Zastanawiająsię

, co bę

dzie na lunch. Przypominająsobie, co majązrobićprzed weekendem.

Sł

yszą

, co siędo nich mówi, ale tak naprawdęnie zwracająna to uwagi. Skoro zaśnie

zwracająuwagi, rozmówca staje sięsfrustrowany i stara siędobitniej wyrazićto, co ma do

powiedzenia. To z kolei budzi w sł

uchaczu instynktownąniechę

ći sprawia, że jeszcze

bardziej koncentruje sięna wymyś

leniu stosownej repliki. A ponieważosoba, która mówi,

czuje, ż

e to nastą

pi, jeszcze bardziej sięstara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykł

e uważ

ne

sł

uchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Moż

e dlatego, ż

e jesteś

my bombardowani

hał

asem i nieś

wiadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współ

czesny terror ciszy

oznacza, ż

e tracimy dyscyplinęi umieję

tnoś

ćpoś

wię

cania innym peł

nej uwagi. Pamię

tacie

dwa proste ć

wiczenia z rozdział

u pierwszego rozwijają

ce koncentrację

: siedzenie bez ruchu i

prowadzenie dziennika? To sł

uchanie wewnę

trzne. Teraz musimy wykształ

cićw sobie nawyk

i umieję

tnoś

ćsł

uchania innych - zwł

aszcza tych, których uważ

amy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy zaczniecie kogośsł

uchać

, naprawdę sł

uchać

, owo doś

wiadczenie bę

dzie dla

waszego rozmówcy takąnowoś

cią

, ż

e zyskacie przyjaciela na cał

e ż

ycie. Wiem o tym,

ponieważkiedy pisał

em tęksią

ż

kę

, dostał

em list z Ameryki od osoby, z którąrozmawiał

em

dwa lata wcześ

niej. W liś

cie wspomniał

a o tamtej rozmowie, podkreś

lają

c jej znaczenie dla

swego dalszego ż

ycia. Czym zasł

uż

ył

em sobie na podobny list? Sł

uchał

em.

Do takiego wniosku, tyle ż

e w sposób zabawniejszy, doszedłtakż

e mój współ

pracownik.

Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept sł

uchania jako umieję

tnoś

ci, sceptycznie

odniósłsiędo jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowałpół

godziny i postanowiłpoć

wiczyćtę„umieję

tnoś

ć

”. Poszedłdo pubu, usiadłprzy barze i

nawią

załz kimśrozmowę

. Sł

uchałi ograniczałsiędo podsumowywania, parafrazowania i

dawania sygnał

ów, ż

e sł

ucha (jest to sł

uchanie aktywne, do którego wrócęza chwilę

). Gdy

wreszcie podniósłsię z miejsca, jego rozmówca powiedział

: „Dzię

kuję

. Od lat nie

przeprowadził

em tak pasjonują

cej rozmowy”. Jako ż

e Colin nie robiłnic innego prócz

reagowania na sł

owa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, ż

e sięich

sł

ucha.

Dlaczego to takie waż

ne? Ponieważobecnie zaledwie garstka osób czuje, ż

e sięje

sł

ucha. Skoro zaśludzie sąprzekonani, ż

e nikt ich nie sł

ucha, szukająinnych sposobów

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrząpo ś

cianach, doroś

li zaglą

dajądo kieliszka,

malkontenci

sieją plotki

i

pomówienia,

podstę

pni

politycy

podburzają swoich

sprzymierzeń

ców do tł

umnych wystą

pień

. To, ż

e nie sł

uchamy i nie jesteś

my sł

uchani, jest

źródł

em wielu nieporozumień

.

Gdy ludzie zyskująnależ

nąuwagę

, czują

, ż

e sięliczą

, ż

e to, co myś

lą

, jest waż

ne. Że

sami sąważ

ni. Kiedy zaśczująsięważ

ni (nie najważ

niejsi, gdyżto prowadzi do wielu

problemów), czująsięodpowiedzialni i tak teżsięzachowują

. Na tym wł

aś

nie polega istota

sł

uchania. Poza tym:

 Sł

uchanie ł

agodzi nieporozumienia: niezgadzanie sięz kimś

, zanim poznamy jego

punkt widzenia, jest cał

kowitym nonsensem.

 Sł

uchanie umoż

liwia współ

pracę

: gdy ludzie stwierdzą

, ż

e sądla ciebie waż

ni,

zyskasz podobny szacunek i chę

ćwspół

pracy.

 Sł

uchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz sięna doś

wiadczenie i

koncepcje innych, uł

atwiasz sobie wyrobienie wł

asnego osą

du.

 Sł

uchanie podbudowuje pewnoś

ćsiebie: im lepiej rozumiesz innych, tym wię

ksze

prawdopodobień

stwo, ż

e twoje sł

owa i czyny zyskająich aprobatę

.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolnoś

ci opisane poniż

ej moż

na opatrzyćogólnym hasł

em sł

uchania aktywnego. Choć

raczej skł

aniał

bym sięku tezie, ż

e prawdziwe sł

uchanie moż

e byćtylko aktywne. Oto cztery

filary sł

uchania aktywnego podnoszą

ce jakoś

ćdialogu:

Reagowanie na treś

ć

Robisz to, parafrazują

c treś

ć

. Skoncentruj sięna zasadniczym wą

tku wypowiedzi i

przekażgo z powrotem rozmówcy. Na przykł

ad ktośmówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się

z każ

dym dniem”. Twoja parafraza moż

e brzmiećnastę

pują

co: „Tak wię

c sytuacja staje się

coraz poważ

niejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, ż

e poją

ł

eśtreś

ćgł

ównego

przesł

ania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę

, czy ma rację

, czy

nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryją

cych sięza sł

owami

rozmówcy: „Mam wraż

enie, ż

e opisana sytuacja budzi pań

skąniechę

ć

”. Podkreś

lenie

emocjonalnej treś

ci wypowiedzi - nawet jeś

li „niechę

ć

” nie do koń

ca okreś

la stan ducha

rozmówcy - ś

wiadczy o tym, ż

e jego uczucia sąistotne oraz ż

e został

y wł

aś

ciwie odczytane i

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Nastę

pnym etapem jest uznanie sł

usznoś

ci owych uczuć

, nawet jeś

li nie do koń

ca sięz

nimi zgadzasz: „Widzę

, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze wzglę

du na panują

ce tam

napię

cie”. Wię

cej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest róż

nica pomię

dzy

współ

odczuwaniem - gdy zgadzasz sięz czyimiśodczuciami - a zwykł

ym przyję

ciem tego

faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatniąfaząopisywanego procesu jest zachę

cenie rozmówcy do uzupeł

nienia swojej

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poś

wię

cony bę

dzie nastę

pny

rozdział

): „Czy mógł

by pan opowiedziećmi, o co dokł

adnie chodzi?” Twoim obecnym celem

jest poznanie szczegół

ów: wedł

ug mnie wyraz „dokł

adnie” jest jednym z najbardziej

przydatnych. Zanim dokł

adnie sięnie zapoznasz z sytuacją

, na dobrąsprawęnie wiesz nic.

Teraz, zanim was poniesie i pomyś

licie sobie, ż

e powyż

sze etapy sąkluczem do zdobywania

przyjaciółi barwnego ż

ycia, proszę

, nie myś

lcie, ż

e na nich sł

uchanie sięzaczyna i koń

czy.

To zaledwie podstawy. Nie starajcie sięteżdemonstrowaćwszem i wobec, jakimi to

fantastycznymi sł

uchaczami jesteś

cie - jeś

li przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie

wraż

enie, ż

e robicie to na sił

ę.Z tych narzę

dzi trzeba korzystaćdelikatnie i, co waż

niejsze,

szczerze. Fał

szywa szczeroś

ć kaznodziei oraz doradców stanowi poż

ywkę dla ich

telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty sł

uchania aktywnego

Poznaliś

cie jużpodstawy prawidł

owego sł

uchania, przed wami jednak dł

uga praktyka.

1. Zamilknij:

nie

moż

esz

jednocześ

nie

sł

uchać i

mówić (to

dla

niektórych

najtrudniejsze).

2. Bą

dźcierpliwy: twój czas i uwaga to byćmoż

e najwię

kszy dar.

3. Skoncentruj się

: nie bł

ą

dźmyś

lami, kiedy twój rozmówca powtarza cośpo raz setny.

Treś

ćmoże byćta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazująwię

cej niżsł

owa.

4. Odł

óżna bok wł

asne uczucia i proszęnie mów: „Wiem, co czujesz”, ponieważw

wię

kszoś

ci sytuacji nie wiesz i nie moż

esz tego wiedzieć

.

5. Zadbaj, by nic cięnie rozpraszał

o: wył

ą

cz telefon, zamknij drzwi na klucz - sł

uchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówcę

: jego postawa i gesty powiedząci wię

cej o tym, co czuje, niż

sł

owa. Zauważ

ysz też

, jeś

li jego sł

owa bę

dąprzeczyćmowie ciał

a - to nieś

wiadome

gesty wyjawiąci prawdę

.

7. Nawią

żkontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8. Nie sprzeczaj się

: ani otwarcie, ani w myś

lach. Moż

esz zechciećprzekazaćrozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj sięz tym do czasu, ażskoń

czy. Dopiero

wówczas zadawaj pytania.

9. Poznawaj osobowoś

ćrozmówcy: im wię

cej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartoś

ciach) tym lepiej bę

dziesz mógłsięz nim

porozumieć

.

10. Weryfikuj swój o s ąd: unikaj natychmiastowych ocen formuł

owanych na podstawie

fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia

społ

ecznego lub pł

ci. I bą

dźś

wiadomy wł

asnych uprzedzeńoraz ich wpł

ywu na to, w

jaki sposób sł

uchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyćsięsł

uchać

? Na ogółrobimy to dzię

ki praktyce. Oto kilka ć

wiczeń

, które

moż

na wykonywaćz innymi.

Ćwiczenie 1: Uważ

ne sł

uchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat

(aborcja, kara ś

mierci, brońnuklearna czy hodowanie pingwinów na mię

so, przekształ

cenie

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowią

zku zaż

ywania narkotyków). Osoba B sł

ucha,

a kiedy osoba A skoń

czy, relacjonuje jej wypowiedź

. To trudniejsze, niżby sięmogł

o

wydawać

, z powodu naturalnej skł

onnoś

ci do zastanawiania sięcał

y czas, dlaczego osoba A

nie ma racji, ż

eby nie powiedzieć

, ż

e cał

kiem postradał

a zmysł

y. Osoba C równieżsł

ucha i

kiedy osoba B skoń

czy relacjonowaćargumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B

oddał

a sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusjęna temat przyczyn zmiany sensu i

zniekształ

ceńodtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie koń

ca, osoba B staje

sięmówcą

, a osoba C sł

uchaczem i tak dalej, dopóki każ

da nie wypróbuje siłw kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wcią

żmi mówią,ż

e fakty sąkluczem do każ

dej sytuacji. W pewnym sensie maja

rację

. Wobec braku faktów nie moż

na wydawaćosą

dów lub podejmowaćdecyzji. Mimo to

same fakty nie wystarczą

, ponieważludzie nie wyraż

ająopinii wył

ą

cznie na ich podstawie.

Nie sąone teżich motywacją

. Ludzie dział

ająpod wpł

ywem stosunku emocjonalnego do

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć

, a sytuacja zaraz wam sięrozjaś

ni.

Ponownie utwórzcie grupętrzyosobową

.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś

, co naprawdęlubi lub nie lubi robić

.

Osoba B stara sięwyodrę

bnićfakty z wypowiedzi mówią

cego, podczas gdy osoba C

koncentruje sięna uczuciach. Kiedy osoba A skoń

czy, osoba B streszcza fakty, pomijają

c

uczucia, osoba C zaśokreś

la tylko stosunek emocjonalny mówią

cego. Nastę

pnie osoba A

komentuje trafnoś

ćobu relacji oraz samąpróbęrozdzielenia faktów i uczuć

. Pozostał

e osoby

okreś

lająstopieńtrudnoś

ci owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniająsięrolami.

Waż

ne jest, aby dobrze sł

uchać

, a w wypadku osób, które uważ

amy za trudne, jest to

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyżł

atwo odrzucićto, co mówią

, na podstawie tego,

kim są

. Oczywiś

cie z wł

asnej winy sąone ofiarami: sątrudne, ludzie przestająich sł

uchać

,

one zaśstająsięjeszcze trudniejsze, próbują

c nakł

onićotoczenie do posł

uchu itd. Sł

uchanie

osobno faktów i uczućto dobre ć

wiczenie, jeś

li chcesz zachowaćspokój podczas rozmowy z

trudnąosobą

. W gruncie rzeczy moż

e pomóc ci zrozumiećprzyczynę„trudnoś

ci”, ponieważ

sł

uchanie uczućskł

ania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

Odpowiadaj na sł

owa ludzi, streszczają

c i parafrazują

c ich wypowiedź

Weźpod uwagęich uczucia

Okażim zrozumienie i aprobatę

Zachę

ćdo dalszej wypowiedzi

By sł

uchaćjeszcze lepiej:

zamilknij,

okażcierpliwoś

ć

,

skoncentruj się

,

odł

óżna bok wł

asne uczucia,

zadbaj o to, by nic cięnie rozpraszał

o,

nawią

żkontakt wzrokowy,

nie sprzeczaj się

,

poznawaj osobowoś

ćrozmówcy,

weryfikuj swój osą

d.

Ćwicz!

III. ZADAWANIE PYTAŃ

Sądźczł

owieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje róż

nica mię

dzy zwykł

ym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań

, które

zachę

cająludzi do formuł

owania wyczerpują

cych wypowiedzi na każ

dy temat.

Kiedy uczestniczył

em w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykł

adowca

powiedział

coś

, co na zawsze utkwił

o mi w pamię

ci: „Nie mów nic, co nie ma na koń

cu znaku

zapytania. Jeś

li dopiero w poł

owie zdania przypomni ci się

, ż

e powinieneśzadawaćpytania, a

nie formuł

owaćtwierdzenia, za pomocąmodulacji gł

osu przekształ

ćje w pytanie. Jeś

li

przypomni ci sięto, gdy jużpostawisz kropkę

, szybko uzupeł

nij je pytaniem. Twierdzenia

rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miałrację

. Pytania wymagają odpowiedzi.

Szczegół

owe, wł

aś

ciwie sformuł

owane dociekliwe pytania, które zmuszająnas do zajrzenia w

gł

ą

b siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwająnas do przodu. W razie kontaktu z

osobami, które uważ

amy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją

, jak i orę

ż

em: moż

e

uratowaćnas przed stawianiem tez generują

cych opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić

postę

py.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogółna dwa rodzaje: zamknię

te, które pocią

gająza sobąjedynie

odpowiedź„tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myś

l oraz informacja. Na

przykł

ad: „Pamię

tał

eś

, ż

eby skopiowaćraport?” - to pytanie zamknię

te. „Jakie kopie dzisiaj

zrobił

eś

?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania sądobre do zdobywania informacji oraz

nakł

onienia ludzi do szczeroś

ci. Pytania zamknię

te sądobre do weryfikowania informacji

oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, okreś

lonych odpowiedzi. Jako, ż

e ż

yjemy w

społ

eczeń

stwie opartym na przeciwień

stwach i skł

aniamy sięku myś

leniu w kategoriach tak i

nie, dobry i zł

y, czarny i biał

y, stosowanie pytańzamknię

tych jest wedł

ug mnie typowe w

naszej kulturze. Jeś

li posł

uchacie programów informacyjnych, na pewno zauważ

ycie, ż

e

dziennikarze majązwyczaj zadawania zamknię

tych pytań

, po czym denerwująsię

, kiedy

politycy nie chcąodpowiadaćna nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym wzglę

dzie

opowiadam siępo stronie polityków. Chcą

c sięnauczyćzadawania pytań

, musimy jednak

uczynićcoświę

cej. Powinniś

my zaczą

ćpostrzegaćowączynnoś

ćjako zł

oż

ony schemat,

podobnie jak reportażfotograficzny przedstawia sytuacjęklatka po klatce. Każ

de zdję

cie ma

znaczenie i cel, kiedy zaśzestawi sięje, osią

ga sięcoświę

cej niżtylko szereg fotografii.

Powstaje historia mieszczą

ca w sobie cał

y ś

wiat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominaćbardziej oś

wiecenie

niżprzesł

uchanie, należ

y je zadawaćostroż

nie. Na tym wł

aś

nie polega sens pytania - chodzi o

rzucenie ś

wiatł

a na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzają

c siędo zadawania pytań

, korzystam z metody, którąnazywam techniką

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, ż

e zaczynamy od pytańogólnych, szerszych, po

czym stopniowo je zawę

ż

amy. Każ

dy z pię

ciu zakresów posiada jasno okreś

lony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tł

o oraz kontekst sprawy: „W czym sę

k?”

2. Okreś

l zachowania

Pytania o udział

danych osób w sprawie: „Kto zrobił

co?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego sięspodziewał

eś

?”

4. Prześ

ledźmotywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest waż

ne?”

5. Okreś

l znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, każ

dy z etapów wymaga pytańi odpowiedzi coraz bardziej zł

oż

onych i

szczegół

owych. Celem uż

ywania tej techniki jest:

 skupienie sięna tym, co najistotniejsze
 ustalenie tego, co sięwydarzył

o, kto co zrobiłlub pomyś

lałi co z tego wynika

 wyodrębnienie szczegół

ów, które mogąsięliczyć

 porównanie tego, co sięstał

o lub co siędzieje, do poż

ą

danego biegu wydarzeń

 zrozumienie znaczenia owych wydarzeńdla zaangażowanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytańdotyczą

cych nieudanego

zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczył

a w nim jako obserwator oraz

konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważ

nie rozważ

a zrzeczenie sięswojej funkcji.

Pytania mająna celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeńoraz ich wpł

yw na decyzję

.

Poniż

sza relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarł

em w niej jedno pytanie z

każ

dego etapu. W rzeczywistoś

ci należ

y zadaćwiele pytańuzupeł

niają

cych.

P: Co sięstał

o?

