ANDREW FLOYER ACLAND

D

OSKONAŁE

UMIEJĘTNOŚCI

INTERPERSONALNE

P

ERFECT

P

EOPLE

S

KILLS

(

TŁUMACZYŁ

M

AGDALENA

M

AŁKOWSKA

)

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę, aby dodać

mi otuchy. “Nie martw się o budżet", powiedziała, “na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji,

ja zaś w ciągu kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami. “Uporządkuj swój terminarz i dobrze

organizuj czas", dodała, “a życie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po założeniu

własnej firmy nauczyłem się rozporządzać czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi.

“Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno.

Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz

mogę wypowiedzieć zdanie znane wszystkim: “Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem

teraz". Być może nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

Książka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie

chodzi o dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi
również o ustanawianie poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji
bodźców motywacyjnych lub minimalizacji absencji czy też reguły
systemów nagradzania, Które bez względu na intencje nie poprawiają atmo-
sfery w miejscu pracy.

Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego

wychowania, które zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że
niepotrzebnie skom-plikowaliśmy sobie życie, zapominając o elementar-
nych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-rum: “Większość z tego,
co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak
być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej,
lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się
wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce,
sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy
kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem. .."*

Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak

kurtuazja brzmią staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami
o pięciolatkach terroryzujących nauczycieli i ludziach ginących za użycie
klaksonu. Słownik definiuje kurtuazję jako wyszukaną grzeczność lub
galanterię w stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle, bez
względu na to, czy mamy rok 1890,1990 czy 2090. Ale to nie takie proste,
prawda? Co zrobisz, jeśli twoja grzeczność zostanie odebrana jako słabość

lub prote-kcjonalność i w odpowiedzi otrzymasz pogardę, nie-uprzejmość,
a nawet agresję? Poza tym to dopiero początek, ponieważ jakkolwiek
byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona przykrywką dla
manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się
złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym
oczekiwaniom, natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za
ich odpowiedniki, sprawiają wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli
towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej książki jest
przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniają tworzenie
relacji interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór
najważniejszych zasad, być może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może
nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład, pominąłem przywództwo
oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano.

Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć

nazwano je współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania,
komunikacji oraz terapii humanistycznej - dotyczą cech cenionych zawsze:
samodyscypliny, odpowiedzialności i zdrowego rozsądku. Nie są to
rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które - zdaniem Fulg-
huma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej
rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i
negocjacji, zadawania pytań oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien
przeczytać tę książkę? Uważam, że jest skierowana do każdego, kto ceni
swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może się także przydać
nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i
kursy interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i
użyteczne szczegóły. Każdy rozdział poświęcony został jednej
umiejętności. Najpierw problem omawiany jest ogólnie, potem
szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na
końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i
wreszcie zestawienie najważniejszych punktów. Zawarłem tu również
odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, kiedy ludzie nie odbierają właściwie
naszych sygnałów? Lub - nie owijając w bawełnę: Co począć z osobami,
które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby zmuszają do ustalenia
najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie
pytanie: jak radzę sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego
zniewalającego uroku, pozostają ślepi na czar mojego intelektu i głusi na

błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi nie do końca rozpraszają wątpliwości,
dlatego książka przypomina przeprawę przez gąszcz możliwości. W
przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego
problemu, skłaniałbym się ku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna
jak samo dotarcie do celu.

Andrew Acland
Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I KONKRETYZOWANIE

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.
Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często

spotykam się z pytaniem: “Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny?
Kiedy nie chce przyjąć odmiennego punktu widzenia? Kiedy reprezentuje
irracjonalne stanowisko?" To skomplikowana sytuacja, ponieważ wszyscy
wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na
temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresją
oraz sposobów przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz
wówczas: “Tak, ale..." lub “Świetnie, niemniej jednak..."?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i

naturalnie obcować z ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie
wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy, niechcący nadeptujemy komuś
na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy przepraszać. Nie
jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności interpersonalne są
wystarczające, czasem jednak nie.

Celem tej książki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym

szczególnie w wypadku osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem
przed koniecznością wyboru, co pominąć, a co zamieścić w tym poradniku,
zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. Trzeba jednak powiedzieć -
i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi jest
niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istnieją ludzie
niemożliwie trudni, dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie
pomoże ci osiągnąć z nimi porozumienia. Nie ma niezawodnych sposobów
na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych. Sęk w tym, abyś
zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość dobre, idź do domu,
przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój.
W razie potrzeby przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją
granice tego, co możemy osiągnąć w kontaktach z naprawdę trudnymi
ludźmi, jeżeli zaś zaczniesz się tym zadręczać, złamiesz sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach

z innymi jesteś prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy
może nad sobą? Czy kupiłeś tę książkę po to, by poprawić swoje stosunki z
innymi? Czy może masz już dość padania ofiarą ludzi pozbawionych
umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie ma
większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni
(ofiary stają się prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś
stają się ofiarami w wyniku rewanżu ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej
zrozumieć ów cykl, polecam słynną książkę Erica Berne'a W co grają,
ludzie?*

JAK NIE BYĆ OFIARĄ

Zanim

przystąpisz

do

rozwijania

swoich

umiejętności

interpersonalnych, musisz przestać być prześladowcą. Zabierzmy się zatem
do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że pomiędzy byciem ofiarą i
prześladowcą innych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie brzmi:
Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając się na innych, czy też na
sobie? Robienie z ludzi ofiar czyni cię prześladowcą, a dręczenie siebie,
uniemożliwiające dobre kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do
tego, że inni też zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą.
Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, że wszyscy
niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda

znajomo?

· Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.

· Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

· Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie.

· Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie.

· Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej

zachować.

· Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie

ofiary, ponieważ:

· zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

· pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć;

· nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań związanych z

konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz

określenia siebie. Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub
ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co możesz i powinieneś zrobić. Nie musisz
dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia ludziom prosto w oczy,
mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie.

1. Przyjmij odpowiedzialność

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by

radzić sobie z ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie
odpowiedzialność i musimy być świadomi sztuczek, jakie wówczas
stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa opowiedziała mi kiedyś o
przestępcy, który został postawiony przed sądem za zasztyletowanie kogoś.
“Sam nadział mi się na nóż", oświadczył morderca. “Naprawdę?" -
zapytała. “Dziewiętnaście razy?" Branie odpowiedzialności za swoje
zachowanie i wybory jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą
za to, co myślimy, w co wierzymy i co robimy, niezliczonych anonimowych
“innych". Po karambo-lu na autostradzie, w którym zginęło wiele osób,
kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedź dla telewizji.
“Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by

najeżdżali na swoje pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że
kierowcy jechali za szybko, nie zachowując odstępów między pojazdami?

2. Określ to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani,

rozkoszujemy się naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania są mniej
przyjemne, odsuwamy je od siebie, twierdząc, że nie ponosimy za nie
żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli pogrążasz się w
negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,
jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli.
Pomogą ci w tym ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie
świadomości własnych myśli z gotowością stawienia im czoła pomoże
przerwać cykl samoudręczenia.

3. Poszerz swoją percepcję

Łatwo jest żyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz

zauważać, jak zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały się
twoje poglądy. Wkrótce będziesz rozumieć jedynie swój skrawek świata i
wzbudzi to w tobie paniczny strach, ponieważ nie będziesz mógł dostrzec w
nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość do wszystkiego, co
nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego
koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz.
Ciesz się nim w całej jego złożoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu

współpracowników z powodu megalomanii, żądzy władzy, skłonności do
manipulacji. Prawdę mówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie
na prowincji, tylko dzięki sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju
instytucji. Zasługuje na podziw, a jego duma jest zrozumiała. Wybujałe “ja"
utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych oczywiste. Byłem
świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważ w polu
widzenia pojawił się ktoś ważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała

zniechęcające, ba, obraźliwe dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie
zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego przywary i słabostki, nieufni
wobec osiągnięć samochwały. Stał się ofiarą własnego “ja". Kiedyś dało mu
ono siłę, by osiągnął to, co ma. Teraz powinien się nauczyć pokory
cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winić samochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo

wściekać się na bank, ponieważ nie zapłaciliśmy raty na czas. Albo
zniszczyć śrubę, gdyż nie używaliśmy właściwego śrubokrętu.
Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi - i to
w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak
robimy. Nie dbamy o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatą
rachunku. Koncentrujemy się na czynności bieżącej, odsuwając od siebie
pół tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które pozwoliłyby nam
uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie

W natłoku spraw większość naszych porażek nie ma większego

znaczenia. Na ogół bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niż innych
ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej się z siebie. Wiele rzeczy należy
traktować poważnie, na przykład nędzę, przestępczość, wykorzystywanie
nieletnich, torturowanie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego.
Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych
ofiarach. Śmiej się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z
samo-udręczenia. Jak powiedziała aktorka Ethel Barry-more: “Dorastasz w
dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z siebie".

CHWILA WYBORU

Żyjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw

oraz ludzi, jest determinowana przez działania innych. Rządy reagują na
domniemane zamiary innych rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne,
lub na to, o czym donoszą gazety. Przedsiębiorstwa reagują na określone

badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania konkurencji lub trendy
w biznesie, gdyż ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie

szefów, podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół.
Kształtują oni nasze procesy myślowe, wpływają na to, co jemy i nosimy,
jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy. Przeważnie nawet nie zdajemy sobie
z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy ktoś złamie
konwencje i wybierze się w samotny rejs dookoła świata, założy farmę
jaków i odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje
przesłaniają towarzyszący naszemu życiu moment wyboru. Właśnie ta
kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W kontaktach z
innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do
działań innych: “Jeśli on mnie zaatakuje, muszę odpowiedzieć mu tym
samym. Taki już jestem". Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary.
Ale nie musi tak być. W większości sytuacji, które odbieramy jako
przymusowe, istnieje możliwość wyboru - decydujemy się uniknąć
kosztów, ryzyka, samotności bądź odpowiedzialności. Nawyk działania
“reakcyjnego" przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych

wywołują w nas określoną reakcję -to prawda. Lecz pomiędzy owym
bodźcem i reakcją jest chwila wyboru. Może trwać nie dłużej niż uderzenie
serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na rolę ofiary czy
prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we

własny osąd, odkrywanie źródeł siły wewnętrznej i zewnętrznej. Istnieją
dwa sposoby wspomożenia tego procesu. Oba wymagają, by każdego dnia
poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? Ofiara. Założą się, że masz czas
na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o
to, jak zdecydujesz się go wykorzystać – choćby dwadzieścia minut
dziennie. Spróbuj wcześniej wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu
jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu z łóżka to często
najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia.

Każdego dnia usiądź spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim
jesteś i co robisz. Jeżeli masz ochotę, możesz wesprzeć ów proces,
zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak zaledwie
dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w
siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mają silne

poczucie swojej wartości. Być może spisywanie myśli nadaje im sens,
ujawnia rosnące obsesje, unaocznia niebezpieczeństwo użalania się nad
sobą lub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe też, że to kolejna
forma medytacji oraz wyciszenia*.

