Doskonałe umiejętności interpersonalne

OSKONAŁE

UMIEJĘTNOŚCI

INTERPERSONALNE

ERFECT

EOPLE

KILLS

(

TŁUMACZYŁ

AGDALENA

AŁKOWSKA

)

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę, aby dodać

mi otuchy. “Nie martw się o budżet", powiedziała, “na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji,

ja zaś w ciągu kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami. “Uporządkuj swój terminarz i dobrze

organizuj czas", dodała, “a życie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po założeniu

własnej firmy nauczyłem się rozporządzać czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi.

“Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno.

Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz

mogę wypowiedzieć zdanie znane wszystkim: “Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem

teraz". Być może nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

Książka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie

chodzi o dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi
również o ustanawianie poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji
bodźców motywacyjnych lub minimalizacji absencji czy też reguły
systemów nagradzania, Które bez względu na intencje nie poprawiają atmo-
sfery w miejscu pracy.

Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego

wychowania,  które  zostały  zepchnięte  na  dalszy  plan.  Czasem  myślę,  że
niepotrzebnie  skom-plikowaliśmy  sobie  życie,  zapominając  o  elementar-
nych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-rum: “Większość z tego,
co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak
być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej,
lecz  znajduje  się  w  piaskownicy.  Oto,  czego  się  nauczyłem:  dziel  się
wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce,
sprzątaj  po  sobie,  nie  bierz  tego,  co  nie  należy  do  ciebie,  przeproś,  kiedy
kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem. .."*

Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak

kurtuazja brzmią staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami
o  pięciolatkach  terroryzujących  nauczycieli  i  ludziach  ginących  za  użycie
klaksonu.  Słownik  definiuje  kurtuazję  jako  wyszukaną  grzeczność  lub
galanterię  w  stosunkach  z  innymi.  Uważam,  że  to  brzmi  nieźle,  bez
względu na to, czy mamy rok 1890,1990 czy 2090. Ale to nie takie proste,
prawda? Co zrobisz, jeśli twoja grzeczność zostanie odebrana jako słabość

lub prote-kcjonalność i w odpowiedzi otrzymasz pogardę, nie-uprzejmość,
a  nawet  agresję?  Poza  tym  to  dopiero  początek,  ponieważ  jakkolwiek
byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona przykrywką dla
manipulacji  i  chęci  wykorzystania  innych.  Jednym  słowem,  daliśmy  się
złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym
oczekiwaniom, natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za
ich  odpowiedniki,  sprawiają  wrażenie  nieco  bezdusznych,  nawet  jeśli
towarzyszą  im  uczciwe  zamiary.  Tak  więc  celem  tej  książki  jest
przypomnienie  podstawowych  umiejętności,  które  odróżniają  tworzenie
relacji  interpersonalnych  od  zwykłego  współistnienia.  To  mój  wybór
najważniejszych zasad, być może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może
nawet  uznacie  go  za  dziwactwo.  Na  przykład,  pominąłem  przywództwo
oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano.

Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć

nazwano  je  współczesnymi  określeniami  -  łącząc  zasady  zarządzania,
komunikacji oraz terapii humanistycznej - dotyczą cech cenionych zawsze:
samodyscypliny,  odpowiedzialności  i  zdrowego  rozsądku.  Nie  są  to
rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które - zdaniem Fulg-
huma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej
rodzinie  i  instytucji.  Są  to  proste  czynności,  jak  nauka  słuchania  i
negocjacji,  zadawania  pytań  oraz  służenie  życzliwą  radą.  Kto  powinien
przeczytać  tę  książkę?  Uważam,  że  jest  skierowana  do  każdego,  kto  ceni
swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może się także przydać
nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i
kursy  interpersonalne.  Znajdą  tu  zarówno  zagadnienia  ogólne,  jak  i
użyteczne  szczegóły.  Każdy  rozdział  poświęcony  został  jednej
umiejętności.  Najpierw  problem  omawiany  jest  ogólnie,  potem
szczegółowo,  następnie  zilustrowany  przykładami  oraz  analizowany.  Na
końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i
wreszcie  zestawienie  najważniejszych  punktów.  Zawarłem  tu  również
odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, kiedy ludzie nie odbierają właściwie
naszych  sygnałów?  Lub  -  nie  owijając  w  bawełnę:  Co  począć  z  osobami,
które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby zmuszają do ustalenia
najważniejszych  umiejętności  interpersonalnych.  Musiałem  zadać  sobie
pytanie: jak radzę sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego
zniewalającego  uroku,  pozostają  ślepi  na  czar  mojego  intelektu  i  głusi  na

I KONKRETYZOWANIE

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.
Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często

spotykam się z pytaniem: “Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny?
Kiedy  nie  chce  przyjąć  odmiennego  punktu  widzenia?  Kiedy  reprezentuje
irracjonalne  stanowisko?"  To  skomplikowana  sytuacja,  ponieważ  wszyscy
wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na
temat  zdolności  komunikacyjnych,  wyższości  asertywności  nad  agresją
oraz  sposobów  przygotowania  się  do  trudnych  zebrań,  czy  nie  myślisz
wówczas: “Tak, ale..." lub “Świetnie, niemniej jednak..."?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i

naturalnie  obcować  z  ludźmi.  Nasze  zwykłe  umiejętności  przeważnie
wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy, niechcący nadeptujemy komuś
na  odcisk,  mówimy  nie  to,  co  trzeba,  i  potem  musimy  przepraszać.  Nie
jesteśmy  nieomylni.  Przeważnie  nasze  zdolności  interpersonalne  są
wystarczające, czasem jednak nie.

Celem tej książki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym

szczególnie  w  wypadku  osób,  które  uważamy  za  trudne.  Gdy  stawałem
przed koniecznością wyboru, co pominąć, a co zamieścić w tym poradniku,
zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. Trzeba jednak powiedzieć -
i  to  będzie  naszym  punktem  wyjścia  -  że  obcowanie  z  niektórymi  jest
niemożliwe.  Pozwólcie  więc,  że  bez  ogródek  powiem,  że  istnieją  ludzie
niemożliwie  trudni,  dlatego  ani  ta,  ani  żadna  inna  książka  na  pewno  nie
pomoże ci osiągnąć z nimi porozumienia. Nie ma niezawodnych sposobów
na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych. Sęk w tym, abyś
zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość dobre, idź do domu,
przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój.
W  razie  potrzeby  przeprowadź  się,  zmień  pracę  lub  wyemigruj.  Istnieją
granice  tego,  co  możemy  osiągnąć  w  kontaktach  z  naprawdę  trudnymi
ludźmi, jeżeli zaś zaczniesz się tym zadręczać, złamiesz sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach

z innymi jesteś prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy
może nad sobą? Czy kupiłeś tę książkę po to, by poprawić swoje stosunki z
innymi?  Czy  może  masz  już  dość  padania  ofiarą  ludzi  pozbawionych
umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie ma
większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni
(ofiary  stają  się  prześladowcami,  by  uniknąć  dręczenia,  a  dręczyciele  zaś
stają się ofiarami w wyniku rewanżu ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej
zrozumieć  ów  cykl,  polecam  słynną  książkę  Erica  Berne'a  W  co  grają,
ludzie?*

JAK NIE BYĆ OFIARĄ

Zanim

przystąpisz

rozwijania

swoich

umiejętności

interpersonalnych, musisz przestać być prześladowcą. Zabierzmy się zatem
do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że pomiędzy byciem ofiarą i
prześladowcą innych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie brzmi:
Czy  dajesz  upust  swojej  frustracji,  wyżywając  się  na  innych,  czy  też  na
sobie?  Robienie  z  ludzi  ofiar  czyni  cię  prześladowcą,  a  dręczenie  siebie,
uniemożliwiające  dobre  kontakty  z  innymi,  niejednokrotnie  prowadzi  do
tego, że inni też zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą.
Ćwiczenie  to  ukazuje  mechanizmy,  które  sprawiają,  że  wszyscy
niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda

znajomo?

· Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.

· Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

· Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie.

· Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie.

· Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej

zachować.

· Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie

ofiary, ponieważ:

· zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

· pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć;

· nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań związanych z

konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz

określenia siebie. Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub
ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co możesz i powinieneś zrobić. Nie musisz
dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia ludziom prosto w oczy,
mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie.

1. Przyjmij odpowiedzialność

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by

radzić sobie z ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie
odpowiedzialność  i  musimy  być  świadomi  sztuczek,  jakie  wówczas
stosujemy.  Zaprzyjaźniona  kuratorka  sądowa  opowiedziała  mi  kiedyś  o
przestępcy, który został postawiony przed sądem za zasztyletowanie kogoś.
“Sam  nadział  mi  się  na  nóż",  oświadczył  morderca.  “Naprawdę?"  -
zapytała.  “Dziewiętnaście  razy?"  Branie  odpowiedzialności  za  swoje
zachowanie i wybory jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą
za to, co myślimy, w co wierzymy i co robimy, niezliczonych anonimowych
“innych".  Po  karambo-lu  na  autostradzie,  w  którym  zginęło  wiele  osób,
kilka  ocalałych  zostało  poproszonych  o  wypowiedź  dla  telewizji.
“Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by

najeżdżali na swoje pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że
kierowcy jechali za szybko, nie zachowując odstępów między pojazdami?

2. Określ to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani,

rozkoszujemy  się  naszymi  myślami.  Kiedy  nasze  rozmyślania  są  mniej
przyjemne,  odsuwamy  je  od  siebie,  twierdząc,  że  nie  ponosimy  za  nie
żadnej  odpowiedzialności.  Tak  jest  wygodniej.  Jeżeli  pogrążasz  się  w
negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,
jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli.
Pomogą ci w tym ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie
świadomości  własnych  myśli  z  gotowością  stawienia  im  czoła  pomoże
przerwać cykl samoudręczenia.