O: Zebranie okazał

o sięklę

ską

. Przede wszystkim zawiódłorganizator - sala nie

nadawał

a siędo uż

ytku. Nie zatroszczono sięo wprowadzenie, a mowa dyrektora narzucił

a

spotkaniu niewł

aś

ciwy ton.

P: Co takiego powiedział

?

O: W kilku ogólnikach nakreś

liłplan strategiczny organizacji.

P: A czego sięspodziewał

eś

?

O: No cóż

, wydawał

o mi się

, ż

e celem zebrania był

o przedyskutowanie planu

strategicznego, on jednak dał

do zrozumienia, ż

e wszystko został

o z góry postanowione.

P: Na czym polega róż

nica?

O: Czę

ś

ciąnaszej filozofii jest to, ż

e każ

dy powinien miećswój udziałw okreś

laniu

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczył

a.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam się

, czy wcią

żchcępoś

wię

caćswój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam

wraż

enie, ż

e jak tak dalej bę

dzie, udziałw niej mógł

by nadwerę

żyćmojąreputację

.

Technika piramidy

Pamię

tacie moż

e z rozdział

u pierwszego, ż

e jednym ze sposobów uniknię

cia roli ofiary

jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równieżsposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli

prześ

ladowcy. Czynimy to dzię

ki pytaniom, które zmuszająich do poszerzenia sposobu

widzenia ś

wiata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegół

owych

pytań

, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,

uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnię

cie ich optymizmem i wiarąwe wł

asne

moż

liwoś

ci. Metoda ta sprawdza się zwł

aszcza w wypadku osób do tego stopnia

skoncentrowanych na problemie, ż

e uniemoż

liwia im to znalezienie wyjś

cia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotęproblemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdęchcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretnąwizję

: „Ską

d bę

dziesz wiedział

, ż

e masz to, na czym ci naprawdę

zależ

y?”

4. Przeanalizuj moż

liwoś

ci

Pytania o ś

rodki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umieję

tnoś

ci, zasoby,

wiedzęetc., które pomogąci osią

gną

ćtwój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje jużistnieją

ce oraz nowe koncepcje w zwią

zku z tym, co moż

e się

wydarzyć

: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze moż

esz zrobić

? Jak inaczej mógł

byś

dotrzećdo celu?”

Wróć

my do rozż

alonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważorganizacja, dla

której pracował

, zdaje sięzmierzaćdoniką

d. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki

piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestał

a sięrozwijać

?

O: Problem polega na tym, ż

e jej czł

onkowie nie pracująjako zespół

.

P: Co naprawdęchce pan osią

gną

ć

?

O: Chcę

, aby organizacja funkcjonował

a jako jednoś

ć

, potrafił

a szybko i elastycznie

reagowaćna nadarzają

ce sięmoż

liwoś

ci.

P: Jak pan sięzorientuje, ż

e osią

gną

łwytyczony cel?

O: Czas spę

dzany nad projektami skrócimy o poł

owę

, zwię

kszają

c jednocześ

nie zakres

wykonywanych obowią

zków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż

, jeden z naszych nowych czł

onków przeszedłszkolenie w zakresie koordynacji,

co - wedł

ug mnie - pomogł

oby przezwycię

żyćnasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógł

by pan zrobić

?

O: Są

dzę

, ż

e w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji moż

na by wprowadzić

siećinformacyjną

... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆPYTAŃ

Wspomniał

em jużo pytaniach zamknię

tych. Oto lista innych bł

ę

dów popeł

nianych przez

osoby zadają

ce pytania:

Zadawanie zbyt wielu pytań

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyś

lizgną

ć

,

ponieważnie potrafi sięograniczyćdo jednego przemyś

lanego pytania. Zamiast tego naraz

zadaje cał

ąich serię

, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę

, gdyżwystarczy, ż

e

odpowie jedynie na najł

atwiejsze, a nic nie bę

dzie moż

na mu zarzucić

.

Zadawanie pytańsugerujących

Niektóre pytania albo zawierająodpowiedź

, albo jądo tego stopnia ograniczają

, ż

e brzmi

jak wykrę

t bą

dźkompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzają

cym, znanym

zapewne wszystkim przyszł

ym prawnikom, jest: „Kiedy przestał

pan bićż

onę

?”

Zbyt szybkie zadawanie pytańosobistych

Im bardziej zaż

ył

e stosunki cięz kimśł

ą

czą

, tym bardziej osobiste pytania moż

esz zadać

.

Uczyńto zbyt szybko, a na pewno usł

yszysz lodowatąodpowiedź

. Podejdźna przykł

ad do

nieznajomej osoby na przyję

ciu i zapytaj jąo jej seksualne fantazje. Ktośmoż

e potraktować

to jako oryginalnąpróbęnawią

zania znajomoś

ci, inny bez namysł

u wymierzy ci policzek.

Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwańobcowania z trudnymi ludź

mi jest niechę

ćdo poufał

ych kontaktów z

nimi, dlatego teżrzadko moż

emy sobie pozwolićna pytanie, które rzeczywiś

cie mielibyś

my

ochotęzadać(nie tylko: „Dlaczego jesteśtakim durniem?”).

Zadawanie pytańnie w porę

Wszyscy byliś

my ś

wiadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby

ocalał

ej z jakiejśtragedii i pyta, jak czuje sięz powodu straty ż

ony/mę

ż

a/psa przejechanego

przez pocią

g. To jednak przykł

ad doś

ćskrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy

wymaga umieję

tnoś

ci wyczuwania wł

aś

ciwego momentu na zadawanie pytań

. Jeś

li chcemy

wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha

umoż

liwiają

cym ich udzielenie. Skoro wię

c musisz zadaćtrudne i dociekliwe pytania,

poś

wię

ćnajpierw trochęczasu na wysł

uchanie swego rozmówcy i spraw, ż

eby poczułsięna

sił

ach, by sprostaćpodchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆPYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań

. Jak wspomniał

em wcześ

niej, ludzie

musząbyćw odpowiednim nastroju, aby odpowiadaćna pytania. Jeś

li zaśw nim nie są

,

musisz pomóc im go osią

gną

ć

. Oto trzy kroki, które moż

na przedsię

wzią

ć przed

postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytańmają

cych na celu okreś

lenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umieję

tnoś

ci aktywnego sł

uchania, ż

eby okazaćrozmówcy zrozumienie i

uwagę

.

3. Gdy nawią

żesz nićporozumienia, poinformuj rozmówcę

, ż

e chcesz zadaćtrudne

pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszępanu zadać

.

Wiem, ż

e moż

e sięwydaćtrudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać

...”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, ż

e masz na uwadze jego

dobro, i osł

abi szok wywoł

any pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź

zmniejszy ryzyko wykrę

tu i zwię

kszy szansęna uzyskanie przemyś

lanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań

, podobnie jak sł

uchanie, stanowi umieję

tnoś

ć

, którąmoż

na doskonalić

.

Jeś

li masz jednak okazjęwypróbowaćkilka ć

wiczeń

, warto przyswoićsobie zasady dział

ania

obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swojąsytuacjęlub trapią

cy jąproblem. Osoba B zadaje

pię

ćpytańdopasowanych do pię

ciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie

pytania zadawane przez osobęB.

Kiedy zostanie zadanych pię

ćpytań,osoby A, B oraz C omawiająto, czego sięnauczył

y.

Nastę

pnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadajądo każ

dego etapu pytania

uzupeł

niają

ce. Celem tego ć

wiczenia jest równieżpodkreś

lenie znaczenia i efektywnoś

ci

zadawania przemyś

lanych, a nie przypadkowych pytań

.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania sąformuł

owane zgodnie z zasadąpiramidy i mająna celu wydobycie

nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwią

zania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyś

lane pytania mają

ce jasno okreś

lony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. okreś

l role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześ

ledźmotywy,

5. okreś

l znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania,

4. przeanalizuj moż

liwoś

ci,

5. rozszerz opcje.

Aby zadaćtrudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawią

zaćporozumienie.

2. Sł

uchaj uważ

nie, by wytworzyćwzajemne zaufanie.

3. Uprzedźrozmówcę

, ż

e chcesz zadaćtrudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoł

a przyjaciela.

przysł

owie chińskie

WSTĘP

Aby okreś

lićnasz wpł

yw na innych i staćsięś

wiadomym ich poglą

dów i uczuć

,

potrzebna nam zdolnoś

ć

, którąnazywamy empatią

. Ludzie niejednokrotnie myląempatięze

współ

czuciem, zacznijmy zatem od ustalenia róż

nicy. Współ

czucie: polega na otoczeniu

kogośramieniem i ubolewanie z nim nad jakimśfaktem: „Tak mi przykro, ż

e twój kot wpadł

pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu sięw sytuacjędrugiej osoby i próbie

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdziałnie jest poś

wię

cony empatii z powodu jej

rzekomej

wyż

szoś

ci

nad

współ

czuciem.

Umieję

tnoś

ć okazywania współ

czucia

w

odpowiednim momencie i z wł

aś

ciwąwraż

liwoś

ciąjest cenna, ale nie sposób stawiaćjej na

równi z empatią

. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, ż

e ktośczuje się

najważ

niejsząosobąna ś

wiecie, a jednocześ

nie osoba jąokazują

ca jest na tyle obiektywna, ż

e

moż

e sł

uż

yćradą

. Owo poł

ączenie bliskoś

ci i jasnoś

ci oceny sytuacji moż

liwej dzię

ki

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbujęsięempatycznie wsł

uchaćw innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym sięznalazłna bezludnej wyspie, mają

c moż

liwoś

ćzachowania tylko jednej

zdolnoś

ci interpersonalnej, wybrał

bym empatię- nawet jeś

li w pobliż

u nie był

oby nikogo, na

kim mógł

bym poć

wiczyć

. Wł

aś

nie stosowanie empatii jest najbardziej fascynują

ce, o czym

sami, mam nadzieję

, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie dł

ugie ć

wiczenie

zamieszczone na koń

cu rozdział

u.

Empatia jest waż

na, ponieważumoż

liwia zrozumienie subiektywnego ś

wiata innych

ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myś

lenia, systemu wartoś

ci. Tylko dzię

ki empatii

bę

dziecie w stanie dotrzećdo naprawdętrudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane

rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję

, ż

e spróbowaliś

cie, gdy wszystko inne

zawiodł

o. Empatyczne wsł

uchanie sięw ludzi, których uważ

acie za trudnych, umoż

liwia:

uwolnienie sięod stereotypów,

odczytanie wewnę

trznych map tych osób,

docenianie róż

nic mię

dzy wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedynącechą

, która nas ł

ączy, jest to, ż

e wszyscy róż

nimy sięod

siebie. Przypuszczalnie to wł

aś

nie dlatego skł

onni jesteś

my do uogólnieńi posł

ugiwania się

stereotypami dotyczą

cymi rasy (ską

py Żyd, konformistyczny Japoń

czyk), pochodzenia

(zuż

yty arystokrata, nadę

ty burż

uj) oraz zawodu (nudny księ

gowy, apodyktyczny nauczyciel),

które komplikują nasze zwią

zki interpersonalne. W rzeczywistoś

ci róż

nice pomię

dzy

czł

onkami danej grupy sąwyraź

niejsze od róż

nic pomię

dzy samymi grupami. Każ

dy jest

inny, a szufladkowanie ludzi nie zastą

pi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań

,

wartoś

ci oraz perspektyw, wykształ

cenia i doś

wiadczenia. Im bardziej sięod nas róż

nią

, tym

waż

niejsze jest, abyś

my wczuli sięw ich ś

wiat i myś

li w celu ucieczki przed stereotypami.

Podam wam przykł

ad z wł

asnego doś

wiadczenia.

Kilka lat temu urzą

dzaliś

my spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.

Organizowaliś

my konferencje, podczas których lokalni menedż

erowie oraz kierownicy

kadrowi zajmowali sięgrupami dzieci, opowiadają

c im o pracy, zasadach prowadzenia

rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach mł

odego pokolenia. Po obu stronach

niejednokrotnie zdarzał

y sięchwile olś

nienia. Dzieciaki odkrywał

y w sobie moż

liwoś

ci, o

których wcześ

niej nie miał

y poję

cia, na przykł

ad wygł

aszał

y prezentacje przed cał

ąszkoł

ą

.

Pracodawcy natomiast zaczę

li dostrzegać

, ż

e opinia o niedouczonej mł

odzież

y „z

problemami”, która nie nadawał

a siędo ż

adnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olś

nienia

nastą

pił

a w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze wzglę

du na jej reputacjętrudno był

o

znaleź

ćskł

onnego do pomocy lokalnego pracodawcę

. Na widok wychodzą

cego z samochodu

dyrektora banku uradował

em sięi prawdęmówią

c, trochęprzeraził

em. Miałwypolerowane

buty i bankierski wą

sik (owszem, nadal zmagam sięz moimi uprzedzeniami). Rynsztunku

dopeł

niał

a teczka. Bał

em się

, ż

e dzieciaki zjedzągo ż

ywcem.

Rozpoczę

to konferencję

. Poszedł

em rzucić okiem na zespoł

y. Grupa twardych

pracowników socjalnych w dż

insach i skórzanych kurtkach siedział

a wbita w róg, nie mogą

c

nawią

zaćkontaktu z dzieć

mi. Z rosną

cym niepokojem ruszył

em dalej, boją

c sięmyś

lećo

tym, co te rozwydrzone wyrostki robił

y z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczył

em, ż

e

siedząw równych rzą

dkach, pochł

onię

ci notowaniem sł

ów przemawiają

cego ze ś

rodka sali

mę

ż

czyzny. Spostrzegłon to, co umknę

ł

o mojej uwagi: ż

e ta mł

odzieżchciał

a kogoś

, kto

mógłwskazaćjej drogęwyjś

cia ze slumsów, gdzie przyszł

a na ś

wiat. Oczywiś

cie, ż

e chciał

a

sł

uchaćjego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali jąw jej wyobraż

eniu swojej

roli i poł

oż

enia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie róż

nic mię

dzy nami i innymi równieżodbywa sięz perspektywy naszych

potrzeb, systemu wartoś

ci, doś

wiadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic

obiektywnie, ponieważnie widzimy ś

wiata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat wł

asnej

osoby. Postrzegamy go przez pryzmat wł

asnych przekonań

, które kształ

tująobraz ś

wiata.

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równieżprzypisywanie innym cech, których nie

znosimy u siebie. Czyli na przykł

ad jeś

li nie lubiękogoś

, bo czę

sto wpada w zł

oś

ć

, moż

e tak

byćdlatego, gdyżjestem ś

wiadomy wł

asnej gwał

townej natury i budzi ona mojąniechę

ć

.)

Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeńproces jest nieś

wiadomy i bierny:

zniekształ

canie obrazu ś

wiata nie jest procesem umyś

lnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzećznaczy uwierzyć

”, to w

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - wedł

ug nas -

moż

emy zobaczyć

. Nasze przekonania tworząrodzaj wewnę

trznej mapy ś

wiata sł

uż

ą

cej do

odszukania wł

aś

ciwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci

autostrad, nasza mapa wewnę

trzna reprezentuje ś

wiat zewnę

trzny. Mapa nie jest autostradą

, a

nasze przekonania dotyczą

ce ś

wiata nie sąś

wiatem, nie sąprawdziwe. Mimo to przyjmujemy,

że są.Musimy to czynić,ponieważbez owej mapy wewnę

trznej zgubilibyś

my sięw ś

wiecie

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każ

da osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań

, ma innąmapę

. Na jej kształ

t

wpł

ywa rasa, kultura lub pł

eć

. Odmienne mapy ś

wiata to jedno z podstawowych ź

ródeł

konfliktów i napię

ćmiędzy ludź

mi. Na przykł

ad kiedy z ż

onąpodróż

ujemy po Europie,

zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową

, która pokazuje gł

ówne drogi i

najszybsze trasy prowadzą

ce z Calais, a ż

ona zabiera mnóstwo map o duż

ej skali, gdzie

widniejąś

redniowieczne miasteczka, które lubi malować

, podczas gdy ja drzemięna sł

oń

cu. I

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamię

tamy, ż

e kierujemy sięróż

nymi mapami.

Jeż

eli o tym zapominamy, gubimy sięalbo tracimy cierpliwoś

ć. „To miasto nie istnieje”,

przekonuję

. „Ależwrę

cz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostuje ż

ona. „Chcętam jechać

!”

Mapa, którąsiętu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy sięnią

. Empatia

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie okreś

lisz, dopóty

dysponujesz zbyt mał

ąwiedzą

, aby ich zrozumiećlub wywieraćna nich jakikolwiek wpł

yw.

Osoby, które nazywamy trudnymi, mająmapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie mająwięcej niżjednąmapę

Ludzie nie dysponująwył

ą

cznie jednąmapą- mająich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podróż

y docieramy do miejsca przeznaczenia, odkł

adam mapęsamochodowąi

się

gam po lokalnąw celu zaplanowania pieszych wę

drówek. Podobnie z innej mapy

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spę

dzanych z

synem oraz pracy z grupąosób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi sięmylą

.

Wracam do domu z pracy i oczekujęod syna bystroś

ci i trafnoś

ci osą

du biegł

ego prawnika.

Czasem teżrobięna odwrót i traktujębiegł

ych prawników jak sześ

ciolatki. (Nie jest to wcale

takie zł

e - sześ

ciolatki wiedząto, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umoż

liwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do

nich wł

asnej. Dzię

ki empatii moż

esz pokazaćludziom inne mapy, na przykł

ad obrazują

ce

twoje rozumienie ś

wiata. Przy duż

ym wysił

ku, umieję

tnoś

ci i pracy moż

na niekiedy zmienić

ich pozornie niewzruszonąwizjęś

wiata.

Czy naprawdęmoż

na w ten sposób zmieniaćludzi? Tak, ponieważpod wpł

ywem

nowych doś

wiadczeńi tak stale sięzmieniająi korygująswoje mapy. W razie potrzeby

potrafiąsięzmieniaćdoś

ćszybko, na przykł

ad:

 osoba, która do tej pory uważał

a sięza tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się

bohaterem;

 kiedy różne fragmenty mapy sięł

ą

czą

, tworzą

c nową

, wtedy twoje rozumienie

ukł

adanki sięzmienia;

 kiedy twoje poglądy stająsiętak sprzeczne, że musisz odrzucićczęśćz nich na rzecz

nowego zestawu.

