ANDREW FLOYER ACLAND

Doskonałe umiej

ętności

interpersonalne

Perfect People Skills

(tłumaczyła Magdalena Małkowska)

WST

ĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę,

aby dodać mi otuchy. „Nie martw się o budżet”, powiedziała, „na ogół dobrze radzi sobie

sam”. Nie miała racji, ja zaś w ciągu kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami.

„Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodała, „a życie będzie proste”. I w tej

sprawie się myliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać czasem i

poznałem jego związek z pieniędzmi. „Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne”,

uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja,

jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz mogę wypowiedzieć zdanie znane

wszystkim: „Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem teraz”. Być może nie wiele

by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

Książka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie chodzi o

dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi również o ustanawianie

poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodźców motywacyjnych lub minimalizacji

absencji czy też reguły systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają

atmosfery w miejscu pracy.

Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego wychowania, które

zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skomplikowaliśmy sobie

ż

ycie, zapominając o elementarnych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulgrum:

„Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i

jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje

się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij

innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do

ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem...”

1

Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią

staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami o pięciolatkach terroryzujących

nauczycieli i ludziach ginących za użycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazję jako

wyszukaną grzeczność lub galanterię w stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle,

bez względu na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co

zrobisz, jeśli twoja grzeczność zostanie odebrana jako słabość lub protekcjonalność i w

odpowiedzi otrzymasz pogardę, nieuprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero

początek, ponieważ jakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona

1

przykrywką dla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się

złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym oczekiwaniom,

natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za ich odpowiedniki, sprawiają

wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej

książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniają tworzenie relacji

interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najważniejszych zasad, być

może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład,

pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano.

Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć nazwano je

współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komunikacji oraz terapii

humanistycznej - dotyczą cech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialności i

zdrowego rozsądku. Nie są to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które -

zdaniem Fulghuma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej

rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań

oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest

skierowana do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może

się także przydać nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i

kursy interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły.

Każdy rozdział poświęcony został jednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest

ogólnie, potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na

końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie

zestawienie najważniejszych punktów. Zawarłem tu również odpowiedzi na pytanie: Co się

dzieje, kiedy ludzie nie odbierają właściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w

bawełnę: Co począć z osobami, które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby

zmuszają do ustalenia najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie

pytanie: jak radzę sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego zniewalającego

uroku, pozostają ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi

nie do końca rozpraszają wątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawę przez gąszcz

możliwości. W przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego

problemu, skłaniałbym się ku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie

do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.

Jean Paul Sartre

WST

ĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam się z

pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,

ponieważ wszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na

temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresją oraz sposobów

przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,

niemniej jednak...”?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie obcować z

ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy,

niechcący nadeptujemy komuś na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy

przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności interpersonalne są

wystarczające, czasem jednak nie.

Celem tej książki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku

osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznością wyboru, co pominąć, a co

zamieścić w tym poradniku, zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. Trzeba jednak

powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi jest

niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istnieją ludzie niemożliwie trudni,

dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie pomoże ci osiągnąć z nimi porozumienia.

Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych.

Sęk w tym, abyś zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość dobre, idź do domu,

przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby

przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego, co możemy osiągnąć w

kontaktach z naprawdę trudnymi ludźmi, jeżeli zaś zaczniesz się tym zadręczać, złamiesz

sobie serce.

POCZ

ĄTKI

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś

prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeś tę

książkę po to, by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy może masz już dość padania ofiarą

ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie

ma większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni (ofiary stają się

prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanżu

ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumieć ów cykl, polecam słynną książkę Erica

Berne’a W co grają, ludzie?

2

JAK NIE BY

Ć OFIARĄ

Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz przestać

być prześladowcą. Zabierzmy się zatem do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że

pomiędzy byciem ofiarą i prześladowcą innych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie

brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając się na innych, czy też na sobie?

Robienie z ludzi ofiar czyni cię prześladowcą, a dręczenie siebie, uniemożliwiające dobre

kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni też zaczynają cię gnębić.

Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, że

wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo?

•

Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.

•

Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

•

Ż

ywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne

przewinienie.

•

Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie.

•

Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się

inaczej zachować.

•

Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z

siebie ofiary, ponieważ:

•

zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

•

pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy

2

podjąć;

•

nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań

związanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁ

ĘDNEGO KOŁA

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie.

Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co

możesz i powinieneś zrobić. Nie musisz dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sze

ść etapów pomocnych w określeniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialno

ść

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by radzić sobie z

ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być

ś

wiadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa

opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za

zasztyletowanie kogoś. „Sam nadział mi się na nóż”, oświadczył morderca. „Naprawdę?” -

zapytała. „Dziewiętnaście razy?” Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory

jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co

robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym

zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedź dla telewizji.

„Wszystko przez mgłę”, powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje

pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że kierowcy jechali za szybko, nie

zachowując odstępów między pojazdami?

2. Okre

śl to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się

naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania są mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,

twierdząc, że nie ponosimy za nie żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli

pogrążasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,

jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogą ci w tym

ć

wiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie świadomości własnych myśli z

gotowością stawienia im czoła pomoże przerwać cykl samoudręczenia.

3. Poszerz swoj

ą percepcję

Łatwo jest żyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz zauważać, jak

zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały się twoje poglądy. Wkrótce

będziesz rozumieć jedynie swój skrawek świata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,

ponieważ nie będziesz mógł dostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego

koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz się nim w

całej jego złożoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien

prezes

organizacji

wolontariuszy

jest

przeklinany

przez

wielu

współpracowników z powodu megalomanii, żądzy władzy, skłonności do manipulacji.

Prawdę mówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki

sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego

duma jest zrozumiała. Wybujałe „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych

oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważ w polu

widzenia pojawił się ktoś ważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe

dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego

przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięć samochwały. Stał się ofiarą własnego „ja”.

Kiedyś dało mu ono siłę, by osiągnął to, co ma. Teraz powinien się nauczyć pokory

cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj si

ę

Nietrudno winić samochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo wściekać się na bank,

ponieważ nie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyć śrubę, gdyż nie używaliśmy

właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi

- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy

o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatą rachunku. Koncentrujemy się na czynności

bieżącej, odsuwając od siebie pół tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które

pozwoliłyby nam uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt powa

żnie

W natłoku spraw większość naszych porażek nie ma większego znaczenia. Na ogół

bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niż innych ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej

się z siebie. Wiele rzeczy należy traktować poważnie, na przykład nędzę, przestępczość,

wykorzystywanie nieletnich, torturowanie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego.

Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych ofiarach. Śmiej

się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z samoudręczenia. Jak powiedziała

aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z

siebie”.

CHWILA WYBORU

Ż

yjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest

determinowana przez działania innych. Rządy reagują na domniemane zamiary innych

rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.

Przedsiębiorstwa reagują na określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyż ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie szefów,

podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtują oni nasze procesy

myślowe, wpływają na to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy.

Przeważnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy

ktoś złamie konwencje i wybierze się w samotny rejs dookoła świata, założy farmę jaków i

odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniają towarzyszący naszemu

ż

yciu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W

kontaktach z innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do działań

innych: „Jeśli on mnie zaatakuje, muszę odpowiedzieć mu tym samym. Taki już jestem”.

Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji,

które odbieramy jako przymusowe, istnieje możliwość wyboru - decydujemy się uniknąć

kosztów, ryzyka, samotności bądź odpowiedzialności. Nawyk działania „reakcyjnego”

przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołują w nas

określoną reakcję - to prawda. Lecz pomiędzy owym bodźcem i reakcją jest chwila wyboru.

Może trwać nie dłużej niż uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na

rolę ofiary czy prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd,

odkrywanie źródeł siły wewnętrznej i zewnętrznej. Istnieją dwa sposoby wspomożenia tego

procesu. Oba wymagają, byś każdego dnia poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? Założę

się, że masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,

jak zdecydujesz się go wykorzystać - choćby dwadzieścia minut dziennie. Spróbuj wcześniej

wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu

z łóżka to często najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia. Każdego dnia usiądź

spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteś i co robisz. Jeżeli masz ochotę,

możesz wesprzeć ów proces, zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak

zaledwie dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mają silne poczucie swojej

wartości. Być może spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia

niebezpieczeństwo użalania się nad sobą lub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe

też, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia

3

.