Podsumowanie
Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:
· Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością
· Określ to, co czujesz
· Poszerz swoją percepcję
· Miej ego po swojej stronie
· Skoncentruj się
· Nie traktuj siebie zbyt poważnie
Rozwiń powyższe umiejętności poprzez:
· wyciszenie
· prowadzenie dziennika lub pamiętnika
* Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia

dziennika stanowi książka Julii Cameron The Artisfs Way (Pan, 1995). Nie
musisz być początkującym artystą, aby z niej skorzystać.

II SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by stuchała.
Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym,

co robimy cały czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców,
szefów, klientów oraz współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe
życie. Czyżby?

Nie byłbym tego taki pewien. Przecież sporo czasu poświęcam

naprawianiu szkód wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóż więc
robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane przez innych? Powiem wam co.
Myślą o tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej. Zastanawiają się, co
będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem.
Słyszą, co się do nich mówi, ale tak naprawdę nie zwracają na to uwagi.
Skoro zaś nie zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się
dobitniej wyrazić to, co ma do powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu
instynktowną niechęć i sprawia, że jeszcze bardziej koncentruje się na
wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważ osoba, która mówi, czuje, że to
nastąpi, jeszcze bardziej się stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe
uważne słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że
jesteśmy bombardowani hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to,
co do nas dociera. Współczesny terror ciszy oznacza, że tracimy dyscyplinę
i umiejętność poświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie dwa proste
ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez
ruchu i prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy
wykształcić w sobie nawyk i umiejętność słuchania innych -zwłaszcza tych,
których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy zaczniecie kogoś słuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie

będzie dla waszego rozmówcy taką nowością, że zyskacie przyjaciela na
całe życie. Wiem o tym, ponieważ kiedy pisałem tę książkę, dostałem list z
Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem dwa lata wcześniej. W liście
wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla swego
dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedł także mój

współpracownik. Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania

jako umiejętności, sceptycznie odniósł się do jego znaczenia. Pewnego
wieczoru przed zebraniem wygospodarował pół godziny i postanowił
poćwiczyć tę “umiejętność". Poszedł do pubu, usiadł przy barze i nawiązał
z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania,
parafrazowania i dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne,
do którego wrócę za chwilę). Gdy wreszcie podniósł się z miejsca, jego
rozmówca powiedział: “Dziękuję. Od lat nie przeprowadziłem tak
pasjonującej rozmowy". Jako że Colin nie robił nic innego prócz
reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie
czuli, że się ich słucha.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ obecnie zaledwie garstka osób

czuje, że się je słucha. Skoro zaś ludzie są przekonani, że nikt ich nie
słucha, szukają innych sposobów zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki
bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka, malkontenci sieją plotki
i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich sprzymierzeńców do
tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest
źródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskują należną uwagę, czują, że się liczą, że to, co myślą,

jest ważne. Że sami są ważni. Kiedy zaś czują się ważni (nie najważniejsi,
gdyż to prowadzi do wielu problemów), czują się odpowiedzialni i tak też
się zachowują. Na tym właśnie polega istota słuchania. Poza tym:

· Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadza-nie się z kimś, zanim poznamy jego punkt

widzenia, jest całkowitym nonsensem.

· Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że są dla ciebie ważni, zyskasz

podobny szacunek i chęć współpracy.

· Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i

koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

· Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe

prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolności opisane poniżej można opatrzyć ogólnym hasłem słuchania

aktywnego. Choć raczej skłaniałbym się ku tezie, że prawdziwe słuchanie

może być tylko aktywne. Oto cztery filary słuchania aktywnego podnoszące
jakość dialogu:

Reagowanie na treść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku

wypowiedzi i przekaż go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi:
“Atmosfera w pracy pogarsza się z każdym dniem". Twoja parafraza może
brzmieć następująco: “Tak więc sytuacja staje się coraz poważniejsza". To
proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeś treść głównego przesłania i
potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma
rację, czy nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się

za słowami rozmówcy: “Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańską
niechęć". Podkreślenie emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli
“niechęć" nie do końca określa stan ducha rozmówcy - świadczy o tym, że
jego uczucia są istotne oraz że zostały właściwie odczytane i zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie

do końca się z nimi zgadzasz: “Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w
biurze ze względu na panujące tam napięcie". Więcej na ten temat
znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy
współodczuwaniem - gdy zgadzasz się z czyimiś odczuciami - a zwykłym
przyjęciem tego faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do

uzupełnienia swojej wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań
(temupoświęcony będzie następny rozdział): “Czy mógłby pan opowiedzieć
mi, o co dokładnie chodzi?" Twoim obecnym celem jest poznanie

szczegółów: według mnie wyraz “dokładnie" jest jednym z najbardziej
przydatnych. Za nim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą
sprawę nie wiesz nic. Teraz, zanim was poniesie i pomyślicie sobie, że
powyższe etapy są kluczem do zdobywania przyjaciół i barwnego życia,
proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie się zaczyna i kończy. To zaledwie
podstawy. Nie starajcie się też demonstrować wszem i wobec, jakimi to
fantastycznymi słuchaczami jesteście -jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca
odniesie wrażenie, że robicie to na siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystać
delikatnie i, co ważniejsze, szczerze. Fałszywa szczerość kaznodziei oraz
doradców stanowi pożywkę dla ich telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście już podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak

długą praktyką.

1.Zamknij się: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych najtrudniejsze).

2. Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być może największy dar.

3. Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny. Treść

może być ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niż słowa.

4. Odłóż na bok własne uczucia i proszę nie mów: “Wiem, co czujesz", ponieważ w większości

sytuacji nie wiesz i nie możesz tego wiedzieć.

5.Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niż słowa.

Zauważysz też, jeśli jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome gesty wyjawią ci

prawdę.

7.Nawiąż kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8.Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechcieć przekazać rozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aż skończy. Dopiero wówczas

zadawaj pytania.

9.Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim porozumieć.

10. Weryfikuj swój o s ą d: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie fryzury lub

stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia społecznego lub płci. I

bądź świadomy własnych uprzedzeń oraz ich wpływu na to, w jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka

ćwiczeń, które można wykonywać z innymi.

Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na

kontrowersyjny temat (aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie
pingwinów na mięso, przekształcenie autostrad w warzywniki,
wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha, a kiedy
osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niż by się
mogło wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały
czas, dlaczego osoba A nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem
postradała zmysły. Osoba C również słucha i kiedy osoba B skończy
relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B
oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat
przyczyn zmiany sensu i zniekształceń odtwarzanej wypowiedzi. Gdy
pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje się mówcą, a osoba C
słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wciąż mi mówią, że fakty są kluczem do każdej sytuacji. W

pewnym sensie maja rację. Wobec braku faktów nie można wydawać
osądów lub podejmować decyzji. Mimo to same fakty nie wystarczą,
ponieważ ludzie nie wyrażają opinii wyłącznie na ich podstawie. Nie są one
też ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego
do faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie

lubi robić. Osoba B stara się wyodrębnić fakty z wypowiedzi mówiącego,
podczas gdy osoba C koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy,
osoba B streszcza fakty, pomijając uczucia, osoba C zaś określa tylko
stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A komentuje trafność
obu relacji oraz sama próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby
określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się
rolami.

Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za

trudne, jest to bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyż łatwo odrzucić
to, co mówią, na podstawie tego, kim są. Oczywiście z własnej winy są one
ofiarami: są trudne, ludzie przestają ich słuchać, one zaś stają się jeszcze
trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie osobno
faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas
rozmowy z trudną osobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumieć
przyczynę “trudności", ponieważ słuchanie uczuć skłania do analizy
rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

· Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź
· Weź pod uwagę ich uczucia
· Okaż im zrozumienie i aprobatę
· Zachęć do dalszej wypowiedzi
By słuchać jeszcze lepiej:
· zamilknij,
· okaż cierpliwość,
· skoncentruj się,
· odłóż na bok własne uczucia,
· zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało,
· nawiąż kontakt wzrokowy,
· nie sprzeczaj się,
· poznawaj osobowość rozmówcy,
· weryfikuj swój osąd.
Ćwicz!

III ZADAWANIE PYTAŃ

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem

pytań, które zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi
na każdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i

negocjacyjnym, wykładowca powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w
pamięci: “Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku zapytania. Jeśli dopiero
w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneś zadawać pytania, a nie
formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w
pytanie. Jeśli przypomni ci się to, gdy już postawisz kropkę, szybko
uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi".
Miał rację. Pytania wymagają odpowiedzi. Szczegółowe, właściwie
sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas do zajrzenia w głąb
siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie
kontaktu z osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno
zbroją, jak i orężem: może uratować nas przed stawianiem tez generujących
opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknie-t e, które pociągają

za sobą jedynie odpowiedź “tak" lub “nie", i otwarte, których rezultatem
jest nowa myśl oraz informacja. Na przykład: “Pamiętałeś, żeby skopiować
raport?" - to pytanie zamknięte. “Jakie kopie dzisiaj zrobiłeś?" - to pytanie
otwarte. Otwarte pytania są dobre do zdobywania informacji oraz
nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do
weryfikowania informacji oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych,
określonych odpowiedzi. Jako że żyjemy w społeczeństwie opartym na
przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i nie,
dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie

typowe w naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na
pewno zauważycie, że dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych
pytań, po czym denerwują się, kiedy politycy chcą odpowiadać na nie
zdawkowym “tak" lub “nie". W tym względzie opowiadam się po stronie
polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak uczynić coś
więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złożony
schemat, podobnie jak reportaż fotograficzny przedstawia sytuację klatka
po klatce. Każde zdjęcie ma znaczenie i cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga
się coś więcej niż tylko szereg fotografii. Powstaje historia mieszcząca w
sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać

bardziej oświecenie niż przesłuchanie, należy je zadawać ostrożnie. Na tym
właśnie polega sens pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą

nazywam techniką odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy
od pytań ogólnych, szerszych, po czym stopniowo je zawężamy. Każdy z
pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst
Pytania o tło oraz kontekst sprawy: “W czym sęk?"
2. Określ zachowania
Pytania o udział danych osób w sprawie:
“Kto zrobił co?"
3. Ustal oczekiwania
Pytania o oczekiwania: “Czego się spodziewałeś?"
4. Prześledź motywy Pytania o znaczenie: “Dlaczego
to jest ważne?"
5. Określ znaczenie
Pytania o znaczenie sprawy:
“Jakie to ma znaczenie dla ciebie?"
Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz

bardziej złożonych i szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

· skupienie się na tym, co najistotniejsze

· ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego

wynika

· wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć
· porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu

wydarzeń

· zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie

osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań

dotyczących nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba
uczestniczyła w nim jako obserwator oraz konsultant. Z uwagi na wynik
zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji. Pytania mają na
celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję.
Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno
pytanie z każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań
uzupełniających.

P: Co się stało?
O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator -

sala nie nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a
mowa dyrektora narzuciła spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?
O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.
P: A czego się spodziewałeś?
O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie

planu strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z
góry postanowione.