3. Poszerz swoją percepcję

Łatwo jest żyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz

zauważać, jak zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały się
twoje poglądy. Wkrótce będziesz rozumieć jedynie swój skrawek świata i
wzbudzi to w tobie paniczny strach, ponieważ nie będziesz mógł dostrzec w
nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość do wszystkiego, co
nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego
koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz.
Ciesz się nim w całej jego złożoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu

współpracowników  z  powodu  megalomanii,  żądzy  władzy,  skłonności  do
manipulacji. Prawdę mówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie
na prowincji, tylko dzięki sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju
instytucji. Zasługuje na podziw, a jego duma jest zrozumiała. Wybujałe “ja"
utrudnia  jednak  zobaczenie  tego,  co  dla  innych  oczywiste.  Byłem
świadkiem,  jak  wspomniany  prezes  zbywa  rozmówcę,  ponieważ  w  polu
widzenia  pojawił  się  ktoś  ważniejszy.  Jego  mowa  ciała  zdradzała

zniechęcające, ba, obraźliwe dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie
zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego przywary i słabostki, nieufni
wobec osiągnięć samochwały. Stał się ofiarą własnego “ja". Kiedyś dało mu
ono siłę, by osiągnął to, co ma. Teraz powinien się nauczyć pokory
cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winić samochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo

wściekać  się  na  bank,  ponieważ  nie  zapłaciliśmy  raty  na  czas.  Albo
zniszczyć  śrubę,  gdyż  nie  używaliśmy  właściwego  śrubokrętu.
Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi - i to
w  sensie  dosłownym.  Nie  skupiamy  się  dostatecznie  na  tym,  co  i  jak
robimy.  Nie  dbamy  o  samochód,  nie  zaprzątamy  sobie  głowy  spłatą
rachunku.  Koncentrujemy  się  na  czynności  bieżącej,  odsuwając  od  siebie
pół  tuzina  innych  spraw:  prostych,  oczywistych,  które  pozwoliłyby  nam
uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie

W natłoku spraw większość naszych porażek nie ma większego

znaczenia. Na ogół bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niż innych
ludzi,  śmiej  się  razem  z  innymi  i  śmiej  się  z  siebie.  Wiele  rzeczy  należy
traktować  poważnie,  na  przykład  nędzę,  przestępczość,  wykorzystywanie
nieletnich,  torturowanie  więźniów  i  niszczenie  środowiska  naturalnego.
Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych
ofiarach. Śmiej się z siebie i dbaj o rzeczy, które  się  liczą  -  oto  wyjście  z
samo-udręczenia. Jak powiedziała aktorka Ethel Barry-more: “Dorastasz w
dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z siebie".

CHWILA WYBORU

Żyjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw

oraz ludzi, jest determinowana przez działania innych. Rządy reagują na
domniemane zamiary innych rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne,
lub na to, o czym donoszą gazety. Przedsiębiorstwa reagują na określone

badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania konkurencji lub trendy
w biznesie, gdyż ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie

szefów,  podwładnych,  współpracowników,  rodziny  oraz  przyjaciół.
Kształtują oni nasze procesy myślowe, wpływają na to, co jemy i nosimy,
jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy. Przeważnie nawet nie zdajemy sobie
z  tego  sprawy.  Niekiedy  czujemy  ukłucie  zawiści,  gdy  ktoś  złamie
konwencje  i  wybierze  się  w  samotny  rejs  dookoła  świata,  założy  farmę
jaków  i  odniesie  sukces,  idąc  za  głosem  serca.  Nawykowe  reakcje
przesłaniają  towarzyszący  naszemu  życiu  moment  wyboru.  Właśnie  ta
kwestia  jest  głównym  tematem  niniejszego  poradnika.  W  kontaktach  z
innymi  czujemy  nieodpartą  pokusę  reakcji,  presję  ustosunkowania  się  do
działań  innych:  “Jeśli  on  mnie  zaatakuje,  muszę  odpowiedzieć  mu  tym
samym. Taki już jestem". Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary.
Ale  nie  musi  tak  być.  W  większości  sytuacji,  które  odbieramy  jako
przymusowe,  istnieje  możliwość  wyboru  -  decydujemy  się  uniknąć
kosztów,  ryzyka,  samotności  bądź  odpowiedzialności.  Nawyk  działania
“reakcyjnego" przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych

wywołują w nas określoną reakcję -to prawda. Lecz pomiędzy owym
bodźcem i reakcją jest chwila wyboru. Może trwać nie dłużej niż uderzenie
serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na rolę ofiary czy
prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we

własny  osąd,  odkrywanie  źródeł  siły  wewnętrznej  i  zewnętrznej.  Istnieją
dwa sposoby wspomożenia tego procesu. Oba wymagają, by każdego dnia
poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? Ofiara. Założą się, że masz czas
na  oglądanie  telewizji,  wypad  do  pubu  czy  przeczytanie  gazety. Chodzi  o
to,  jak  zdecydujesz  się  go  wykorzystać  –  choćby  dwadzieścia  minut
dziennie.  Spróbuj  wcześniej  wstać  i  wykonać  ćwiczenia,  kiedy  w  domu
jeszcze  panuje  cisza.  Pierwsza  godzina  po  wstaniu  z  łóżka  to  często
najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia.

Każdego dnia usiądź spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim
jesteś i co robisz. Jeżeli masz ochotę, możesz wesprzeć ów proces,
zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak zaledwie
dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w
siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mają silne

poczucie  swojej  wartości.  Być  może  spisywanie  myśli  nadaje  im  sens,
ujawnia  rosnące  obsesje,  unaocznia  niebezpieczeństwo  użalania  się  nad
sobą  lub  nadmiernej  pobłażliwości  dla  siebie.  Możliwe  też,  że  to  kolejna
forma medytacji oraz wyciszenia*.

Podsumowanie
Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:
· Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością
· Określ to, co czujesz
· Poszerz swoją percepcję
· Miej ego po swojej stronie
· Skoncentruj się
· Nie traktuj siebie zbyt poważnie
Rozwiń powyższe umiejętności poprzez:
· wyciszenie
· prowadzenie dziennika lub pamiętnika
* Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia

dziennika stanowi książka Julii Cameron The Artisfs Way (Pan, 1995). Nie
musisz być początkującym artystą, aby z niej skorzystać.

II SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by stuchała.
Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym,

co robimy cały czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców,
szefów, klientów oraz współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe
życie. Czyżby?

Nie byłbym tego taki pewien. Przecież sporo czasu poświęcam

naprawianiu  szkód  wynikłych  z  tego,  że  ludzie  nie  słuchają.  Cóż  więc
robią,  łowiąc  uszami  dźwięki  wydawane  przez  innych?  Powiem  wam  co.
Myślą  o  tym,  co  powiedzą,  gdy  przyjdzie  ich  kolej.  Zastanawiają  się,  co
będzie  na  lunch.  Przypominają  sobie,  co  mają  zrobić  przed  weekendem.
Słyszą,  co  się  do  nich  mówi,  ale  tak  naprawdę  nie  zwracają  na  to  uwagi.
Skoro zaś nie zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się
dobitniej wyrazić to, co ma do powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu
instynktowną  niechęć  i  sprawia,  że  jeszcze  bardziej  koncentruje  się  na
wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważ osoba, która mówi, czuje, że to
nastąpi,  jeszcze  bardziej  się  stara...  Sami  rozumiecie.  Dlaczego  zwykłe
uważne słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że
jesteśmy bombardowani hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to,
co do nas dociera. Współczesny terror ciszy oznacza, że tracimy dyscyplinę
i  umiejętność  poświęcania  innym  pełnej  uwagi.  Pamiętacie  dwa  proste
ćwiczenia  z  rozdziału  pierwszego  rozwijające  koncentrację:  siedzenie  bez
ruchu  i  prowadzenie  dziennika?  To  słuchanie  wewnętrzne.  Teraz  musimy
wykształcić w sobie nawyk i umiejętność słuchania innych -zwłaszcza tych,
których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy zaczniecie kogoś słuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie

będzie  dla  waszego  rozmówcy  taką  nowością,  że  zyskacie  przyjaciela  na
całe życie. Wiem o tym, ponieważ kiedy pisałem tę książkę, dostałem list z
Ameryki  od  osoby,  z  którą  rozmawiałem  dwa  lata  wcześniej.  W  liście
wspomniała  o  tamtej  rozmowie,  podkreślając  jej  znaczenie  dla  swego
dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedł także mój

współpracownik. Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania

jako  umiejętności,  sceptycznie  odniósł  się  do  jego  znaczenia.  Pewnego
wieczoru  przed  zebraniem  wygospodarował  pół  godziny  i  postanowił
poćwiczyć tę “umiejętność". Poszedł do pubu, usiadł przy barze i nawiązał
z  kimś  rozmowę.  Słuchał  i  ograniczał  się  do  podsumowywania,
parafrazowania  i  dawania  sygnałów,  że  słucha  (jest  to  słuchanie  aktywne,
do  którego  wrócę  za  chwilę).  Gdy  wreszcie  podniósł  się  z  miejsca,  jego
rozmówca  powiedział:  “Dziękuję.  Od  lat  nie  przeprowadziłem  tak
pasjonującej  rozmowy".  Jako  że  Colin  nie  robił  nic  innego  prócz
reagowania  na  słowa  rozmówcy,  sami  widzicie,  jak  istotne  jest,  by  ludzie
czuli, że się ich słucha.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ obecnie zaledwie garstka osób

czuje,  że  się  je  słucha.  Skoro  zaś  ludzie  są  przekonani,  że  nikt  ich  nie
słucha,  szukają  innych  sposobów  zwrócenia  na  siebie  uwagi.  Dzieciaki
bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka, malkontenci sieją plotki
i  pomówienia,  podstępni  politycy  podburzają  swoich  sprzymierzeńców  do
tłumnych  wystąpień.  To,  że  nie  słuchamy  i  nie  jesteśmy  słuchani,  jest
źródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskują należną uwagę, czują, że się liczą, że to, co myślą,

jest ważne. Że sami są ważni. Kiedy zaś czują się ważni (nie najważniejsi,
gdyż to prowadzi do wielu problemów), czują się odpowiedzialni i tak też
się zachowują. Na tym właśnie polega istota słuchania. Poza tym:

· Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadza-nie się z kimś, zanim poznamy jego punkt

widzenia, jest całkowitym nonsensem.

· Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że są dla ciebie ważni, zyskasz

podobny szacunek i chęć współpracy.

· Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i

koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

· Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe

prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolności opisane poniżej można opatrzyć ogólnym hasłem słuchania

aktywnego. Choć raczej skłaniałbym się ku tezie, że prawdziwe słuchanie

może być tylko aktywne. Oto cztery filary słuchania aktywnego podnoszące
jakość dialogu:

Reagowanie na treść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku

wypowiedzi i przekaż go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi:
“Atmosfera w pracy pogarsza się z każdym dniem". Twoja parafraza może
brzmieć następująco: “Tak więc sytuacja staje się coraz poważniejsza". To
proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeś treść głównego przesłania i
potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma
rację, czy nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się

za słowami rozmówcy: “Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańską
niechęć". Podkreślenie emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli
“niechęć" nie do końca określa stan ducha rozmówcy - świadczy o tym, że
jego uczucia są istotne oraz że zostały właściwie odczytane i zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie

do  końca  się  z  nimi  zgadzasz:  “Widzę,  jak  bardzo  nie  lubi  pan  pracy  w
biurze  ze  względu  na  panujące  tam  napięcie".  Więcej  na  ten  temat
znajdziesz  w  rozdziale  o  empatii:  jaka  jest  różnica  pomiędzy
współodczuwaniem - gdy zgadzasz się z czyimiś odczuciami - a zwykłym
przyjęciem tego faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do

uzupełnienia swojej wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań
(temupoświęcony będzie następny rozdział): “Czy mógłby pan opowiedzieć
mi, o co dokładnie chodzi?" Twoim obecnym celem jest poznanie

szczegółów:  według  mnie  wyraz  “dokładnie"  jest  jednym  z  najbardziej
przydatnych.  Za  nim  dokładnie  się  nie  zapoznasz  z  sytuacją,  na  dobrą
sprawę  nie  wiesz  nic.  Teraz,  zanim  was  poniesie  i  pomyślicie  sobie,  że
powyższe  etapy  są  kluczem  do  zdobywania  przyjaciół  i  barwnego  życia,
proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie się zaczyna i kończy. To zaledwie
podstawy.  Nie  starajcie  się  też  demonstrować  wszem  i  wobec,  jakimi  to
fantastycznymi słuchaczami jesteście -jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca
odniesie  wrażenie,  że  robicie  to  na  siłę.  Z  tych  narzędzi  trzeba  korzystać
delikatnie  i,  co  ważniejsze,  szczerze.  Fałszywa  szczerość  kaznodziei  oraz
doradców stanowi pożywkę dla ich telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście już podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak

długą praktyką.

1.Zamknij się: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych najtrudniejsze).

2. Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być może największy dar.

3. Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny. Treść

może być ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niż słowa.

4. Odłóż na bok własne uczucia i proszę nie mów: “Wiem, co czujesz", ponieważ w większości

sytuacji nie wiesz i nie możesz tego wiedzieć.

5.Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niż słowa.

Zauważysz też, jeśli jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome gesty wyjawią ci

prawdę.

7.Nawiąż kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8.Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechcieć przekazać rozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aż skończy. Dopiero wówczas

zadawaj pytania.

9.Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim porozumieć.

10. Weryfikuj swój o s ą d: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie fryzury lub

stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia społecznego lub płci. I

bądź świadomy własnych uprzedzeń oraz ich wpływu na to, w jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka

ćwiczeń, które można wykonywać z innymi.

Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na

kontrowersyjny temat (aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie
pingwinów  na  mięso,  przekształcenie  autostrad  w  warzywniki,
wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha, a kiedy
osoba  A  skończy,  relacjonuje  jej  wypowiedź.  To  trudniejsze,  niż  by  się
mogło wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały
czas,  dlaczego  osoba  A  nie  ma  racji,  żeby  nie  powiedzieć,  że  całkiem
postradała  zmysły.  Osoba  C  również  słucha  i  kiedy  osoba  B  skończy
relacjonować  argumenty  osoby  A,  pyta  A,  do  jakiego  stopnia  osoba  B
oddała  sens  jej  wypowiedzi,  po  czym  rozpoczyna  dyskusję  na  temat
przyczyn  zmiany  sensu  i  zniekształceń  odtwarzanej  wypowiedzi.  Gdy
pierwsza  runda  dobiegnie  końca,  osoba  B  staje  się  mówcą,  a  osoba  C
słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wciąż mi mówią, że fakty są kluczem do każdej sytuacji. W

pewnym sensie maja rację. Wobec braku faktów nie można wydawać
osądów lub podejmować decyzji. Mimo to same fakty nie wystarczą,
ponieważ ludzie nie wyrażają opinii wyłącznie na ich podstawie. Nie są one
też ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego
do faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie

lubi robić. Osoba B stara się wyodrębnić fakty z wypowiedzi mówiącego,
podczas gdy osoba C koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy,
osoba B streszcza fakty, pomijając uczucia, osoba C zaś określa tylko
stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A komentuje trafność
obu relacji oraz sama próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby
określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się
rolami.

Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za

trudne,  jest  to  bardziej  skomplikowane  i  istotniejsze,  gdyż  łatwo  odrzucić
to, co mówią, na podstawie tego, kim są. Oczywiście z własnej winy są one
ofiarami:  są  trudne,  ludzie  przestają  ich  słuchać,  one  zaś  stają  się  jeszcze
trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie osobno
faktów  i  uczuć  to  dobre  ćwiczenie,  jeśli  chcesz  zachować  spokój  podczas
rozmowy  z  trudną  osobą.  W  gruncie  rzeczy  może  pomóc  ci  zrozumieć
przyczynę  “trudności",  ponieważ  słuchanie  uczuć  skłania  do  analizy
rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

· Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź
· Weź pod uwagę ich uczucia
· Okaż im zrozumienie i aprobatę
· Zachęć do dalszej wypowiedzi
By słuchać jeszcze lepiej:
· zamilknij,
· okaż cierpliwość,
· skoncentruj się,
· odłóż na bok własne uczucia,
· zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało,
· nawiąż kontakt wzrokowy,
· nie sprzeczaj się,
· poznawaj osobowość rozmówcy,
· weryfikuj swój osąd.
Ćwicz!

Wolter

WSTĘP

Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem

pytań, które zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi
na każdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i

negocjacyjnym,  wykładowca  powiedział  coś,  co  na  zawsze  utkwiło  mi  w
pamięci: “Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku zapytania. Jeśli dopiero
w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneś zadawać pytania, a nie
formułować  twierdzenia,  za  pomocą  modulacji  głosu  przekształć  je  w
pytanie.  Jeśli  przypomni  ci  się  to,  gdy  już  postawisz  kropkę,  szybko
uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi".
Miał  rację.  Pytania  wymagają  odpowiedzi.  Szczegółowe,  właściwie
sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas do zajrzenia w głąb
siebie  przed  udzieleniem  odpowiedzi,  posuwają  nas  do  przodu.  W  razie
kontaktu z osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno
zbroją, jak i orężem: może uratować nas przed stawianiem tez generujących
opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknie-t e, które pociągają

za  sobą  jedynie  odpowiedź  “tak"  lub  “nie",  i  otwarte,  których  rezultatem
jest nowa myśl oraz informacja. Na przykład: “Pamiętałeś, żeby skopiować
raport?" - to pytanie zamknięte. “Jakie kopie dzisiaj zrobiłeś?" - to pytanie
otwarte.  Otwarte  pytania  są  dobre  do  zdobywania  informacji  oraz
nakłonienia  ludzi  do  szczerości.  Pytania  zamknięte  są  dobre  do
weryfikowania  informacji  oraz  uzyskiwania  bardzo  ograniczonych,
określonych  odpowiedzi.  Jako  że  żyjemy  w  społeczeństwie  opartym  na
przeciwieństwach  i  skłaniamy  się  ku  myśleniu  w  kategoriach  tak  i  nie,
dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie

typowe w naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na
pewno zauważycie, że dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych
pytań,  po  czym  denerwują  się,  kiedy  politycy  chcą  odpowiadać  na  nie
zdawkowym  “tak"  lub  “nie".  W  tym  względzie  opowiadam  się  po  stronie
polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak uczynić coś
więcej.  Powinniśmy  zacząć  postrzegać  ową  czynność  jako  złożony
schemat,  podobnie  jak  reportaż  fotograficzny  przedstawia  sytuację  klatka
po klatce. Każde zdjęcie ma znaczenie i cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga
się  coś  więcej  niż  tylko  szereg  fotografii.  Powstaje  historia  mieszcząca  w
sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać

bardziej oświecenie niż przesłuchanie, należy je zadawać ostrożnie. Na tym
właśnie polega sens pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą

nazywam techniką odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy
od pytań ogólnych, szerszych, po czym stopniowo je zawężamy. Każdy z
pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst
Pytania o tło oraz kontekst sprawy: “W czym sęk?"
2. Określ zachowania
Pytania o udział danych osób w sprawie:
“Kto zrobił co?"
3. Ustal oczekiwania
Pytania o oczekiwania: “Czego się spodziewałeś?"
4. Prześledź motywy Pytania o znaczenie: “Dlaczego
to jest ważne?"
5. Określ znaczenie
Pytania o znaczenie sprawy:
“Jakie to ma znaczenie dla ciebie?"
Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz

bardziej złożonych i szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

· skupienie się na tym, co najistotniejsze

· ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego

wynika

· wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć
· porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu

wydarzeń

· zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie

osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań

dotyczących  nieudanego  zebrania  pewnej  organizacji.  Pytana  osoba
uczestniczyła  w  nim  jako  obserwator  oraz  konsultant.  Z  uwagi  na  wynik
zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji. Pytania mają na
celu  szybkie  ustalenie  przebiegu  wydarzeń  oraz  ich  wpływ  na  decyzję.
Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno
pytanie  z  każdego  etapu.  W  rzeczywistości  należy  zadać  wiele  pytań
uzupełniających.