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:

Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością

Określ to, co czujesz

Poszerz swoją percepcję

Miej ego po swojej stronie

Skoncentruj się

Nie traktuj siebie zbyt poważnie

Rozwiń powyższe umiejętności poprzez:

wyciszenie

prowadzenie dziennika lub pamiętnika

3

Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia dziennika stanowi

książka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz być początkującym artystą,
aby z niej skorzystać.

II. SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by słuchała.

Ambrose Bierce

WST

ĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały

czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz

współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe życie. Czyżby?

Nie byłbym tego taki pewien. Przecież sporo czasu poświęcam naprawianiu szkód

wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóż więc robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane

przez innych? Powiem wam co. Myślą o tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej.

Zastanawiają się, co będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem.

Słyszą, co się do nich mówi, ale tak naprawdę nie zwracają na to uwagi. Skoro zaś nie

zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się dobitniej wyrazić to, co ma do

powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu instynktowną niechęć i sprawia, że jeszcze

bardziej koncentruje się na wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważ osoba, która mówi,

czuje, że to nastąpi, jeszcze bardziej się stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uważne

słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że jesteśmy bombardowani

hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy

oznacza, że tracimy dyscyplinę i umiejętność poświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie

dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i

prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcić w sobie nawyk

i umiejętność słuchania innych - zwłaszcza tych, których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WA

ŻNE?

Gdy zaczniecie kogoś słuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie będzie dla

waszego rozmówcy taką nowością, że zyskacie przyjaciela na całe życie. Wiem o tym,

ponieważ kiedy pisałem tę książkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem

dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla

swego dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedł także mój współpracownik.

Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania jako umiejętności, sceptycznie

odniósł się do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarował pół

godziny i postanowił poćwiczyć tę „umiejętność”. Poszedł do pubu, usiadł przy barze i

nawiązał z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania, parafrazowania i

dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócę za chwilę). Gdy

wreszcie podniósł się z miejsca, jego rozmówca powiedział: „Dziękuję. Od lat nie

przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy”. Jako że Colin nie robił nic innego prócz

reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, że się ich

słucha.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ obecnie zaledwie garstka osób czuje, że się je

słucha. Skoro zaś ludzie są przekonani, że nikt ich nie słucha, szukają innych sposobów

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka,

malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich

sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest

ź

ródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskują należną uwagę, czują, że się liczą, że to, co myślą, jest ważne. Że

sami są ważni. Kiedy zaś czują się ważni (nie najważniejsi, gdyż to prowadzi do wielu

problemów), czują się odpowiedzialni i tak też się zachowują. Na tym właśnie polega istota

słuchania. Poza tym:

•

Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadzanie się z kimś, zanim poznamy jego

punkt widzenia, jest całkowitym nonsensem.

•

Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że są dla ciebie ważni,

zyskasz podobny szacunek i chęć współpracy.

•

Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i

koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

•

Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe

prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.

JAK NALE

ŻY SŁUCHAĆ

Zdolności opisane poniżej można opatrzyć ogólnym hasłem słuchania aktywnego. Choć

raczej skłaniałbym się ku tezie, że prawdziwe słuchanie może być tylko aktywne. Oto cztery

filary słuchania aktywnego podnoszące jakość dialogu:

Reagowanie na tre

ść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku wypowiedzi i

przekaż go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się

z każdym dniem”. Twoja parafraza może brzmieć następująco: „Tak więc sytuacja staje się

coraz poważniejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeś treść głównego

przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy

nie.)

Dostrzeganie uczu

ć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się za słowami

rozmówcy: „Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańską niechęć”. Podkreślenie

emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli „niechęć” nie do końca określa stan ducha

rozmówcy - świadczy o tym, że jego uczucia są istotne oraz że zostały właściwie odczytane i

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca się z

nimi zgadzasz: „Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam

napięcie”. Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy

współodczuwaniem - gdy zgadzasz się z czyimiś odczuciami - a zwykłym przyjęciem tego

faktu.

Zach

ęta do dalszej dyskusji

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poświęcony będzie następny

rozdział): „Czy mógłby pan opowiedzieć mi, o co dokładnie chodzi?” Twoim obecnym celem

jest poznanie szczegółów: według mnie wyraz „dokładnie” jest jednym z najbardziej

przydatnych. Zanim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą sprawę nie wiesz nic.

Teraz, zanim was poniesie i pomyślicie sobie, że powyższe etapy są kluczem do zdobywania

przyjaciół i barwnego życia, proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie się zaczyna i kończy.

To zaledwie podstawy. Nie starajcie się też demonstrować wszem i wobec, jakimi to

fantastycznymi słuchaczami jesteście - jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie

wrażenie, że robicie to na siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystać delikatnie i, co ważniejsze,

szczerze. Fałszywa szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi pożywkę dla ich

telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście już podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długa praktyka.

1.

Zamilknij: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych

najtrudniejsze).

2.

Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być może największy dar.

3.

Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny.

Treść może być ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niż słowa.

4.

Odłóż na bok własne uczucia i proszę nie mów: „Wiem, co czujesz”, ponieważ w

większości sytuacji nie wiesz i nie możesz tego wiedzieć.

5.

Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6.

Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niż

słowa. Zauważysz też, jeśli jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome

gesty wyjawią ci prawdę.

7.

Nawiąż kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8.

Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechcieć przekazać rozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aż skończy. Dopiero

wówczas zadawaj pytania.

9.

Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim

porozumieć.

10.

Weryfikuj swój o s ą d: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie

fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia

społecznego lub płci. I bądź świadomy własnych uprzedzeń oraz ich wpływu na to, w

jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które

można wykonywać z innymi.

Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat

(aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha,

a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niż by się mogło

wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały czas, dlaczego osoba A

nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem postradała zmysły. Osoba C również słucha i

kiedy osoba B skończy relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B

oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat przyczyn zmiany sensu i

zniekształceń odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje

się mówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wciąż mi mówią, że fakty są kluczem do każdej sytuacji. W pewnym sensie maja

rację. Wobec braku faktów nie można wydawać osądów lub podejmować decyzji. Mimo to

same fakty nie wystarczą, ponieważ ludzie nie wyrażają opinii wyłącznie na ich podstawie.

Nie są one też ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego do

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie lubi robić.

Osoba B stara się wyodrębnić fakty z wypowiedzi mówiącego, podczas gdy osoba C

koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając

uczucia, osoba C zaś określa tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A

komentuje trafność obu relacji oraz samą próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby

określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się rolami.

Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za trudne, jest to

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyż łatwo odrzucić to, co mówią, na podstawie tego,

kim są. Oczywiście z własnej winy są one ofiarami: są trudne, ludzie przestają ich słuchać,

one zaś stają się jeszcze trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie

osobno faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas rozmowy z

trudną osobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumieć przyczynę „trudności”, ponieważ

słuchanie uczuć skłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź

Weź pod uwagę ich uczucia

Okaż im zrozumienie i aprobatę

Zachęć do dalszej wypowiedzi

By słucha

ć jeszcze lepiej:

zamilknij,

okaż cierpliwość,

skoncentruj się,

odłóż na bok własne uczucia,

zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało,

nawiąż kontakt wzrokowy,

nie sprzeczaj się,

poznawaj osobowość rozmówcy,

weryfikuj swój osąd.

Ćwicz!

III. ZADAWANIE PYTA

Ń

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WST

ĘP

Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które

zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykładowca

powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku

zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneś zadawać pytania, a

nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w pytanie. Jeśli

przypomni ci się to, gdy już postawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia

rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miał rację. Pytania wymagają odpowiedzi.

Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas do zajrzenia w

głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie kontaktu z

osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i orężem: może

uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić

postępy.

ZADAWANIE PYTA

Ń

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknięte, które pociągają za sobą jedynie

odpowiedź „tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na

przykład: „Pamiętałeś, żeby skopiować raport?” - to pytanie zamknięte. „Jakie kopie dzisiaj

zrobiłeś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania są dobre do zdobywania informacji oraz

nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do weryfikowania informacji

oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako, że żyjemy w

społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i

nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie typowe w

naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauważycie, że

dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwują się, kiedy

politycy nie chcą odpowiadać na nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie

opowiadam się po stronie polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak

uczynić coś więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złożony schemat,

podobnie jak reportaż fotograficzny przedstawia sytuację klatka po klatce. Każde zdjęcie ma

znaczenie i cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga się coś więcej niż tylko szereg fotografii.