P: Na czym polega różnica?
O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział

w określaniu kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora
temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?
O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej

ogranizacji. Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby
nadwerężyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów

uniknięcia roli ofiary jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje również
sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli prześladowcy. Czynimy to
dzięki pytaniom, które zmuszają ich do poszerzenia sposobu widzenia
świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej

szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny
-rozszerzenie pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz
natchnięcie ich optymizmem i wiarą we własne możliwości. Metoda ta
sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia skoncen
trowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z
sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: “W czym problem?"

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: “Czego tak naprawdę chcesz?"

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: “Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?"

4. Przeanalizuj możliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: “Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę

etc., które pomogą ci osiągnąć twój cel?"

5. Rozszerz opcje Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co

może się wydarzyć: “Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś

dotrzeć do celu?"

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której

pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega na tym, że jej członkowie

nie pracują jako zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja

funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie reagować na nadarzające się możliwości.

P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął wytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres

wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji, co -

według mnie - pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić sieć

informacyjną. .. i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów

popełnianych przez osoby zadające pytania:

· Zadawanie zbyt wielu pytań
Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się

wyślizgnąć, ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego
pytania. Zamiast tego naraz zadaje całą ich serię, a przyparty do muru
polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że odpowie jedynie na
najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

· Zadawanie pytań sugerujących
Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia

ograniczają, że brzmi jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym
pytaniem naprowadzającym, znanym zapewne wszystkim przyszłym
prawnikom, jest: “Kiedy przestał pan bić żonę?"

· Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych
Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste

pytania możesz zadać. Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz
lodowatą odpowiedź. Podejdź na przykład do nieznajomej osoby na
przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może potraktować to
jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy
ci policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do

poufałych kontaktów z nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na

pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy ochotę zadać (nie tylko: “Dlaczego
jesteś takim durniem?"). · Zadawanie pytań nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter

podchodzi do osoby ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu
straty żony/męża/psa przejechanego przez pociąg. To jednak przykład dość
skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy wymaga umiejętności
wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy
wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie
ducha umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i
dociekliwe pytania, poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego
rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na siłach, by sprostać podchwytliwym
pytaniom.

JAK ZADAWAĆ PYTANIA

Ostami punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem

wcześniej, ludzie muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na
pytania. Jeśli zaś w nim nie są, musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy
kroki, które można przedsięwziąć przed postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.
2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazać

rozmówcy zrozumienie i uwagę.

3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz

zadać trudne pytanie i przygotuj go na jego odbiór: “Istnieje pewne pytanie,
które muszę panu zadać. Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan
natychmiast odpowiadać..."

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na

uwadze jego dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast
pozostawienie czasu na odpowiedź zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy
szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą

można doskonalić. Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń,
warto przyswoić sobie zasady działania obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem.

Osoba B zadaje pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej
piramidy. Osoba C notuje wszystkie pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to,

czego się nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i
C zadają do każdego etapu pytania uzupełniające. Celem tego ćwiczenia
jest również podkreślenie znaczenia i efektywności zadawania
przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają

na celu wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,
2. określ role,
3. ustal oczekiwania,
4. prześledź motywy,
5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,
2. ustal punkt widzenia,
3. sprecyzuj oczekiwania,
4. przeanalizuj możliwości,

5. rozszerz opcje.

Aby zadać trudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie.
2. Słuchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie.
3. Uprzedź rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na

nie.

IV

EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.
przysłowie chińskie

WSTĘP

Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świadomym ich poglądów

i uczuć, potrzebna nam zdolność, którą nazywamy empatią. Ludzie
niejednokrotnie mylą empatię ze współczuciem, zacznijmy zatem od
ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu kogoś ramieniem i
ubolewanie z nim nad jakimś faktem: “Tak mi przykro, że twój kot wpadł
pod samochód..." Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby
i próbie zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony
empatii z powodu jej rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność
okazywania współczucia w odpowiednim momencie i z właściwą
wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na równi z empatią. Dla
mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, że ktoś czuje się
najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na
tyle obiektywna, że może służyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności
oceny sytuacji możliwej dzięki zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy
próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania

tylko jednej zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w
pobliżu nie byłoby nikogo, na kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie
stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym sami, mam
nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie
zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest ważna, ponieważ umożliwia zrozumienie subiektywnego

świata innych ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu
wartości. Tylko dzięki empatii będziecie w stanie dotrzeć do naprawdę
trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane rezultaty, lecz przynajmniej

zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne zawiodło.
Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych,
umożliwia:

· uwolnienie się od stereotypów,
· odczytanie wewnętrznych map tych osób,
· docenianie różnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy

różnimy się od siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy
do uogólnień i posługiwania się stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd,
konformistyczny Japończyk), pochodzenia (zużyty arystokrata, nadęty
burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel), które
komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice
pomiędzy członkami danej grupy są wyraźniejsze od różnic pomiędzy
samymi grupami. Każdy jest inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam
zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań, wartości oraz perspektyw,
wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas różnią, tym
ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczkiprzed
stereotypami. Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka lat temu spotkania urządzaliśmy pracodawców z uczniami z

biedniejszych dzielnic. Organizowaliśmy konferencje, podczas których
lokalni menedżerowie oraz kierownicy kadrowi zajmowali się grupami
dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia rozmów
kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu
stronach niejednokrotnie zdarzały się chwile olśnienia. Dzieciaki
odkrywały w sobie możliwości, o których wcześniej nie miały pojęcia, na
przykład wygłaszały prezentacje przed całą szkołą. Pracodawcy natomiast
zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży “z problemami",
która nie nadawała się do żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila
olśnienia nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na
jej reputację trudno było znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego
pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu dyrektora banku
uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane
buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi

uprzedzeniami). Rynsztunku dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki
zjedzą go żywcem.

Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa

twardych pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach
siedziała wbita w róg, nie mogąc nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym
niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o tym, co te rozwydrzone
wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że siedzą
w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze
środka sali mężczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: że ta
młodzież chciała kogoś, kto mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów,
gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała słuchać jego, a nie
pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobrażeniu swojej
roli i położenia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie różnic między nami i innymi również odbywa się z

perspektywy naszych potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W
gruncie rzeczy nie patrzymy na nic obiektywnie, ponieważ nie widzimy
świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej osoby. Postrzegamy
go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtują obraz świata.
(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest również przypisywanie innym
cech, których nie znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś,
bo często wpada w złość, może tak być dlatego, gdyż jestem świadomy
własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.) Ten wybiórczy,
subiektywny i niewolny od uprzedzeń proces jest nieświadomy i bierny:
zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz
machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: “Ujrzeć znaczy

uwierzyć", to w istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest
uwarunkowane tym, co - według nas - możemy zobaczyć. Nasze
przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do
odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi
odzwierciedlenie sieci autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje
świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a nasze przekonania dotyczące
świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy, że są.

Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się
w świecie tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną

mapę. Na jej kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata
to jedno z podstawowych źródeł konfliktów i napięć między ludźmi. Na
przykład kiedy z żoną podróżujemy po Europie, zabieramy dwa rodzaje
map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i najszybsze trasy
prowadzące z Calais, a żona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie
widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja
drzemię na słońcu. I tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki
pamiętamy, że kierujemy się różnymi mapami. Jeżeli o tym zapominamy,
gubimy się albo tracimy cierpliwość. “To miasto nie istnieje", przekonuję.
“Ależ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie", ripostuje żona. “Chcę tam
jechać!" Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak
kierujemy się nią. Empatia polega na odkrywaniu map wykorzystywanych
przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty dysponujesz zbyt małą
wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ.
Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od
naszych.

Ludzie mają więcej niż jedną mapę

Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy

podczas naszych europejskich podróży docieramy do miejsca
przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i sięgam po lokalną w celu
zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy korzystam w
czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z
synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy
mapy mi się mylą. Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i
trafności osądu biegłego prawnika. Czasem też robię na odwrót i traktuję
biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale takie złe -
sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i

dostosowywanie do nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom
inne mapy, na przykład obrazujące twoje rozumienie świata. Przy dużym

wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić ich pozornie
niewzruszoną wizję świata.

Czy naprawdę można w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, ponieważ pod

wpływem nowych doświadczeń i tak stale się zmieniają i korygują swoje
mapy. W razie potrzeby potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:

· osoba, która do tej pory uważała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej

okazuje się bohaterem;

· kiedy różne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje

rozumienie układanki się zmienia;

· kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że musisz odrzucić część z

nich na rzecz nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia

przysparza nam taką trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem
nikotynowym, ale i należy wypracować nową mapę siebie. Przejście od
palacza do niepalącego wystarczy, aby spowodować poważny kryzys
tożsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne

przekonania. Im są one silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogą
reprezentować odmienny punkt widzenia. Co więcej, jeżeli są zgrabnie
połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich właścicielowi jest
niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób
rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne
wewnętrzne konflikty i dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyż mamy
jedną mapę idealną, wtedy nie możemy mówić o żadnym doświadczeniu w
dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po prostu oczekujemy,
że przyjmą nasz punkt widzenia.

Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydają się nam

niezdolne do akceptacji czyjegoś stanowiska. Nie zważają na sprzeciw
innych, ponieważ wychodzą z założenia, że tamci są w błędzie. Skoro mają
mapę, muszą mieć i rację.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicę map.

Gdy ktoś bardzo się od nas różni, możemy nawet nazwać go irracjonalnym.
Określenie to jest raczej nie na miejscu, ponieważ każdy przejaw ludzkiego
zachowania jest racjonalny, gdyż rządzi się pewną logiką. Sęk w tym, że nie
wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób różni się od
naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądź odrzuceniu logiki
osób irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki
połączyć - do tego właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie
porozumiewają się lepiej lub gorzej. Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze
od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, że pomaga uciec z
getta, którego mury sami wznieśliśmy. Różnice nie powinny się stać
trudnościami pod warunkiem, że:

· potraktujemy je z zaciekawieniem,

· poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,

· skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,

· zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myślenia,

· pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.

Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest

pierwsza zdolność samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma
być skuteczna. Osobami cierpiącymi na skutek szoku kulturowego są
jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej tożsamości, by móc bez
przeszkód poznawać tożsamość innych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni

są zastraszeni przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą,
powinieneś teraz zapytać: “Czy jestem prześladowcą?"

Pomyśl o osobach, z którymi stykasz się na co dzień. Jak na ciebie

reagują? Czy podchodzą do ciebie sprężystym krokiem z wesołym
błyskiem w oku? Czy może lękliwie ustępują ci z drogi, zasłaniając się

ważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko nie wsiąść z
tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszp je traktować poważnie!
1. To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, może

cię wprawić w przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci
towarzyszył, może poznać prawdę, którą wolałbyś zataić.

2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką,

byłym partnerem lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś
traumatyczne przeżycie.

Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś

odbierany przez innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie
dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem w dłoni, po której wszystko
wydaje się w jak najlepszym porządku.

1. Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie

najlepiej ci się układa. Wybierz jedną z tych osób.