P: Co się stało?
O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator -

sala nie nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a
mowa dyrektora narzuciła spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?
O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.
P: A czego się spodziewałeś?
O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie

planu strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z
góry postanowione.

P: Na czym polega różnica?
O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział

w określaniu kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora
temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?
O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej

ogranizacji. Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby
nadwerężyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów

uniknięcia  roli  ofiary  jest  poszerzenie  swojej  percepcji.  Istnieje  również
sposób  pomocy  ludziom  w  odrzuceniu  roli  prześladowcy.  Czynimy  to
dzięki  pytaniom,  które  zmuszają  ich  do  poszerzenia  sposobu  widzenia
świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej

szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny
-rozszerzenie  pola  widzenia,  uwolnienie  ludzi  od  klapek  na  oczach  oraz
natchnięcie  ich  optymizmem  i  wiarą  we  własne  możliwości.  Metoda  ta
sprawdza  się  zwłaszcza  w  wypadku  osób  do  tego  stopnia  skoncen
trowanych  na  problemie,  że  uniemożliwia  im  to  znalezienie  wyjścia  z
sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: “W czym problem?"

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: “Czego tak naprawdę chcesz?"

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: “Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?"

4. Przeanalizuj możliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: “Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę

etc., które pomogą ci osiągnąć twój cel?"

5. Rozszerz opcje Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co

może się wydarzyć: “Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś

dotrzeć do celu?"

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której

pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega na tym, że jej członkowie

nie pracują jako zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja

funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie reagować na nadarzające się możliwości.

P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął wytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres

wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji, co -

według mnie - pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić sieć

informacyjną. .. i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów

popełnianych przez osoby zadające pytania:

· Zadawanie zbyt wielu pytań
Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się

wyślizgnąć, ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego
pytania. Zamiast tego naraz zadaje całą ich serię, a przyparty do muru
polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że odpowie jedynie na
najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

· Zadawanie pytań sugerujących
Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia

ograniczają, że brzmi jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym
pytaniem naprowadzającym, znanym zapewne wszystkim przyszłym
prawnikom, jest: “Kiedy przestał pan bić żonę?"

· Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych
Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste

pytania  możesz  zadać.  Uczyń  to  zbyt  szybko,  a  na  pewno  usłyszysz
lodowatą  odpowiedź.  Podejdź  na  przykład  do  nieznajomej  osoby  na
przyjęciu  i  zapytaj  ją  o  jej  seksualne  fantazje.  Ktoś  może  potraktować  to
jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy
ci policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do

poufałych kontaktów z nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na

pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy ochotę zadać (nie tylko: “Dlaczego
jesteś takim durniem?"). · Zadawanie pytań nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter

podchodzi do osoby ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu
straty żony/męża/psa przejechanego przez pociąg. To jednak przykład dość
skrajny.  Stosowanie  techniki  odwróconej  piramidy  wymaga  umiejętności
wyczuwania  właściwego  momentu  na  zadawanie  pytań.  Jeśli  chcemy
wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie
ducha  umożliwiającym  ich  udzielenie.  Skoro  więc  musisz  zadać  trudne  i
dociekliwe  pytania,  poświęć  najpierw  trochę  czasu  na  wysłuchanie  swego
rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na siłach, by sprostać podchwytliwym
pytaniom.

JAK ZADAWAĆ PYTANIA

Ostami punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem

wcześniej, ludzie muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na
pytania. Jeśli zaś w nim nie są, musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy
kroki, które można przedsięwziąć przed postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.
2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazać

rozmówcy zrozumienie i uwagę.

3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz

zadać trudne pytanie i przygotuj go na jego odbiór: “Istnieje pewne pytanie,
które muszę panu zadać. Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan
natychmiast odpowiadać..."

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na

uwadze jego dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast
pozostawienie czasu na odpowiedź zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy
szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą

można doskonalić. Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń,
warto przyswoić sobie zasady działania obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem.

Osoba B zadaje pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej
piramidy. Osoba C notuje wszystkie pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to,

czego się nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i
C zadają do każdego etapu pytania uzupełniające. Celem tego ćwiczenia
jest również podkreślenie znaczenia i efektywności zadawania
przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają

na celu wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,
2. określ role,
3. ustal oczekiwania,
4. prześledź motywy,
5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,
2. ustal punkt widzenia,
3. sprecyzuj oczekiwania,
4. przeanalizuj możliwości,

EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.
przysłowie chińskie

WSTĘP

Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świadomym ich poglądów

i  uczuć,  potrzebna  nam  zdolność,  którą  nazywamy  empatią.  Ludzie
niejednokrotnie  mylą  empatię  ze  współczuciem,  zacznijmy  zatem  od
ustalenia  różnicy.  Współczucie:  polega  na  otoczeniu  kogoś  ramieniem  i
ubolewanie z nim nad jakimś faktem: “Tak mi przykro, że twój kot wpadł
pod samochód..." Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby
i próbie zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony
empatii z powodu jej rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność
okazywania  współczucia  w  odpowiednim  momencie  i  z  właściwą
wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na równi z empatią. Dla
mnie  empatia  to  cudowny  dar,  który  sprawia,  że  ktoś  czuje  się
najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na
tyle obiektywna, że może służyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności
oceny sytuacji możliwej dzięki zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy
próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania

tylko jednej zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w
pobliżu  nie  byłoby  nikogo,  na  kim  mógłbym  poćwiczyć.  Właśnie
stosowanie  empatii  jest  najbardziej  fascynujące,  o  czym  sami,  mam
nadzieję,  się  przekonacie,  gdy  sumiennie  wykonacie  długie  ćwiczenie
zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest ważna, ponieważ umożliwia zrozumienie subiektywnego

świata innych ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu
wartości. Tylko dzięki empatii będziecie w stanie dotrzeć do naprawdę
trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane rezultaty, lecz przynajmniej

zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne zawiodło.
Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych,
umożliwia:

· uwolnienie się od stereotypów,
· odczytanie wewnętrznych map tych osób,
· docenianie różnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy

różnimy się od siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy
do uogólnień i posługiwania się stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd,
konformistyczny  Japończyk),  pochodzenia  (zużyty  arystokrata,  nadęty
burżuj)  oraz  zawodu  (nudny  księgowy,  apodyktyczny  nauczyciel),  które
komplikują  nasze  związki  interpersonalne.  W  rzeczywistości  różnice
pomiędzy  członkami  danej  grupy  są  wyraźniejsze  od  różnic  pomiędzy
samymi grupami. Każdy jest inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam
zrozumienia  ich  potrzeb,  zainteresowań,  wartości  oraz  perspektyw,
wykształcenia  i  doświadczenia.  Im  bardziej  się  od  nas  różnią,  tym
ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczkiprzed
stereotypami. Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka lat temu spotkania urządzaliśmy pracodawców z uczniami z

biedniejszych  dzielnic.  Organizowaliśmy  konferencje,  podczas  których
lokalni  menedżerowie  oraz  kierownicy  kadrowi  zajmowali  się  grupami
dzieci,  opowiadając  im  o  pracy,  zasadach  prowadzenia  rozmów
kwalifikacyjnych,  nadziejach  i  ambicjach  młodego  pokolenia.  Po  obu
stronach  niejednokrotnie  zdarzały  się  chwile  olśnienia.  Dzieciaki
odkrywały w sobie możliwości, o których wcześniej nie miały pojęcia, na
przykład  wygłaszały  prezentacje  przed  całą  szkołą.  Pracodawcy  natomiast
zaczęli  dostrzegać,  że  opinia  o  niedouczonej  młodzieży  “z  problemami",
która  nie  nadawała  się  do  żadnej  pracy,  jest  stereotypem.  Moja  chwila
olśnienia nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na
jej  reputację  trudno  było  znaleźć  skłonnego  do  pomocy  lokalnego
pracodawcę.  Na  widok  wychodzącego  z  samochodu  dyrektora  banku
uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane
buty  i  bankierski  wąsik  (owszem,  nadal  zmagam  się  z  moimi

uprzedzeniami). Rynsztunku dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki
zjedzą go żywcem.

Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa

twardych  pracowników  socjalnych  w  dżinsach  i  skórzanych  kurtkach
siedziała wbita w róg, nie mogąc nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym
niepokojem  ruszyłem  dalej,  bojąc  się  myśleć  o  tym,  co  te  rozwydrzone
wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że siedzą
w  równych  rządkach,  pochłonięci  notowaniem  słów  przemawiającego  ze
środka  sali  mężczyzny.  Spostrzegł  on  to,  co  umknęło  mojej  uwagi:  że  ta
młodzież  chciała  kogoś,  kto  mógł  wskazać  jej  drogę  wyjścia  ze  slumsów,
gdzie  przyszła  na  świat.  Oczywiście,  że  chciała  słuchać  jego,  a  nie
pracowników  socjalnych,  którzy  utwierdzali  ją  w  jej  wyobrażeniu  swojej
roli i położenia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie różnic między nami i innymi również odbywa się z

perspektywy  naszych  potrzeb,  systemu  wartości,  doświadczenia  itd.  W
gruncie  rzeczy  nie  patrzymy  na  nic  obiektywnie,  ponieważ  nie  widzimy
świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej osoby. Postrzegamy
go  przez  pryzmat  własnych  przekonań,  które  kształtują  obraz  świata.
(Jednym  z  dziwactw  ludzkiej  psychiki  jest  również  przypisywanie  innym
cech, których nie znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś,
bo  często  wpada  w  złość,  może  tak  być  dlatego,  gdyż  jestem  świadomy
własnej  gwałtownej  natury  i  budzi  ona  moją  niechęć.)  Ten  wybiórczy,
subiektywny  i  niewolny  od  uprzedzeń  proces  jest  nieświadomy  i  bierny:
zniekształcanie  obrazu  świata  nie  jest  procesem  umyślnym,  lecz
machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: “Ujrzeć znaczy

uwierzyć",  to  w  istocie  proces  odwrotny)  oraz  to,  czego  szukamy,  jest
uwarunkowane  tym,  co  -  według  nas  -  możemy  zobaczyć.  Nasze
przekonania  tworzą  rodzaj  wewnętrznej  mapy  świata  służącej  do
odszukania  właściwej  drogi.  Tak  jak  mapa  samochodowa  stanowi
odzwierciedlenie  sieci  autostrad,  nasza  mapa  wewnętrzna  reprezentuje
świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a nasze przekonania dotyczące
świata  nie  są  światem,  nie  są  prawdziwe.  Mimo  to  przyjmujemy,  że  są.

Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się
w świecie tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną

mapę. Na jej kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata
to  jedno  z  podstawowych  źródeł  konfliktów  i  napięć  między  ludźmi.  Na
przykład  kiedy  z  żoną  podróżujemy  po  Europie,  zabieramy  dwa  rodzaje
map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i najszybsze trasy
prowadzące  z  Calais,  a  żona  zabiera  mnóstwo  map  o  dużej  skali,  gdzie
widnieją  średniowieczne  miasteczka,  które  lubi  malować,  podczas  gdy  ja
drzemię  na  słońcu.  I  tak  jest  dobrze.  Przynajmniej  dopóty,  dopóki
pamiętamy,  że  kierujemy  się  różnymi  mapami.  Jeżeli  o  tym  zapominamy,
gubimy się albo tracimy cierpliwość. “To miasto nie istnieje", przekonuję.
“Ależ  wręcz  przeciwnie,  jest  na  mojej  mapie",  ripostuje  żona.  “Chcę  tam
jechać!" Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak
kierujemy się nią. Empatia polega na odkrywaniu map wykorzystywanych
przez  innych.  Dopóki  ich  nie  określisz,  dopóty  dysponujesz  zbyt  małą
wiedzą,  aby  ich  zrozumieć  lub  wywierać  na  nich  jakikolwiek  wpływ.
Osoby,  które  nazywamy  trudnymi,  mają  mapy  radykalnie  odmienne  od
naszych.

Ludzie mają więcej niż jedną mapę

Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy

podczas  naszych  europejskich  podróży  docieramy  do  miejsca
przeznaczenia,  odkładam  mapę  samochodową  i  sięgam  po  lokalną  w  celu
zaplanowania  pieszych  wędrówek.  Podobnie  z  innej  mapy  korzystam  w
czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z
synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy
mapy mi się mylą. Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i
trafności  osądu  biegłego  prawnika.  Czasem  też  robię  na  odwrót  i  traktuję
biegłych  prawników  jak  sześciolatki.  (Nie  jest  to  wcale  takie  złe  -
sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i

dostosowywanie do nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom
inne mapy, na przykład obrazujące twoje rozumienie świata. Przy dużym

wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić ich pozornie
niewzruszoną wizję świata.

Czy naprawdę można w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, ponieważ pod

wpływem nowych doświadczeń i tak stale się zmieniają i korygują swoje
mapy. W razie potrzeby potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:

· osoba, która do tej pory uważała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej

okazuje się bohaterem;

· kiedy różne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje

rozumienie układanki się zmienia;

· kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że musisz odrzucić część z

nich na rzecz nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia

przysparza nam taką trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem
nikotynowym, ale i należy wypracować nową mapę siebie. Przejście od
palacza do niepalącego wystarczy, aby spowodować poważny kryzys
tożsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne

przekonania.  Im  są  one  silniejsze,  tym  trudniej  przyjąć,  że  inni  mogą
reprezentować  odmienny  punkt  widzenia.  Co  więcej,  jeżeli  są  zgrabnie
połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich właścicielowi jest
niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób
rozumienia  konfliktu  z  innymi  wynika  z  tego,  jak  pojmujemy  własne
wewnętrzne  konflikty  i  dylematy.  Jeżeli  ich  nie  przeżywamy,  gdyż  mamy
jedną mapę idealną, wtedy nie możemy mówić o żadnym doświadczeniu w
dyskusji,  negocjacji  oraz  kompromisach  z  innymi.  Po  prostu  oczekujemy,
że przyjmą nasz punkt widzenia.

Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydają się nam

niezdolne do akceptacji czyjegoś stanowiska. Nie zważają na sprzeciw
innych, ponieważ wychodzą z założenia, że tamci są w błędzie. Skoro mają
mapę, muszą mieć i rację.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicę map.

Gdy ktoś bardzo się od nas różni, możemy nawet nazwać go irracjonalnym.
Określenie to jest raczej nie na miejscu, ponieważ każdy przejaw ludzkiego
zachowania jest racjonalny, gdyż rządzi się pewną logiką. Sęk w tym, że nie
wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób różni się od
naszej.  Rozwiązanie  nie  polega  na  zanegowaniu  bądź  odrzuceniu  logiki
osób irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki
połączyć - do tego właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie
porozumiewają się lepiej lub gorzej. Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze
od  innych.  Ogromną  zaletą  zdolności  empatii  jest  to,  że  pomaga  uciec  z
getta,  którego  mury  sami  wznieśliśmy.  Różnice  nie  powinny  się  stać
trudnościami pod warunkiem, że:

· potraktujemy je z zaciekawieniem,

· poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,

· skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,

· zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myślenia,

· pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.

Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest

pierwsza  zdolność  samookreślenia  i  koncentracji,  jeśli  nasza  empatia  ma
być  skuteczna.  Osobami  cierpiącymi  na  skutek  szoku  kulturowego  są
jedynie  te,  które  nie  mają  dostatecznie  silnej  tożsamości,  by  móc  bez
przeszkód poznawać tożsamość innych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni

są zastraszeni przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą,
powinieneś teraz zapytać: “Czy jestem prześladowcą?"

Pomyśl o osobach, z którymi stykasz się na co dzień. Jak na ciebie

reagują? Czy podchodzą do ciebie sprężystym krokiem z wesołym
błyskiem w oku? Czy może lękliwie ustępują ci z drogi, zasłaniając się

ważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko nie wsiąść z
tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszp je traktować poważnie!
1. To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, może

cię wprawić w przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci
towarzyszył, może poznać prawdę, którą wolałbyś zataić.

2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką,

byłym partnerem lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś
traumatyczne przeżycie.

Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś

odbierany przez innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie
dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem w dłoni, po której wszystko
wydaje się w jak najlepszym porządku.

1. Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie

najlepiej ci się układa. Wybierz jedną z tych osób.

2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz,

wyobraź sobie, że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły:
ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś,
kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się nagrać na taśmę
magnetofonową).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w

jej towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci
dłonie? Zwróć uwagę na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie.
Jeżeli wyobrażenie sobie tego

człowieka trwa krócej niż dziesięć minut, oszukujesz.
4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij je z

siebie. Następnie przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować,
istań się nią. Spróbuj się stać nią bez reszty.

5. Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdź, jak czuje się

podczas kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na
nią patrzysz, siedząc za biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć

na to dużo czasu. Na początku ci się nie uda, ponieważ twój biedny mózg
nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym momencie
możesz napotkać opór.

6. Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności,

podsumuj, jak to jest nią być, co jest dla niej ważne, czego się boi, czym
jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij,
po czym odsuń od siebie obie role.

7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie.

Zadaj sobie następujące pytania:

· Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema

osobami?

· Co pomogłoby je przezwyciężyć?
· Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian?
· Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej

podczas kolejnego spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?

8. Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i

związek z tą osobą, wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą.
Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niż
przedtem?

9. Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak

zareaguje na widok twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz
tego. Przechodzenie z jednej postaci w drugą i poznawanie ich punktu
widzenia nie powinno ci już sprawiać żadnych trudności. Rób więc to dalej,
aż będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski. 10. Kiedy będziesz miał
dosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowość tego ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca.

Zdumiewająca  i  przerażająca,  ponieważ  niezwykle  łatwo  jest  wyjść  poza
granice  osobowości.  Rób  to  często  -  a  właściwie  zawsze,  gdy  będziesz
chciał  lepiej  kogoś  zrozumieć  -  a  wkrótce  nauczysz  się  doświadczać  tego
nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. Tak
czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie
Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych.

Umożliwia:

· unikanie szufladkowania innych,
· zrozumienie mapy świata innych ludzi,

· docenienie różnic pomiędzy ludźmi. Doskonal tę umiejętność,

stawiając się w sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz
albo tych, którzy zdają się ciebie bać.

MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język może również zniekształcać myśl.
George Orwell

WSTĘP

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza

komunikacja opiera się na słowach, informacje odczytujemy przede
wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w

formie  pisemnej,  że  niekorzystanie  ze  wszystkich  dostępnych  środków
przekazu  gwarantuje  im  wieczne  zatrudnienie.  Dziwią  się  niekiedy,  że
około  dziewięćdziesięciu  procent  sporów,  które  usiłują  rozwiązać,  kończy
się  ich  sukcesem.  Dzieje  się  tak  głównie  z  uwagi  na  mediatora,  który
przywraca  komunikację  interpersonalną.  Nasz  sposób  mówienia  często
decyduje o tym:

· jak nas rozumieją inni,
· jakie będą nasze stosunki,
· do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada

o tym, jak wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak
temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko,

by przekazać coś słowami, w waszej wypowiedzi można zauważyć luki?
Albo że znaczenie jakiegoś doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji?
A może bez względu na twoje starania, słuchacze nie zrozumieli
przesłania?

Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w

naszej  mocy,  zawsze  są  one  r  e-prezentacją  tego,  co  mamy  na  myśli.
Słabość  słów  polega  na  tym,  że  stanowią  jednowymiarowe  narzędzie
służące  do  przekazania  naszych  trójwymiarowych  myśli,  emocji,
doświadczeń.  Niektórzy  radzą  sobie  z  pułapkami  języka  lepiej  niż  inni.
Poeci i pisarze na przykład stają się wielkimi, ponieważ potrafią wykroczyć
poza ograniczenia języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole
co my, lecz zapisują nimi stronice w sposób, który umożliwia nam ujrzenie,
odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń

języka  nosi  przerażającą  nazwę  programowania  neurolingwistycznego*.
Prócz  innych  przydatnych  narzędzi  komunikacyjnych  NLP  podsuwa
również sposób na precyzowanie języka oraz uniknięcie czarnych dziur w
przekazie.  Jego  znaczenie  jest  ogromne  zwłaszcza  w  sytuacjach,  kiedy
precyzyjna  komunikacja  jest  kwestią  najwyższej  wagi.  Każdemu,  kto
poważnie interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych,
podstawowy  kurs  w  tej  dziedzinie  wyszedłby  na  dobre.  Obecny  rozdział
opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje NLP mające na celu poprawę
sposobu  używania  słów.  Zastosujmy  kolejność  trzech  najważniejszych
punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język

musi uprościć uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto
trzy uniwersalne sposoby owego uproszczenia:

Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby

umożliwić komunikację, należy pominąć wiele spraw.

Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie

komunikacja stałaby się niesłychanie żmudna, ale prowadzi to do
nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.
Mechanizmy te służą płynnej komunikacji oraz umożliwiają pewne

czynności - szkolenie i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień.
Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie kasują, zniekształcają i
generalizują na różne sposoby. Na przykład element pominięty przez jedną

osobę  ze  względu  na  brak  znaczenia  może  być  dla  jej  rozmówcy
niezmiernie  istotny.  NLP  proponuje  serię  pytań  mających  na  celu
uzupełnienie  skasowanych  informacji,  przywrócenie  zniekształceniom
pierwotnej  postaci  oraz  sprecyzowanie  uogólnień.  Słowo  ostrzeżenia:  te
mechanizmy  lingwistyczne  są  uniwersalne  i  głęboko  zakorzenione,  w
związku  z  czym  próba  dotarcia  do  ukrytej  treści  może  sprawić,  że
zostaniemy odebrani jako agresywni, pedantyczni bądź natrętni. Ważne jest,
aby  kwestionować  je  delikatnie  i  okrężnie,  używając  złagodzeń  typu:
“Zastanawiam się, czy..." lub “Jestem ciekaw, w j aki sposób..." Poza tym
podobne  kwestionowanie  języka  jest  możliwe,  jeśli  pomiędzy  naszym
rozmówcą  a  nami  istnieje  pewna  nić  porozumienia,  co  wykluczy
ewentualne  podejrzenia  o  chęć  zabawy  kosztem  zanegowania  jego
przyzwyczajeń językowych.

Eliminowanie trudności językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie,

zniekształcanie  oraz  uogólnianie,  prosi  się  o  szczegóły.  Czyli  jeśli  ktoś
mówi:  “Organizacja  nie  jest  z  tego  zadowolona",  podważamy  to
stwierdzenie,  pytając:  “A  dokładnie  który  członek  organizacji...?"
Podobnie,  jeśli  ktoś  stosuje  przymiotnik  w  celu  wzmocnienia  osądu,  na
przykład:  “Ta  taktyka  jest  wyraźnie  błędna",  pytamy:  “Wyraźnie,  dla
kogo?"  Z  chwilą  gdy  nabierzecie  większej  wprawy  w  dostrzeganiu
problemów  powodowanych  nieścisłością  językową,  zwrócicie  uwagę,  jak
często nadużywamy wyrazów typu “wszyscy", “zawsze", “nigdy", “żaden",
“każdy". Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak “nie można" i “niemożliwe"

są  używane  podczas  gdy  w  istocie  chodzi  o  chęć  uniknięcia  konieczności
wyboru. Ktoś mówi na przykład: “Nie mogę tego zrobić", a myśli: “Wcale
nie chcę". Sposobem na podważenie tego jest pytanie: “A co by się stało,
gdybyś  zrobił..."  albo  “Co  cię  powstrzymuje?"  Podobnie  słowa
“powinienem",  “nie  powinienem",  “muszę"  sugerują  istnienie  zasad  i
również stanowią mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj
je,  pytając:  “A  kto  tak  twierdzi?"  lub  “Co  by  się  stało,  gdybyś  jednak  to
zrobił?"

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język

zniekształca myśl, jest n o m i n a l i z a-c j a. To techniczne określenie
zjawiska, za którego pomocą czasowniki przybierają postać rzeczowników,
w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym przykładem jest
“kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku
i w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów

komunikacyjnych,  lecz  również  aby  usprawnić  tworzenie  związków
interpersonalnych.  Jednym  ze  sposobów  jest  identyfikacja  wzorców
stanowiących  postawę  języka  danej  osoby  w  celu  wykorzystania  ich
podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia,
że pojmujemy świat podobnie jak on.

Wzorce językowe

Brałem kiedyś udział w konferencji na temat pewnej sytuacji

politycznej. Po przeanalizowaniu wstępnych przemówień liderów obu stron
umiałem  wskazać  różnice  w  reprezentowanych  przez  nich  modelach
językowych.  Jedna  strona  opisywała  sytuację  pod  kątem  tego,  od  czego
chciała  się  odsunąć,  druga  zaś  skoncentrowała  się  na  swoich  dążeniach.
Wspomniałem  o  tym  jednemu  z  delegatów.  “Tak",  powiedział,  “łatwiej
byłoby zrobić krok do przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niż czego
nie chcą". Ponieważ często jestem mediatorem, zauważam też, że podczas
gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie obstają przy różnicach.
Ponieważ  nasza  kultura  oparta  jest  na  przeciwieństwach,  sprzyja  drugiej
grupie,  co  może  tłumaczyć,  dlaczego  prawnicy,  politycy  i  dziennikarze
ignorują  kwestie  porozumienia  i  koncentrują  się  na  napięciach  i  sporach,
nawet jeśli są one mniej istotne.

Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem

sposobu działania w świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co
druga osoba, masz szansę na odczytanie jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie się

oraz  przeżywanie  powinny  być  przechowywane  w  jednym  lub  więcej
spośród  pięciu  zmysłów:  wzroku,  słuchu,  dotyku,  smaku  i  zapachu.  Pięć
zmysłów  stanowi  pięć  systemów  reprezentacji,  poprzez  które  przeżycie
zmienia  się  w  język.  Ludzie  nieustannie  robią  użytek  ze  wszystkich
systemów,  niemniej  jednak  mają  indywidualne  preferencje.  Artysta  na
przykład wyobraża sobie rzeczy jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do
tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez każdą

z  tych  osób.  Artysta  może  dobierać  słowa  odzwierciedlające  rozumienie
wizualne  (jasno  rozumie,  posiada  określony  punkt  widzenia),  muzyk  zaś
może  akcentować,  jak  coś  brzmi.  Jako  że  język  służy  do  kodowania  i
komunikowania  myśli,  używane  przez  nas  słowa  odzwierciedlają  nasz
sposób myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one

na przykład w tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast
nich

napotkamy

słowa

sensorycznie

“neutralne":

“rozumieć",

“interpretować", “odbierać". Jeden z problemów polega na tym, że wyrazy
takie  nie  skłaniają  nas  do  korzystania  ze  zmysłów.  Dlatego  czasem
wychodzimy z wykładu ze słowami: “Nie chwytam, o co mu chodzi" albo
“Nie  widzę  sensu  w  tym,  co  mówi".  Dobieranie  wyrazów  o  tym  samym
podłożu  sensory-cznym  jak  wasz  rozmówca  daje  mu  do  zrozumienia,  że
konstruujecie świat w ten sam sposób co on -zobaczycie na własne oczy, że
nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu zbudować
przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność “tłumaczenia" jednego sensu na
drugi.  Jeśli  uważasz,  że  nie  rozumiesz  drugiej  osoby  tak,  jak  powinieneś,
spróbuj  odgadnąć  jej  sensoryczne  preferencje.  Jeśli  różnią  się  od  twoich,
postaraj  się  przetłumaczyć  swój  język.  Na  przykład  twoja  wizja  dobra
organizacji  musi  zyskać  miano  harmonijnego  programu,  nim  zabrzmi  jak
należy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności

interpersonalnych,  rodzi  jednak  również  pewne  kontrowersje.  Dyskusja
dotyczy  nie  tylko  jego  skuteczności  (jego  zwolennicy  powiedzieliby,  że
nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest odwrotnie...),
ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na
ten zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią.
Na  przykład  kiedy  mówimy  o  kimś,  że  jest  obdarzony  charyzmą  albo  ma
doskonałe umiejętności interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego
naturalny  dar  wykorzystywania  opisanych  tu  technik.  Innymi  słowy,
niektórzy łatwiej wpływają na innych.