Powstaje historia mieszcząca w sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać bardziej oświecenie

niż przesłuchanie, należy je zadawać ostrożnie. Na tym właśnie polega sens pytania - chodzi o

rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytań ogólnych, szerszych, po

czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”

2. Określ zachowania

Pytania o udział danych osób w sprawie: „Kto zrobił co?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego się spodziewałeś?”

4. Prześledź motywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?”

5. Określ znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złożonych i

szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

•

skupienie się na tym, co najistotniejsze

•

ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika

•

wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć

•

porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu wydarzeń

•

zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań dotyczących nieudanego

zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz

konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji.

Pytania mają na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję.

Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z

każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań uzupełniających.

P: Co się stało?

O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator - sala nie

nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła

spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?

O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.

P: A czego się spodziewałeś?

O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie planu

strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione.

P: Na czym polega różnica?

O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział w określaniu

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam

wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadwerężyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary

jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje również sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli

prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszają ich do poszerzenia sposobu

widzenia świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych

pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,

uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarą we własne

możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia

skoncentrowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdę chcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: „Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę

zależy?”

4. Przeanalizuj mo

żliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby,

wiedzę etc., które pomogą ci osiągnąć twój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się

wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś

dotrzeć do celu?”

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla

której pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki

piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać?

O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracują jako zespół.

P: Co naprawdę chce pan osiągnąć?

O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie

reagować na nadarzające się możliwości.

P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął wytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres

wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji,

co - według mnie - pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić

sieć informacyjną... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWA

Ć PYTAŃ

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych przez

osoby zadające pytania:

Zadawanie zbyt wielu pyta

ń

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyślizgnąć,

ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz

zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że

odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

Zadawanie pyta

ń sugerujących

Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia ograniczają, że brzmi

jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym

zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestał pan bić żonę?”

Zbyt szybkie zadawanie pyta

ń osobistych

Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania możesz zadać.

Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatą odpowiedź. Podejdź na przykład do

nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może potraktować

to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci policzek.

Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do poufałych kontaktów z

nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy

ochotę zadać (nie tylko: „Dlaczego jesteś takim durniem?”).

Zadawanie pyta

ń nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby

ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty żony/męża/psa przejechanego

przez pociąg. To jednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy

wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy

wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha

umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i dociekliwe pytania,

poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na

siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWA

Ć PYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie

muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są,

musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed

postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazać rozmówcy zrozumienie i

uwagę.

3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadać trudne

pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszę panu zadać.

Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać...”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego

dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą można doskonalić.

Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń, warto przyswoić sobie zasady działania

obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje

pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie

pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to, czego się nauczyły.

Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do każdego etapu pytania

uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest również podkreślenie znaczenia i efektywności

zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają na celu wydobycie

nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. określ role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześledź motywy,

5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania,

4. przeanalizuj możliwości,

5. rozszerz opcje.

Aby zada

ć trudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie.

2. Słuchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie.

3. Uprzedź rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.

przysłowie chińskie

WST

ĘP

Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świadomym ich poglądów i uczuć,

potrzebna nam zdolność, którą nazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie mylą empatię ze

współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu

kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem: „Tak mi przykro, że twój kot wpadł

pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby i próbie

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony empatii z powodu jej

rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w

odpowiednim momencie i z właściwą wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na

równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, że ktoś czuje się

najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, że

może służyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji możliwej dzięki

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania tylko jednej

zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobliżu nie byłoby nikogo, na

kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym

sami, mam nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie

zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest ważna, ponieważ umożliwia zrozumienie subiektywnego świata innych

ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu wartości. Tylko dzięki empatii

będziecie w stanie dotrzeć do naprawdę trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane

rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne

zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia:

uwolnienie się od stereotypów,

odczytanie wewnętrznych map tych osób,

docenianie różnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy się od

siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnień i posługiwania się

stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia

(zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel),

które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice pomiędzy

członkami danej grupy są wyraźniejsze od różnic pomiędzy samymi grupami. Każdy jest

inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,

wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas różnią, tym

ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczki przed stereotypami.

Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka lat temu urządzaliśmy spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.

Organizowaliśmy konferencje, podczas których lokalni menedżerowie oraz kierownicy

kadrowi zajmowali się grupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia

rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu stronach

niejednokrotnie zdarzały się chwile olśnienia. Dzieciaki odkrywały w sobie możliwości, o

których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed całą szkołą.

Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży „z

problemami”, która nie nadawała się do żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia

nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputację trudno było

znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu

dyrektora banku uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane

buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku

dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki zjedzą go żywcem.

Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych

pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc

nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o

tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że

siedzą w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali

mężczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzież chciała kogoś, kto

mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała

słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobrażeniu swojej

roli i położenia.

CZYTANIE WEWN

ĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie różnic między nami i innymi również odbywa się z perspektywy naszych

potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic

obiektywnie, ponieważ nie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej

osoby. Postrzegamy go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtują obraz świata.

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest również przypisywanie innym cech, których nie

znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, może tak

być dlatego, gdyż jestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.)

Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeń proces jest nieświadomy i bierny:

zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzeć znaczy uwierzyć”, to w

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas -

możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do

odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci

autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a

nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy,

ż

e są. Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną mapę. Na jej kształt

wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł

konfliktów i napięć między ludźmi. Na przykład kiedy z żoną podróżujemy po Europie,

zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i

najszybsze trasy prowadzące z Calais, a żona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie

widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemię na słońcu. I

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, że kierujemy się różnymi mapami.

Jeżeli o tym zapominamy, gubimy się albo tracimy cierpliwość. „To miasto nie istnieje”,

przekonuję. „Ależ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostuje żona. „Chcę tam jechać!”

Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty

dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ.

Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie maj

ą więcej niż jedną mapę

Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i

sięgam po lokalną w celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z

synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą.

Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika.

Czasem też robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale

takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do

nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom inne mapy, na przykład obrazujące

twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić

ich pozornie niewzruszoną wizję świata.

Czy naprawdę można w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, ponieważ pod wpływem

nowych doświadczeń i tak stale się zmieniają i korygują swoje mapy. W razie potrzeby

potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:

•

osoba, która do tej pory uważała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się

bohaterem;

•

kiedy różne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie

układanki się zmienia;

•

kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że musisz odrzucić część z nich na rzecz

nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką

trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należy

wypracować nową mapę siebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby

spowodować poważny kryzys tożsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUD

ŹMI

Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne przekonania. Im są one

silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogą reprezentować odmienny punkt widzenia. Co

więcej, jeżeli są zgrabnie połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich

właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i

dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyż mamy jedną mapę idealną, wtedy nie możemy

mówić o żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po

prostu oczekujemy, że przyjmą nasz punkt widzenia.

Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydają się nam niezdolne do akceptacji

czyjegoś stanowiska. Nie zważają na sprzeciw innych, ponieważ wychodzą z założenia, że

tamci są w błędzie. Skoro mają mapę, muszą mieć i rację.

RÓ

ŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicę map. Gdy ktoś bardzo

się od nas różni, możemy nawet nazwać go irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie na

miejscu, ponieważ każdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyż rządzi się

pewną logiką. Sęk w tym, że nie wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób

różni się od naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądź odrzuceniu logiki osób

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki połączyć - do tego

właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie porozumiewają się lepiej lub gorzej.

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, że

pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy. Różnice nie powinny się stać

trudnościami pod warunkiem, że:

•

potraktujemy je z zaciekawieniem,

•

poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,

•

skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,

•

zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myślenia,

•

pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.

Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność

samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na

skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej tożsamości, by móc

bez przeszkód poznawać tożsamość innych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni są zastraszeni

przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać: „Czy

jestem prześladowcą?”

Pomyśl o osobach, z którymi stykasz się na co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy

podchodzą do ciebie sprężystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy może lękliwie

ustępują ci z drogi, zasłaniając się ważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko

nie wsiąść z tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszę je traktować poważnie!

1. To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, może cię wprawić w

przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci towarzyszył, może poznać prawdę, którą

wolałbyś zataić.