2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz,

wyobraź sobie, że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły:
ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś,
kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się nagrać na taśmę
magnetofonową).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w

jej towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci
dłonie? Zwróć uwagę na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie.
Jeżeli wyobrażenie sobie tego

człowieka trwa krócej niż dziesięć minut, oszukujesz.
4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij je z

siebie. Następnie przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować,
istań się nią. Spróbuj się stać nią bez reszty.

5. Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdź, jak czuje się

podczas kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na
nią patrzysz, siedząc za biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć

na to dużo czasu. Na początku ci się nie uda, ponieważ twój biedny mózg
nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym momencie
możesz napotkać opór.

6. Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności,

podsumuj, jak to jest nią być, co jest dla niej ważne, czego się boi, czym
jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij,
po czym odsuń od siebie obie role.

7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie.

Zadaj sobie następujące pytania:

· Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema

osobami?

· Co pomogłoby je przezwyciężyć?
· Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian?
· Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej

podczas kolejnego spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?

8. Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i

związek z tą osobą, wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą.
Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niż
przedtem?

9. Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak

zareaguje na widok twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz
tego. Przechodzenie z jednej postaci w drugą i poznawanie ich punktu
widzenia nie powinno ci już sprawiać żadnych trudności. Rób więc to dalej,
aż będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski. 10. Kiedy będziesz miał
dosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowość tego ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca.

Zdumiewająca i przerażająca, ponieważ niezwykle łatwo jest wyjść poza
granice osobowości. Rób to często - a właściwie zawsze, gdy będziesz
chciał lepiej kogoś zrozumieć - a wkrótce nauczysz się doświadczać tego
nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. Tak
czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie
Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych.

Umożliwia:

· unikanie szufladkowania innych,
· zrozumienie mapy świata innych ludzi,

· docenienie różnic pomiędzy ludźmi. Doskonal tę umiejętność,

stawiając się w sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz
albo tych, którzy zdają się ciebie bać.

V

MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język może również zniekształcać myśl.
George Orwell

WSTĘP

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza

komunikacja opiera się na słowach, informacje odczytujemy przede
wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w

formie pisemnej, że niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków
przekazu gwarantuje im wieczne zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, że
około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują rozwiązać, kończy
się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który
przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często
decyduje o tym:

· jak nas rozumieją inni,
· jakie będą nasze stosunki,
· do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada

o tym, jak wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak
temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko,

by przekazać coś słowami, w waszej wypowiedzi można zauważyć luki?
Albo że znaczenie jakiegoś doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji?
A może bez względu na twoje starania, słuchacze nie zrozumieli
przesłania?

Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w

naszej mocy, zawsze są one r e-prezentacją tego, co mamy na myśli.
Słabość słów polega na tym, że stanowią jednowymiarowe narzędzie
służące do przekazania naszych trójwymiarowych myśli, emocji,
doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niż inni.
Poeci i pisarze na przykład stają się wielkimi, ponieważ potrafią wykroczyć
poza ograniczenia języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole
co my, lecz zapisują nimi stronice w sposób, który umożliwia nam ujrzenie,
odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń

języka nosi przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego*.
Prócz innych przydatnych narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa
również sposób na precyzowanie języka oraz uniknięcie czarnych dziur w
przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach, kiedy
precyzyjna komunikacja jest kwestią najwyższej wagi. Każdemu, kto
poważnie interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych,
podstawowy kurs w tej dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział
opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje NLP mające na celu poprawę
sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech najważniejszych
punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język

musi uprościć uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto
trzy uniwersalne sposoby owego uproszczenia:

Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby

umożliwić komunikację, należy pominąć wiele spraw.

Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie

komunikacja stałaby się niesłychanie żmudna, ale prowadzi to do
nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.
Mechanizmy te służą płynnej komunikacji oraz umożliwiają pewne

czynności - szkolenie i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień.
Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie kasują, zniekształcają i
generalizują na różne sposoby. Na przykład element pominięty przez jedną

osobę ze względu na brak znaczenia może być dla jej rozmówcy
niezmiernie istotny. NLP proponuje serię pytań mających na celu
uzupełnienie skasowanych informacji, przywrócenie zniekształceniom
pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo ostrzeżenia: te
mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w
związku z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że
zostaniemy odebrani jako agresywni, pedantyczni bądź natrętni. Ważne jest,
aby kwestionować je delikatnie i okrężnie, używając złagodzeń typu:
“Zastanawiam się, czy..." lub “Jestem ciekaw, w j aki sposób..." Poza tym
podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym
rozmówcą a nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy
ewentualne podejrzenia o chęć zabawy kosztem zanegowania jego
przyzwyczajeń językowych.

Eliminowanie trudności językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie,

zniekształcanie oraz uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś
mówi: “Organizacja nie jest z tego zadowolona", podważamy to
stwierdzenie, pytając: “A dokładnie który członek organizacji...?"
Podobnie, jeśli ktoś stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na
przykład: “Ta taktyka jest wyraźnie błędna", pytamy: “Wyraźnie, dla
kogo?" Z chwilą gdy nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu
problemów powodowanych nieścisłością językową, zwrócicie uwagę, jak
często nadużywamy wyrazów typu “wszyscy", “zawsze", “nigdy", “żaden",
“każdy". Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak “nie można" i “niemożliwe"

są używane podczas gdy w istocie chodzi o chęć uniknięcia konieczności
wyboru. Ktoś mówi na przykład: “Nie mogę tego zrobić", a myśli: “Wcale
nie chcę". Sposobem na podważenie tego jest pytanie: “A co by się stało,
gdybyś zrobił..." albo “Co cię powstrzymuje?" Podobnie słowa
“powinienem", “nie powinienem", “muszę" sugerują istnienie zasad i
również stanowią mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj
je, pytając: “A kto tak twierdzi?" lub “Co by się stało, gdybyś jednak to
zrobił?"

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język

zniekształca myśl, jest n o m i n a l i z a-c j a. To techniczne określenie
zjawiska, za którego pomocą czasowniki przybierają postać rzeczowników,
w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym przykładem jest
“kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku
i w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów

komunikacyjnych, lecz również aby usprawnić tworzenie związków
interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest identyfikacja wzorców
stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich
podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia,
że pojmujemy świat podobnie jak on.

Wzorce językowe

Brałem kiedyś udział w konferencji na temat pewnej sytuacji

politycznej. Po przeanalizowaniu wstępnych przemówień liderów obu stron
umiałem wskazać różnice w reprezentowanych przez nich modelach
językowych. Jedna strona opisywała sytuację pod kątem tego, od czego
chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dążeniach.
Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. “Tak", powiedział, “łatwiej
byłoby zrobić krok do przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niż czego
nie chcą". Ponieważ często jestem mediatorem, zauważam też, że podczas
gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie obstają przy różnicach.
Ponieważ nasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja drugiej
grupie, co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze
ignorują kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach,
nawet jeśli są one mniej istotne.

Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem

sposobu działania w świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co
druga osoba, masz szansę na odczytanie jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie się

oraz przeżywanie powinny być przechowywane w jednym lub więcej
spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, dotyku, smaku i zapachu. Pięć
zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które przeżycie
zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią użytek ze wszystkich
systemów, niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na
przykład wyobraża sobie rzeczy jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do
tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez każdą

z tych osób. Artysta może dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie
wizualne (jasno rozumie, posiada określony punkt widzenia), muzyk zaś
może akcentować, jak coś brzmi. Jako że język służy do kodowania i
komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlają nasz
sposób myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one

na przykład w tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast
nich

napotkamy

słowa

sensorycznie

“neutralne":

“rozumieć",

“interpretować", “odbierać". Jeden z problemów polega na tym, że wyrazy
takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem
wychodzimy z wykładu ze słowami: “Nie chwytam, o co mu chodzi" albo
“Nie widzę sensu w tym, co mówi". Dobieranie wyrazów o tym samym
podłożu sensory-cznym jak wasz rozmówca daje mu do zrozumienia, że
konstruujecie świat w ten sam sposób co on -zobaczycie na własne oczy, że
nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu zbudować
przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność “tłumaczenia" jednego sensu na
drugi. Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś,
spróbuj odgadnąć jej sensoryczne preferencje. Jeśli różnią się od twoich,
postaraj się przetłumaczyć swój język. Na przykład twoja wizja dobra
organizacji musi zyskać miano harmonijnego programu, nim zabrzmi jak
należy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności

interpersonalnych, rodzi jednak również pewne kontrowersje. Dyskusja
dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego zwolennicy powiedzieliby, że
nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest odwrotnie...),
ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na
ten zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią.
Na przykład kiedy mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma
doskonałe umiejętności interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego
naturalny dar wykorzystywania opisanych tu technik. Innymi słowy,
niektórzy łatwiej wpływają na innych.

2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik.

Jeżeli ludzie opanowują je dla własnego dobra (NLP jest powszechnie
stosowane podczas kursów handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że
zechcą manipulować innymi. Jeśli zaś stosujemy je w celu nakłonienia
dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba nikomu nie powinno
to przeszkadzać. Liczą się intencje.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz

na podium w kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, że
jesteś nagi albo twoja mowa nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz

również interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was
szczegóły techniczne - jak przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili
poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję się na aspekcie ludzkim, czyli
stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych,

w jakich człowiek znajduje się w danej chwili. Głównymi symptomami
fizycznymi, jakie .można zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan
twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci idzie. To, co zaraz
powiem, może się wydawać oczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w
życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąć tę
kwestię.

1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest podekscytowana,

niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej stanu, dopóty nie możesz

wiedzieć, jaki wybrać ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w zależności od potrzeb. Przygotowanie i

napisanie mowy masz już za sobą i w tym względzie niewiele da się zmienić, możesz jednak

dostosować do sytu-aq'i intonację oraz mowę ciała.

2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego przemówienia

nawiąż przelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcą i obserwuj zmiany w jego zachowaniu.

Jeżeli zacznie uważnie cię słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a

później zauważysz, że się rusza, oznacza to, że wymyka ci się spod kontroli.

3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami powstać

nić porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj

przedmioty, których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga czegoś więcej niż tylko

słów! Nawiąż porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany efekt.

4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie istotne,

jeżeli musisz postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój związek z nią,

tym łatwiej możesz sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy odbiorców. Lecz gdy

nawiążesz porozumienie, uważaj, byś go nie stracił. Jeśli jesteś odpowiednio nastawiony,

powinieneś natychmiast zauważyć oznaki niezrozumienia bądź sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z samym

sobą. Jeżeli prze-czysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa), nawiązanie

porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji musisz się do czegoś

zmuszać, będziesz musiał zmuszać do tego swoich odbiorców. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz

co liczyć na ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia

treningu, po części zaś - nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani
pieniędzy na trening, spróbuj wykonać następujące ćwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i

notuje preferencje sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce
językowe. Następnie osoby B i C omawiają swoje notatki, po czym osoba B
opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje sensoryczne niż jej
poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców językowych. Osoba
C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy
przećwiczą każdą z ról, wykorzystując możliwy zakres preferencji
sensorycz-nych oraz modeli językowych, omówcie efekt wysłuchania
historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę
wykorzystania ich na własny użytek.

Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i

wskaże, jak dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu
umiejętności zwłaszcza u schyłku dnia rzeczywiście wymaga wytężonej
uwagi.

Podsumowanie

Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie,

uogólnianie, które uniemożliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z
preferencji sen-sorycznych i wzorców językowych swojego rozmówcy, aby
pokazać mu, że go rozumiecie. Przemawiając publicznie, róbcie to samo w
celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi ich stanu,
abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę.

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest

gorsze niż praca w kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,'

WSTĘP

Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko

międzynarodowi politycy lub przywódcy związków zawodowych, siedząc
wokół wielkich stołów ze stertami dokumentów. Tak naprawdę nie
rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się w toalecie
pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach,
tak by nikt nie złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem.
Następnie obaj negocjatorzy wracają do sali konferencyjnej i wygłaszają
przemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej strony są stekiem
bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z
naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na
osiągnięciu obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach
świadomość znaczenia negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co
dziwne, dopiero niedawno włączono ją do programu kształcenia
prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część podejmowanych
przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako
coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie
rzeczy sztuki negocjacji można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale
negocjacje formalne nadal stanowią twardy orzech do zgryzienia, przy
jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam jednak
chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak
często ją wykorzystujemy, błędne rozumienie negoq'aq'i - być może z
powodu naszego nieświadomego jej stosowania - jest źródłem wielu
nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

· osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

· wybieranie odpowiedniej strategii,

· robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

· osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje

efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi “oponentami" -

cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne,

ale mogą ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę
przyjdzie nam zapłacić wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako
ćwiczenie polegające na wspólnym rozwiązywaniu problemów, gdzie celem
wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego rozwiązania. Im więcej
spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa szansa
na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone
obopólnym sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w

imię kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja
niepożądana. Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w
interesie obu stron. Potraktujmy to jako punkt wyjścia. Negocjacje
wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje próba
zbliżenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie
badania jego elastyczności bądź jej braku. Metoda ta doskonale się
sprawdza w mniej skomplikowanych sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na
przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się na
przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko.
Jeżeli ludzie nie są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił,
podczas której każda ze stron usiłuje wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim
rodzajem negocjacji wiąże się blef, demonstracja sił, działanie pod
publiczkę oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w
rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi
stronami Irlandii Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska

negocjacyjne jako wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron
umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia. Stanowisko przeciwnika mówi wiele
na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko to, co jest
przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć,
co leży u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie
osiągnąć? Gdzie kończy się ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej
posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są sprzeczne, a na pewno są, gdyż
inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do siebie zbliżyć?

Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i

sprawdzić, o co naprawdę chodzi:

· jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz
· jakie potrzeby leżą u jego źródła.
Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje

poniższy wykres - że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne
interesy stanowią podstawę, na której

można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi.

Najważniejsze jest to, że łatwiej jest razem wystartować do negocjacji
odwołując się do wspólnych potrzeb i, interesów, niż zacząć od prezentacji
sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również

ominąć demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony
poprzez zbicie jej argumentów. Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka
szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia,

u których podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia
potrzeb jest dla ludzi źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą,
natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można

dyskutować. Jeżeli coś podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt
zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na powierzchnię: ludzie
niespodziewanie odkry-wająpotrzebę “obstawania przy swoim" lub “dojścia
do głosu" czy też “zwrócenia uwagi władz". Można stłumić lub poskromić
potrzeby, ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby,
jak i interesy mogą być materialne lub niematerialne. Należy mieć to
szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą różnice pomiędzy systemami
wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty dotyczące ochrony
środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki kwestie
ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o
ochronę przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem
świadomości oraz ochotniczym działaniem na rzecz takich organizacji jak
Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę potrzeby. Przepaść
pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy
pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można
pogodzić z innymi interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega
dyskusji. Czyli jeśli pragniesz osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest
pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego on pragnie, i kierować
się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy

trzeba wybrać jedną z kilku strategii, a nie każda doprowadzi do
zadowalającego dla obu stron rozwiązania. Poniższy wykres przedstawia
pięć strategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a kolejne
akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub
gorsza od innych. Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negoq'acjach, nie znam

jednak nazwiska jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne
podziękowania.

blem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych

okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza,

że dążysz do własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie
zawahasz się przed użyciem żadnego z dostępnych ci środków: wpływów,

pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko wybronić i przeforsować
swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

· kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,
· gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,
· gdy nie istnieje możliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiążą się z kompromisem: sęk w tym, czy

jesteś do niego zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy
też osiągasz go w wyniku bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis
jest na ogół realistyczny i może przynieść zadowolenie obu stronom. Może
też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

· gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga

stroną,

· gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele,

· gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przy-jąć do wiadomości, że kompromis jest

czasowy),

· gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,

· gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca*

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie

strony wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

· jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne,

by pójść na kompromis,

· gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać

udziałem wszystkich,

· w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

· gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu

stron.

Stępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni

do współpracy, ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie
własnych interesów w celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie
jest stosowne:

· gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność,

· kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla ciebie i masz okazję

wykonać wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

· kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może negatywnie

wpłynąć na pozostałe interesy,

· kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od

zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani aserty wny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji

własnych interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

· gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze,

· kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

· gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

· gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

· gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele

negocjacji. Żaden nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą

wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć na utrzymaniu lub zerwaniu
kontaktów z drugą stroną.

Osiągnięcie porozumienia będzie

TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego

rozwiązania i będziesz przy nim

obstawał jako jedynym możliwym,

- będziesz mówić “ja",

- będziesz mówić .ale",

- postawisz kontrowersyjne żądania i

zlekceważysz interesy innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego

chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliższej

przyszłości, - zlekceważysz istniejące

relacje,

- pobieżnie potraktujesz kwestię

sporu, - winę za wszystko zrzucisz na

drugą stronę,

- zawęzisz korzystne opcje

porozumienia,

- skupisz się na różnicach i

spolaryzujesz stanowiska,

- podkreślisz własne oczekiwania, a

oczekiwania innych zepchniesz na

drugi plan, - zataisz istotne informacje.

Osiągnięcie porozumienia będzie ŁATWIEJSZE,

jeśli:

- zaczniesz od przedstawienia problemu,

- będziesz zadawał pytania, stosując zaimek "my",

- będziesz mówić “i", - wyjaśnisz, co chcesz osiągnąć i

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje i innych,

- skupisz się zarówno na bliższej, jak i dalszej przyszłości,

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu, - obiektywnie

podzielisz odpowiedzialność, - poszerzysz opcje

porozumienia i nie ustaniesz w poszukiwaniu nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

- podkreślisz, że oczekiwania wszystkich są

jednakowo ważne,

- dasz szansę, by mogli ci pomóc.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU

STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie już blisko - zbyt wiele

osób jest skłonnych myśleć, że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W
gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w ogóle jest skomplikowane - dopiero
teraz zaczynają się problemy, gdyż ludzie często zapominają, że do tanga
trzeba dwojga: nie można wprowadzić porozumienia w życie dopóty,
dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do
negocjacji, miej na uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów,
które porozumienie musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre
porozumienie:

· jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

· odpowiada waszym potrzebom i interesom,

· po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

· zyskuje aprobatę obu stron,

· jest źródłem korzyści,

· pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

· w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

· buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych

stosunków,

· usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli

negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam

żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w

negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy

nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone podpisem. Jak mawiał

jeden z moich przełożonych: “Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis".

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można

negocjować z sobą w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu.

Wystarczy jednak, że po prostu staniesz się bardziej świadomy tego, kiedy
negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory spędzane poza
domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni
wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz
poprawienia stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci

się podczas wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź

abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla obu

stron?

ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAć DRUGIEJ STRONIE

ZAANGAżOWANIE W PROCES NAWIąZYWANIA TRWAłEGO

POROZUMIENIA?

VII
SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea,

której czas właśnie nastąpił.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i uraczenia jej

okolicznościową mówką, choć w gruncie rzeczy wiele z tego, co
znajdziecie w tym rozdziale, przyda się zarówno podczas oświadczyn, jak i
składania innego typu propozyq'i. Przecież robimy to nieustannie,
począwszy od zdawkowego: “Może byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja
wyjdę z psem", a skończywszy na oficjalnym: “Proponujemy zwołanie
zgromadzenia politycznego, podczas którego wszystkie kręgi społeczne
będą reprezentowane przez delegatów". Niektóre propozycje przynoszą
lepszy skutek. Czym różni się udana i nieudana propozycja? W poprzednim
rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się
wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza
negocjacji polega na składaniu propozycji. Sposób, w jaki ją sformułujesz,
często decyduje o sukcesie lub niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada
obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak trudno liczyć na sukces,
gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuż po tym, jak zostałeś
złapany in flagranti z przyjaciółką dziewczyny) lub są niezręcznie
sformułowane (“Stella... to jest, chciałem powiedzieć Sally, czy..."), tak
rokowania są lepsze, jeśli złożona przez ciebie propozycja spełnia kilka
podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby

powiedział “tak". Propozycja składa się z dwóch części:

· z tego, co proponujesz, oraz
· jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy

znajdziesz się poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy
złożysz propozycję, trudno będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na
myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której bohater, zatwardziały
kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i
rano budzi się przerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno
wyjście z sytuacji: oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak
samo jak nie skacze się z samolotu bez dobrze złożonego spadochronu i
sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie przemyślanych
propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją
jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąć pod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a

przynajmniej nie grozić twoim stosunkom z rozmówcą w razie
ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów,

zakładając, że gdy okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami
i problemami drugiej strony oraz inteligencję, prawdopodobnie zechce ona
cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja z góry skazana na
odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby
na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chemy
uzyskać zgodę. Może się złożyć, że potrzebujemy zwykłego “tak", jeśli
jednak zależy nam na szczegółowej odpowiedzi lub takiej z którą wiąże się
określony warunek (na przykład czas):

Określ, jaką decyzję, jakąma podjąć twój rozmówca.
Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeżeli więc

nie chodzi ci o natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była
uwarunkowana jeszcze innym czynnikiem, musisz jasno dać to do
zrozumienia. Na przykład: “Oto moja sugestia i chciałbym, abyś ją
przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak
już skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej
pracy, kiedy byłbyś skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę". Jeśli
tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie propozycji, która w innym
wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoże ci również w przygotowaniu

propozycji, która jest do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz
wyborców.

Innymi słowy, nie wystarczy mieć na uwadze tylko osoby, która stoi

przed koniecznością ustosunkowania się do twojej propozycji. Należy
również pomyśleć o ludziach, których rady może zasięgnąć lub których
będzie musiała przekonać do słuszności twojej sugestii. Jeżeli ich
wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji
decyduje niekiedy drobna korekta. Na przykład: “Proponuję, abyśmy
przyjęli ten kontrakt", wywoła u współpracownika pożądaną reakcję,
podczas gdy: “Proponuję, abyś przyjął ten kontrakt", mogłoby zostać
odebrane jako: “Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz całą robotę".