Wedł

ug mnie, ostatni przykł

ad wyjaś

nia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką

trudnoś

ć. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należ

y

wypracowaćnowąmapęsiebie. Przejś

cie od palacza do niepalą

cego wystarczy, aby

spowodowaćpoważ

ny kryzys toż

samoś

ci.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo czę

sto ludzie, których uważ

amy za trudnych, mająsilne przekonania. Im sąone

silniejsze, tym trudniej przyją

ć

, ż

e inni mogąreprezentowaćodmienny punkt widzenia. Co

wię

cej, jeż

eli sązgrabnie poł

ączone w jednąmapę

, jak na ogółbywa, wówczas ich

wł

aś

cicielowi jest niezmiernie trudno zrozumiećkogokolwiek, mają

cego inne zdanie. Sposób

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy wł

asne wewnę

trzne konflikty i

dylematy. Jeż

eli ich nie przeż

ywamy, gdyżmamy jednąmapęidealną

, wtedy nie moż

emy

mówićo ż

adnym doś

wiadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po

prostu oczekujemy, ż

e przyjmąnasz punkt widzenia.

Osoby, które uważ

amy za najbardziej ucią

ż

liwe, wydająsięnam niezdolne do akceptacji

czyjegośstanowiska. Nie zważ

ająna sprzeciw innych, ponieważwychodząz zał

oż

enia, ż

e

tamci sąw bł

ę

dzie. Skoro mająmapę

, musząmieći rację

.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważ

amy w innych za trudne, czę

sto odzwierciedla róż

nicęmap. Gdy ktośbardzo

sięod nas róż

ni, moż

emy nawet nazwaćgo irracjonalnym. Okreś

lenie to jest raczej nie na

miejscu, ponieważkaż

dy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyżrzą

dzi się

pewnąlogiką

. Sę

k w tym, ż

e nie wszyscy kierująsiętakąsamąlogiką

, a logika pewnych osób

róż

ni sięod naszej. Rozwią

zanie nie polega na zanegowaniu bą

dźodrzuceniu logiki osób

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki moż

na by obie logiki poł

ą

czyć- do tego

wł

aś

nie potrzebna jest empatia. Ludzie w każ

dej grupie porozumiewająsięlepiej lub gorzej.

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromnązaletązdolnoś

ci empatii jest to, ż

e

pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieś

liś

my. Róż

nice nie powinny sięstać

trudnoś

ciami pod warunkiem, ż

e:

 potraktujemy je z zaciekawieniem,
 poświęcimy trochęczasu i wysił

ku na ich analizęi zrozumienie,

 skorzystamy z okazji, by móc spoglądaćna świat z nowej perspektywy,
 zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myś

lenia,

 pozostaniemy przy wł

asnym poczuciu celu i toż

samoś

ci.

Im trudniejsza wydaje nam siędana osoba, tym waż

niejsza jest pierwsza zdolnoś

ć

samookreś

lenia i koncentracji, jeś

li nasza empatia ma byćskuteczna. Osobami cierpią

cymi na

skutek szoku kulturowego sąjedynie te, które nie majądostatecznie silnej toż

samoś

ci, by móc

bez przeszkód poznawaćtoż

samoś

ćinnych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteśzastraszony przez samego siebie? Jeś

li tak, moż

liwe, ż

e inni sązastraszeni

przez ciebie. Postawiwszy jużsobie pytanie, czy jesteśofiarą

, powinieneśteraz zapytać

: „Czy

jestem prześ

ladowcą

?”

Pomyś

l o osobach, z którymi stykasz sięna co dzień

. Jak na ciebie reagują

? Czy

podchodządo ciebie sprę

żystym krokiem z wesoł

ym bł

yskiem w oku? Czy moż

e lę

kliwie

ustę

pująci z drogi, zasł

aniają

c sięważ

nym spotkaniem na drugim koń

cu korytarza, byle tylko

nie wsią

ś

ćz tobądo windy? Jaki naprawdęjesteś

? Przyjrzyj sięsobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeż

enia zdrowotne. Proszęje traktowaćpoważ

nie!

1. To ć

wiczenie moż

e sięokazaćbolesne. Jeś

li wykonasz je sam, moż

e cięwprawićw

przygnę

bienie i wzbudzićlę

k. Jeś

li ktośbę

dzie ci towarzyszył

, moż

e poznaćprawdę

, którą

wolał

byśzataić

.

2. Radzę

, ż

ebyś

cie nie przechodzili na drugąstronęlustra z matką

, był

ym partnerem lub

jaką

kolwiek osobą

, z którąwią

że was jakieśtraumatyczne przeż

ycie.

Celem ć

wiczenia jest doś

wiadczenie tego, w jaki sposób jesteśodbierany przez innych.

Mam na myś

li prawdziwy odbiór, a nie dziesię

ciominutowąintrospekcjęz drinkiem w dł

oni,

po której wszystko wydaje sięw jak najlepszym porzą

dku.

1. Usią

dźtam, gdzie spotykasz innych, zwł

aszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się

ukł

ada. Wybierz jednąz tych osób.

2. Poczuj siętak, jak zwykle czujesz sięna jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraźsobie,

że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraźsobie szczegół

y: ubiór, sposób, w jaki siedzi, gł

os,

wyraz twarzy. Opisz jąsobie lub komuś

, kto ci towarzyszy (jeś

li jesteśsam, spróbuj się

nagraćna taś

męmagnetofonową

).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myś

lisz? Jak czujesz sięw jej towarzystwie?

Jak reaguje na niątwoje ciał

o? Boisz się

? Wilgotniejąci dł

onie? Zwróćuwagęna wszystko i

doś

wiadcz tego jak najbardziej realnie. Jeż

eli wyobraż

enie sobie tego czł

owieka trwa krócej

niżdziesię

ćminut, oszukujesz.

4. Kiedy twoje reakcje na tęosobęstanąsięjasne, wstańi strzą

ś

nij je z siebie. Nastę

pnie

przejdźtam, gdzie - wedł

ug ciebie - miał

a sięznajdować

, i stańsięnią

. Spróbuj sięstaćnią

bez reszty.

5. Kiedy jużwyobrazisz sobie, jak to jest niąbyć

, sprawdź

, jak czuje siępodczas

kontaktu z tobą

. Teraz musisz sobie wyobrazićsposób, w jaki na niąpatrzysz, siedzą

c za

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poś

wię

ćna to dużo czasu. Na początku ci sięnie

uda, ponieważtwój biedny mózg nie od razu bę

dzie w stanie sięprzystosowaći w pewnym

momencie moż

esz napotkaćopór.

6. Kiedy jużdoś

wiadczysz uczućtej osoby w twojej obecnoś

ci, podsumuj, jak to jest nią

być

, co jest dla niej waż

ne, czego sięboi, czym jest dla niej kontakt z tobą

. Gdy skoń

czysz,

wstańi jeszcze raz sięotrzą

ś

nij, po czym odsuńod siebie obie role.

7. Zaczerpnij gł

ę

boko powietrza i daj sobie chwilęna uspokojenie. Zadaj sobie

nastę

pują

ce pytania:

Na czym polegajązasadnicze róż

nice pomię

dzy tymi dwiema osobami?

Co pomogł

oby je przezwycię

ż

yć

?

Za pomocąjakich ś

rodków moż

na by doprowadzićdo tych zmian?

Jak powinna zareagowaćpierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego

spotkania, aby poprawićwzajemne relacje?

8. Gdy poś

wię

cisz trochęczasu na obiektywne spojrzenie na siebie i zwią

zek z tąosobą

,

wróćdo punktu wyjś

cia i z powrotem stańsięsobą

. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz

jąw tej chwili? Inaczej niżprzedtem?

9. Jak jużto zrobisz, otrzą

ś

nij sięi znów stańsiędrugąosobą

. Jak zareaguje na widok

twojego nowego zachowania? Sprawdź

, doś

wiadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w

drugąi poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci jużsprawiaćż

adnych trudnoś

ci. Rób

wię

c to dalej, ażbę

dziesz mógł

wycią

gną

ćz tego jakieśwnioski.

10. Kiedy bę

dziesz miał

dosyć

, zakoń

cz ć

wiczenie.

Sił

a i obrazowoś

ćtego ć

wiczenia moż

e ci sięwydaćzdumiewają

ca. Zdumiewają

ca i

przeraż

ają

ca, ponieważniezwykle ł

atwo jest wyjś

ćpoza granice osobowoś

ci. Rób to czę

sto -

a wł

aś

ciwie zawsze, gdy bę

dziesz chciałlepiej kogośzrozumieć- a wkrótce nauczysz się

doś

wiadczaćtego nieś

wiadomie i bez wysił

ku w wypadku każ

dej osoby, którąspotkasz. Tak

czyniąosoby, które zgł

ę

bił

y tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umieję

tnoś

ćwczuwania sięw ś

wiat myś

li i uczućinnych. Umoż

liwia:

unikanie szufladkowania innych,

zrozumienie mapy ś

wiata innych ludzi,

docenienie róż

nic pomię

dzy ludź

mi.

Doskonal tęumieję

tnoś

ć

, stawiają

c sięw sytuacjach innych - zwł

aszcza tych, których nie

rozumiesz albo tych, którzy zdająsięciebie bać

.

V MÓWIENIE

Jeś

li myś

l zniekształ

ca język, język moż

e równieżzniekształ

caćmyś

l.

George Orwell

WSTĘP

Rozdziałten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera sięna

sł

owach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciał

a.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazująwszystko w formie pisemnej,

że niekorzystanie ze wszystkich dostę

pnych ś

rodków przekazu gwarantuje im wieczne

zatrudnienie. Dziwiąsięniekiedy, ż

e okoł

o dziewię

ć

dziesię

ciu procent sporów, które usił

ują

rozwią

zać

, koń

czy sięich sukcesem. Dzieje siętak gł

ównie z uwagi na mediatora, który

przywraca komunikacjęinterpersonalną

. Nasz sposób mówienia czę

sto decyduje o tym:

jak nas rozumiejąinni,

jakie bę

dąnasze stosunki,

do jakiego stopnia zdoł

amy wpł

yną

ćna innych. Rozdziałten opowiada o tym, jak wiele

zł

a mogąuczynićsł

owa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieś

liś

cie wraż

enie, ż

e choćuczyniliś

cie wszystko, by przekazać

cośsł

owami, w waszej wypowiedzi moż

na zauważ

yćluki? Albo ż

e znaczenie jakiegoś

doś

wiadczenia blednie w bezpoś

redniej relacji? A moż

e bez wzglę

du na twoje starania,

sł

uchacze nie zrozumieli przesł

ania?

Ze sł

owami jest naprawdęproblem. Choć

byś

my robili wszystko, co w naszej mocy,

zawsze sąone reprezentacjątego, co mamy na myś

li. Sł

aboś

ćsł

ów polega na tym, ż

e

stanowiąjednowymiarowe narzę

dzie sł

uż

ące do przekazania naszych trójwymiarowych

myś

li, emocji, doś

wiadczeń

. Niektórzy radząsobie z puł

apkami ję

zyka lepiej niżinni. Poeci i

pisarze na przykł

ad stająsięwielkimi, ponieważpotrafiąwykroczyćpoza ograniczenia

ję

zyka. Majądo dyspozycji wył

ą

cznie te same symbole co my, lecz zapisująnimi stronice w

sposób, który umoż

liwia nam ujrzenie, odczucie i usł

yszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń ję

zyka nosi

przeraż

ają

cą nazwę programowania neurolingwistycznego

4

. Prócz innych przydatnych

4

narzę

dzi komunikacyjnych NLP podsuwa równieżsposób na precyzowanie ję

zyka oraz

uniknię

cie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwł

aszcza w sytuacjach,

kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestiąnajwyż

szej wagi. Każ

demu, kto poważ

nie

interesuje siędoskonaleniem swoich zdolnoś

ci interpersonalnych, podstawowy kurs w tej

dziedzinie wyszedł

by na dobre. Obecny rozdziałopisuje jednąlub dwie zasadnicze koncepcje

NLP mają

ce na celu poprawę sposobu uż

ywania sł

ów. Zastosujmy kolejnoś

ć trzech

najważ

niejszych punktów wymienionych we wstę

pie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera sięna zał

oż

eniu, iżaby byćfunkcjonalnym, ludzki ję

zyk musi uproś

cić

uczucia lub przeż

ycia, które ma za zadanie przekazać

. Oto trzy uniwersalne sposoby owego

uproszczenia:

Kasowanie - ję

zyk jest selektywny w stosunku do doś

wiadczenia; aby umoż

liwić

komunikację

, należ

y pominą

ćwiele spraw.

Zniekształ

canie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja

stał

aby sięniesł

ychanie ż

mudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształ

ceń

.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominię

cia odstę

pstw od reguł

y.

Mechanizmy te sł

uż

ąpł

ynnej komunikacji oraz umoż

liwiająpewne czynnoś

ci - szkolenie

i kształ

cenie był

oby niemoż

liwe bez uogólnień

. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie

kasują

, zniekształ

cająi generalizująna róż

ne sposoby. Na przykł

ad element pominię

ty przez

jednąosobęze wzglę

du na brak znaczenia moż

e byćdla jej rozmówcy niezmiernie istotny.

NLP proponuje serię pytań mają

cych na celu uzupeł

nienie skasowanych informacji,

przywrócenie zniekształ

ceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień

. Sł

owo

ostrzeż

enia: te mechanizmy lingwistyczne sąuniwersalne i gł

ę

boko zakorzenione, w zwią

zku

z czym próba dotarcia do ukrytej treś

ci moż

e sprawić

, ż

e zostaniemy odebrani jako

agresywni, pedantyczni bą

dźnatrę

tni. Waż

ne jest, aby kwestionowaćje delikatnie i okrę

ż

nie,

uż

ywają

c zł

agodzeńtypu: „Zastanawiam się

, czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”

Poza tym podobne kwestionowanie ję

zyka jest moż

liwe, jeś

li pomię

dzy naszym rozmówcąa

nami istnieje pewna nićporozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chę

ćzabawy

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeńję

zykowych.

Eliminowanie trudnoś

ci ję

zykowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształ

canie oraz

uogólnianie, prosi sięo szczegół

y. Czyli jeś

li ktośmówi: „Organizacja nie jest z tego

zadowolona”,

podważ

amy

to

stwierdzenie,

pytają

c:

„A

dokł

adnie

który

czł

onek

organizacji...?” Podobnie, jeś

li ktośstosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osą

du, na

przykł

ad: „Ta taktyka jest wyraź

nie bł

ę

dna”, pytamy: „Wyraź

nie, dla kogo?” Z chwilągdy

nabierzecie wię

kszej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieś

cisł

oś

cią

ję

zykową

, zwrócicie uwagę

, jak czę

sto naduż

ywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,

„nigdy”, „ż

aden”, „każ

dy”. Zastę

pująone myś

l i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy sięję

zykiem. Sł

owa takie jak „nie moż

na” i „niemoż

liwe” sąuż

ywane

podczas gdy w istocie chodzi o chę

ćuniknięcia koniecznoś

ci wyboru. Ktośmówi na

przykł

ad: „Nie mogętego zrobić

”, a myś

li: „Wcale nie chcę

”. Sposobem na podważ

enie tego

jest pytanie: „A co by sięstał

o, gdybyśzrobił

...” albo „Co ciępowstrzymuje?” Podobnie

sł

owa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę

” sugerująistnienie zasad i równieżstanowią

mechanizmy sł

uż

ą

ce ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytają

c: „A kto tak twierdzi?”

lub „Co by sięstał

o, gdybyśjednak to zrobił

?”

Jednym z bardziej interesują

cych procesów, poprzez które ję

zyk zniekształ

ca myś

l, jest n

o m i n a l i z a c j a. To techniczne okreś

lenie zjawiska, za którego pomocączasowniki

przybierająpostaćrzeczowników, w zwią

zku z czym tracąswoje znaczenie. Dobrym

przykł

adem jest „kształ

cenie”. Dopóki nie dowiemy się

, kto kształ

ci kogo, w jakim kierunku i

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada ję

zyk nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również

aby

usprawnić tworzenie

zwią

zków

interpersonalnych.

Jednym

ze

sposobów

jest

identyfikacja wzorców stanowią

cych postawęję

zyka danej osoby w celu wykorzystania ich

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, ż

e pojmujemy

ś

wiat podobnie jak on.

Wzorce ję

zykowe

Brał

em kiedyś udziałw konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po

przeanalizowaniu wstę

pnych przemówieńliderów obu stron umiał

em wskazaćróż

nice w

reprezentowanych przez nich modelach ję

zykowych. Jedna strona opisywał

a sytuacjępod

ką

tem tego, od czego chciał

a sięodsuną

ć

, druga zaśskoncentrował

a sięna swoich dą

żeniach.

Wspomniał

em o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział

, „ł

atwiej był

oby zrobićkrok do

przodu, gdybyś

my wiedzieli, czego chcą

, niżczego nie chcą

”. Ponieważczę

sto jestem

mediatorem, zauważ

am też

, ż

e podczas gdy niektórzy szukającech wspólnych, inni uparcie

obstająprzy róż

nicach. Ponieważnasza kultura oparta jest na przeciwień

stwach, sprzyja

drugiej grupie, co moż

e tł

umaczyć

, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują

kwestie porozumienia i koncentrująsięna napię

ciach i sporach, nawet jeś

li sąone mniej

istotne.

Modele ję

zykowe moż

na nazwaćukrytymi preferencjami wzglę

dem sposobu dział

ania w

ś

wiecie. Jeż

eli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansęna odczytanie

jej mapy ś

wiata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również

, ż

e myś

lenie, pamię

tanie, komunikowanie sięoraz przeż

ywanie

powinny byćprzechowywane w jednym lub wię

cej spoś

ród pię

ciu zmysł

ów: wzroku, sł

uchu,

dotyku, smaku i zapachu. Pię

ćzmysł

ów stanowi pię

ćsystemów reprezentacji, poprzez które

przeż

ycie zmienia sięw ję

zyk. Ludzie nieustannie robiąuż

ytek ze wszystkich systemów,

niemniej jednak mająindywidualne preferencje. Artysta na przykł

ad wyobraż

a sobie rzeczy

jako obrazy, podczas gdy muzyk uż

ywa do tego celu dź

wię

ków, a rzeź

biarz - dotyku.