2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem lub

jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś traumatyczne przeżycie.

Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś odbierany przez innych.

Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową introspekcję z drinkiem w dłoni,

po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku.

1. Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się

układa. Wybierz jedną z tych osób.

2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraź sobie,

ż

e osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos,

wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się

nagrać na taśmę magnetofonową).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w jej towarzystwie?

Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę na wszystko i

doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego człowieka trwa krócej

niż dziesięć minut, oszukujesz.

4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij je z siebie. Następnie

przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować, i stań się nią. Spróbuj się stać nią

bez reszty.

5. Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdź, jak czuje się podczas

kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na nią patrzysz, siedząc za

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć na to dużo czasu. Na początku ci się nie

uda, ponieważ twój biedny mózg nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym

momencie możesz napotkać opór.

6. Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest nią

być, co jest dla niej ważne, czego się boi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz,

wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role.

7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie. Zadaj sobie

następujące pytania:

Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami?

Co pomogłoby je przezwyciężyć?

Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian?

Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego

spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?

8. Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tą osobą,

wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz

ją w tej chwili? Inaczej niż przedtem?

9. Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok

twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w

drugą i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci już sprawiać żadnych trudności. Rób

więc to dalej, aż będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski.

10. Kiedy będziesz miał dosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowość tego ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca. Zdumiewająca i

przerażająca, ponieważ niezwykle łatwo jest wyjść poza granice osobowości. Rób to często -

a właściwie zawsze, gdy będziesz chciał lepiej kogoś zrozumieć - a wkrótce nauczysz się

doświadczać tego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. Tak

czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych. Umożliwia:

unikanie szufladkowania innych,

zrozumienie mapy świata innych ludzi,

docenienie różnic pomiędzy ludźmi.

Doskonal tę umiejętność, stawiając się w sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie

rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie bać.

V MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język może również zniekształcać myśl.

George Orwell

WST

ĘP

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera się na

słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w formie pisemnej,

ż

e niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne

zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują

rozwiązać, kończy się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który

przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:

jak nas rozumieją inni,

jakie będą nasze stosunki,

do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada o tym, jak wiele

zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko, by przekazać

coś słowami, w waszej wypowiedzi można zauważyć luki? Albo że znaczenie jakiegoś

doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A może bez względu na twoje starania,

słuchacze nie zrozumieli przesłania?

Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy,

zawsze są one reprezentacją tego, co mamy na myśli. Słabość słów polega na tym, że

stanowią jednowymiarowe narzędzie służące do przekazania naszych trójwymiarowych

myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niż inni. Poeci i

pisarze na przykład stają się wielkimi, ponieważ potrafią wykroczyć poza ograniczenia

języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisują nimi stronice w

sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi

przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego

4

. Prócz innych przydatnych

4

narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa również sposób na precyzowanie języka oraz

uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach,

kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestią najwyższej wagi. Każdemu, kto poważnie

interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej

dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje

NLP mające na celu poprawę sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech

najważniejszych punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMO

ŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język musi uprościć

uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego

uproszczenia:

Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby umożliwić

komunikację, należy pominąć wiele spraw.

Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja

stałaby się niesłychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.

Mechanizmy te służą płynnej komunikacji oraz umożliwiają pewne czynności - szkolenie

i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie

kasują, zniekształcają i generalizują na różne sposoby. Na przykład element pominięty przez

jedną osobę ze względu na brak znaczenia może być dla jej rozmówcy niezmiernie istotny.

NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupełnienie skasowanych informacji,

przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo

ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku

z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że zostaniemy odebrani jako

agresywni, pedantyczni bądź natrętni. Ważne jest, aby kwestionować je delikatnie i okrężnie,

używając złagodzeń typu: „Zastanawiam się, czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”

Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a

nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęć zabawy

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych.

Eliminowanie trudno

ści językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie oraz

uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś mówi: „Organizacja nie jest z tego

zadowolona”, podważamy to stwierdzenie, pytając: „A dokładnie który członek

organizacji...?” Podobnie, jeśli ktoś stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na

przykład: „Ta taktyka jest wyraźnie błędna”, pytamy: „Wyraźnie, dla kogo?” Z chwilą gdy

nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieścisłością

językową, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,

„nigdy”, „żaden”, „każdy”. Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak „nie można” i „niemożliwe” są używane

podczas gdy w istocie chodzi o chęć uniknięcia konieczności wyboru. Ktoś mówi na

przykład: „Nie mogę tego zrobić”, a myśli: „Wcale nie chcę”. Sposobem na podważenie tego

jest pytanie: „A co by się stało, gdybyś zrobił...” albo „Co cię powstrzymuje?” Podobnie

słowa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę” sugerują istnienie zasad i również stanowią

mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?”

lub „Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?”

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, jest n

o m i n a l i z a c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki

przybierają postać rzeczowników, w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym

przykładem jest „kształcenie”. Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJ

ĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również

aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest

identyfikacja wzorców stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy

ś

wiat podobnie jak on.

Wzorce j

ęzykowe

Brałem kiedyś udział w konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po

przeanalizowaniu wstępnych przemówień liderów obu stron umiałem wskazać różnice w

reprezentowanych przez nich modelach językowych. Jedna strona opisywała sytuację pod

kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dążeniach.

Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział, „łatwiej byłoby zrobić krok do

przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niż czego nie chcą”. Ponieważ często jestem

mediatorem, zauważam też, że podczas gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie

obstają przy różnicach. Ponieważ nasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja

drugiej grupie, co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują

kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach, nawet jeśli są one mniej

istotne.

Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania w

ś

wiecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie

jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeżywanie

powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu,

dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które

przeżycie zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią użytek ze wszystkich systemów,

niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy

jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez każdą z tych osób.

Artysta może dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada

określony punkt widzenia), muzyk zaś może akcentować, jak coś brzmi. Jako że język służy

do kodowania i komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlają nasz sposób

myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one na przykład w

tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy słowa

sensorycznie „neutralne”: „rozumieć”, „interpretować”, „odbierać”. Jeden z problemów

polega na tym, że wyrazy takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem

wychodzimy z wykładu ze słowami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzę sensu

w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podłożu sensorycznym jak wasz

rozmówca daje mu do zrozumienia, że konstruujecie świat w ten sam sposób co on -

zobaczycie na własne oczy, że nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu

zbudować przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność „tłumaczenia” jednego sensu na drugi.

Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąć jej

sensoryczne preferencje. Jeśli różnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na

przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskać miano harmonijnego programu, nim

zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi

jednak również pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego

zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest

odwrotnie...), ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten

zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy

mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umiejętności

interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych

tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływają na innych.

2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. Jeżeli ludzie

opanowują je dla własnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów

handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że zechcą manipulować innymi. Jeśli zaś

stosujemy je w celu nakłonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba

nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą się intencje.

MÓWIENIE UMO

ŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w

kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, że jesteś nagi albo twoja mowa

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz również

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was szczegóły techniczne - jak

przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję

się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich człowiek

znajduje się w danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie można zaobserwować,

są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci

idzie. To, co zaraz powiem, może się wydawać oczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w

ż

yciu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąć tę kwestię.

1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest

podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej

stanu, dopóty nie możesz wiedzieć, jaki wybrać ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w

zależności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz już za sobą i w tym względzie

niewiele da się zmienić, możesz jednak dostosować do sytuacji intonację oraz mowę ciała.

2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego

przemówienia nawiąż przelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcą i obserwuj zmiany w

jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cię słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa

lekko przechylona), a później zauważysz, że się rusza, oznacza to, że wymyka ci się spod

kontroli.

3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami

powstać nić porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj

historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga

czegoś więcej niż tylko słów! Nawiąż porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany

efekt.

4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie

istotne, jeżeli musisz postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój

związek z nią, tym łatwiej możesz sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy

odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj, byś go nie stracił. Jeśli jesteś

odpowiednio nastawiony, powinieneś natychmiast zauważyć oznaki niezrozumienia bądź

sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z

samym sobą. Jeżeli przeczysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa),

nawiązanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji

musisz się do czegoś zmuszać, będziesz musiał zmuszać do tego swoich odbiorców. Nie

umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia treningu, po części zaś

- nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać

następujące ćwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i notuje preferencje

sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i C omawiają

swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje

sensoryczne niż jej poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców językowych. Osoba

C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwiczą każdą z ról,

wykorzystując możliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli językowych, omówcie

efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę

wykorzystania ich na własny użytek.