Formułowanie propozycji

Rozważ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie

lub na koledze, nim wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu
może decydować o przyjęciu propozycji lub bezwarunkowym jej
odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:

· Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co

chcesz, a nie tego, czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś
się jednak, jak często słyszę zdania typu: “Sugeruję, że powinniśmy się
trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok". Twierdzenie, że w kinie
będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych zajęć, nie
pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni są na
pozytywne sugestie.

· Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie

czego można negocjować bądź dopasować do potrzeb innych. Dopiero po
długotrwałych negocjacjach możesz przedstawić komuś propozycję typu
“bierz lub nie" (i tylko wtedy, gdy kwestia “czy weźmie" nie jest dla ciebie
najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodźcem do
słuchania - oznaczają, że jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z
kwestii, które nie mają dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie
obstajesz przy wszystkich punktach propozycji bądź stanowią one
nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz się w
kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.

· Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i

zapraszał drugą stronę do wspólnych rozważań.

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby

nie wyglądało na to, że usiłujesz przeforsować projekt, na którym
skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji przy akcentowaniu jej zalet
uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma robić. Określenie
“sprzedanie" jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważ na tym właśnie
polega istota dobrej propozycji - powinna być tak dobrze przygotowana,
przemyślana i podana, aby się sama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważanie propozycji może być równie stresujące jak jej składanie.

Oto pada jak grom z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie
zapoznawszy się z zamieszczonymi tu bezcennymi radami, wyprodukowała
tylko jej karykaturę. Część propozycji brzmi kusząco, część - idiotycznie,
tymczasem rozmówca domaga się natychmiastowej odpowiedzi, teraz,
zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

· Spróbuj pozytywnie odnieść się do każdej propozycji. Nawet do tej,

która jest bez sensu i stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, że tak, gdyż jeśli
ktoś ją składa, prowadzisz z nim dialog i możesz ją zmodyfikować. Zawsze
możesz zadać sobie druz-goczące pytanie typu: “Jakim cudem on nie
rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem się jasno?" I
zamiast z góry kogoś przekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyć
przyczyny odmowy. Jeżeli nie da się tego przeprowadzić w miarę
bezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz coś w rodzaju:
“Ciekawe. Czy mógłbyś to nieco rozwinąć?" Może dzięki temu wpadniesz
na rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

· Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna:

skoro jest pierwsza, oznacza to, że druga strona ma ci więcej do
zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem nie dają wszystkiego, co
mogą - warto poczekać na to, co chowają w zanadrzu.

· Jeżeli musisz odrzucić propozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by

osoba ją składająca postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po

prostu dając drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu

uczyniłaby to samo. Nie poprzestań jednak na tym, jeśli chcesz, by
kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.

· Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić,

aby była do przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmować pierwszej
propozycji, podobnie nie wolno z miejsca jej odrzucać, gdyż łatwo
zaprzepaścić to, co w niej korzystne.

· Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, że

dopuszczasz dialog i ugoda jest jedynie kwestią ustalenia odpowiedniej
formuły. Jeżeli druga strona składa propozycję, może to znaczyć, że
bardziej potrzebuje ciebie niż ty jej. Niewykluczone, że wyjdzie ci to na
dobre, pamiętaj jednak, że zależność rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Składasz komuś propozycję. Robisz to jak należy -czyli jest ona

rozsądna i do przyjęcia. Dziwnym trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć
magicznego “tak". Oto kilka przyczyn formalnych, czyli wynikających z
tego, jak została ona przedstawiona niż czego dotyczy.

· Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło się zdarzyć, że

przeoczyłeś dzielące was ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą,
której nie podoba się, że to mężczyzna składa jej propozycję? Albo
odwrotnie? Zastanów się nad możliwymi różnicami.

· Bariery emocjonalne. Być może przeszkodą jest jakaś zaszłość.

Wykorzystaj sprzyjający moment (“Dobrze, zostawmy to na chwilę...") i
zapytaj: “Co powstrzymuje cię od zaaprobowania mojej sugestii?"

· Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej

potrzeb i interesów. Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuację i poproś o sugestie. Pewien pożytek

może też przynieść prośba o wskazanie dążeń drugiej osoby oraz wpływu,
jaki miałoby na nie odrzucenie twojej propozycji.

· Konflikt osobowości. Mógłbyś spróbować zaproponować sposób

rozwiązania problemu. Inną możliwością jest spotkanie na gruncie
neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega kłopot.

· Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie są w stanie pozytywnie

się ustosunkować do propozycji, ponieważ cała kwestia budzi w nich
wewnętrzny opór: nie chcą ponosić odpowiedzialności za podjęcie tak

istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś ograniczyć
propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.

· Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie

informacji, na których mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, że tych
informacji brakuje albo druga strona wstydzi się przyznać, że niepewność
uniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu zaradzić,
szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

· Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji

jest to, że nie spełnia ona oczekiwań drugiej strony. W tym wypadku
sytuacja może być dla niej równie krępująca jak w poprzednim. Jeżeli
podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym polegały
oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się
zdarzyć, że twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęć do
kompromisu. Jedynym sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne
określenie jego priorytetów i nadzieja, że twoja bardziej realistyczna
propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

· Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić

propozycje, które już zostały przyjęte, i rozważyć ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niż zdawałoby się

na pierwszy rzut oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby
złożyć propozycję. Na przykład:
· nastolatek chce pożyczyć samochód,
· to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma

pojedynczymi łóżkami zamiast jednym podwójnym,

· twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp

ogrodzenie,

· twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa

propozycję w celu wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji
zdecydujcie:

· jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,
· jak można ją poprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie się

rolami i przećwiczcie nową sytuację.

Podsumowanie

Dobre propozycje:
· mają szansę na przyjęcie,
· manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz

zdrowym rozsądkiem drugiej strony,

· określają, jakiej decyzji się oczekuje,
· są do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,
· sformułowane są twierdząco,
· zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały

negocjacji bądź modyfikacji,

· Są PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSłU;

ZAPRASZA SIę DRUGą STRONę DO WSPóLNYCH ROZWAżAń.

VIII
UDZIELANIE RAD

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niż choroby ciała.
Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekać na

brak rad. Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub
wstrząsających zdarzeń, widzieli ludzi pobierających rekompensaty za
traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem, czują, że zamiast
rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. “W czasie
wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia", mówią, “dlaczego więc
robicie tyle hałasu z tak błahych powodów?"

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat

udzielania rad, ponieważ możecie się zastanawiać nad powodem, dla
którego go tu zamieściłem. Udzielanie rad niewątpliwie należy do
zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że temat równie
obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.
Poruszam ten problem, gdyż uważam, że udzielanie rad to umiejętność
podstawowa. Czynię to również dlatego, bo nieraz słyszałem: “Ten i ten
przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę nie miałem pojęcia, od czego
zacząć".

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona

przerażającą statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród
chłopców i młodych mężczyzn w wieku od trzynastu do dwudziestu
czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego roku dziewiętnaście
tysięcy osób usiłuje się targnąć na swoje życie. Co roku szpitale notują
czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeń wśród osób poniżej
dwudziestego piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik
depresji u dzieci i młodych dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny
depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami tego toczą się gorące
dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialność za tę sytuację
ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla
współczesnego życia. Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy

dorosły powinien choć w pewnym stopniu opanować sztukę udzielania rad.
Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą pomoc tak samo jak znać
tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie

zacząć, lecz z pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego
treścią nie staniecie się profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się
stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc specjalisty, a nie przyjaciela. Albo
na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym można się wesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji,

począwszy od wysłuchania kogoś, kto chcę się wyżalić, a na kilku latach
spędzonych pod opieką wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam
na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu lub pracy ma się do czynienia z
kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać wrażliwością i
rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też
podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani

Jungowskiej analizy snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze
rady powinny

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które -

moim zdaniem - tkwią u podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego się od związków

budowanych na co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.

Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od

takich umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako

mówienie ludziom, co mają robić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu
im w dokonywaniu samodzielnych wyborów - zadaniem doradcy jest
pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia.

Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej

rady jako gorszej. Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie
obustronnego szacunku i potwierdzenia jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego

zainteresowania musi mieć cel, kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu

właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy udzielaniem rad a
pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego
pożytku niż same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W

jakich

okolicznościach

mógłbyś,

jako

przyjaciel

lub

współpracownik, przyjąć wobec kogoś rolę doradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc
z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na

ustaleniu rzeczywistej jego natury. Na przykład ktoś martwi się z powodu
nadmiaru pracy. Jeśli wnikniesz w tę kwestię, odkryjesz, że prawdziwa
przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt częstym zaglądaniu do kieliszka i
niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona dymna, która
daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i

wybór każdej z nich byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim
zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś decyzji: ocena ofert, zwrócenie
uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu.

Na przykład niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i
fizycznego znęcania się nad dziećmi, ale teraz więcej osób czuje się na
siłach, by mówić o własnych doświadczeniach. Jeśli ktoś przychodzi do
ciebie, aby porozmawiać o ranach z dzieciństwa i jest przy tym głęboko
poruszony, okaż mu miłość oraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnął pomocy
specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej

syn bierze narkotyki, mąż uciekł z barmanką, samochód przestał być jej
własnością z powodu zaległości w spłatach rat, kot zginął pod kołami
pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji kryzysowych polega na
niesieniu pomocy ludziom, których zaradność wyczerpała się z powodu
natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaźni oraz wsparcia możesz
również spróbować pomóc im zmierzyć się z każdym kłopotem z osobna.
Odkryjesz, że nie wszystkie ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale
potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz się, że telefon do
hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania
bywają bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi być spowodowane kryzysem. Owa

idea przyświeca programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez
niektórych mądrych pracodawców. Mimo iż stanowią one stosunkowo
nowe zjawisko, istnieją dowody na to, że pomagają zredukować absencję i
ograniczyć zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w takich
problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca,

stwierdziłem, że udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw.
Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i pomaganiu im w odkryciu oraz
wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często uzmysławia
ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracają
się do osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie
opiera się na podobnych zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości
między osobą starszą i młodszą. Starsza przekazuje młodszej bogactwo
swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po szczeblach
drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola

doradcy. Pamiętaj, że może to spowodować zmianę twoich relacji z drugą
osobą. Przyjaciel lub współpracownik, który odsłania przed tobą ·swoje
słabości, szuka czegoś wykraczającego poza normę codziennych relacji.
Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć, czym jest owo “coś", ale w
nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/ współpracownik/ druga

osoba:

Czy mogę ci pomóc?
Czy powinienem pomagać?
Co mam powiedzieć?
Jak daleko mogę się

posunąć?

Czy poradzę sobie z tym?
Czy chcę zrobić to

ponownie?

Czy może mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?

Co chciałbym usłyszeć?

Ile pragnę odsłonić?