Preferencje te dająo sobie znaćw sł

owach wypowiadanych przez każ

dąz tych osób.

Artysta moż

e dobieraćsł

owa odzwierciedlają

ce rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada

okreś

lony punkt widzenia), muzyk zaśmoż

e akcentować

, jak cośbrzmi. Jako ż

e ję

zyk sł

uż

y

do kodowania i komunikowania myś

li, uż

ywane przez nas sł

owa odzwierciedlająnasz sposób

myś

lenia.

Nie zawsze ję

zyk korzysta z systemów reprezentacji. Nie wystę

pująone na przykł

ad w

tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy sł

owa

sensorycznie „neutralne”: „rozumieć

”, „interpretować

”, „odbierać

”. Jeden z problemów

polega na tym, ż

e wyrazy takie nie skł

aniająnas do korzystania ze zmysł

ów. Dlatego czasem

wychodzimy z wykł

adu ze sł

owami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzęsensu

w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podł

oż

u sensorycznym jak wasz

rozmówca daje mu do zrozumienia, ż

e konstruujecie ś

wiat w ten sam sposób co on -

zobaczycie na wł

asne oczy, ż

e nadajecie na tych samych falach i moż

ecie na trwał

ym podł

oż

u

zbudowaćprzyjaź

ń.Niekiedy przyda sięumiejętnoś

ć„tł

umaczenia” jednego sensu na drugi.

Jeś

li uważ

asz, ż

e nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś

, spróbuj odgadną

ćjej

sensoryczne preferencje. Jeś

li róż

niąsięod twoich, postaraj sięprzetł

umaczyćswój ję

zyk. Na

przykł

ad twoja wizja dobra organizacji musi zyskaćmiano harmonijnego programu, nim

zabrzmi jak należ

y dla niektórych współ

pracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodą

ca technologia umieję

tnoś

ci interpersonalnych, rodzi

jednak równieżpewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skutecznoś

ci (jego

zwolennicy powiedzieliby, ż

e nawet jeś

li jest ż

adna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć

, ż

e jest

odwrotnie...), ale moż

na usł

yszećopinie, ż

e sł

uż

y manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten

zarzut: l. Przed wszystkim NLP uś

wiadamia ludziom to, co i tak robią

. Na przykł

ad kiedy

mówimy o

kimś

,

ż

e

jest

obdarzony charyzmą albo

ma

doskonał

e

umieję

tnoś

ci

interpersonalne, moż

e po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych

tu technik. Innymi sł

owy, niektórzy ł

atwiej wpł

ywająna innych.

2. Wszystko zależ

y od naszej chę

ci wykorzystywania owych technik. Jeż

eli ludzie

opanowująje dla wł

asnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów

handlowych), istnieje prawdopodobień

stwo, ż

e zechcąmanipulować innymi. Jeś

li zaś

stosujemy je w celu nakł

onienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań

, chyba

nikomu nie powinno to przeszkadzać

. Licząsięintencje.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z najwię

kszych koszmarów. Oto stoisz na podium w

krę

gu ś

wiatł

a, pogubił

eśnotatki, nagle uś

wiadamiasz sobie, ż

e jesteśnagi albo twoja mowa

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie

publiczne

to

nie

tylko

umieję

tnoś

ć techniczna, lecz również

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeś

li interesująwas szczegół

y techniczne - jak

przygotowaćdobrąmowę- radzę

, byś

cie kupili poś

wię

cony temu poradnik*. Ja skoncentruję

sięna aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumęwarunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich czł

owiek

znajduje sięw danej chwili. Gł

ównymi symptomami fizycznymi, jakie moż

na zaobserwować

,

sąpostawa oraz ruchy ciał

a. Stan twoich odbiorców jest ź

ródł

em informacji o tym, jak ci

idzie. To, co zaraz powiem, moż

e sięwydawaćoczywiste, niemniej jednak wysł

uchał

em w

życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwoś

ci mówców, aby pominą

ćtękwestię.

1. Zanim zabierzesz gł

os, zwróć uwagę na ogólny stan publicznoś

ci. Czy jest

podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, ś

pią

ca? Dopóki nie okreś

lisz jej

stanu, dopóty nie moż

esz wiedzieć

, jaki wybraćton, aby jąuspokoićlub pobudzić

, w

zależ

noś

ci od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz jużza sobąi w tym wzglę

dzie

niewiele da sięzmienić

, moż

esz jednak dostosowaćdo sytuacji intonacjęoraz mowęciał

a.

2. Przemawiają

c, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w cią

gu cał

ego

przemówienia nawią

żprzelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcąi obserwuj zmiany w

jego zachowaniu. Jeż

eli zacznie uważ

nie cięsł

uchać(wzrok skierowany na ciebie, gł

owa

lekko przechylona), a póź

niej zauważ

ysz, ż

e sięrusza, oznacza to, ż

e wymyka ci sięspod

kontroli.

3. To, ż

e stoisz na podium, a sł

uchacze siedzą

, nie oznacza, ż

e nie moż

e mię

dzy wami

powstaćnićporozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysł

y: pokazuj ilustracje, opowiadaj

historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogąsobie wyobrazić

. Przemawianie wymaga

czegoświę

cej niżtylko sł

ów! Nawią

żporozumienie z odbiorcami, a osią

gniesz poż

ądany

efekt.

4. Wedł

ug mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie

istotne, jeż

eli musisz postawićprzed publicznoś

ciąjakieśwyzwanie. Im silniejszy jest twój

zwią

zek z nią

, tym ł

atwiej moż

esz sobie pozwolićna konfrontację

. To samo dotyczy

odbiorców. Lecz gdy nawią

żesz porozumienie, uważaj, byśgo nie stracił

. Jeś

li jesteś

odpowiednio nastawiony, powinieneśnatychmiast zauważ

yćoznaki niezrozumienia bą

dź

sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym musząpamię

taćwszyscy mówcy, to zgoda z

samym sobą

. Jeż

eli przeczysz sobie (na przykł

ad nie do koń

ca wierzysz we wł

asne sł

owa),

nawią

zanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeś

li w takiej sytuacji

musisz siędo czegośzmuszać

, bę

dziesz musiałzmuszaćdo tego swoich odbiorców. Nie

umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyćna ich aprobatę

.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwiną

ćś

wiadomoś

ćję

zyka? Po czę

ś

ci jest to kwestia treningu, po czę

ś

ci zaś

- nawyku oraz praktyki. Jeż

eli nie masz czasu ani pienię

dzy na trening, spróbuj wykonać

nastę

pują

ce ć

wiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pię

ćminut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B sł

ucha i notuje preferencje

sensoryczne. Osoba C sł

ucha i notuje inne wzorce ję

zykowe. Nastę

pnie osoby B i C omawiają

swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosują

c inne preferencje

sensoryczne niżjej poprzedniczka, i próbuje korzystaćz innych wzorców ję

zykowych. Osoba

C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią

. Gdy wszyscy uczestnicy przeć

wicząkaż

dąz ról,

wykorzystują

c moż

liwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli ję

zykowych, omówcie

efekt wysł

uchania historii opartej na obcej sł

uchaczowi preferencji oraz modelu i próbę

wykorzystania ich na wł

asny uż

ytek.

Ćwiczenie to uś

wiadomi wam wasz sposób posł

ugiwania sięję

zykiem i wskaż

e, jak

dobór sł

ów wpł

ywa na rozmowę

. Doskonalenie tego typu umieję

tnoś

ci zwł

aszcza u schył

ku

dnia rzeczywiś

cie wymaga wytę

ż

onej uwagi.

Podsumowanie

Ję

zyk ma znaczenie. Uważ

ajcie na kasowanie, zniekształ

canie, uogólnianie, które

uniemoż

liwiająefektywnąkomunikację

. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców

ję

zykowych swojego rozmówcy, aby pokazać mu, ż

e go rozumiecie. Przemawiają

c

publicznie, róbcie to samo w celu nawią

zania porozumienia z odbiorcami i bą

dź

cie ś

wiadomi

ich stanu, abyś

cie w razie potrzeby mogli zmienićtaktykę

.

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, ż

e negocjowanie ze sprzedawcąsamochodów jest gorsze niżpraca w

kanał

ach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WSTĘP

Pewnie wam sięwydaje, ż

e negocjacjami zajmująsiętylko mię

dzynarodowi politycy lub

przywódcy zwią

zków zawodowych, siedzą

c wokół

wielkich stoł

ów ze stertami dokumentów.

Tak naprawdęnie rozgrywająsięone tylko wokółstoł

ów. Negocjacje tocząsięw toalecie

pomię

dzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchną

cych korytarzach, tak by nikt nie

zł

apałuczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Nastę

pnie obaj negocjatorzy wracają

do sali konferencyjnej i wygł

aszająprzemówienia na poparcie tezy, ż

e argumenty drugiej

strony sąstekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdają

c sobie z tego sprawy. Negocjujemy z

naszymi partnerami, dzieć

mi, współ

pracownikami. Negocjacje polegają na osią

gnię

ciu

obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach ś

wiadomoś

ćznaczenia

negocjacji jako umieję

tnoś

ci znacznie wzrosł

a. Co dziwne, dopiero niedawno wł

ączono jądo

programu

kształ

cenia

prawniczego

-

choć niewą

tpliwie

stanowi

znaczną czę

ś

ć

podejmowanych przez prawników dział

ań

. Dł

ugo jednak ludzie traktowali negocjacje jako

coś

, czego nie sposób sięnauczyć

: albo sięto ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji

moż

na nauczyć

, co potwierdzająliczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowiątwardy

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeń

stwie nadmiernych uproszczeń

. Nam

jednak chodzi o negocjacje jako umieję

tnoś

ćuż

ytecznąna co dzień

. Skoro zaśtak czę

sto ją

wykorzystujemy, bł

ę

dne rozumienie negocjacji - byćmoż

e z powodu naszego nieś

wiadomego

jej stosowania - jest ź

ródł

em wielu nieporozumień

.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istniejącztery aspekty negocjacji:

osią

ganie celu bez zraż

ania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miarębezbolesnych postę

pów oraz

osią

ganie porozumienia z korzyś

ciądla obu stron. Niniejszy rozdziałprzedstawia

koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi

„oponentami” - cudzysł

ów ś

wiadczy o tym, ż

e nie wszystkie negocjacje przybierająformę

walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie czę

sto traktująnegocjacje jak potyczkę

. Niekiedy to konieczne, ale mogą

ucierpiećna tym nasze przyszł

e stosunki i za nieugię

tąpostawęprzyjdzie nam zapł

acić

wysoką cenę

. Lepiej jest potraktować je jako ć

wiczenie polegają

ce na wspólnym

rozwią

zywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osią

gnię

cie jak najkorzystniejszego

rozwią

zania. Im wię

cej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysił

kiem, tym wię

ksza

szansa na to, ż

e nastrój współ

pracy utrzyma sięi pertraktacje zostanąuwień

czone obopólnym

sukcesem.

Przeciwień

stwem nieugię

tej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię

kompromisu musisz poś

wię

cić wł

asne interesy. Czę

sto jest to sytuacja niepoż

ą

dana.

Wystarczy po prostu zał

oż

yć

, ż

e porozumienie leż

y w interesie obu stron. Potraktujmy to jako

punkt wyjś

cia. Negocjacje wymagajązaję

cia odpowiednich stanowisk, po czym nastę

puje

próba zbliż

enia siędo przeciwnika, polegają

ca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego

elastycznoś

ci bą

dźjej braku. Metoda ta doskonale sięsprawdza w mniej skomplikowanych

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykł

ad każ

dy ruch w kierunku przeciwnika opiera się

na prześ

wiadczeniu, ż

e odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeż

eli ludzie nie

sąskł

onni go podją

ć

, spotkanie koń

czy siępróbąsił

, podczas której każ

da ze stron usił

uje

wymóc na drugiej ustę

pstwo. Z takim rodzajem negocjacji wią

że sięblef, demonstracja sił

,

dział

anie pod publiczkęoraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteś

my ś

wiadkami w

rozmowach mię

dzy kierownictwem a zwią

zkowcami, zwaś

nionymi stronami Irlandii

Pół

nocnej oraz wewną

trz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowaćstanowiska negocjacyjne jako

wierzchoł

ki gór lodowych, na których każ

da ze stron umieszcza flagęi pozuje do zdję

cia.

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego sł

owa zaśprzekazujątylko

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sę

k w tym, ż

e to za mał

o: musisz wiedzieć

, co leż

y

u podstaw ich stanowisk. Co naprawdędruga strona pragnie osią

gną

ć? Gdzie kończy się

ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunię

ć

? Jeż

eli stanowiska obu stron są

sprzeczne, a na pewno są

, gdyżinaczej nie był

oby o czym dyskutować

, jak mogąsięone do

siebie zbliż

yć

?

Aby znaleź

ćodpowiedź

, należ

y zajrzećpod powierzchnięwody i sprawdzić

, o co

naprawdęchodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby leż

ąu jego źródł

a.

Gdy zaczniesz szukaćinteresów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniż

szy wykres - ż

e

niektóre sąwspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowiąpodstawę

, na której

moż

na zbudowaćporozumienie. Ale to dopiero poł

owa drogi. Najważ

niejsze jest to, ż

e

ł

atwiej jest razem wystartowaćdo negocjacji odwoł

ują

c siędo wspólnych potrzeb i,

interesów, niżzaczą

ćod prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu cię

żkoś

ci na potrzeby i interesy pozwala również ominą

ć

demonstracjęsiłopartąna chę

ci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.

Do tej prostej koncepcji należ

y dodaćkilka szczegół

ów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentujądą

ż

enia, u których

podstaw leż

y przyjemnoś

ć

. Natomiast niemoż

noś

ćzaspokojenia potrzeb jest dla ludzi

źródł

em cierpienia. Reasumują

c: interesy prowadzą

, natomiast potrzeby napę

dzają

.

2. W przeciwień

stwie do potrzeb o interesach zawsze moż

na dyskutować

. Jeż

eli coś

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, ż

e potrzeby wypł

ywająna

powierzchnię

: ludzie niespodziewanie odkrywająpotrzebę„obstawania przy swoim” lub

„dojś

cia do gł

osu” czy też„zwrócenia uwagi wł

adz”. Moż

na stł

umićlub poskromićpotrzeby,

ale nie moż

na sprawić

, by przestał

y istnieć

. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogąbyć

materialne lub niematerialne. Należ

y miećto szczególnie na uwadze, gdy w gręwchodzą

róż

nice pomię

dzy systemami wartoś

ci reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty

dotyczą

ce ochrony ś

rodowiska sąciekawym przykł

adem konfliktów wartoś

ci. Dopóki

kwestie ekologiczne nie pojawił

y sięw latach sześ

ćdziesią

tych na arenie, troska o ochronę

przyrody był

a traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem ś

wiadomoś

ci oraz ochotniczym

dział

aniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona ś

rodowiska zyskał

a rangę

potrzeby. Przepaś

ćpomię

dzy ś

wiatem przemysł

u a ekologami wynika po czę

ś

ci z róż

nicy

pomię

dzy rozumieniem ochrony ś

rodowiska jako interesu, który moż

na pogodzićz innymi

interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeś

li pragniesz

osią

gną

ćcel, sensownym posunię

ciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osią

gną

łto, czego

on pragnie, i kierowaćsiętym przesł

aniem od samego począ

tku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogąsięzakoń

czyćsukcesem. Niekiedy trzeba wybraćjednąz

kilku strategii, a nie każ

da doprowadzi do zadowalają

cego dla obu stron rozwią

zania.

Poniż

szy wykres przedstawia pię

ćstrategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a

kolejne akapity dowodzą ich skutecznoś

ci w poszczególnych sytuacjach. Żadna z

wymienionych pię

ciu strategii nie jest ani dobra, ani zł

a, czy lepsza lub gorsza od innych.

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska

jego pomysł

odawcy. Skł

adam mu ogromne podzię

kowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznoś

ciach.

Współ

zawodnictwo

Współ

zawodnictwo moż

e staćsiękonfrontacyjne i agresywne: oznacza, ż

e dą

ż

ysz do

wł

asnych celów bez wzglę

du na interesy rozmówcy. Nie zawahasz sięprzed uż

yciem

żadnego z dostę

pnych ci ś

rodków: wpł

ywów, pienię

dzy, charyzmy, inteligencji, ż

eby tylko

wybronići przeforsowaćswoje stanowisko. Współ

zawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz siębronićprzed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, ż

e racja leż

y po twojej stronie i moż

esz to udowodnić

,

gdy nie istnieje moż

liwoś

ćkompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiąż

ąsięz kompromisem: sęk w tym, czy jesteśdo niego

zmuszony poprzez współ

zawodnictwo i konfrontację,czy teżosiągasz go w wyniku

bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogółrealistyczny i może przynieś

ć

zadowolenie obu stronom. Może teżbyćmniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z

druga stroną

,

gdy obie strony dysponująjednakowymi ś

rodkami i reprezentująwykluczają

ce się

cele,

gdy potrzeba czasu na ugodę(wszyscy musząprzyjąćdo wiadomoś

ci, ż

e kompromis

jest czasowy),

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąćdogodne rozwiązania,
gdy ani współ

zawodnictwo, ani współ

praca nie przynosząspodziewanych rezultatów.

Współ

praca

Współ

praca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony

wypracowująkonsensus. Współ

praca jest stosowna:

jeśli trzeba znaleźćnajlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron sązbyt

waż

ne, by pójś

ćna kompromis,

gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się

staćudział

em wszystkich,

w wypadku zł

oż

onej lub delikatnej sytuacji wymagają

cej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważ

anych kwestii,

gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga dł

ugotrwał

ego

zaangaż

owania obu stron.