Ć

wiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i wskaże, jak

dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku

dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi.

Podsumowanie

Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie, uogólnianie, które

uniemożliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców

językowych swojego rozmówcy, aby pokazać mu, że go rozumiecie. Przemawiając

publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi

ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę.

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niż praca w

kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WST

ĘP

Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy lub

przywódcy związków zawodowych, siedząc wokół wielkich stołów ze stertami dokumentów.

Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się w toalecie

pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie

złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają

do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej

strony są stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z

naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągnięciu

obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomość znaczenia

negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono ją do

programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część

podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako

coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji

można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam

jednak chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak często ją

wykorzystujemy, błędne rozumienie negocjacji - być może z powodu naszego nieświadomego

jej stosowania - jest źródłem wielu nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJ

ĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia

koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi

„oponentami” - cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę

walki.

OSI

ĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą

ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę przyjdzie nam zapłacić

wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym

rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego

rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa

szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym

sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię

kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana.

Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako

punkt wyjścia. Negocjacje wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje

próba zbliżenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego

elastyczności bądź jej braku. Metoda ta doskonale się sprawdza w mniej skomplikowanych

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się

na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie

są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił, podczas której każda ze stron usiłuje

wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, demonstracja sił,

działanie pod publiczkę oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w

rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii

Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska negocjacyjne jako

wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia.

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży

u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się

ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są

sprzeczne, a na pewno są, gdyż inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do

siebie zbliżyć?

Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co

naprawdę chodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby leżą u jego źródła.

Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - że

niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której

można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, że

łatwiej jest razem wystartować do negocjacji odwołując się do wspólnych potrzeb i,

interesów, niż zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć

demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.

Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia, u których

podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi

ź

ródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na

powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkrywają potrzebę „obstawania przy swoim” lub

„dojścia do głosu” czy też „zwrócenia uwagi władz”. Można stłumić lub poskromić potrzeby,

ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogą być

materialne lub niematerialne. Należy mieć to szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą

różnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty

dotyczące ochrony środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki

kwestie ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę

przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym

działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę

potrzeby. Przepaść pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy

pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzić z innymi

interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz

osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego

on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy trzeba wybrać jedną z

kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania.

Poniższy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a

kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych.

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska

jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do

własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz się przed użyciem

ż

adnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko

wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,

gdy nie istnieje możliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wi

ążą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego

zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontacj

ę, czy też osiągasz go w wyniku

bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i mo

że przynieść

zadowolenie obu stronom. Mo

że też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

•

gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z

druga stroną,

•

gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się

cele,

•

gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przyjąć do wiadomości, że kompromis

jest czasowy),

•

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,

•

gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony

wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

•

jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt

ważne, by pójść na kompromis,

•

gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się

stać udziałem wszystkich,

•

w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

•

gdy

osiągnięcie

naprawdę

dobrego

porozumienia

wymaga

długotrwałego

zaangażowania obu stron.

St

ępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do współpracy,

ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w celu

usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:

•

gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub

wielkoduszność,

•

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla ciebie i masz

okazję wykonać wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

•

kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może

negatywnie wpłynąć na pozostałe interesy,

•

kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od

zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji własnych interesów

ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

•

gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są

istotniejsze,

•

kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

•

gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

•

gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

•

gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIAR

Ę BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. Żaden

nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną.

Osiągnięcie

porozumienia

będzie

TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego rozwiązania i

będziesz przy nim obstawał jako jedynym

możliwym,

- będziesz mówić „ja”,

-

będziesz

mówić

ale”,

-

postawisz

kontrowersyjne

żą

dania

i

zlekceważysz

interesy

innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliższej

przyszłości, - zlekceważysz istniejące relacje,

- pobieżnie potraktujesz kwestię sporu, -

winę za wszystko zrzucisz na drugą stronę,

- zawęzisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz się na różnicach i spolaryzujesz

Osiągnięcie

porozumienia

będzie

ŁATWIEJSZE, jeśli:

-

zaczniesz

od

przedstawienia

problemu,

- będziesz zadawał pytania, stosując

zaimek

„my”,

- będziesz mówić „i”, - wyjaśnisz, co chcesz

osiągnąć

i

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje

i

innych,

- skupisz się zarówno na bliższej, jak i

dalszej

przyszłości,

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu,

- obiektywnie podzielisz odpowiedzialność,

- poszerzysz opcje porozumienia i nie

stanowiska,

-

podkreślisz

własne

oczekiwania,

a

oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, -

zataisz istotne informacje.

ustaniesz

w

poszukiwaniu

nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

-

podkreślisz,

ż

e

oczekiwania

wszystkich są jednakowo ważne,

- dasz szansę, by mogli ci pomóc.

OSI

ĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie już blisko - zbyt wiele osób jest skłonnych

myśleć, że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w

ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynają się problemy, gdyż ludzie często

zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzić porozumienia w życie dopóty,

dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do negocjacji, miej na

uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spełniać, jeśli

chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

zyskuje aprobatę obu stron,

jest źródłem korzyści,

pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych

stosunków,

usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli

negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć

wam żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a

w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować.

Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone

podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełożonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na

podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można negocjować z sobą w

kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz

się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory

spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni

wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia

stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci się podczas

wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź

abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla

obu stron?

ZAANGA

ŻOWANIE: JAK OKAZAĆ DRUGIEJ STRONIE ZAANGAŻOWANIE

W PROCES NAWI

ĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?

VII

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea, której czas właśnie

nastąpił.

Wiktor Hugo

WST

ĘP

Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i uraczenia jej okolicznościową mówką,

choć w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda się zarówno

podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozycji. Przecież robimy to nieustannie,

począwszy od zdawkowego: „Może byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja wyjdę z psem”, a

skończywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, podczas

którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre

propozycje przynoszą lepszy skutek. Czym różni się udana i nieudana propozycja? W

poprzednim rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się

wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza negocjacji polega na

składaniu propozycji. Sposób, w jaki ją sformułujesz, często decyduje o sukcesie lub

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak

trudno liczyć na sukces, gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuż po tym, jak

zostałeś złapany in flagranti z przyjaciółką dziewczyny) lub są niezręcznie sformułowane

(„Stella... to jest, chciałem powiedzieć Sally, czy...”), tak rokowania są lepsze, jeśli złożona

przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział „tak”.

Propozycja składa się z dwóch części:

z tego, co proponujesz, oraz

jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się

poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy złożysz propozycję, trudno

będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której

bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i

rano budzi się przerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji:

oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze się z samolotu

bez dobrze złożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie

przemyślanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąć pod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a przynajmniej nie grozić

twoim stosunkom z rozmówcą w razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów, zakładając, że gdy

okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz

inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chcemy uzyskać zgodę.

Może się złożyć, że potrzebujemy zwykłego „tak”, jeśli jednak zależy nam na szczegółowej

odpowiedzi lub takiej z którą wiąże się określony warunek (na przykład czas):

Określ, jaką decyzję, jaką ma podjąć twój rozmówca.

Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeżeli więc nie chodzi ci o

natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była uwarunkowana jeszcze innym

czynnikiem, musisz jasno dać to do zrozumienia. Na przykład: „Oto moja sugestia i

chciałbym, abyś ją przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak

już skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej pracy, kiedy byłbyś

skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę”. Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie

propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoże ci również w przygotowaniu propozycji, która jest do

przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców.

Innymi słowy, nie wystarczy mieć na uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznością

ustosunkowania się do twojej propozycji. Należy również pomyśleć o ludziach, których rady

może zasięgnąć lub których będzie musiała przekonać do słuszności twojej sugestii. Jeżeli ich

wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy

drobna korekta. Na przykład: „Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt”, wywoła u

współpracownika pożądaną reakcję, podczas gdy: „Proponuję, abyś przyjął ten kontrakt”,

mogłoby zostać odebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz całą robotę”.

Formułowanie propozycji

Rozważ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, nim

wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu może decydować o przyjęciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:

Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co chcesz, a nie tego,

czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś się jednak, jak często słyszę zdania

typu: „Sugeruję, że powinniśmy się trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok”.