Jaki ciężar mogę na niego zrzucić?
Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy

obu stron. Pociągają różne sobą uczucia: “Wcale nie mam ochoty się w to
pakować" czy “Pomocy! Co ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy,
których nigdy nikomu nie zdradziłem!" Tego rodzaju myślom można
zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia
czyimś powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do
skuteczności jest niebezpieczeństwo utraty spontaniczności, która nadaje
wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome doskonalenie
umiejętności słuchania może stworzyć pozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką

groźbę, że może wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej
niebezpieczne jest niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie?
Skłaniałbym się ku drugiej możliwości i mam nadzieję, że weźmiecie pod
uwagę, iż żaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w

znakomitej książce Richarda Nelsona-Jo-nesa Practical Counselling and
Helping Skills*. Polecam ją wszystkim zainteresowanym, ponieważ uczuli
was na złożoność procesu udzielania rad oraz jest to jedyna znana mi
pozycja dotycząca tej dość poważnej dziedziny okraszona licznymi
anegdotami. Nelson--Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)
Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj
Wycofaj się
Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę

powielać jego modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności
używam słowa “klient" na określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Określ i ustal problem(y)

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do

zrozumienia, że jesteś po jego stronie. Nie znaczy to, że masz się godzić z
każdym podejmowanym przez niego działaniem. Poparcie niewłaściwego
zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub nieuczciwość nikomu
nie pomagają - tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzeć na
niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi
zawarcie sojuszu, możesz przejść do określania problemu nurtującego
klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu pytań i empatii zaczniesz pomagać mu
wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego sytuację. Niekiedy jest
to najbardziej użyteczna rzecz, na jaką może się zdobyć powiernik.

Etap 2: Przemyśl plan działania

Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów.

Odkrycie na przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan
rzeczy, jakim torem powinny się potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami
powinien dysponować klient w celu rozwiązania poszczególnych kwestii.

Jest to również etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się

przed nim nadziei na wyjście z dołka może ujrzeć swoje położenie w innym
świetle. Mimo że nie ustalono jeszcze żadnych rozwiązań, klient może
ocenić sytuację z nowej perspektywy i opracować adekwatną do niej
strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca
mająca na celu odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na tym etapie możecie rozpocząć wspólne określenie ewentualnych

rezultatów niniejszego procesu. Jedną z rzeczy, których nie nauczono mnie
podczas pierwszego kursu doradztwa, było to, że trudno dokądkolwiek
dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki. Pomaganie klientowi w
określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz daje ci
pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli
celem klienta jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: “Skąd będziesz
wiedział, że jesteś szczęśliwy?" Może to być dogodny punkt wyjścia. Jeżeli
jego definicją szczęścia będzie ogromny jacht, cóż, przynajmniej będziesz
wiedział, na czym stoisz. Czas również poznać oczekiwania klienta
względem

ciebie.

Jeśli

jesteś

po

prostu

przyjacielem

lub

współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w
stanie zrobić, wskaż ewentualne ograniczenia czasowe. Jeżeli tego nie
zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo późniejszych problemów na tym tle:
“Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i stwierdziłeś, że nie
dasz rady".

Etap 4: Interweniuj

Teraz możesz przystąpić do stawiania konstrukcji. Możesz się skupić na

określonych dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła
negatywne sygnały, i wyznaczeniu mu “zadania domowego": “Za każdym
razem, gdy uważasz, że nie jesteś w stanie czegoś zrobić, masz to zapisać,
zastanowić się i powiedzieć sobie, w jaki sposób to wykonasz. Przynieś
swoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy". Od
tego momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze

wskazówki przydadzą się tym, których niepokoją konsekwencje udzielania
rad.

Faza interwencyjna polega również na doskonaleniu umiejętności

klienta. Wszelkie działania tego rodzaju muszą zmierzać do
samodzielności: nie możesz zrobić dla tej osoby więcej niż ona sama dla
siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie wiecznego
rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonaną przez siebie pracę: nowe

umiejętności i perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóż
drugiej stronie poradzić sobie bez ciebie. Pożegnanie może być trudne, lecz
stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój cel.

Zajmij się sobą

To nie przypadek, że wśród osób zajmujących się pomaganiem innym

odnotowano wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to
nie przelewki. Trudno dzielić je na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz
postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie sposób również
zakładać, że uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli.
Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi.
Potraktuj powyższe ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby
z poważ-

nymi problemami do zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na

siebie więcej, niż potrafisz znieść.

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI

Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną

instytucję, jak British Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbędną

umiejętnością, jak bandażowanie. Jeżeli ktoś zwraca się do ciebie o pomoc:

· słuchaj,
· bądź zdolny do empatii,
· zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,
· zaofiaruj mu przyjaźń i wsparcie,
· wspieraj go w drodze do samodzielności,

· JEżELI JEGO PROBLEMY Są POWAżNE, NAMóW GO NA

WIZYTę U SPECJALISTY.

IX
KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.
Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija się kwestia osób “trudnych". Konfrontacja z

nimi następuje wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub kiedy
charakter danego człowieka uniemożliwia stopniowe budowanie związku
opartego na wzajemnym zaufaniu i zrozumieniu. Większość autorów radzi
sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi na typy, po czym
określa strategię działania. Ale typów tych jest przecież tak wiele, że
zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyć nam nie
lada trudności, w związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci
nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie

przypomina to marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie,
którym chodzi po głowie rządzenie światem. Modyfikacja zachowań
oznacza po prostu zmianę bodźca, na który wystawiona jest jednostka, w
celu uzyskania pożądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie
dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy
- czyli mieszankę przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym
zaproponować coś innego: w teorii mniej skomplikowanego, w praktyce -
trudniejszego, ale bardziej etycznego i satysfakcjonującego w razie
powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na uwadze, że i ty
jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do
zmiany. I tu pojawiają się problemy, ponieważ ludzie wciąż powtarzają mi,
że inni się nie zmieniają. Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają
ponuro: “Sęk w tym, że nie sposób zmienić niczyjego zachowania. Taka
jest natura ludzka". Tracę już pewność co do znaczenia słów “natura
ludzka". Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, że
można wpłynąć na zmianę czyjegoś zachowania. Dlaczegóż bowiem
poświęcalibyśmy tyle czasu i pieniędzy na edukację, szkolenia,
psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania? I dlaczego półki

w księgarniach uginają się pod ciężarem podręczników radzących, jak
można się zmienić?

Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy

myślą teraz: “Owszem, ale na to trzeba czasu...", odpowiedziałbym, że
przełknęli propagandę zwolenników tak zwanej terapii, według której
jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka jest w stanie cokolwiek
zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni
potwierdzić fakt, że ludzie mogą się zmieniać całkiem szybko, jeśli tylko
tego chcą. Jak inaczej mogliby się zakochiwać od pierwszego wejrzenia
albo robić coś wbrew sobie, jeżeli sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają
się bardzo szybko, pod warunkiem że mają do tego motywację.

Oto pierwsza część tajemnicy kontaktów z ludźmi, których uważasz za

trudnych: wynika ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc
pierwsza część tego rozdziału dotyczyć będzie postawy, jaką warto przyjąć
w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄ POSTAWĘ

Weź sobie do serca poniższe rady:
1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz

istnieją granice naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi
osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istnieją granice naszych możliwości

i chęci zrozumienia tych, których sposób myślenia różni się od naszego.
Ludzie zawsze działają racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej
odległy jest on od naszego, tym trudniej nam zaaprobować ich
rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z

własnych możliwości (wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak
dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy świata. Chcąc zmienić ich
zachowanie, być może będziesz musiał pomóc im rozwinąć umiejętności
lub opracować nową mapę świata.

4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej

jesteśmy elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu
na to, aby na nich wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi

spodziewanych rezultatów, musimy sięgnąć po inne środki i dopóty
wypróbowywać różne metody, dopóki nie znajdziemy właściwej.

5. Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:
· poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
· poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
· zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,
· co chcemy w nich zmienić.
6. Musimy przyjąć założenie, że ludzie zmieniają swoje zachowanie,

kiedy mają ku temu dobry powód i czują się bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i

bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje

słuchaczy oscylują między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej
powtarzające się pytania to: “Czy to prawda?", na które odpowiadam:

“Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...", oraz: “Dlaczego, u

licha, miałbym zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi
problem?", na które moja odpowiedź brzmi: “Powinieneś zmienić swoje
zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co możesz dzięki
temu osiągnąć, niż na tym, co możesz przez to stracić".

BĄDŹ ELASTYCZNY

Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto

częściowa odpowiedź na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone
zachowanie w danej sytuacji lub w kontaktach z daną osobą. W
prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i krzyk jest
zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogą nam wmawiać, że
zachowanie agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa
skuteczne.

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co należy

zrobić z osobą trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz
celu. Dlatego właśnie punkt piąty powyższego zestawienia jest tak istotny.
Przytoczę go raz jeszcze:

Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

· poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
· poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
· zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po

czym ustalić,"

· co chcemy w nim zmienić.
Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego

zachowania, aby wpłynęło to na postawę drugiej strony. Jeżeli nie rozwinę
tego wątku, zaraz pojawią się zarzuty o manipulację. Zachowanie
manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej, nie fair:
pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań
manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u
dziecka, które krzykiem wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyś
zachowywał się tak, by druga strona czuła się zmuszona do wypełnienia
twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej osobie
niczym nie wymuszoną pozytywną reakcję. Zauważcie, że nadal próbuję
uniknąć opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu.
Dzięki temu dochodzimy do zasady, która stanowi punkt przejścia od
postaw do strategii:

Ludzie to więcej niż ich zachowanie.

Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie

spróbować oddzielić jednostkę od zachowania, które uważamy za trudne.
Powyższa zasada leży u podstaw cywilizowanego podejścia do innych
ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnę nakreślić cztery schematy zachowań, które ludzie uważają za

trudne. Przedstawię również propozycje reakcji na nie. Owe cztery
schematy nie są oczywiście jedynymi, z jakimi można się spotkać, będą
jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich zachowań (zresztą i tak
przekonałem się nieraz, że ludzie nie są w stanie zapamiętać więcej
elementów niż cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej
są przyczyną skarg i prośby o pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

· przedstawione tu taktyki mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez tych

postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

· konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z problemem, a

nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie
Zachowanie:
Chęć dominacji, obojętność na innych, determinacja, aby przejąć

kontrolę, rywalizować i wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:

· Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.
· Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej

szacunek

· Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie

pozwolisz sobą pomiatać.

· Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej

uwagę

· Zwracaj się do niej oficjalnie, często i

stanowczo powtarzaj jej nazwisko.

· Nie pozwól sobie przerwać.
Nie daj się zakrzyczeć.
Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym

powtórz, co miałeś do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej

naprawdę chodzi

· Postaw szczegółowe pytania o cele.
· Streść to, co usłyszałeś.
· Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym

tonem.

4. Powiedz, czego

chcesz

· Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.
· Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że

osiągniesz swój cel.

5. Złóż

propozycję

· Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż

obopólne korzyści.

· Mów spokojnie i z przekonaniem.
· Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może

okaże się to korzystne.

· Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

6. Zobowiązania

· Podsumuj : powiedz, co zrobisz, do kiedy i w

jaki sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczności

Zachowanie:
Niechęć do wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często

obsesyjna koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w
urazie. Cel konfrontacji:

· Przeciągnięcie jej na swoją stronę.
· Odblokowanie jej na możliwość przyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj się z jej

wersją wydarzeń

· Słuchaj, słuchaj, słuchaj.
Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.
Dokładnie parafrazuj jej słowa.
· Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde

jej słowo. · Zadawaj pytania, abyś mógł się
wykazać swą bogatą wiedzą.

· Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie

uprzedzenia zniekształcają jej osąd.

· Unikaj prowokacji.

2. Narzuć

odpowiednie tempo i
stwórz więź między
wami

· Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

· Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie kwestionuj

jej słów: unikaj “ale" , mów “i".

· Nadaj jej rolę fachowca: utwórz so-jusz

wspólnego rozwiązywania problemów.

3. Nakłoń ją do

określenia możliwych
zmian

· Poproś o jej opinię na temat możliwej drogi.
· Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się
od “a jeśli".

· Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je

jako rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.

· Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by

przedstawiła warunki

· Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.
· Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej

znaczenie

· Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej

propozycją.

· Proś o pisemne raporty, dane, dowody.
Wyznacz jej stałą rolę.

3. Pozerstwo
Zachowanie:
Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność,

popisywanie się, folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:
· Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.
· Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1.

Pobłażaj jej

· Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie uwagi.
· Odpowiedz podszytą rozbawieniem tolerancją, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

2.

Wyznacz
granice

· Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.
· Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy

zacznie mówić o sobie.

3.

Przestrzegaj
granic

· Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb

innych.

· Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione egoizmu

zachowanie, a negatywnie na odruchy samolubne.

4. Ustal

warunki

· Nalegaj na podjęcie zobowiązań odzwierciedlających

nowe granice oraz świadomość potrzeb innych. · Wyznacz
terminy.

· Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróżnienia oraz

konsekwencje porażki.

5. Zadbaj

o ciąg dalszy

· Kontroluj wszelkie działania.
· Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.
· Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierność
Zachowanie:
Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądź

manipulacji emocjonalnej, niechęć do podejmowania zobowiązań, niekiedy
nawet brak reakcji. Cel konfrontacji:

· Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.
· Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Okaż

empatię

· Zadawaj empatyczne pytania

· Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej poczucie

bezpieczeństwa.

2. Ustal

przyczyny
bierności

· Określ naturę konfliktów wewnętrznych.
· Zapytaj o przeszkody w rozwoju.
· Mów “my" i “nas" -nawiąż porozumienie.
· Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej

pewność siebie.

3. Zredukuj

przeszkody

· Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.
· Określ i wyodrębnij poszczególne problemy,

rozłóż przeszkody na czynniki pierwsze.

· Każdą krytykę przeplataj pochwałami.
· Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz

sposób reakcji

· Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz

ich plusów i minusów.

· Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.
· Jasnao ustal ramy czasowe.

5. Określ

zobowiązania

· Rozbij zobowiązania na części składowe.
· Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz

wspólnego wysiłku.

· Określ termin i cel każdego zobowiązania.
· Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na

przykład często bywa rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć
decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic nie robić. Bierność stanowi skrajną
reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie garstka z nas jest
święcie przekonana co do celu swych dążeń. “Część mnie chce tego, część
tamtego" - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iż wszelkie
zewnętrzne konflikty stanowią wyraz konfliktów wewnętrznych.
Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy irracjonalne. Nie warto też
przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że ktoś wpadł
w irracjonalną złość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całą
ignorancję tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważ nastręcza to
mniej trudu niż przyznanie się przed sobą - że nie wspomnę o innych -do
naszych lęków, frustracji czy braku poczucia bezpieczeństwa. Złość,
podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest
symptomem innych uczuć. Jeżeli ktoś wpada w złość, cierpliwie go
wysłuchaj i poznaj prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.

Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niż ich zachowanie. Pamiętaj o

tym, a zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako
beznadziejnych i irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym
większym, im trudniejszy ci się wydaje. Traktuj każdą osobę jak okazję do
poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej rzeszy gatunków, a kto
wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeś za trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest

elastyczność. Jeśli to nie skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty,
dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery

przedstawione wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech
schematów zachowań, koncentrując się na określonej kwestii. Osoba B
rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią taktykę. Osoba C obserwuje. Po

dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki sposób można by
ją udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości

oraz zdolności interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego

rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postępują wedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby,

jakimi dysponują, oraz własne mapy świata.

4. Chcąc zmienić zachowanie innych, zmień swoją postawę, aby dać im

poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
6. Musimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora

zrobić coś innego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w

jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa

stanowi jedyny sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc
“zapobieganie", mam na myśli upewnienie się, że każdy konflikt pomiędzy
ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów
destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej
potyczki, zadbaj o to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc

jednocześnie korzyści z kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to
rozwiązanie jest właściwe. W każdym razie na pewno jest to temat do
dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów zawartych w
niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od
rozlewu krwi, z powodzeniem możesz ominąć kolejne strony lub też
przygotuj się do zapobiegania konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą

zapobiegania problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdział jest
przeznaczony głównie dla członków organizacji, choć nie ma powodu, aby
przy odrobinie pomysłowości nie zastosować przedstawionych pomysłów
w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach wstępu
przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty.
Następnie krok po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na
bardziej konstruktywną. Zawarte tu pomysły są dziełem niewielkiej, acz
heroicznej grupy członków stowarzyszenia Altemative Dispute Resolution
(ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i
radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły

powstały pod wpływem książki Getting Disputes Resolved*, która omawia
ideę wykorzystania metod rozwiązywania sporu oraz zapobiegania
konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w dużej
mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i

sprawy sądowe, w razie możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak
negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje nie skutkują, pora posłać po
mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować uproszczoną formę
arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie
rozwiązanie, wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej
złożone i kosztowne środki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który
sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody zwalczania
konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze
stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów
jest użytecznym - żeby nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem
organizacji zmierzających ku jednakowemu zaangażowaniu wszystkich
członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i drugie
zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa
klienta prawie zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach
panujących wewnątrz instytucji. Wpływ zmiany wewnętrznej na
osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagę tak często, jak powinien.

Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania

sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół

dana sytuaq'a:

· Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały

wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy

wątpią w jego efektywność oraz rzetelność.

· Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

· Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach

funkcjonowania organizacji.

· Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków oraz

ryzyko konfliktu.

Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji

interpersonalnych. Systemy rozwiązywania sporów moją charakter
uniwersalny i były stosowane zarówno w korporacjach, jak i szkołach czy
szpitalach.

Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytuq'i nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie

jest w stanie ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać.
Zanim się przystąpi do poprawy ich kontroli i zapobiegania konfliktom
interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować naturę konfliktów:

· jakie konflikty się zdarzają,

· ile ich jest,

· czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,

· kto bierze w nich udział,

· jakie są ich koszty,

· jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

· jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

· co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji.

Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają,

· dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one

satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

· ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki,

· jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat

konfliktu. Przypomina to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała:
przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie

ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak wpływa to
na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości terapeutyczne.
Celowo użyłem słowa “terapeutyczne". Dzięki temu konflikt nabiera
statusu choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa,
by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne
koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy). Konflikt,
podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem też bywa
katalizatorem zmian bardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak
osoba, która przeżyje zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z
dziećmi, podobnie instytucja w obliczu wewnętrznych napięć może położyć
większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ niedociągnięcia tej ostatniej
wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów

Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania

jej użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na
temat jej zasad oraz funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się
znaleźć:

· wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

· wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani,

zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

· wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

· wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę

analityczną i dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również
dlatego, że wskaże zakres oraz tempo zmian koniecznych, aby pracownicy
zaaprobowali nowy system oraz ewentualne wymagania szkoleniowe.
Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją “atak albo
ucieczka", będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów
lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem
czai się tygrys. Poznałem wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie

myśli o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara się
temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na

informacjach uzyskanych na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz
eliminuje słabości obowiązujących procedur. Istnieje sześć głównych zasad
projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie.

Próba stłumienia lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda

następna też powinna w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym

podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność

oraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym

procesie interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie
pierwszej konfrontacji - jest najbardziej nieformalny i umożliwia stronom
zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów. Najbardziej złożony etap -
odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest
najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w
obrębie instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać
nawrotom sytuacji konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je
przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na ogół bywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji.

Metoda powinna być “przyjazna dla użytkownika", zrozumiała zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji, a jego etapy jawne i przystępne.
Musicie zaplanować każdy szczegół kolejnych etapów, biorąc pod uwagę
wszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na

charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers
regularnie traci, ponieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu,
obaj muszą wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się
czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością prośby o pomoc. Warto
byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w firmowej
ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać.

Podobnie jak w wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest
zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry mającej kontakt z
personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie
konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie
telefonistek, zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko- i
długoterminowej oceny efektów danej metody należy prowadzić statystyki
oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi obejmować wszystkie
zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym
wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad
wpływem systemu na funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie

istotne kwestie. Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania
sporów: każdy musi zostać zaplanowany pod kątem indywidualnych
potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście
przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji
mogłaby być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole
stanowiłoby skuteczny sposób zapobiegnięcia dominacji niektórych
uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne

procedury rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z
zewnątrz. Perspektywa osoby spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na
sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć sprawami, które z u wagi na
delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z członków.
Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci
towarzyszącej każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem

tego jest partnerstwo, które w ostatnich latach stało się bardzo popularne.
Zmniejsza ono koszty konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie
najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsądkiem stosowanym. Wymaga
ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych pomiędzy zespołami
czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi kontrakt,
klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami,
zanim jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu
tych stosunków w taki sposób, aby trudności nieuniknione w każdym
wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały konfliktami i katastrofą.
Najważniejsze elementy partnerstwa to:

· Jak najszybsze jego wprowadzenie.

· Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników.

· Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na

nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów

potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią.

· Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za

utrzymanie partnerstwa.

· Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa

partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i

bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

· Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści

płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie

wyżej wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej
systematyczna, niż mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących
swój finał w sądzie pozwala sądzić, że przynajmniej należało uczynić
więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści płynące z
takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w

przykładzie dostarczonym przez zespół amerykańskich inżynierów
wojskowych, działający z ramienia rządu i odpowiedzialny za największe
projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o projekt budowlany
mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze
względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złożony,
ryzykowny i niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

· żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych,

· oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na

trzydzieści cztery miliony dolarów,

· ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości

głównych projektów budowlanych,

· projekt zakończony na czas,

· żadnych opóźnień z powodu wypadków,

· o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której

pokładają nadzieje wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy
sprzeciwiają się marnowaniu czasu i kosztom ponoszonym na rozgrywanie
potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć. Niestety, koszt i
niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich,
dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie
nastawieni do alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni

się nieco od poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które
można by rozwijać. Mimo to chyba dobrze się składa, że dotyczy tematu
wymagającego użycia wszystkich zdolności interpersonalnych omawianych
wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność zapobiegania
konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliższego otoczenia. Wykonaj to
ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której
regularnie popada z kimś w konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem,

podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć analizie okoliczności i
przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,
których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A.
Następnie zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w

nich funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec
dnia niczym nie da się zastąpić przyzwoitego zachowania wobec innych.
Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego we wstępie Roberta
Fulhuma: “Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w
jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość
nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego
się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj
rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do
ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem..."