Stę

pienie

Stę

pienie stanowi przeciwień

stwo współ

zawodnictwa: jesteś

my skł

onni do współ

pracy,

ale nie postę

pujemy asertywnie. Oznacza poś

wię

cenie wł

asnych interesów w celu

usatysfakcjonowania drugiej strony. Stę

pienie jest stosowne:

gdy warto pójś

ć na ustę

pstwa,

aby

zademonstrować swój

rozsą

dek

lub

wielkodusznoś

ć

,

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niżdla ciebie i masz

okazjęwykonaćwspaniał

omyś

lny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

kiedy i tak masz w perspektywie porażkęi dalsze obstawanie przy swoim może

negatywnie wpł

yną

ćna pozostał

e interesy,

kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści pł

yną

ce z tej decyzji odwrócąuwagęod

zakł

opotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dą

ż

ysz do realizacji wł

asnych interesów

ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są

istotniejsze,

kiedy i tak nie ma szans na poprawęsytuacji,
gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,
gdy należy zł

agodzićnapię

cie i sprawić

, by ludzie zyskali szersząperspektywę

,

gdy spór toczy sięnie w porę- nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘBEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istniejądrobiazgi, które moż

na wzią

ćpod uwagę, aby uł

atwićwiele negocjacji. Żaden

nie posł

uż

y do rozwią

zania sporu, ale razem mogąwpł

yną

ćna poprawęatmosfery i zaważyć

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugąstroną

.

Osią

gnię

cie

porozumienia

bę

dzie

TRUDNIEJSZE, jeś

li:

- zaczniesz od swojego rozwią

zania i

bę

dziesz przy nim obstawałjako jedynym

moż

liwym,

- bę

dziesz mówić„ja”,

-

bę

dziesz

mówić

ale”,

-

postawisz

kontrowersyjne

ż

ądania

i

zlekceważ

ysz

interesy

innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,

- ustalisz terminy,

-

skupisz

się jedynie

na

najbliż

szej

przyszł

oś

ci, - zlekceważ

ysz istnieją

ce relacje,

- pobież

nie potraktujesz kwestięsporu, -

winęza wszystko zrzucisz na drugąstronę

,

- zawę

zisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz sięna róż

nicach i spolaryzujesz

Osią

gnię

cie

porozumienia

bę

dzie

ŁATWIEJSZE, jeś

li:

-

zaczniesz

od

przedstawienia

problemu,

- bę

dziesz zadawałpytania, stosują

c

zaimek

„my”,

- bę

dziesz mówić„i”, - wyjaś

nisz, co chcesz

osią

gną

ć

i

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje

i

innych,

- skupisz sięzarówno na bliż

szej, jak i

dalszej

przyszł

oś

ci,

- weź

miesz pod uwagęistnieją

ce relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestięsporu,

- obiektywnie podzielisz odpowiedzialnoś

ć

,

- poszerzysz opcje porozumienia i nie

stanowiska,

-

podkreś

lisz

wł

asne

oczekiwania,

a

oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, -

zataisz istotne informacje.

ustaniesz

w

poszukiwaniu

nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

-

podkreś

lisz,

że

oczekiwania

wszystkich sąjednakowo waż

ne,

- dasz szansę

, by mogli ci pomóc.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usunię

to, porozumienie jużblisko - zbyt wiele osób jest skł

onnych

myś

leć

, ż

e to jużkoniec negocjacji. Wł

aś

nie ż

e nie. W gruncie rzeczy - jeś

li porozumienie w

ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynająsięproblemy, gdyżludzie czę

sto

zapominają

, ż

e do tanga trzeba dwojga: nie moż

na wprowadzićporozumienia w ż

ycie dopóty,

dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystą

pisz do negocjacji, miej na

uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi speł

niać

, jeś

li

chcemy utrzymaćje w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze niżto, co ty i druga strona moglibyś

cie osią

gną

ćbez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozważ

eniu moż

liwych opcji okazuje sięnajlepsząz nich,

zyskuje aprobatęobu stron,

jest ź

ródł

em korzyś

ci,

pocią

ga za sobąrealne, praktyczne i stał

e zobowią

zania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjś

cie z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycjęna poczet harmonijnoś

ci przyszł

ych

stosunków,

usprawnia komunikacjęi zrozumienie, dzię

ki czemu uł

atwia kolejne negocjacje. Jeś

li

negocjowaliś

cie jak należ

y, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć

wam ż

adnych trudnoś

ci: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiająsięprzeszkody, a

w negocjatorach budzi sięinstynkt przekupnia, który za wszelkącenęusił

uje cośwytargować

.

Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeś

li porozumienie nie został

o zatwierdzone

podpisem. Jak mawiałjeden z moich przeł

oż

onych: „Bogu ufaj na sł

owo, ludziom - na

podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ć

wiczyćsztukęnegocjacji, chociażpewnie moż

na negocjowaćz sobąw

kwestii przekopania ogródka czy wyjś

cia do pubu. Wystarczy jednak, ż

e po prostu staniesz

siębardziej ś

wiadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kł

adzenia dzieci do ł

óż

ek, wieczory

spę

dzane poza domem - i skorzystasz z poniż

szej listy w celu sprawdzenia, czy w peł

ni

wykorzystał

eś nadarzają

cą się okazję do osią

gnię

cia porozumienia oraz poprawienia

stosunków z drugąstroną

.

Podsumowanie

Zamiast zwykł

ego podsumowania przedstawiam listę

, która przyda ci siępodczas

wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę

? Czego oni chcą

?

OBAWY: Czego chcę

/chcąunikną

ć

?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bą

dź

abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚ

Ć: Co tkwi u jej podstaw? Jak moż

emy jąwyeliminować

?

OPCJE: Jak moż

emy wypracowaćwyjś

cie z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak moż

emy poprawićkomunikacjęi wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyćwzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚ

Ć: Jakie propozycje sąrealne? Czy przyniosąpożą

dany skutek dla

obu stron?

ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆDRUGIEJ STRONIE ZAANGAŻOWANIE

W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?

VII

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii ś

wiata: idea, której czas wł

aś

nie

nastąpił

.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie mam na myś

li zgię

cia kolan przed ukochanąi uraczenia jej okolicznoś

ciowąmówką

,

choćw gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda sięzarówno

podczas oś

wiadczyn, jak i skł

adania innego typu propozycji. Przecieżrobimy to nieustannie,

począ

wszy od zdawkowego: „Moż

e byśtak zmyłnaczynia, podczas gdy ja wyjdęz psem”, a

skoń

czywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwoł

anie zgromadzenia politycznego, podczas

którego wszystkie krę

gi społ

eczne bę

dą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre

propozycje przynosząlepszy skutek. Czym róż

ni sięudana i nieudana propozycja? W

poprzednim rozdziale skupiliś

my się na sztuce negocjacji. Gdybyś

my poś

wię

cili się

wył

ącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreś

lił

bym, ż

e pewna faza negocjacji polega na

skł

adaniu propozycji. Sposób, w jaki jąsformuł

ujesz, czę

sto decyduje o sukcesie lub

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowią

zuje w wypadku każ

dej propozycji. Tak jak

trudno liczyćna sukces, gdy oś

wiadczyny nastę

pująnie w porę(na przykł

ad tużpo tym, jak

został

eśzł

apany in flagranti z przyjaciół

kądziewczyny) lub sąniezrę

cznie sformuł

owane

(„Stella... to jest, chciał

em powiedziećSally, czy...”), tak rokowania sąlepsze, jeś

li zł

oż

ona

przez ciebie propozycja speł

nia kilka podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka skł

adania propozycji polega na nakł

onieniu rozmówcy, aby powiedział„tak”.

Propozycja skł

ada sięz dwóch czę

ś

ci:

z tego, co proponujesz, oraz

jak to robisz.

Skł

adanie propozycji odrobinęprzypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się

poza samolotem, nie moż

esz do niego wrócić

. Tak samo gdy zł

oż

ysz propozycję

, trudno

bę

dzie jąwycofać

. Zawsze przychodzi mi na myś

l jedna ze starych ksią

żek o lekarzu, której

bohater, zatwardział

y kawaler, w upojeniu alkoholowym oś

wiadcza sięjednej z pielę

gniarek i

rano budzi sięprzeraż

ony tym, co zrobił

. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjś

cie z sytuacji:

oś

wiadczyćsięwszystkim pielę

gniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze sięz samolotu

bez dobrze zł

oż

onego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie skł

ada sięnie

przemyś

lanych propozycji. Przygotowanie zależ

y oczywiś

cie od natury propozycji, istnieją

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należ

y wzią

ćpod uwagę

.

Przygotowanie propozycji

Przemyś

lana propozycja powinna miećszansęna przyję

cie, a przynajmniej nie grozić

twoim stosunkom z rozmówcąw razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobąmostów, zakł

adają

c, ż

e gdy

okaż

esz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz

inteligencję

, prawdopodobnie zechce ona cięwysł

uchaćpo raz drugi. Wprawdzie propozycja

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choćistniejąlepsze sposoby

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogółskł

adamy te, na które chcemy uzyskaćzgodę

.

Moż

e sięzł

oż

yć

, ż

e potrzebujemy zwykł

ego „tak”, jeś

li jednak zależ

y nam na szczegół

owej

odpowiedzi lub takiej z którąwią

ż

e sięokreś

lony warunek (na przykł

ad czas):

Okreś

l, jakądecyzję

, jakąma podją

ćtwój rozmówca.

Wię

kszoś

ćludzi nie jest w stanie czytaćw twoich myś

lach, jeż

eli wię

c nie chodzi ci o

natychmiastowe podję

cie decyzji lub chcesz, by był

a uwarunkowana jeszcze innym

czynnikiem, musisz jasno daćto do zrozumienia. Na przykł

ad: „Oto moja sugestia i

chciał

bym, abyśjąprzemyś

lał

i w przyszł

ym tygodniu powiadomiłmnie o swojej decyzji, jak

jużskontaktujesz siędział

em kadr. Chcęwiedzieć

, czy podejmiesz siętej pracy, kiedy był

byś

skł

onny to zrobićoraz jakąwyznaczasz stawkę

”. Jeś

li tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie

propozycji, która w innym wypadku był

aby do przyję

cia.

Sprecyzowanie decyzji pomoż

e ci równieżw przygotowaniu propozycji, która jest do

przyję

cia dla partnerów, przeł

oż

onych oraz wyborców.

Innymi sł

owy, nie wystarczy miećna uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznoś

cią

ustosunkowania siędo twojej propozycji. Należ

y równieżpomyś

lećo ludziach, których rady

moż

e zasię

gną

ćlub których będzie musiał

a przekonaćdo sł

usznoś

ci twojej sugestii. Jeż

eli ich

wykluczysz, ryzykujesz poraż

kę

. O przyję

ciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy

drobna korekta. Na przykł

ad: „Proponuję

, abyś

my przyję

li ten kontrakt”, wywoł

a u

współ

pracownika poż

ą

danąreakcję

, podczas gdy: „Proponuję

, abyśprzyją

łten kontrakt”,

mogł

oby zostaćodebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem, ż

e t y odwalisz cał

ąrobotę

”.

Formuł

owanie propozycji

Rozważsformuł

owanie propozycji i przeć

wicz jej skł

adanie na sobie lub na koledze, nim

wypowiesz jąserio. Rezygnacja z niezrę

cznego wyrazu moż

e decydowaćo przyję

ciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamię

taćkilka elementarnych zasad:

Nadaj propozycji twierdzą

cy ton: sformuł

uj jąpod ką

tem tego, co chcesz, a nie tego,

czego nie chcesz. Wyda ci sięto oczywiste, zdziwił

byśsięjednak, jak czę

sto sł

yszęzdania

typu: „Sugeruję

, ż

e powinniś

my siętrzymaćz dala od kina, bo na pewno bę

dzie tł

ok”.

Twierdzenie, ż

e w kinie bę

dzie tł

ok, jest do przyję

cia w rozmowie na temat planowanych

zaję

ć

, nie pomaga jednak w podję

ciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni sąna pozytywne

sugestie.

Zbuduj swoją propozycjęz elementów skł

adowych, które w razie czego moż

na

negocjowaćbą

dźdopasowaćdo potrzeb innych. Dopiero po dł

ugotrwał

ych negocjacjach

moż

esz przedstawićkomuśpropozycjętypu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy

weź

mie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje sądla drugiej strony bodź

cem

do sł

uchania - oznaczają

, ż

e jesteśelastyczny i skł

onny do rezygnacji z kwestii, które nie mają

dla ciebie wię

kszego znaczenia. Jeż

eli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji

bą

dźstanowiąone nierozerwalnącał

oś

ć

, istnieje niebezpieczeń

stwo, ż

e sam zapę

dzisz sięw

kozi róg. Fachowy negocjator bę

dzie cięwówczas miał

jak na dł

oni.

Sformuł

uj propozycjętak, jak gdybyśmiałdoskonał

y pomysłi zapraszałdrugąstronędo

wspólnych rozważ

ań

.

Postaraj sięo przekonują

ce przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglą

dał

o na

to, ż

e usił

ujesz przeforsowaćprojekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji

przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, ż

e mówisz drugiej stronie, co ma robić

.

Okreś

lenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważna tym wł

aś

nie polega

istota dobrej propozycji - powinna byćtak dobrze przygotowana, przemyś

lana i podana, aby

sięsama sprzedał

a.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważ

anie propozycji moż

e byćrównie stresują

ce jak jej skł

adanie. Oto pada jak grom

z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy sięz zamieszczonymi tu

bezcennymi radami, wyprodukował

a tylko jej karykaturę

. Czę

ś

ćpropozycji brzmi kusząco,

czę

ś

ć- idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga sięnatychmiastowej odpowiedzi, teraz,

zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

Spróbuj pozytywnie odnieś

ćsiędo każ

dej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i

stanowi obrazędla rozumu? Są

dzę

, ż

e tak, gdyżjeś

li ktośjąskł

ada, prowadzisz z nim dialog i

moż

esz jązmodyfikować

. Zawsze moż

esz zadaćsobie druzgoczą

ce pytanie typu: „Jakim

cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Moż

e nie wyraził

em sięjasno?” I zamiast z

góry kogośprzekreś

lać

, skorzystaj z okazji, aby wył

uszczyćprzyczyny odmowy. Jeż

eli nie da

siętego przeprowadzićw miarębezboleś

nie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz cośw

rodzaju: „Ciekawe. Czy mógł

byśto nieco rozwiną

ć

?” Moż

e dzię

ki temu wpadniesz na

rozwią

zanie, które umoż

liwi wam obu wycią

gnię

cie korzyś

ci.

Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeś

li jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,

oznacza to, ż

e druga strona ma ci wię

cej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem

nie dająwszystkiego, co mogą- warto poczekaćna to, co chowająw zanadrzu.

Jeż

eli musisz odrzucićpropozycję

, wyjaś

nij dlaczego, sugerują

c, by osoba jąskł

adają

ca

postawił

a się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdzię

kiem odrzucićpropozycję

? Po prostu dają

c

drugiej stronie do zrozumienia, ż

e na twoim miejscu uczynił

aby to samo. Nie poprzestań

jednak na tym, jeś

li chcesz, by kiedykolwiek jeszcze cości zaproponował

a.

Kiedy odrzucasz propozycję

, zaznacz, co należ

ał

oby w niej zmienić

, aby był

a do

przyję

cia. Tak samo ją

knie należ

y przyjmowaćpierwszej propozycji, podobnie nie wolno z

miejsca jej odrzucać

, gdyżł

atwo zaprzepaś

cićto, co w niej korzystne.

Odpowiedz na propozycjęw sposób dają

cy do zrozumienia, ż

e dopuszczasz dialog i

ugoda jest jedynie kwestiąustalenia odpowiedniej formuł

y. Jeż

eli druga strona skł

ada

propozycję

, moż

e to znaczyć

, ż

e bardziej potrzebuje ciebie niżty jej. Niewykluczone, ż

e

wyjdzie ci to na dobre, pamię

taj jednak, ż

e zależ

noś

ćrodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Skł

adasz komuśpropozycję

. Robisz to jak należ

y - czyli jest ona rozsą

dna i do przyję

cia.

Dziwnym trafem jednak nie udaje ci sięusł

yszećmagicznego „tak”. Oto kilka przyczyn

formalnych, czyli wynikają

cych z tego, jak został

a ona przedstawiona niżczego dotyczy.

Róż

nice kulturowe oraz system wartoś

ci. Mogł

o sięzdarzyć

, ż

e przeoczył

eśdzielą

ce was

ukryte róż

nice. Czy masz do czynienia z kobietą

, której nie podoba się

, ż

e to mę

żczyzna

skł

ada jej propozycję

? Albo odwrotnie? Zastanów sięnad moż

liwymi róż

nicami.

Bariery emocjonalne. Byćmoż

e przeszkodąjest jakaśzaszł

oś

ć

. Wykorzystaj sprzyjają

cy

moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę

...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od

zaaprobowania mojej sugestii?”

Pozorny brak elastycznoś

ci. Poprośdrugąstronęo sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.

Zapytaj, w którym momencie dział

ał

eśwbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuacjęi poprośo sugestie. Pewien poż

ytek moż

e teżprzynieś

ć

proś

ba o wskazanie dą

żeńdrugiej osoby oraz wpł

ywu, jaki miał

oby na nie odrzucenie twojej

propozycji.

Konflikt osobowoś

ci. Mógł

byśspróbowaćzaproponowaćsposób rozwią

zania problemu.

Innąmoż

liwoś

ciąjest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega

kł

opot.

Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie sąw stanie pozytywnie sięustosunkować

do propozycji, ponieważcał

a kwestia budzi w nich wewnę

trzny opór: nie chcąponosić

odpowiedzialnoś

ci za podję

cie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź

, czy mógł

byś

ograniczyćpropozycję

, dzię

ki czemu stał

aby sięł

atwiejsza do zaakceptowania.

Nadmierna niepewnoś

ć

. Podejmowanie decyzji zakł

ada istnienie informacji, na których

mamy oprzećnasz wybór. Zdarza się

, ż

e tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi

sięprzyznać

, ż

e niepewnoś

ćuniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu

zaradzić

, szukają

c potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

Nierealne oczekiwania. Innączę

stąprzyczynąodrzucenia propozycji jest to, ż

e nie

speł

nia ona oczekiwańdrugiej strony. W tym wypadku sytuacja moż

e byćdla niej równie

krę

pują

ca jak w poprzednim. Jeż

eli podejrzewasz, ż

e o to chodzi, spróbuj wybadać

, na czym

polegał

y oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopieńich realnoś

ci. Mogł

o sięzdarzyć

, ż

e

twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stą

d jego niechę

ćdo kompromisu. Jedynym

sposobem rozwią

zania tego problemu jest wspólne okreś

lenie jego priorytetów i nadzieja, ż

e

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekś

cie.