Twierdzenie, że w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych

zajęć, nie pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni są na pozytywne

sugestie.

Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie czego można

negocjować bądź dopasować do potrzeb innych. Dopiero po długotrwałych negocjacjach

możesz przedstawić komuś propozycję typu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy

weźmie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodźcem

do słuchania - oznaczają, że jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają

dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji

bądź stanowią one nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz się w

kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.

Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i zapraszał drugą stronę do

wspólnych rozważań.

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało na

to, że usiłujesz przeforsować projekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji

przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma robić.

Określenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważ na tym właśnie polega

istota dobrej propozycji - powinna być tak dobrze przygotowana, przemyślana i podana, aby

się sama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważanie propozycji może być równie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak grom

z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy się z zamieszczonymi tu

bezcennymi radami, wyprodukowała tylko jej karykaturę. Część propozycji brzmi kusząco,

część - idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga się natychmiastowej odpowiedzi, teraz,

zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

Spróbuj pozytywnie odnieść się do każdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i

stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, że tak, gdyż jeśli ktoś ją składa, prowadzisz z nim dialog i

możesz ją zmodyfikować. Zawsze możesz zadać sobie druzgoczące pytanie typu: „Jakim

cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem się jasno?” I zamiast z

góry kogoś przekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyć przyczyny odmowy. Jeżeli nie da

się tego przeprowadzić w miarę bezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz coś w

rodzaju: „Ciekawe. Czy mógłbyś to nieco rozwinąć?” Może dzięki temu wpadniesz na

rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,

oznacza to, że druga strona ma ci więcej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem

nie dają wszystkiego, co mogą - warto poczekać na to, co chowają w zanadrzu.

Jeżeli musisz odrzucić propozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by osoba ją składająca

postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po prostu dając

drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań

jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.

Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić, aby była do

przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmować pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z

miejsca jej odrzucać, gdyż łatwo zaprzepaścić to, co w niej korzystne.

Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, że dopuszczasz dialog i

ugoda jest jedynie kwestią ustalenia odpowiedniej formuły. Jeżeli druga strona składa

propozycję, może to znaczyć, że bardziej potrzebuje ciebie niż ty jej. Niewykluczone, że

wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, że zależność rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONA

Ć

Składasz komuś propozycję. Robisz to jak należy - czyli jest ona rozsądna i do przyjęcia.

Dziwnym trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć magicznego „tak”. Oto kilka przyczyn

formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niż czego dotyczy.

Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło się zdarzyć, że przeoczyłeś dzielące was

ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, że to mężczyzna

składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów się nad możliwymi różnicami.

Bariery emocjonalne. Być może przeszkodą jest jakaś zaszłość. Wykorzystaj sprzyjający

moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od

zaaprobowania mojej sugestii?”

Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.

Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuację i poproś o sugestie. Pewien pożytek może też przynieść

prośba o wskazanie dążeń drugiej osoby oraz wpływu, jaki miałoby na nie odrzucenie twojej

propozycji.

Konflikt osobowości. Mógłbyś spróbować zaproponować sposób rozwiązania problemu.

Inną możliwością jest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega

kłopot.

Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie są w stanie pozytywnie się ustosunkować

do propozycji, ponieważ cała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcą ponosić

odpowiedzialności za podjęcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś

ograniczyć propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.

Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na których

mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, że tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi

się przyznać, że niepewność uniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu

zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji jest to, że nie

spełnia ona oczekiwań drugiej strony. W tym wypadku sytuacja może być dla niej równie

krępująca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym

polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się zdarzyć, że

twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęć do kompromisu. Jedynym

sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, że

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić propozycje, które

już zostały przyjęte, i rozważyć ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niż zdawałoby się na pierwszy rzut

oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby

złożyć propozycję. Na przykład:

nastolatek chce pożyczyć samochód,

to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóżkami

zamiast jednym podwójnym,

twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp ogrodzenie,

twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycję w celu

wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:

jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,

jak można ją poprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie się rolami i przećwiczcie

nową sytuację.

Podsumowanie

Dobre propozycje:

mają szansę na przyjęcie,

manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym

rozsądkiem drugiej strony,

określają, jakiej decyzji się oczekuje,

są do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,

sformułowane są twierdząco,

zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały negocjacji bądź

modyfikacji,

S

Ą PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; ZAPRASZA

SI

Ę DRUGĄ STRONĘ DO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niż choroby ciała.

Cyceron

WST

ĘP

Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekać na brak rad.

Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli

ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem,

czują, że zamiast rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. „W czasie

wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia”, mówią, „dlaczego więc robicie tyle hałasu

z tak błahych powodów?”

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad,

ponieważ możecie się zastanawiać nad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie

rad niewątpliwie należy do zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.

Poruszam ten problem, gdyż uważam, że udzielanie rad to umiejętność podstawowa. Czynię

to również dlatego, bo nieraz słyszałem: „Ten i ten przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę

nie miałem pojęcia, od czego zacząć”.

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przerażającą

statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród chłopców i młodych mężczyzn w

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego

roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje się targnąć na swoje życie. Co roku szpitale notują

czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeń wśród osób poniżej dwudziestego

piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik depresji u dzieci i młodych

dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami

tego toczą się gorące dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialność za tę sytuację

ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla współczesnego życia.

Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy dorosły powinien choć w pewnym

stopniu opanować sztukę udzielania rad. Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą

pomoc tak samo jak znać tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na

skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z

pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się

profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym

można się wesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od

wysłuchania kogoś, kto chcę się wyżalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką

wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu

lub pracy ma się do czynienia z kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać

wrażliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też

podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -

tkwią u podstaw udzielania rad:

Zwi

ązek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego się od związków budowanych na

co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.

Zdolno

ści: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od takich

umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie ludziom,

co mają robić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych

wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia.

Równo

ść: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako gorszej.

Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia

jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi mieć cel,

kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy

udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego

pożytku niż same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąć wobec

kogoś rolę doradcy?

Rozwi

ązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc

z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na ustaleniu

rzeczywistej jego natury. Na przykład ktoś martwi się z powodu nadmiaru pracy. Jeśli

wnikniesz w tę kwestię, odkryjesz, że prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt

częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i wybór każdej z nich

byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś

decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu. Na przykład

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania się nad

dziećmi, ale teraz więcej osób czuje się na siłach, by mówić o własnych doświadczeniach.

Jeśli ktoś przychodzi do ciebie, aby porozmawiać o ranach z dzieciństwa i jest przy tym

głęboko poruszony, okaż mu miłość oraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnął pomocy

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej syn bierze

narkotyki, mąż uciekł z barmanką, samochód przestał być jej własnością z powodu zaległości

w spłatach rat, kot zginął pod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji

kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradność wyczerpała się z

powodu natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaźni oraz wsparcia możesz również

spróbować pomóc im zmierzyć się z każdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, że nie wszystkie

ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz

się, że telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania

bywają bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi być spowodowane kryzysem. Owa idea przyświeca

programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mądrych pracodawców.

Mimo iż stanowią one stosunkowo nowe zjawisko, istnieją dowody na to, że pomagają

zredukować absencję i ograniczyć zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w

takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, że

udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często

uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracają się do

osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera się na podobnych

zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości między osobą starszą i młodszą. Starsza

przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, że

może to spowodować zmianę twoich relacji z drugą osobą. Przyjaciel lub współpracownik,

który odsłania przed tobą swoje słabości, szuka czegoś wykraczającego poza normę

codziennych relacji. Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć, czym jest owo „coś”, ale w

nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/

współpracownik/

druga

osoba:

Czy mogę ci pomóc?

Czy powinienem pomagać?

Co mam powiedzieć?

Jak daleko mogę się posunąć?

Czy poradzę sobie z tym?

Czy chcę zrobić to ponownie?

Czy może mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?

Co chciałbym usłyszeć?

Ile pragnę odsłonić?

Jaki ciężar mogę na niego zrzucić?

Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy obu stron.