Utrata rozpę

du. Jeż

eli dialog zdaje siętracićrozpę

d, spróbuj zestawićpropozycje, które

jużzostał

y przyję

te, i rozważ

yćograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego skł

adanie propozycji to coświę

cej niżzdawał

oby sięna pierwszy rzut

oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację

, w której osoba B musiał

aby

zł

oż

yćpropozycję.Na przykł

ad:

nastolatek chce poż

yczyćsamochód,

to twój miesią

c miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi ł

óż

kami

zamiast jednym podwójnym,

twój są

siad ma zamiar wybudowaćwysokie na dziesię

ćstóp ogrodzenie,

twój partner woli pracęna półetatu, a nie cał

y etat. Osoba B skł

ada propozycjęw celu

wyeliminowania wszelkich róż

nic. Po każ

dej propozycji zdecydujcie:

jakie był

yby szansęna jej przyję

cie,

jak moż

na jąpoprawić

, by je zwię

kszyć

. Nastę

pnie zamień

cie sięrolami i przeć

wiczcie

nowąsytuację

.

Podsumowanie

Dobre propozycje:

mająszansęna przyję

cie,

manifestują zainteresowanie

potrzebami,

interesem,

problemami

oraz

zdrowym

rozsą

dkiem drugiej strony,

okreś

lają

, jakiej decyzji sięoczekuje,

sądo przyję

cia dla partnerów, przeł

oż

onych oraz wyborców,

sformuł

owane sątwierdzą

co,

został

y tak sformuł

owane, aby ich czę

ś

ci skł

adowe podlegał

y negocjacji bą

dź

modyfikacji,

SĄPRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; ZAPRASZA

SIĘDRUGĄSTRONĘDO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy sąbardziej destrukcyjne niżchoroby ciał

a.

Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą

, ż

e w dzisiejszych czasach nie moż

emy narzekaćna brak rad.

Widywali doradców spieszą

cych na miejsca wypadków lub wstrzą

sają

cych zdarzeń

, widzieli

ludzi pobierają

cych rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym sł

owem,

czują

, ż

e zamiast rezerwy pojawia siędemonstrowana sł

aboś

ćmł

odszych pokoleń

. „W czasie

wojny obywaliś

my siębez duchowego wsparcia”, mówią

, „dlaczego wię

c robicie tyle hał

asu

z tak bł

ahych powodów?”

No wł

aś

nie, dlaczego? To dobry punkt wyjś

cia do rozdział

u na temat udzielania rad,

ponieważmoż

ecie sięzastanawiaćnad powodem, dla którego go tu zamieś

cił

em. Udzielanie

rad niewą

tpliwie należ

y do zdolnoś

ci interpersonalnych, moż

na by jednakż

e pomyś

leć

, ż

e

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.

Poruszam ten problem, gdyżuważ

am, ż

e udzielanie rad to umieję

tnoś

ćpodstawowa. Czynię

to równieżdlatego, bo nieraz sł

yszał

em: „Ten i ten przyszedłmi sięwypł

akać

, a ja naprawdę

nie miał

em poję

cia, od czego zaczą

ć”.

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przeraż

ają

cą

statystykę

: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wś

ród chł

opców i mł

odych mę

żczyzn w

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosł

a o siedemdziesią

t procent. Każ

dego

roku dziewię

tnaś

cie tysię

cy osób usił

uje siętargną

ćna swoje życie. Co roku szpitale notują

czterdzieś

ci cztery tysią

ce wypadków samookaleczeńwś

ród osób poniż

ej dwudziestego

pią

tego roku ż

ycia. W ostatnich trzydziestu latach wskaź

nik depresji u dzieci i mł

odych

dorosł

ych wzrósł

, pomimo ż

e wskaź

nik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami

tego tocząsięgorą

ce dyskusje: wydaje się

, ż

e w duż

ej mierze odpowiedzialnoś

ćza tęsytuację

ponosi rozkł

ad rodziny oraz ogólne napię

cie charakterystyczne dla współ

czesnego ż

ycia.

Myś

lę

, ż

e to wystarczają

cy powód, dla którego każ

dy dorosł

y powinien choćw pewnym

stopniu opanowaćsztukęudzielania rad. Powinniś

my umiećnieś

ćemocjonalnąpierwszą

pomoc tak samo jak znaćtajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na

skaleczenia.

Celem tego rozdział

u jest uś

wiadomienie wam, w którym momencie zaczą

ć

, lecz z

pewnoś

cią nie, kiedy przestać

. Po zapoznaniu się z jego treś

cią nie staniecie się

profesjonalnym doradcą

. Moż

e jednak nauczycie sięstwierdzać

, kiedy potrzebna jest pomoc

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię

, na którym

moż

na sięwesprzeć

.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaś

nienia, ż

e udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począ

wszy od

wysł

uchania kogoś

, kto chcęsięwyż

alić

, a na kilku latach spę

dzonych pod opieką

wykwalifikowanego terapeuty skoń

czywszy. Mam na myś

li pierwsząsytuację

, gdy w domu

lub pracy ma siędo czynienia z kolegąlub przyjacielem w potrzebie i trzeba sięwykazać

wraż

liwoś

cią i rozsą

dkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zaż

egnany, albo też

podopieczny trafi pod opiekęspecjalisty.

Tak wię

c nie proponujęterapii grupowej w przerwie na kawęani Jungowskiej analizy

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynikaćze zrozumienia wymagańdrugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -

tkwiąu podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga zwią

zku róż

nią

cego sięod zwią

zków budowanych na

co dzień

. Musi sięopieraćna cieple i szczerej trosce.

Zdolnoś

ci: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależ

y od takich

umieję

tnoś

ci, jak sł

uchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad czę

sto bywa rozumiane jako mówienie ludziom,

co mająrobić

. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych

wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyję

ciu postawy, która to umoż

liwia.

Równoś

ć

: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebują

cej rady jako gorszej.

Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia

jednakowej wartoś

ci obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będą

cy przedmiotem naszego zainteresowania musi miećcel,

kierunek. Trzeba wiedzieć

, czemu wł

aś

ciwie sł

uż

y. Musi istnieć róż

nica pomię

dzy

udzielaniem rad a pogawę

dką

, ale nie twierdzę

, ż

e ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego

poż

ytku niżsame rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W jakich okolicznoś

ciach mógł

byś

, jako przyjaciel lub współ

pracownik, przyją

ćwobec

kogośrolędoradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócąsiędo ciebie o pomoc

z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie bę

dzie polegał

o na ustaleniu

rzeczywistej jego natury. Na przykł

ad ktośmartwi sięz powodu nadmiaru pracy. Jeś

li

wnikniesz w tękwestię

, odkryjesz, ż

e prawdziwa przyczyna jego kł

opotów tkwi w zbyt

czę

stym zaglą

daniu do kieliszka i niepowodzeniach mał

żeńskich. Przepracowanie to zasł

ona

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę- aby szukaćpomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymałdwie oferty pracy i wybór każ

dej z nich

był

by zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podję

ciu jakiejś

decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na ż

ycie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione czę

sto tł

umiąrzeczywisty wymiar urazu. Na przykł

ad

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znę

cania sięnad

dzieć

mi, ale teraz wię

cej osób czuje sięna sił

ach, by mówićo wł

asnych doś

wiadczeniach.

Jeś

li ktośprzychodzi do ciebie, aby porozmawiaćo ranach z dzieciń

stwa i jest przy tym

gł

ę

boko poruszony, okażmu mił

oś

ćoraz wsparcie i przekonaj, by zasię

gną

łpomocy

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współ

pracownica i mówi, ż

e jej syn bierze

narkotyki, mą

żuciekłz barmanką

, samochód przestał

byćjej wł

asnoś

ciąz powodu zaległ

oś

ci

w spł

atach rat, kot zginą

łpod koł

ami pojazdu, a pralka zalał

a dom. Opanowanie sytuacji

kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradnoś

ćwyczerpał

a sięz

powodu natł

oku problemów. Oprócz okazania przyjaź

ni oraz wsparcia moż

esz również

spróbowaćpomóc im zmierzyćsięz każ

dym kł

opotem z osobna. Odkryjesz, ż

e nie wszystkie

ich problemy zrodził

y siętego ranka. Ale potrzebująod ciebie solidnego oparcia. Przekonasz

się

, ż

e telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania

bywająbardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi byćspowodowane kryzysem. Owa idea przyś

wieca

programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mą

drych pracodawców.

Mimo iżstanowiąone stosunkowo nowe zjawisko, istniejądowody na to, ż

e pomagają

zredukowaćabsencjęi ograniczyćzmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w

takich problemach, jak alkoholizm, spię

cia mał

żeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształ

cenie

Nie każ

de udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykł

adowca, stwierdził

em, ż

e

udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie czę

sto

uzmysł

awia ludziom uczucia, których wcześ

niej nie byli ś

wiadomi. Dlatego zwracająsiędo

osoby, która pobudził

a ich do myś

lenia lub dział

ania. Kształ

cenie opiera sięna podobnych

zasadach. Prowadzi do nawią

zania znajomoś

ci mię

dzy osobąstarsząi mł

odszą

. Starsza

przekazuje mł

odszej bogactwo swojego doś

wiadczenia i trzyma jąza rę

kę

, gdy ta pnie siępo

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Wedł

ug mnie, warto byćś

wiadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamię

taj, ż

e

moż

e to spowodowaćzmianętwoich relacji z drugąosobą

. Przyjaciel lub współ

pracownik,

który odsł

ania przed tobąswoje sł

aboś

ci, szuka czegośwykraczają

cego poza normę

codziennych relacji. Ani on, ani ty moż

ecie nie wiedzieć

, czym jest owo „coś

”, ale w

nieunikniony sposób wpł

ywa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy sięwyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/

współ

pracownik/

druga

osoba:

Czy mogęci pomóc?

Czy powinienem pomagać

?

Co mam powiedzieć

?

Jak daleko mogęsięposuną

ć

?

Czy poradzęsobie z tym?

Czy chcęzrobićto ponownie?

Czy moż

e mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń

?

Co chciał

bym usł

yszeć

?

Ile pragnęodsł

onić

?

Jaki cię

żar mogęna niego zrzucić

?

Czy mu ufam?

Oto przemyś

lenia i pytania, które przypuszczalnie bę

dązaprzą

taćgł

owy obu stron.

Pocią

gająróż

ne sobąuczucia: „Wcale nie mam ochoty sięw to pakować

” czy „Pomocy! Co

ja wyprawiam, opowiadają

c mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradził

em!” Tego rodzaju

myś

lom moż

na zapobiec dzię

ki radoś

ci - jeś

li ci ona towarzyszy - wynikają

cej z bycia czyimś

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dą

żeniu do skutecznoś

ci jest niebezpieczeń

stwo

utraty spontanicznoś

ci, która nadaje wszelkim relacjom ciepł

o - tak samo jak ś

wiadome

doskonalenie umieję

tnoś

ci sł

uchania moż

e stworzyćpozory braku naturalnoś

ci.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie takągroź

bę

, ż

e moż

e

wzbudzić w

tobie

nadmierną pewnoś

ć siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest

niezaoferowanie niczego, czy wrę

cz przeciwnie? Skł

aniał

bym sięku drugiej moż

liwoś

ci i

mam nadzieję

, ż

e weź

miecie pod uwagę

, iżż

aden schemat nie zastą

pi gruntownego treningu.

Poniż

szy schemat uł

oż

ył

em na podstawie opisu zawartego w znakomitej ksią

ż

ce

Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam jąwszystkim

zainteresowanym, ponieważuczuli was na zł

oż

onoś

ćprocesu udzielania rad oraz jest to

jedyna znana mi pozycja dotyczą

ca tej doś

ćpoważ

nej dziedziny okraszona licznymi

anegdotami. Nelson-Jones proponuje nastę

pują

cy schemat:

Okreś

l i ustal problem(y)

Przemyś

l plan dział

ania

Wyznacz cele i negocjuj rozwią

zania

Interweniuj

Wycofaj się

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcępowielaćjego

modelu. Oto pię

ćetapów oraz ich opis. Dla większej jasnoś

ci uż

ywam sł

owa „klient” na

okreś

lenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Okreś

l i ustal problem(y)

Musisz zaczą

ćod nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, ż

e jesteśpo

jego stronie. Nie znaczy to, ż

e masz sięgodzićz każ

dym podejmowanym przez niego

dział

aniem. Poparcie niewł

aś

ciwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub

nieuczciwoś

ćnikomu nie pomagają- tym bardziej jemu. Jeż

eli pragniesz jednak wywrzećna

niego wpł

yw, musi wiedzieć

, ż

e masz na uwadze jego dobro. Gdy nastą

pi zawarcie sojuszu,

moż

esz przejś

ćdo okreś

lania problemu nurtują

cego klienta. Dzię

ki sł

uchaniu, zadawaniu

pytańi empatii zaczniesz pomagaćmu wynajdywaćlogikęw chaosie i uporzą

dkujesz jego

sytuację

. Niekiedy jest to najbardziej uż

yteczna rzecz, na jakąmoż

e sięzdobyćpowiernik.

Etap 2: Przemyś

l plan dział

ania

Przemyś

lenie planu dział

ania oznacza dokł

adną analizę szczegół

ów. Odkrycie na

przykł

ad, kto w istocie ponosi odpowiedzialnoś

ćza stan rzeczy, jakim torem powinny się

potoczyćsprawy, jakimi umieję

tnoś

ciami powinien dysponowaćklient w celu rozwią

zania

poszczególnych kwestii.

Jest to równieżetap, podczas którego klient w obliczu rysują

cej sięprzed nim nadziei na

wyjś

cie z doł

ka moż

e ujrzećswoje poł

oż

enie w innym ś

wietle. Mimo ż

e nie ustalono jeszcze

żadnych rozwią

zań

, klient moż

e ocenićsytuacjęz nowej perspektywy i opracowaćadekwatną

do niej strategię

. Twoim zadaniem jest zachę

cenie go do tego procesu i praca mają

ca na celu

odkrycie jego sił

y do dalszego dział

ania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na tym etapie moż

ecie rozpoczą

ć wspólne okreś

lenie ewentualnych rezultatów

niniejszego procesu. Jednąz rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu

doradztwa, był

o to, ż

e trudno doką

dkolwiek dotrzeć

, nie znają

c celu swojej wę

drówki.

Pomaganie klientowi w okreś

laniu jego zamierzeńnadaje kierunek waszym dział

aniom oraz

daje ci pewne poję

cie o tym, jakąw tym wszystkim odgrywasz rolę

. Czyli jeś

li celem klienta

jest szczę

ś

cie, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Ską

d bę

dziesz wiedział

, ż

e jesteś

szczę

ś

liwy?” Moż

e to byćdogodny punkt wyjś

cia. Jeż

eli jego definicjąszczę

ś

cia bę

dzie

ogromny jacht, cóż

, przynajmniej bę

dziesz wiedział

, na czym stoisz. Czas równieżpoznać

oczekiwania

klienta

wzglę

dem

ciebie.

Jeś

li

jesteś po

prostu

przyjacielem

lub

współ

pracownikiem, pora to zaznaczyć

. Nakreś

l granice tego, co jesteśw stanie zrobić

, wskaż

ewentualne ograniczenia czasowe. Jeż

eli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobień

stwo

póź

niejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwrócił

em siędo ciebie o pomoc, znudził

eśsięi

stwierdził

eś

, ż

e nie dasz rady”.

Etap 4: Interweniuj

Teraz moż

esz przystą

pićdo stawiania konstrukcji. Moż

esz sięskupićna okreś

lonych

dziedzinach: na przykł

ad wskazaniu, kiedy klient wysył

a negatywne sygnał

y, i wyznaczeniu

mu „zadania domowego”: „Za każ

dym razem, gdy uważ

asz, ż

e nie jesteśw stanie czegoś

zrobić

, masz to zapisać

, zastanowićsięi powiedziećsobie, w jaki sposób to wykonasz.

Przynieśswoje notatki na nasze nastę

pnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego

momentu istnieje niebezpieczeń

stwo zbł

ą

dzenia, ale niniejsze wskazówki przydadząsiętym,

których niepokojąkonsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega równieżna doskonaleniu umieję

tnoś

ci klienta. Wszelkie

dział

ania tego rodzaju muszązmierzaćdo samodzielnoś

ci: nie moż

esz zrobićdla tej osoby

wię

cej niżona sama dla siebie. Do ciebie należ

y rola stymulatora i przyjaciela, a nie

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonanąprzez siebie pracę

: nowe umieję

tnoś

ci i

perspektywy. Spróbuj przewidziećbieg sytuacji i pomóżdrugiej stronie poradzićsobie bez

ciebie. Poż

egnanie moż

e byćtrudne, lecz stanowi ponadto miarętego, czy osią

gną

ł

eśswój

cel.

Zajmij sięsobą

To nie przypadek, ż

e wś

ród osób zajmują

cych siępomaganiem innym odnotowano

wysoki wskaź

nik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielićje

na zgrabne etapy. Wydaje się

, ż

e robisz postę

py, a tu nagle lą

dujesz w punkcie wyjś

cia. Nie

sposób równieżzakł

adać

, ż

e uda ci sięzachowaćdystans i ani na chwilęnie wypaś

ćz roli.

Odciska to pię

tno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyż

sze

ostrzeż

enia jako kolejny argument, aby nakł

onićosoby z poważ

nymi problemami do

zwrócenia sięo pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie wię

cej, niżpotrafisz znieś

ć

.

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI

Zapisz sięna profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodnąinstytucję

, jak British

Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbę

dnąumieję

tnoś

cią

,

jak bandaż

owanie. Jeż

eli ktośzwraca siędo ciebie o pomoc:

sł

uchaj,

bą

dźzdolny do empatii,

zadawaj pytania mają

ce na celu sprecyzowanie jego dą

ż

eń

,

zaofiaruj mu przyjaź

ńi wsparcie,

wspieraj go w drodze do samodzielnoś

ci,

JEŻELI JEGO PROBLEMY SĄPOWAŻNE, NAMÓW GO NA WIZYTĘU

SPECJALISTY.

IX

KONFRONTACJA

Czł

owiek najpeł

niej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija siękwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi nastę

puje

wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodł

y lub, kiedy charakter danego czł

owieka

uniemoż

liwia

stopniowe

budowanie

zwią

zku

opartego

na

wzajemnym

zaufaniu

i

zrozumieniu. Wię

kszoś

ćautorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, ż

e dzieli ludzi

na typy, po czym okreś

la strategiędział

ania. Ale typów tych jest przecieżtak wiele, ż

e

zaliczenie danej osoby do okreś

lonej kategorii moż

e przysporzyćnam nie lada trudnoś

ci, w

zwią

zku z czym prawdziwy cel naszej czynnoś

ci wyleci nam z gł

owy.

Inny popularny sposób nazywa sięmodyfikacjązachowań

. Dla mnie przypomina to

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po gł

owie rzą

dzenie

ś

wiatem. Modyfikacja zachowańoznacza po prostu zmianębodź

ca, na który wystawiona jest

jednostka, w celu uzyskania poż

ą

danej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie

dziecku lizaka za każ

dym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciał

bym zaproponowaćcośinnego: w teorii

mniej

skomplikowanego,

w

praktyce

-

trudniejszego,

ale

bardziej

etycznego

i

satysfakcjonują

cego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludź

mi - miej przy tym na

uwadze, ż

e i ty jesteśdla innych trudnąosobą- musi wią

zaćsięz zachę

caniem ich do zmiany.

I tu pojawiająsięproblemy, ponieważludzie wcią

żpowtarzająmi, ż

e inni sięnie zmieniają

.

Kiwają

c gł

owami nad kuflem piwa, oś

wiadczająponuro: „Sę

k w tym, ż

e nie sposób zmienić

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracęjużpewnoś

ćco do znaczenia sł

ów

„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych sł

abostek. Naturalnie, ż

e moż

na

wpł

yną

ćna zmianęczyjegośzachowania. Dlaczegóżbowiem poś

wię

calibyś

my tyle czasu i

pienię

dzy na edukację

, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?

I dlaczego pół

ki w księ

garniach uginająsiępod cię

ż

arem podrę

czników radzą

cych, jak moż

na

sięzmienić

?

Ludzie mająniezwykł

e zdolnoś

ci przystosowawcze. Wszystkim, którzy myś

ląteraz:

„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedział

bym, ż

e przeł

knę

li propagandę

zwolenników tak zwanej terapii, wedł

ug której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka

jest w stanie cokolwiek zmienić

. By oddaćsprawiedliwoś

ćanalitykom - nawet oni sąskł

onni

potwierdzićfakt, ż

e ludzie mogąsięzmieniaćcał

kiem szybko, jeś

li tylko tego chcą

. Jak

inaczej mogliby sięzakochiwaćod pierwszego wejrzenia albo robićcośwbrew sobie, jeż

eli

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniająsiębardzo szybko, pod warunkiem ż

e majądo tego

motywację

.

Oto pierwsza czę

ś

ćtajemnicy kontaktów z ludź

mi, których uważ

asz za trudnych: wynika

ona z okreś

lonego wobec nich stosunku. Tak wię

c pierwsza czę

ś

ćtego rozdział

u dotyczyć

bę

dzie postawy, jakąwarto przyją

ćw konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄPOSTAWĘ

Weźsobie do serca poniż

sze rady:

1. Nie ma ludzi trudnych w dosł

ownym tego sł

owa znaczeniu, lecz istniejągranice

naszych moż

liwoś

ci w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniejągranice naszych moż

liwoś

ci i chę

ci

zrozumienia tych, których sposób myś

lenia róż

ni sięod naszego. Ludzie zawsze dział

ają

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległ

y jest on od naszego, tym trudniej nam

zaaprobowaćich rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starająsięjak najlepiej potrafią

, korzystają

c z wł

asnych moż

liwoś

ci

(wychowanie, wykształ

cenie, doś

wiadczenie i tak dalej), oraz w obrę

bie narzuconej im mapy

ś

wiata. Chcą

c zmienićich zachowanie, byćmoż

e bę

dziesz musiałpomóc im rozwiną

ć

umieję

tnoś

ci lub opracowaćnowąmapęś

wiata.

4. Naszym zasadniczym narzę

dziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteś

my

elastyczni, tym wię

ksze prawdopodobień

stwo znalezienia sposobu na to, aby na nich

wpł

yną

ć

. Jeś

li to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy

się

gną

ćpo inne ś

rodki i dopóty wypróbowywaćróż

ne metody, dopóki nie znajdziemy

wł

aś

ciwej.

5. Zanim bę

dziemy mogli na kogośwpł

yną

ć

, musimy:

poś

wię

cićnieco czasu i wysił

ku na sł

uchanie, aby

poznaćodpowiedź

, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć

, jak nasze zachowanie wpł

ywa na nich, po czym ustalić

,

co chcemy w nich zmienić

.

6. Musimy przyją

ćzał

oż

enie, ż

e ludzie zmieniająswoje zachowanie, kiedy mająku temu

dobry powód i czująsiębezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każ

dego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń

. Reakcje sł

uchaczy oscylują

mię

dzy aprobatąi oburzeniem. Dwa najczę

ś

ciej powtarzają

ce siępytania to: „Czy to

prawda?”, na które odpowiadam:

„Nie mam poję

cia, ale warto wierzyć

, ż

e tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miał

bym

zmieniaćswoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedźbrzmi:

„Powinieneśzmienićswoje zachowanie tylko wtedy, jeż

eli bardziej zależ

y ci na tym, co

moż

esz dzię

ki temu osią

gną

ć

, niżna tym, co moż

esz przez to stracić

”.

BĄDŹELASTYCZNY

Zachowanie czł

owieka to mieszanina kalkulacji i spontanicznoś

ci. Oto czę

ś

ciowa

odpowiedźna pytanie, dlaczego trudno zalecićokreś

lone zachowanie w danej sytuacji lub w

kontaktach z danąosobą

. W prawdziwym ś

wiecie nie sposób stwierdzić

, ż

e napad furii i

krzyk jest zawsze niewł

aś

ciwym posunię

ciem. Ksią

ż

ki mogąnam wmawiać

, ż

e zachowanie

agresywne jest zł

e, lecz doś

wiadczenie podpowiada, ż

e bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferowaćprzekonują

cąradęw kwestii tego, co należ

y zrobićz osobą

trudną

: tak wiele zależ

y od jej charakteru, okolicznoś

ci oraz celu. Dlatego wł

aś

nie punkt pią

ty

powyż

szego zestawienia jest tak istotny. Przytoczęgo raz jeszcze:

Zanim bę

dziemy mogli na kogośwpł

ynąć,musimy:

poś

wię

cićnieco czasu i wysił

ku na sł

uchanie, aby

poznaćodpowiedź

, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć

, w jaki sposób nasze zachowanie wpł

ywa na niego, po czym ustalić

,”

co chcemy w nim zmienić

.

Gdy to ustalimy, bę

dziemy mogli zaczą

ćmyś

lećo zmianie naszego zachowania, aby

wpł

ynę

ł

o to na postawędrugiej strony. Jeż

eli nie rozwinętego wą

tku, zaraz pojawiąsię

zarzuty o manipulację

. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji sł

ownikowej,

nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Wię

kszoś

ć zachowań

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieś

wiadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem

wymusza kupno sł

odyczy. Nie sugeruję

, abyśzachowywałsiętak, by druga strona czuł

a się

zmuszona do wypeł

nienia twojej woli. Sugeruję

, aby twoje zachowanie umoż

liwił

o drugiej

osobie niczym nie wymuszonąpozytywnąreakcję

. Zauważ

cie, ż

e nadal próbujęunikną

ć

opisywania typów ludzi, skupiają

c sięzamiast tego na zachowaniu. Dzię

ki temu dochodzimy

do zasady, która stanowi punkt przejś

cia od postaw do strategii:

Ludzie to więcej niżich zachowanie.

Zrozumcie, proszę

, ż

e bez wzglę

du na ewentualne trudnoś

ci musicie spróbować

oddzielićjednostkęod zachowania, które uważ

amy za trudne. Powyż

sza zasada leż

y u

podstaw cywilizowanego podejś

cia do innych ludzi: wzgardźgrzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnęnakreś

lićcztery schematy zachowań

, które ludzie uważ

ająza trudne. Przedstawię

równieżpropozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie sąoczywiś

cie jedynymi, z jakimi

moż

na sięspotkać

, bę

dąjednak punktem wyjś

cia do nauki odpowiednich zachowań(zresztąi

tak przekonał

em sięnieraz, ż

e ludzie nie sąw stanie zapamię

taćwię

cej elementów niż

cztery). Sąto zarazem cztery zachowania, które najczę

ś

ciej sąprzyczynąskarg i proś

by o

pomoc.

Zapamię

taj dwie rzeczy:

przedstawione tu taktyki mająuzupeł

nićpostawy opisane wcześ

niej: wykorzystasz je bez

tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją

: oznacza próbę zmierzenia się z

problemem, a nie uniknię

cia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Chę

ćdominacji, oboję

tnoś

ćna innych, determinacja, aby przeją

ćkontrolę,rywalizowaći

wygraćza wszelkącenę

. Cel konfrontacji:

Przekształ

cićwspół

zawodnictwo we współ

pracę

.

Nauczyćdanąosobęnowych sposobów osią

gania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek

Staw jej czoł

o i daj do zrozumienia, ż

e nie

pozwolisz sobąpomiatać

.

Patrz jej prosto w oczy.

2. Przycią

gnij jej uwagę

Zwracaj siędo niej oficjalnie, czę

sto i stanowczo

powtarzaj jej nazwisko.

Nie pozwól sobie przerwać

.

Nie daj sięzakrzyczeć

.

Jeś

li próbuje to robić

, wysł

uchaj jej, po czym

powtórz, co miał

eśdo powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawdę

chodzi

Postaw szczegół

owe pytania o cele.

Streś

ćto, co usł

yszał

eś

.

Mów wyraź

nym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz

Okreś

l swoje potrzeby i wyjaś

nij ich znaczenie.

Zadbaj o pozytywne nastawienie i zał

óż

, ż

e

osią

gniesz swój cel.

5. Zł

óżpropozycję

Przedstaw

jej,

co

proponujesz,

oraz

wskaż

obopólne korzyś

ci.

Mów spokojnie i z przekonaniem.

Spróbuj ponumerować swoje postulaty - moż

e

okaż

e sięto korzystne.

Zapytaj, czy ma jakieśpytania.

6. Zobowią

zania

Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastycznoś

ci

Zachowanie:

Niechę

ćdo wysł

uchiwania nowych pomysł

ów, zamknię

ty umysł

, czę

sto obsesyjna

koncentracja na szczegół

ach i przeszł

oś

ci. Zawzię

te trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

Przecią

gnię

cie jej na swojąstronę

.

Odblokowanie jej na moż

liwoś

ćprzyję

cia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj sięz jej wersją

wydarzeń

Sł

uchaj, sł

uchaj, sł

uchaj.

Przygotuj sięna kilkakrotnąanalizęsytuacji.

Dokł

adnie parafrazuj jej sł

owa.

Rób notatki, przyjmij do wiadomoś

ci każ

de jej

sł

owo. Zadawaj pytania, abyśmógłsięwykazaćswą

bogatąwiedzą

.

Ustal, w którym miejscu ma rację

, a gdzie

uprzedzenia zniekształ

cająjej osą

d.

Unikaj prowokacji.

2.

Narzuć

odpowiednie

tempo i stwórz wię

źmię

dzy wami

Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

Uś

wiadom jej swojąznajomoś

ćrzeczy, lecz nie

kwestionuj jej sł

ów: unikaj „ale”, mów „i”.

Nadaj jej rolęfachowca: utwórz sojusz wspólnego

rozwią

zywania problemów.

3. Nakł

ońjądo okreś

lenia

moż

liwych zmian

Poprośo jej opinięna temat moż

liwej drogi.

Spraw, by wskazał

a plusy i minusy każ

dego

rozwią

zania: zadawaj pytania rozpoczynają

ce sięod „a

jeś

li”.

Jeż

eli preferujesz dane wyjś

cie, przedstaw je jako

rozwią

zanie hipotetyczne i poprośo radę

.

Zapytaj o szczegół

y wyboru danej opcji.

4. Poproś

, by przedstawił

a

warunki

Zapytaj o jej udział

w przedsię

wzię

ciu.

Zapytaj o jej udział

w przedsię

wzię

ciu.

5. Podkreś

l jej znaczenie

Zadbaj, by każ

de rozwią

zanie był

o jej propozycją

.

Prośo pisemne raporty, dane, dowody.

Wyznacz jej stał

ąrolę

.

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Chę

ć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalnoś

ć, sztucznoś

ć, popisywanie się

,

folgowanie wł

asnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

Uś

wiadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Pobł

aż

aj jej

Daj jej okazjędo popisów i zwrócenia na siebie

uwagi.

Odpowiedz podszytąrozbawieniem tolerancją

, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachę

caj.

2. Wyznacz granice

Zwróćjej uwagęna konkretnąkwestię

.

Pozwól jej mówić

, naprowadzają

c jąna temat, gdy

zacznie mówićo sobie.

3. Przestrzegaj granic

Zadawaj szczegół

owe pytania dotyczą

ce potrzeb

innych.

Reaguj

pozytywnie

na

poważ

ne,

pozbawione

egoizmu

zachowanie,

a

negatywnie

na

odruchy

samolubne.

4. Ustal warunki

Nalegaj

na

podję

cie

zobowią

zań

odzwierciedlają

cych nowe granice oraz ś

wiadomoś

ć

potrzeb innych. Wyznacz terminy.

Zwróćjej uwagęna nagrody i wyróż

nienia oraz

konsekwencje poraż

ki.

5. Zadbaj o cią

g dalszy

Kontroluj wszelkie dział

ania.

Entuzjastycznie traktuj jej osią

gnię

cia.

Nie uogólniaj jej bł

ę

dów.

4. Biernoś

ć

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przebł

yski biernej agresji w postaci sarkazmu bą

dźmanipulacji

emocjonalnej, niechę

ćdo podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel

konfrontacji:

Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

Uzyskanie realnych zobowią

zań

.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Okażempatię

Zadawaj empatyczne pytania

Mów ł

agodnym ś

ciszonym gł

osem, wzbudźw niej

poczucie bezpieczeń

stwa.

2. Ustal przyczyny biernoś

ci

Okreś

l naturękonfliktów wewnę

trznych.

Zapytaj o przeszkody w rozwoju.

Mów „my” i „nas” - nawią

żporozumienie.

Nie bagatelizuj jej osią

gnię

ć

, wzbudź w niej

pewnoś

ćsiebie.

3. Zredukuj przeszkody

Uważ

nie wysł

uchaj jej wą

tpliwoś

ci.

Okreś

l i wyodrę

bnij poszczególne problemy, rozł

óż

przeszkody na czynniki pierwsze.

Każ

dąkrytykęprzeplataj pochwał

ami.

Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeń

stwo.

4. Wybierz sposób reakcji

Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwią

zańoraz

ich plusów i minusów.

Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.

Jasno ustal ramy czasowe.

5. Okreś

l zobowią

zania

Rozbij zobowią

zania na czę

ś

ci skł

adowe.

Podkreś

l

znaczenie

pracy

zespoł

owej

oraz

wspólnego wysił

ku.

Okreś

l termin i cel każ

dego zobowią

zania.

Cał

y czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie czł

owieka zawsze ma jaką

śprzyczynę

. Biernoś

ćna przykł

ad czę

sto bywa

rezultatem konfliktów wewnę

trznych: trudno podją

ćdecyzję,aby cośzrobić

, lepiej wię

c nic

nie robić

. Biernoś

ćstanowi skrajnąreakcjęna coś

, czego wszyscy doś

wiadczamy. Zaledwie

garstka z nas jest ś

wię

cie przekonana co do celu swych dą

żeń.„Częś

ćmnie chce tego, czę

ś

ć

tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iżwszelkie zewnę

trzne konflikty

stanowiąwyraz konfliktów wewnę

trznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyś

lne czy

irracjonalne. Nie warto teżprzylepiaćmu takiej etykietki. Czasem na przykł

ad sł

yszysz, ż

e

ktośwpadłw irracjonalnązł

oś

ć. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsł

oni cał

ąignorancję

tego stwierdzenia. Uciekamy w zł

oś

ć

, ponieważnastrę

cza to mniej trudu niżprzyznanie się

przed sobą- ż

e nie wspomnęo innych - do naszych lę

ków, frustracji czy braku poczucia

bezpieczeń

stwa. Zł

oś

ć

, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest

symptomem innych uczuć

. Jeż

eli ktośwpada w zł

oś

ć

, cierpliwie go wysł

uchaj i poznaj

prawdziwąprzyczynęjego stanu emocjonalnego.

Pozwól, ż

e powtórzę

: ludzie to wię

cej niżich zachowanie. Pamię

taj o tym, a

zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i

irracjonalnych. Czł

owiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym wię

kszym, im trudniejszy ci się

wydaje. Traktuj każ

dąosobęjak okazjędo poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej

rzeszy gatunków, a kto wie, moż

e nawet polubisz tych, których dotychczas uważ

ał

eśza

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpł

ynię

cia swoim zachowaniem na innych jest elastycznoś

ć

. Jeś

li to nie

skutkuje, się

gnij po cośinnego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystują

c na począ

tek cztery przedstawione

wyż

ej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań

, koncentrują

c sięna

okreś

lonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedniątaktykę

. Osoba C

obserwuje. Po dziesię

ciu minutach omówcie skutecznoś

ćtaktyki i w jaki sposób moż

na by ją

udoskonalić

, by wywierał

a zamierzony wpł

yw.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istniejątylko granice naszej cierpliwoś

ci oraz zdolnoś

ci

interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniejątylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postę

pująwedle swoich moż

liwoś

ci, wykorzystują

c zasoby, jakimi dysponują

,

oraz wł

asne mapy ś

wiata.