Pociągają różne sobą uczucia: „Wcale nie mam ochoty się w to pakować” czy „Pomocy! Co

ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!” Tego rodzaju

myślom można zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo

utraty spontaniczności, która nadaje wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome

doskonalenie umiejętności słuchania może stworzyć pozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką groźbę, że może

wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest

niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym się ku drugiej możliwości i

mam nadzieję, że weźmiecie pod uwagę, iż żaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w znakomitej książce

Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam ją wszystkim

zainteresowanym, ponieważ uczuli was na złożoność procesu udzielania rad oraz jest to

jedyna znana mi pozycja dotycząca tej dość poważnej dziedziny okraszona licznymi

anegdotami. Nelson-Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)

Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj

Wycofaj się

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę powielać jego

modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności używam słowa „klient” na

określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Okre

śl i ustal problem(y)

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, że jesteś po

jego stronie. Nie znaczy to, że masz się godzić z każdym podejmowanym przez niego

działaniem. Poparcie niewłaściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub

nieuczciwość nikomu nie pomagają - tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzeć na

niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu,

możesz przejść do określania problemu nurtującego klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu

pytań i empatii zaczniesz pomagać mu wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego

sytuację. Niekiedy jest to najbardziej użyteczna rzecz, na jaką może się zdobyć powiernik.

Etap 2: Przemy

śl plan działania

Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów. Odkrycie na

przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan rzeczy, jakim torem powinny się

potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponować klient w celu rozwiązania

poszczególnych kwestii.

Jest to również etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się przed nim nadziei na

wyjście z dołka może ujrzeć swoje położenie w innym świetle. Mimo że nie ustalono jeszcze

ż

adnych rozwiązań, klient może ocenić sytuację z nowej perspektywy i opracować adekwatną

do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca mająca na celu

odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwi

ązania

Na tym etapie możecie rozpocząć wspólne określenie ewentualnych rezultatów

niniejszego procesu. Jedną z rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu

doradztwa, było to, że trudno dokądkolwiek dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki.

Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz

daje ci pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta

jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Skąd będziesz wiedział, że jesteś

szczęśliwy?” Może to być dogodny punkt wyjścia. Jeżeli jego definicją szczęścia będzie

ogromny jacht, cóż, przynajmniej będziesz wiedział, na czym stoisz. Czas również poznać

oczekiwania klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub

współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w stanie zrobić, wskaż

ewentualne ograniczenia czasowe. Jeżeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo

późniejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i

stwierdziłeś, że nie dasz rady”.

Etap 4: Interweniuj

Teraz możesz przystąpić do stawiania konstrukcji. Możesz się skupić na określonych

dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu

mu „zadania domowego”: „Za każdym razem, gdy uważasz, że nie jesteś w stanie czegoś

zrobić, masz to zapisać, zastanowić się i powiedzieć sobie, w jaki sposób to wykonasz.

Przynieś swoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego

momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadzą się tym,

których niepokoją konsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega również na doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie

działania tego rodzaju muszą zmierzać do samodzielności: nie możesz zrobić dla tej osoby

więcej niż ona sama dla siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj si

ę

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonaną przez siebie pracę: nowe umiejętności i

perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóż drugiej stronie poradzić sobie bez

ciebie. Pożegnanie może być trudne, lecz stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój

cel.

Zajmij si

ę sobą

To nie przypadek, że wśród osób zajmujących się pomaganiem innym odnotowano

wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielić je

na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie

sposób również zakładać, że uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli.

Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe

ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby z poważnymi problemami do

zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, niż potrafisz znieść.

DOSKONALENIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną instytucję, jak British

Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbędną umiejętnością,

jak bandażowanie. Jeżeli ktoś zwraca się do ciebie o pomoc:

słuchaj,

bądź zdolny do empatii,

zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,

zaofiaruj mu przyjaźń i wsparcie,

wspieraj go w drodze do samodzielności,

JE

ŻELI JEGO PROBLEMY SĄ POWAŻNE, NAMÓW GO NA WIZYTĘ U

SPECJALISTY.

IX

KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WST

ĘP

W publikacji tej przewija się kwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi następuje

wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub, kiedy charakter danego człowieka

uniemożliwia stopniowe budowanie związku opartego na wzajemnym zaufaniu i

zrozumieniu. Większość autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi

na typy, po czym określa strategię działania. Ale typów tych jest przecież tak wiele, że

zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyć nam nie lada trudności, w

związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie przypomina to

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie

ś

wiatem. Modyfikacja zachowań oznacza po prostu zmianę bodźca, na który wystawiona jest

jednostka, w celu uzyskania pożądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie

dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponować coś innego: w teorii

mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i

satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na

uwadze, że i ty jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do zmiany.

I tu pojawiają się problemy, ponieważ ludzie wciąż powtarzają mi, że inni się nie zmieniają.

Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają ponuro: „Sęk w tym, że nie sposób zmienić

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracę już pewność co do znaczenia słów

„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, że można

wpłynąć na zmianę czyjegoś zachowania. Dlaczegóż bowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i

pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?

I dlaczego półki w księgarniach uginają się pod ciężarem podręczników radzących, jak można

się zmienić?

Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myślą teraz:

„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedziałbym, że przełknęli propagandę

zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka

jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni

potwierdzić fakt, że ludzie mogą się zmieniać całkiem szybko, jeśli tylko tego chcą. Jak

inaczej mogliby się zakochiwać od pierwszego wejrzenia albo robić coś wbrew sobie, jeżeli

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają się bardzo szybko, pod warunkiem że mają do tego

motywację.

Oto pierwsza część tajemnicy kontaktów z ludźmi, których uważasz za trudnych: wynika

ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza część tego rozdziału dotyczyć

będzie postawy, jaką warto przyjąć w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOW

Ą POSTAWĘ

Weź sobie do serca poniższe rady:

1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istnieją granice

naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istnieją granice naszych możliwości i chęci

zrozumienia tych, których sposób myślenia różni się od naszego. Ludzie zawsze działają

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam

zaaprobować ich rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z własnych możliwości

(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy

ś

wiata. Chcąc zmienić ich zachowanie, być może będziesz musiał pomóc im rozwinąć

umiejętności lub opracować nową mapę świata.

4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteśmy

elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich

wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy

sięgnąć po inne środki i dopóty wypróbowywać różne metody, dopóki nie znajdziemy

właściwej.

5. Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,

co chcemy w nich zmienić.

6. Musimy przyjąć założenie, że ludzie zmieniają swoje zachowanie, kiedy mają ku temu

dobry powód i czują się bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje słuchaczy oscylują

między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające się pytania to: „Czy to

prawda?”, na które odpowiadam:

„Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miałbym

zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedź brzmi:

„Powinieneś zmienić swoje zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co

możesz dzięki temu osiągnąć, niż na tym, co możesz przez to stracić”.

B

ĄDŹ ELASTYCZNY

Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto częściowa

odpowiedź na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone zachowanie w danej sytuacji lub w

kontaktach z daną osobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i

krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogą nam wmawiać, że zachowanie

agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co należy zrobić z osobą

trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty

powyższego zestawienia jest tak istotny. Przytoczę go raz jeszcze:

Zanim b

ędziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,”

co chcemy w nim zmienić.

Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego zachowania, aby

wpłynęło to na postawę drugiej strony. Jeżeli nie rozwinę tego wątku, zaraz pojawią się

zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej,

nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem

wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyś zachowywał się tak, by druga strona czuła się

zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej

osobie niczym nie wymuszoną pozytywną reakcję. Zauważcie, że nadal próbuję uniknąć

opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy

do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:

Ludzie to wi

ęcej niż ich zachowanie.

Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie spróbować

oddzielić jednostkę od zachowania, które uważamy za trudne. Powyższa zasada leży u

podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWA

Ń

Pragnę nakreślić cztery schematy zachowań, które ludzie uważają za trudne. Przedstawię

również propozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie są oczywiście jedynymi, z jakimi

można się spotkać, będą jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich zachowań (zresztą i

tak przekonałem się nieraz, że ludzie nie są w stanie zapamiętać więcej elementów niż

cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej są przyczyną skarg i prośby o

pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

przedstawione tu taktyki mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez

tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z

problemem, a nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Chęć dominacji, obojętność na innych, determinacja, aby przejąć kontrolę, rywalizować i

wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:

Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.

Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek

Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie

pozwolisz sobą pomiatać.

Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej uwagę

Zwracaj się do niej oficjalnie, często i stanowczo

powtarzaj jej nazwisko.

Nie pozwól sobie przerwać.

Nie daj się zakrzyczeć.

Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym

powtórz, co miałeś do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawdę

chodzi

Postaw szczegółowe pytania o cele.

Streść to, co usłyszałeś.

Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz

Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.

Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że

osiągniesz swój cel.

5. Złóż propozycję

Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż

obopólne korzyści.

Mów spokojnie i z przekonaniem.

Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może

okaże się to korzystne.

Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

6. Zobowiązania

Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczno

ści

Zachowanie:

Niechęć do wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często obsesyjna

koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

Przeciągnięcie jej na swoją stronę.

Odblokowanie jej na możliwość przyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj się z jej wersją

wydarzeń

Słuchaj, słuchaj, słuchaj.

Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.

Dokładnie parafrazuj jej słowa.

Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde jej

słowo. Zadawaj pytania, abyś mógł się wykazać swą

bogatą wiedzą.

Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie

uprzedzenia zniekształcają jej osąd.

Unikaj prowokacji.

2.

Narzuć

odpowiednie

tempo i stwórz więź między wami

Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie

kwestionuj jej słów: unikaj „ale”, mów „i”.

Nadaj jej rolę fachowca: utwórz sojusz wspólnego

rozwiązywania problemów.

3. Nakłoń ją do określenia

możliwych zmian

Poproś o jej opinię na temat możliwej drogi.

Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się od „a

jeśli”.

Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako

rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.

Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by przedstawiła

warunki

Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej znaczenie

Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej propozycją.

Proś o pisemne raporty, dane, dowody.

Wyznacz jej stałą rolę.

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność, popisywanie się,

folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Pobłażaj jej

Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie

uwagi.

Odpowiedz podszytą rozbawieniem tolerancją, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

2. Wyznacz granice

Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.

Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy

zacznie mówić o sobie.

3. Przestrzegaj granic

Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb

innych.

Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione

egoizmu zachowanie, a negatywnie na odruchy

samolubne.

4. Ustal warunki

Nalegaj

na

podjęcie

zobowiązań

odzwierciedlających nowe granice oraz świadomość

potrzeb innych. Wyznacz terminy.

Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróżnienia oraz

konsekwencje porażki.

5. Zadbaj o ciąg dalszy

Kontroluj wszelkie działania.

Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.

Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierno

ść

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądź manipulacji

emocjonalnej, niechęć do podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel

konfrontacji:

Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Okaż empatię

Zadawaj empatyczne pytania

Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej

poczucie bezpieczeństwa.

2. Ustal przyczyny bierności

Określ naturę konfliktów wewnętrznych.

Zapytaj o przeszkody w rozwoju.

Mów „my” i „nas” - nawiąż porozumienie.

Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej

pewność siebie.

3. Zredukuj przeszkody

Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.

Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóż

przeszkody na czynniki pierwsze.

Każdą krytykę przeplataj pochwałami.

Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz sposób reakcji

Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz

ich plusów i minusów.

Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.

Jasno ustal ramy czasowe.

5. Określ zobowiązania

Rozbij zobowiązania na części składowe.

Podkreśl

znaczenie

pracy

zespołowej

oraz

wspólnego wysiłku.

Określ termin i cel każdego zobowiązania.

Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na przykład często bywa

rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic

nie robić. Bierność stanowi skrajną reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie

garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dążeń. „Część mnie chce tego, część

tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iż wszelkie zewnętrzne konflikty

stanowią wyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy

irracjonalne. Nie warto też przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że

ktoś wpadł w irracjonalną złość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całą ignorancję

tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważ nastręcza to mniej trudu niż przyznanie się

przed sobą - że nie wspomnę o innych - do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia

bezpieczeństwa. Złość, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest

symptomem innych uczuć. Jeżeli ktoś wpada w złość, cierpliwie go wysłuchaj i poznaj

prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.

Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niż ich zachowanie. Pamiętaj o tym, a

zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i

irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się

wydaje. Traktuj każdą osobę jak okazję do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej

rzeszy gatunków, a kto wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeś za

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie

skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery przedstawione

wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań, koncentrując się na

określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią taktykę. Osoba C

obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki sposób można by ją

udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności

interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postępują wedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby, jakimi dysponują,

oraz własne mapy świata.

4. Chcąc zmienić zachowanie innych, zmień swoją postawę, aby dać im poczucie

bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.

6. Musimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobić coś innego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WST

ĘP

Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc „zapobieganie”, mam na myśli upewnienie się,

ż

e każdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów

destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o

to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z

kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W każdym

razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu

krwi, z powodzeniem możesz ominąć kolejne strony lub też przygotuj się do zapobiegania

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą zapobiegania

problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdział jest przeznaczony głównie dla członków

organizacji, choć nie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować

przedstawionych pomysłów w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach

wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok

po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu

pomysły są dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative

Dispute Resolution (ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i

radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem

książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania

sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w

dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWI

ĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i sprawy sądowe, w razie

możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje

nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować uproszczoną

formę arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie rozwiązanie,

wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej złożone i kosztowne środki. Sęk w

tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody

zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi

klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - żeby

nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu

zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i

drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa klienta prawie

zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach panujących wewnątrz instytucji.

Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagę tak często,

jak powinien.

Kiedy nale

ży rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuacja:

Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały

wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź

pracownicy wątpią w jego efektywność oraz rzetelność.

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych

poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków

oraz ryzyko konfliktu.

Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy

rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w

korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.

Jak wprowadzi

ć w życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniej

ącego systemu - lub jego braku

W większości instytucji nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie jest w stanie

ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować

naturę konfliktów:

jakie konflikty się zdarzają,

ile ich jest,

czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,

kto bierze w nich udział,

jakie są ich koszty,

jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych

negocjacji. Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają,

dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one

satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe

stosunki,

jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina

to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała: przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie

roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak

wpływa to na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo

użyłem słowa „terapeutyczne”. Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest

to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie

jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).

Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem też bywa

katalizatorem zmian bardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeżyje

zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w obliczu

wewnętrznych napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ

niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi u

żytkownikami systemów rozwiązywania

sporów

Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej

użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć:

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani,

zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę analityczną i

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również dlatego, że wskaże zakres oraz

tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne

wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją „atak

albo ucieczka”, będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy

przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai się tygrys. Poznałem

wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia.

Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych na

podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur.

Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej

kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich

łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać

najdroższa.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są

negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda

następna też powinna w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym

podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia,

zręczność oraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie

interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest

najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów.

Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest

najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie

instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji

konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na ogół bywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji. Metoda powinna

być „przyjazna dla użytkownika”, zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji,

a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować każdy szczegół kolejnych etapów,

biorąc pod uwagę wszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na

charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci,

ponieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu, obaj muszą wiedzieć, w jaki

sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością

prośby o pomoc. Warto byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w

firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w

wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry

mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie

konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek,

zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko - i długoterminowej oceny efektów

danej metody należy prowadzić statystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi

obejmować wszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym

wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad wpływem systemu na

funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie istotne kwestie. Po

pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostać zaplanowany

pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście

przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby być wspólna

mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób

zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury

rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby

spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć

sprawami, które z u wagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z

członków. Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej

każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWI

ĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest

partnerstwo, które w ostatnich latach stało się bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty

konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu

rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych

pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi

kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim

jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu tych stosunków w taki

sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały

konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich

uczestników.

Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na

nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów

potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią.

Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za

utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa

partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i

bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści

płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej

wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej systematyczna, niż

mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, że

przynajmniej należało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści

płynące z takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w przykładzie

dostarczonym przez zespół amerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia

rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o

projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze

względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złożony, ryzykowny i

niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

ż

adnych większych zażaleń ani spraw sądowych,

oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na

trzydzieści cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości

głównych projektów budowlanych,

projekt zakończony na czas,

ż

adnych opóźnień z powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i

kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć.

Niestety, koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich,

dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do

alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJ

ĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni się nieco od

poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to

chyba dobrze się składa, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności

interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność

zapobiegania konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliższego otoczenia. Wykonaj to

ć

wiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć

analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,

których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie

zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w nich funkcjonujący

nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da się zastąpić

przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego

we wstępie Roberta Fulhuma: „Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym,

w jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy

edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się

wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie,

nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed

posiłkiem...”