4. Chcą

c zmienićzachowanie innych, zmieńswojąpostawę

, aby daćim poczucie

bezpieczeń

stwa i wł

asnej wartoś

ci oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzieć

, czego od nich oczekujemy.

6. Musimy byćelastyczni. Jeż

eli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobićcośinnego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy pił

ujągał

ę

zie zł

a, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niżleczenie. Czyż

by? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówią

c „zapobieganie”, mam na myś

li upewnienie się

,

że każdy konflikt pomię

dzy ludź

mi - jeś

li jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów

destrukcyjnych. Jeś

li stoisz przed koniecznoś

ciąstoczenia oczyszczają

cej potyczki, zadbaj o

to, aby speł

nił

a swoje zadanie: się

gnij do korzeni.

Jeż

eli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waś

ni, czerpią

c jednocześ

nie korzyś

ci z

kreatywnego napię

cia mię

dzy ludź

mi, wówczas to rozwią

zanie jest wł

aś

ciwe. W każ

dym

razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystą

pisz do realizacji postulatów

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeś

li funkcjonowanie twojej organizacji zależ

y od rozlewu

krwi, z powodzeniem moż

esz ominą

ćkolejne strony lub teżprzygotuj siędo zapobiegania

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej ksią

żce dotyczą zapobiegania

problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdziałjest przeznaczony gł

ównie dla czł

onków

organizacji, choćnie ma powodu, aby przy odrobinie pomysł

owoś

ci nie zastosować

przedstawionych pomysł

ów w domu, mał

żeństwie lub ukł

adzie partnerskim. W ramach

wstę

pu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeż

ywają

cej konflikty. Nastę

pnie krok

po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną

. Zawarte tu

pomysł

y sądzieł

em niewielkiej, acz heroicznej grupy czł

onków stowarzyszenia Alternative

Dispute Resolution (ADR), którzy próbujązachę

cićludzi do korzystania z mniej wrogich i

radykalnych metod rozwią

zywania wszelkich sporów. Owe pomysł

y powstał

y pod wpł

ywem

ksią

ż

ki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideęwykorzystania metod rozwią

zywania

sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniż

szy zwię

zł

y opis zasad zostałw

duż

ej mierze oparty wł

aś

nie na tym podrę

czniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zaż

egnywania konfliktów, takie jak arbitrażi sprawy są

dowe, w razie

moż

liwoś

ci zastę

puje sięmetodami tań

szymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeż

eli negocjacje

nie skutkują

, pora posł

aćpo mediatora. Jeś

li i on zawiedzie, spróbuj zastosowaćuproszczoną

formęarbitraż

u. Jeż

eli strony zaangaż

owane w konflikt nie przystanąna takie rozwią

zanie,

wtedy nie pozostaje nic innego, jak się

gną

ćpo bardziej zł

oż

one i kosztowne ś

rodki. Sę

k w

tym, aby umiećoszacować

, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody

zwalczania konfliktów mogąbyćzastosowane w obrę

bie organizacji, w kontaktach ze stał

ymi

klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwią

zywania sporów jest uż

ytecznym - ż

eby

nie powiedziećfundamentalnym - narzę

dziem organizacji zmierzają

cych ku jednakowemu

zaangaż

owaniu wszystkich czł

onków lub usprawnieniu pracy dział

u obsł

ugi klienta. Jedno i

drugie zależ

y w znacznym stopniu od relacji wś

ród personelu. Kiepska obsł

uga klienta prawie

zawsze ś

wiadczy o kiepskim zarzą

dzaniu i zł

ych stosunkach panują

cych wewną

trz instytucji.

Wpł

yw zmiany wewnę

trznej na osią

gnię

cia zewnę

trzne nie jest brany pod uwagętak czę

sto,

jak powinien.

Kiedy należ

y rozważ

yćzastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodź

cem do zastosowania systemu rozwią

zywania sporów jest na ogółdana sytuacja:

Nieskutecznoś

ćstosowanego sposobu rozwią

zywania sporów (na przykł

ad, trybunał

y

wewnę

trzne lub postę

powania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bą

dź

pracownicy wą

tpiąw jego efektywnoś

ćoraz rzetelnoś

ć.

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwią

zuje sięczę

ś

ciowo, co zwię

ksza ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywnoś

ćsporu powoduje nadmierne napię

cie na innych

poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje sięw okresie przemian, co oznacza nawią

zanie nowych stosunków

oraz ryzyko konfliktu.

Każ

da organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy

rozwią

zywania sporów moją charakter uniwersalny i był

y stosowane zarówno w

korporacjach, jak i szkoł

ach czy szpitalach.

Jak wprowadzićw ż

ycie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W wię

kszoś

ci instytucji nie reaguje sięna konflikty, ponieważnikt nie jest w stanie

ustalić

, jakie zrodził

y sięspory oraz jak im przeciwdział

ać

. Zanim sięprzystą

pi do poprawy

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należ

y gruntownie przeanalizować

naturękonfliktów:

jakie konflikty sięzdarzają

,

ile ich jest,

czy sąpoważ

ne, czy teżsątylko sygnał

em ostrzegawczym,

kto bierze w nich udział

,

jakie sąich koszty,

jakie metody stosuje sięw celu ich wyeliminowania,

jeż

eli istniejąmechanizmy rozwią

zywania konfliktów (na przykł

ad skł

adanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy sięsprawdzają

. Jeś

li nie, to dlaczego?

co siędzieje, gdy ludzie próbująrozwią

zaćspór. Co stoi na przeszkodzie udanych

negocjacji. Co siędzieje, kiedy negocjacje upadają

,

dlaczego niektóre procedury stosuje sięczę

ś

ciej niżinne. W jakim stopniu sąone

satysfakcjonują

ce i z czyjego punktu widzenia,

ile wynosząkoszty tych procedur. Jaki wpł

yw one wywierająna obecne i przyszł

e

stosunki,

jak czę

sto powtarzająsięte same konflikty. Czy nie został

y skutecznie zaż

egnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniająsięprzed zabraniem gł

osu na temat konfliktu. Przypomina

to nieco ś

mierćlub nieprzyjemnąwońciał

a: przytrafia sięwszystkim, lecz wolimy tego nie

roztrzą

sać

. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak

wpł

ywa to na ich otoczenie oraz cał

ąinstytucję

, ma wł

aś

ciwoś

ci terapeutyczne. Celowo

uż

ył

em sł

owa „terapeutyczne”. Dzię

ki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest

to takie zł

e (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobićzaległ

oś

ci w czytaniu), niezmiennie

jednak niesie z sobąpewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).

Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rzą

dzi siębez powodu, czasem teżbywa

katalizatorem zmian bardziej istotnych niżjego bezpoś

rednie skutki. Jak osoba, która przeż

yje

zawałserca i postanowi spę

dzaćwię

cej czasu z dzieć

mi, podobnie instytucja w obliczu

wewnę

trznych napię

ć może poł

oż

yć wię

kszy nacisk na obsł

ugę klienta (ponieważ

niedocią

gnię

cia tej ostatniej wynikająna ogółwł

aś

nie z konfliktów wewnę

trznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi uż

ytkownikami systemów rozwiązywania

sporów

Jako ż

e skuteczna metoda w znaczniej mierze zależ

y od zaangaż

owania jej

uż

ytkowników, waż

ne, aby otrzymali oni wyczerpują

ce informacje na temat jej zasad oraz

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni sięznaleź

ć

:

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogąbyćw niązaangaż

owani,

zwł

aszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udział

owcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, ż

e uzupeł

nia fazęanalitycznąi

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieżdlatego, ż

e wskaż

e zakres oraz

tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne

wymagania szkoleniowe. Wię

kszoś

ćludzi odpowiada na sytuacjękonfliktowąreakcją„atak

albo ucieczka”, bę

dą

cąspuś

ciznąpo epoce kamiennej. Mimo upł

ywu milionów lat, gdy

przychodzi do omawiania konfliktu, moż

na pomyś

leć

, ż

e za rogiem czai siętygrys. Poznał

em

wiele osób, które nawet nie dopuszczajądo siebie myś

li o odmiennych punktach widzenia.

Stowarzyszenie ADR stara siętemu zaradzić

.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwią

zywania sporów opiera sięna informacjach uzyskanych na

podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje sł

aboś

ci obowią

zują

cych procedur.

Istnieje sześ

ćgł

ównych zasad projektowania systemu rozwią

zywania sporu:

1. Procedury powinny byćuszeregowane w kolejnoś

ci od najtań

szej do najbardziej

kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pocią

ga za sobąmniejsze koszty niżich

ł

agodzenie. Próba stł

umienia lub zał

agodzenia moż

e sięw ogólnym rozrachunku okazać

najdroż

sza.

3. Najbardziej opł

acalnym ze wszystkich sposobów rozwią

zywania sporów są

negocjacje.

4. Przed podję

ciem kolejnej procedury należ

y wyczerpaćmoż

liwoś

ci poprzedniej. Każ

da

nastę

pna teżpowinna w razie potrzeby umoż

liwiaćpowrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastą

pićprzed, monitorowanie w trakcie, a oddź

wię

k po każ

dym

podję

tym kroku.

6. Aby nowa metoda był

a skuteczna, konieczna jest motywacja, myś

l przewodnia,

zrę

cznoś

ćoraz pomysł

owoś

ć

.

Wię

kszoś

ć systemów rozwią

zywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie

interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest

najbardziej nieformalny i umoż

liwia stronom zaangaż

owanym wpł

yw na rezultat rozmów.

Najbardziej zł

oż

ony etap - odwoł

anie do trybunał

u zewnę

trznego, arbitra lub sę

dziego - jest

najdroż

szy, najbardziej ryzykowny i niszczą

cy dla stosunków panują

cych w obrę

bie

instytucji. Każ

da metoda rozwią

zywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji

konfliktowych - ponieważludzie nauczyli sięje przewidywaći eliminowaćich przyczyny.

Na ogółbywa tak, ż

e róż

ne spory wymagająodmiennych interwencji. Metoda powinna

być„przyjazna dla uż

ytkownika”, zrozumiał

a zarówno wewną

trz, jak i na zewną

trz instytucji,

a jego etapy jawne i przystę

pne. Musicie zaplanowaćkaż

dy szczegółkolejnych etapów,

biorą

c pod uwagęwszystko, począ

wszy od typu instytucji i jej kultury, a skoń

czywszy na

charakterze poszczególnych wydział

ów. Jeś

li wię

c firma Bloggs Containers regularnie traci,

ponieważinspektor nie moż

e patrzećna kierownika dział

u, obaj musząwiedzieć

, w jaki

sposób mogąrozwią

zaćspór, i nie mogąsięczućzastraszeni ani zakł

opotani koniecznoś

cią

proś

by o pomoc. Warto był

oby poinformowaćo procedurach na tablicy ogł

oszeniowej, w

firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrańzarzą

du i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy obję

ci nowymi procedurami musząje dokł

adnie poznać

. Podobnie jak w

wypadku każ

dej innowacji, istotnąsprawąjest zaangaż

owanie zarzą

du i przeszkolenie kadry

mają

cej kontakt z personelem. Jeś

li wprowadzacie system mają

cy na celu rozwią

zanie

konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie waż

ne jest przeszkolenie telefonistek,

zwł

aszcza w wypadku skarg i zaż

aleń. W celu krótko - i dł

ugoterminowej oceny efektów

danej metody należ

y prowadzićstatystyki oraz dokł

adny opis jej stosowania. Ocena musi

obejmować wszystkie zaangaż

owane strony. Oczywiś

cie oszczę

dnoś

ci są wymiernym

wskaź

nikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieżnadzór nad wpł

ywem systemu na

funkcjonowanie instytucji.

Jeż

eli postanowicie wypróbowaćtęmetodę

, weź

cie pod uwagędwie istotne kwestie. Po

pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwią

zywania sporów: każ

dy musi zostaćzaplanowany

pod ką

tem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeś

li na przykł

ad musielibyś

cie

przeszkolićkaż

dego jej czł

onka, jednym z etapów waszej interwencji mogł

aby byćwspólna

mediacja.

Jej

wykorzystanie

chociaż

by

w

szkole

stanowił

oby

skuteczny

sposób

zapobiegnię

cia dominacji niektórych uczniów.

Po

drugie,

podczas

gdy

wiele

instytucji

potrafi

stworzyć wł

asne

procedury

rozwią

zywania sporów, warto niekiedy zasię

gną

ćpomocy z zewną

trz. Perspektywa osoby

spoza organizacji rzucił

aby nowe ś

wiatł

o na sprawę

. Poza tym mogł

aby sięona zają

ć

sprawami, które z u wagi na delikatnąnaturęnie mogł

yby zostaćpodję

te przez ż

adnego z

czł

onków. Obserwator był

by równieżw stanie wzią

ćna siebie czę

ś

ćniechę

ci towarzyszą

cej

każ

dej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myś

l przewodnią ADR*. Przykł

adem tego jest

partnerstwo, które w ostatnich latach stał

o siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty

konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu

rozsą

dkiem

stosowanym.

Wymaga

ustanowienia

bliskich

kontaktów

pracowniczych

pomię

dzy zespoł

ami czuwają

cymi nad projektem, partnerami, stronami zawierają

cymi

kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorą

c, wszystkimi zaangaż

owanymi osobami, zanim

jeszcze projekt ujrzy ś

wiatł

o dzienne. Polega teżna pielę

gnowaniu tych stosunków w taki

sposób, aby trudnoś

ci nieuniknione w każ

dym wspólnym przedsię

wzię

ciu nie zaowocował

y

konfliktami i katastrofą

. Najważ

niejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od

samego

począ

tku

konieczne

jest

maksymalne

zaangaż

owanie

wszystkich

uczestników.

Gdy najważ

niejsze osoby zostanąwyznaczone, kilka nastę

pnych dni poś

wię

ca sięna

nawią

zywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz okreś

lenie obszarów

potencjalnych trudnoś

ci lub konfliktów, nim siępojawią

.

Nastę

pnie wyznacza sięliderów projektu, którzy przyjmąna siebie odpowiedzialnoś

ćza

utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych dział

ańjest opracowana wspólnym wysił

kiem umowa

partnerstwa. Powinna zawieraćw sobie wszystko: realizacjęzał

oż

eń

, procedury zdrowia i

bezpieczeń

stwa, zgodęna uż

ycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukoń

czenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem sązebrania oraz cią

gł

y nadzór i ocena w celu zwię

kszenia korzyś

ci

pł

yną

cych z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim siępojawią

.

Niektórzy powiedzą

, ż

e dobra kontrola nad projektem speł

nia wszystkie wyż

ej

wymienione funkcje. To prawda, ale wię

kszoś

ćzarzą

dów jest mniej systematyczna, niż

mogł

oby sięwydawać

, a liczba sporów znajdują

cych swój finałw są

dzie pozwala są

dzić

, ż

e

przynajmniej należ

ał

o uczynićwię

cej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyś

ci

pł

yną

ce z takiego dział

ania uwidaczniająsięw rezultatach, podobnie jak w przykł

adzie

dostarczonym przez zespółamerykań

skich inż

ynierów wojskowych, dział

ają

cy z ramienia

rzą

du i odpowiedzialny za najwię

ksze projekty budowlane w Ameryce Pół

nocnej. Chodził

o o

projekt budowlany mają

cy na celu usunię

cie ś

luzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze

wzglę

du na budowęgeologicznąterenu projekt byłniezwykle zł

oż

ony, ryzykowny i

niepewny. Rezultaty mówiąsame za siebie:

ż

adnych wię

kszych zaż

aleńani spraw są

dowych,

oszczę

dnoś

ci się

gają

ce dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewałna

trzydzieś

ci cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyję

tych dziesię

ciu procent w wię

kszoś

ci

gł

ównych projektów budowlanych,

projekt zakoń

czony na czas,

ż

adnych opóź

nieńz powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewą

tpliwie optymalnąformąrelacji, w której pokł

adająnadzieje

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiająsięmarnowaniu czasu i

kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny sięzdarzyć

.

Niestety, koszt i niedogodnoś

ćdla jednych czę

sto oznacza korzyś

ci i karierędla drugich,

dlatego nie dziwcie się

, sł

yszą

c, ż

e prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do

alternatywnego rozwią

zywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdziałkoń

cowy, dotyczą

cy sposobów zapobiegania konfliktom, róż

ni sięnieco od

poprzednich, gdyżnie zawiera konkretnych umieję

tnoś

ci, które moż

na by rozwijać

. Mimo to

chyba dobrze sięskł

ada, ż

e dotyczy tematu wymagają

cego uż

ycia wszystkich zdolnoś

ci

interpersonalnych

omawianych

wcześ

niej.

Jeś

li

masz zamiar rozwiną

ć umieję

tnoś

ć

zapobiegania konfliktom, proponuję

, byśzaczą

łod najbliż

szego otoczenia. Wykonaj to

ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację

, w której regularnie popada z kimśw

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwł

adnym. Osoba B zadaje pytania mają

ce sł

uż

yć

analizie okolicznoś

ci i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,

których zastosowanie pomogł

oby zapobiec obecnym problemom osoby A. Nastę

pnie

zamień

cie sięrolami.

Podsumowanie

Ktośkiedyśnapisałką

ś

liwie o systemach tak idealnych, ż

e ludzie w nich funkcjonują

cy

nie musząbyćdobrzy. Warto pamię

tać

, ż

e pod koniec dnia niczym nie da sięzastą

pić

przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak wię

c jeszcze raz odsył

am was do cytowanego

we wstę

pie Roberta Fulhuma: „Wię

kszoś

ćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym,

w jaki sposób ż

yć

, co robići jak być

, nauczył

em sięw przedszkolu. Mą

droś

ćnie wieńczy

edukacji szkolnej, lecz znajduje sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczył

em: dziel się

wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkł

adaj rzeczy na swoje miejsce, sprzą

taj po sobie,

nie bierz tego, co nie należ

y do ciebie, przeproś

, kiedy kogośzranisz, myj rę

ce przed

posił

kiem...”