2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik.

Jeżeli ludzie opanowują je dla własnego dobra (NLP jest powszechnie
stosowane podczas kursów handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że
zechcą manipulować innymi. Jeśli zaś stosujemy je w celu nakłonienia
dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba nikomu nie powinno
to przeszkadzać. Liczą się intencje.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz

na podium w kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, że
jesteś nagi albo twoja mowa nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz

również interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was
szczegóły techniczne - jak przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili
poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję się na aspekcie ludzkim, czyli
stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych,

w  jakich  człowiek  znajduje  się  w  danej  chwili.  Głównymi  symptomami
fizycznymi, jakie .można zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan
twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci idzie. To, co zaraz
powiem,  może  się  wydawać  oczywiste,  niemniej  jednak  wysłuchałem  w
życiu  zbyt  wielu  pozbawionych  wrażliwości  mówców,  aby  pominąć  tę
kwestię.

1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest podekscytowana,

niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej stanu, dopóty nie możesz

wiedzieć, jaki wybrać ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w zależności od potrzeb. Przygotowanie i

napisanie mowy masz już za sobą i w tym względzie niewiele da się zmienić, możesz jednak

dostosować do sytu-aq'i intonację oraz mowę ciała.

2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego przemówienia

nawiąż przelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcą i obserwuj zmiany w jego zachowaniu.

Jeżeli zacznie uważnie cię słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a

później zauważysz, że się rusza, oznacza to, że wymyka ci się spod kontroli.

3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami powstać

nić porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj

przedmioty, których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga czegoś więcej niż tylko

słów! Nawiąż porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany efekt.

4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie istotne,

jeżeli musisz postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój związek z nią,

tym łatwiej możesz sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy odbiorców. Lecz gdy

nawiążesz porozumienie, uważaj, byś go nie stracił. Jeśli jesteś odpowiednio nastawiony,

powinieneś natychmiast zauważyć oznaki niezrozumienia bądź sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z samym

sobą. Jeżeli prze-czysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa), nawiązanie

porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji musisz się do czegoś

zmuszać, będziesz musiał zmuszać do tego swoich odbiorców. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz

co liczyć na ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia

treningu, po części zaś - nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani
pieniędzy na trening, spróbuj wykonać następujące ćwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i

notuje  preferencje  sensoryczne.  Osoba  C  słucha  i  notuje  inne  wzorce
językowe. Następnie osoby B i C omawiają swoje notatki, po czym osoba B
opisuje  ostatnie  wakacje,  stosując  inne  preferencje  sensoryczne  niż  jej
poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców językowych. Osoba
C  robi  to  samo,  gdy  przychodzi  kolej  na  nią.  Gdy  wszyscy  uczestnicy
przećwiczą  każdą  z  ról,  wykorzystując  możliwy  zakres  preferencji
sensorycz-nych  oraz  modeli  językowych,  omówcie  efekt  wysłuchania
historii  opartej  na  obcej  słuchaczowi  preferencji  oraz  modelu  i  próbę
wykorzystania ich na własny użytek.

Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i

wskaże, jak dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu
umiejętności zwłaszcza u schyłku dnia rzeczywiście wymaga wytężonej
uwagi.

Podsumowanie

Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie,

uogólnianie, które uniemożliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z
preferencji sen-sorycznych i wzorców językowych swojego rozmówcy, aby
pokazać mu, że go rozumiecie. Przemawiając publicznie, róbcie to samo w
celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi ich stanu,
abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę.

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest

gorsze niż praca w kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,'

WSTĘP

Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko

międzynarodowi  politycy  lub  przywódcy  związków  zawodowych,  siedząc
wokół  wielkich  stołów  ze  stertami  dokumentów.  Tak  naprawdę  nie
rozgrywają  się  one  tylko  wokół  stołów.  Negocjacje  toczą  się  w  toalecie
pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach,
tak  by  nikt  nie  złapał  uczestników  na  pertraktacjach  z  przeciwnikiem.
Następnie  obaj  negocjatorzy  wracają  do  sali  konferencyjnej  i  wygłaszają
przemówienia  na  poparcie  tezy,  że  argumenty  drugiej  strony  są  stekiem
bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z
naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na
osiągnięciu obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach
świadomość  znaczenia  negocjacji  jako  umiejętności  znacznie  wzrosła.  Co
dziwne,  dopiero  niedawno  włączono  ją  do  programu  kształcenia
prawniczego  -  choć  niewątpliwie  stanowi  znaczną  część  podejmowanych
przez  prawników  działań.  Długo  jednak  ludzie  traktowali  negocjacje  jako
coś,  czego  nie  sposób  się  nauczyć:  albo  się  to  ma,  albo  nie.  W  gruncie
rzeczy sztuki  negocjacji  można  nauczyć,  co  potwierdzają  liczne  kursy,  ale
negocjacje  formalne  nadal  stanowią  twardy  orzech  do  zgryzienia,  przy
jednoczesnym  niebezpieczeństwie  nadmiernych  uproszczeń.  Nam  jednak
chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak
często  ją  wykorzystujemy,  błędne  rozumienie  negoq'aq'i  -  być  może  z
powodu  naszego  nieświadomego  jej  stosowania  -  jest  źródłem  wielu
nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

· osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

· wybieranie odpowiedniej strategii,

· robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

· osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje

efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi “oponentami" -

cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne,

ale mogą ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę
przyjdzie nam zapłacić wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako
ćwiczenie polegające na wspólnym rozwiązywaniu problemów, gdzie celem
wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego rozwiązania. Im więcej
spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa szansa
na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone
obopólnym sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w

imię kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja
niepożądana.  Wystarczy  po  prostu  założyć,  że  porozumienie  leży  w
interesie  obu  stron.  Potraktujmy  to  jako  punkt  wyjścia.  Negocjacje
wymagają  zajęcia  odpowiednich  stanowisk,  po  czym  następuje  próba
zbliżenia  się  do  przeciwnika,  polegająca  na  zmianie  stanowisk  w  trakcie
badania  jego  elastyczności  bądź  jej  braku.  Metoda  ta  doskonale  się
sprawdza w mniej skomplikowanych sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na
przykład  każdy  ruch  w  kierunku  przeciwnika  opiera  się  na
przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko.
Jeżeli  ludzie  nie  są  skłonni  go  podjąć,  spotkanie  kończy  się  próbą  sił,
podczas której każda ze stron usiłuje wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim
rodzajem  negocjacji  wiąże  się  blef,  demonstracja  sił,  działanie  pod
publiczkę  oraz  wszystkie  zagrywki,  pozy,  których  jesteśmy  świadkami  w
rozmowach  między  kierownictwem  a  związkowcami,  zwaśnionymi
stronami Irlandii Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska

negocjacyjne  jako  wierzchołki  gór  lodowych,  na  których  każda  ze  stron
umieszcza  flagę  i  pozuje  do  zdjęcia.  Stanowisko  przeciwnika  mówi  wiele
na  temat  jego  ambicji,  jego  słowa  zaś  przekazują  tylko  to,  co  jest
przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć,
co  leży  u  podstaw  ich  stanowisk.  Co  naprawdę  druga  strona  pragnie
osiągnąć? Gdzie kończy się ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej
posunięć?  Jeżeli  stanowiska  obu  stron  są  sprzeczne,  a  na  pewno  są,  gdyż
inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do siebie zbliżyć?

Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i

sprawdzić, o co naprawdę chodzi:

· jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz
· jakie potrzeby leżą u jego źródła.
Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje

poniższy wykres - że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne
interesy stanowią podstawę, na której

można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi.

Najważniejsze jest to, że łatwiej jest razem wystartować do negocjacji
odwołując się do wspólnych potrzeb i, interesów, niż zacząć od prezentacji
sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również

ominąć demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony
poprzez zbicie jej argumentów. Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka
szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia,

u których podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia
potrzeb jest dla ludzi źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą,
natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można

dyskutować.  Jeżeli  coś  podlega  dyskusji,  nie  jest  to  potrzeba.  Konflikt
zwykle  sprawia,  że  potrzeby  wypływają  na  powierzchnię:  ludzie
niespodziewanie odkry-wająpotrzebę “obstawania przy swoim" lub “dojścia
do głosu" czy też “zwrócenia uwagi władz". Można stłumić lub poskromić
potrzeby, ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby,
jak  i  interesy  mogą  być  materialne  lub  niematerialne.  Należy  mieć  to
szczególnie  na  uwadze,  gdy  w  grę  wchodzą  różnice  pomiędzy  systemami
wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty dotyczące ochrony
środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki kwestie
ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o
ochronę  przyrody  była  traktowana  jako  hobby.  Wraz  ze  wzrostem
świadomości oraz ochotniczym działaniem na rzecz takich organizacji jak
Greenpeace  ochrona  środowiska  zyskała  rangę  potrzeby.  Przepaść
pomiędzy  światem  przemysłu  a  ekologami  wynika  po  części  z  różnicy
pomiędzy  rozumieniem  ochrony  środowiska  jako  interesu,  który  można
pogodzić z innymi interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega
dyskusji.  Czyli  jeśli  pragniesz  osiągnąć  cel,  sensownym  posunięciem  jest
pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego on pragnie, i kierować
się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy

trzeba  wybrać  jedną  z  kilku  strategii,  a  nie  każda  doprowadzi  do
zadowalającego  dla  obu  stron  rozwiązania.  Poniższy  wykres  przedstawia
pięć  strategii  negocjacyjnych*.  Każda  z  nich  jest  pożyteczna,  a  kolejne
akapity  dowodzą  ich  skuteczności  w  poszczególnych  sytuacjach.  Żadna  z

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub
gorsza od innych. Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negoq'acjach, nie znam

jednak nazwiska jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne
podziękowania.

blem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych

okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza,

że dążysz do własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie
zawahasz się przed użyciem żadnego z dostępnych ci środków: wpływów,

pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko wybronić i przeforsować
swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

· kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,
· gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,
· gdy nie istnieje możliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiążą się z kompromisem: sęk w tym, czy

jesteś do niego zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy
też osiągasz go w wyniku bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis
jest na ogół realistyczny i może przynieść zadowolenie obu stronom. Może
też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

· gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga

stroną,

· gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele,

· gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przy-jąć do wiadomości, że kompromis jest

czasowy),

· gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,

· gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca*

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie

strony wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

· jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne,

by pójść na kompromis,

· gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać

udziałem wszystkich,

· w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

· gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu

stron.

Stępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni

do współpracy, ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie
własnych interesów w celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie
jest stosowne:

· gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność,

· kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla ciebie i masz okazję

wykonać wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

· kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może negatywnie

wpłynąć na pozostałe interesy,

· kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od

zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani aserty wny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji

własnych interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

· gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze,

· kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

· gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

· gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

· gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele

negocjacji. Żaden nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą

wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć na utrzymaniu lub zerwaniu
kontaktów z drugą stroną.

Osiągnięcie porozumienia będzie

TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego

rozwiązania i będziesz przy nim

obstawał jako jedynym możliwym,

- będziesz mówić “ja",

- będziesz mówić .ale",

- postawisz kontrowersyjne żądania i

zlekceważysz interesy innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego

chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliższej

przyszłości, - zlekceważysz istniejące

relacje,

- pobieżnie potraktujesz kwestię

sporu, - winę za wszystko zrzucisz na

drugą stronę,

- zawęzisz korzystne opcje

porozumienia,

- skupisz się na różnicach i

spolaryzujesz stanowiska,

- podkreślisz własne oczekiwania, a

oczekiwania innych zepchniesz na

drugi plan, - zataisz istotne informacje.

Osiągnięcie porozumienia będzie ŁATWIEJSZE,

jeśli:

- zaczniesz od przedstawienia problemu,

- będziesz zadawał pytania, stosując zaimek "my",

- będziesz mówić “i", - wyjaśnisz, co chcesz osiągnąć i

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje i innych,

- skupisz się zarówno na bliższej, jak i dalszej przyszłości,

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu, - obiektywnie

podzielisz odpowiedzialność, - poszerzysz opcje

porozumienia i nie ustaniesz w poszukiwaniu nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

- podkreślisz, że oczekiwania wszystkich są

jednakowo ważne,

- dasz szansę, by mogli ci pomóc.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU

STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie już blisko - zbyt wiele

osób jest skłonnych myśleć, że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W
gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w ogóle jest skomplikowane - dopiero
teraz  zaczynają  się  problemy,  gdyż  ludzie  często  zapominają,  że  do  tanga
trzeba  dwojga:  nie  można  wprowadzić  porozumienia  w  życie  dopóty,
dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do
negocjacji,  miej  na  uwadze  punkt  widzenia  innych.  Oto  lista  kryteriów,
które porozumienie musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre
porozumienie:

· jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

· odpowiada waszym potrzebom i interesom,

· po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

· zyskuje aprobatę obu stron,

· jest źródłem korzyści,

· pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

· w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

· buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych

stosunków,

· usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli

negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam

żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w

negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy

nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone podpisem. Jak mawiał

jeden z moich przełożonych: “Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis".

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można

negocjować z sobą w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu.

Wystarczy jednak, że po prostu staniesz się bardziej świadomy tego, kiedy
negocjujesz  -  pora  kładzenia  dzieci  do  łóżek,  wieczory  spędzane  poza
domem  -  i  skorzystasz  z  poniższej  listy  w  celu  sprawdzenia,  czy  w  pełni
wykorzystałeś  nadarzającą  się  okazję  do  osiągnięcia  porozumienia  oraz
poprawienia stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci

się podczas wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź

abstrakcyjne?

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla obu

stron?

ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAć DRUGIEJ STRONIE

ZAANGAżOWANIE W PROCES NAWIąZYWANIA TRWAłEGO

POROZUMIENIA?

VII
SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea,

której czas właśnie nastąpił.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i uraczenia jej

okolicznościową  mówką,  choć  w  gruncie  rzeczy  wiele  z  tego,  co
znajdziecie w tym rozdziale, przyda się zarówno podczas oświadczyn, jak i
składania  innego  typu  propozyq'i.  Przecież  robimy  to  nieustannie,
począwszy od zdawkowego: “Może byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja
wyjdę  z  psem",  a  skończywszy  na  oficjalnym:  “Proponujemy  zwołanie
zgromadzenia  politycznego,  podczas  którego  wszystkie  kręgi  społeczne
będą  reprezentowane  przez  delegatów".  Niektóre  propozycje  przynoszą
lepszy skutek. Czym różni się udana i nieudana propozycja? W poprzednim
rozdziale  skupiliśmy  się  na  sztuce  negocjacji.  Gdybyśmy  poświęcili  się
wyłącznie  omawianiu  jej  mechanizmów,  podkreśliłbym,  że  pewna  faza
negocjacji polega na składaniu propozycji. Sposób, w jaki ją sformułujesz,
często  decyduje  o  sukcesie  lub  niepowodzeniu  spotkania.  Ta  sama  zasada
obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak trudno liczyć na sukces,
gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuż po tym, jak zostałeś
złapany  in  flagranti  z  przyjaciółką  dziewczyny)  lub  są  niezręcznie
sformułowane  (“Stella...  to  jest,  chciałem  powiedzieć  Sally,  czy..."),  tak
rokowania  są  lepsze,  jeśli  złożona  przez  ciebie  propozycja  spełnia  kilka
podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby

powiedział “tak". Propozycja składa się z dwóch części:

· z tego, co proponujesz, oraz
· jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy

znajdziesz się poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy
złożysz  propozycję,  trudno  będzie  ją  wycofać.  Zawsze  przychodzi  mi  na
myśl  jedna  ze  starych  książek  o  lekarzu,  której  bohater,  zatwardziały
kawaler,  w  upojeniu  alkoholowym  oświadcza  się  jednej  z  pielęgniarek  i
rano budzi się przerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno
wyjście z sytuacji: oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak
samo  jak  nie  skacze  się  z  samolotu  bez  dobrze  złożonego  spadochronu  i
sprawdzenia  kierunku  wiatru,  podobnie  nie  składa  się  nie  przemyślanych
propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją
jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąć pod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a

przynajmniej nie grozić twoim stosunkom z rozmówcą w razie
ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów,

zakładając, że gdy okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami
i problemami drugiej strony oraz inteligencję, prawdopodobnie zechce ona
cię  wysłuchać  po  raz  drugi.  Wprawdzie  propozycja  z  góry  skazana  na
odrzucenie  to  sprytny  manewr  negocjacyjny  (choć  istnieją  lepsze  sposoby
na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chemy
uzyskać  zgodę.  Może  się  złożyć,  że  potrzebujemy  zwykłego  “tak",  jeśli
jednak zależy nam na szczegółowej odpowiedzi lub takiej z którą wiąże się
określony warunek (na przykład czas):

Określ, jaką decyzję, jakąma podjąć twój rozmówca.
Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeżeli więc

nie  chodzi  ci  o  natychmiastowe  podjęcie  decyzji  lub  chcesz,  by  była
uwarunkowana  jeszcze  innym  czynnikiem,  musisz  jasno  dać  to  do
zrozumienia.  Na  przykład:  “Oto  moja  sugestia  i  chciałbym,  abyś  ją
przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak
już  skontaktujesz  się  działem  kadr.  Chcę  wiedzieć,  czy  podejmiesz  się  tej
pracy, kiedy byłbyś skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę". Jeśli
tego  nie  zrobisz,  ryzykujesz  odrzucenie  propozycji,  która  w  innym
wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoże ci również w przygotowaniu

propozycji, która jest do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz
wyborców.

Innymi słowy, nie wystarczy mieć na uwadze tylko osoby, która stoi

przed  koniecznością  ustosunkowania  się  do  twojej  propozycji.  Należy
również  pomyśleć  o  ludziach,  których  rady  może  zasięgnąć  lub  których
będzie  musiała  przekonać  do  słuszności  twojej  sugestii.  Jeżeli  ich
wykluczysz,  ryzykujesz  porażkę.  O  przyjęciu  lub  odrzuceniu  propozycji
decyduje  niekiedy  drobna  korekta.  Na  przykład:  “Proponuję,  abyśmy
przyjęli  ten  kontrakt",  wywoła  u  współpracownika  pożądaną  reakcję,
podczas  gdy:  “Proponuję,  abyś  przyjął  ten  kontrakt",  mogłoby  zostać
odebrane jako: “Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz całą robotę".

Formułowanie propozycji

Rozważ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie

lub na koledze, nim wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu
może decydować o przyjęciu propozycji lub bezwarunkowym jej
odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:

· Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co

chcesz, a nie tego, czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś
się jednak, jak często słyszę zdania typu: “Sugeruję, że powinniśmy się
trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok". Twierdzenie, że w kinie
będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych zajęć, nie
pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni są na
pozytywne sugestie.

· Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie

czego można negocjować bądź dopasować do potrzeb innych. Dopiero po
długotrwałych  negocjacjach  możesz  przedstawić  komuś  propozycję  typu
“bierz lub nie" (i tylko wtedy, gdy kwestia “czy weźmie" nie jest dla ciebie
najistotniejsza).  Otwarte  propozycje  są  dla  drugiej  strony  bodźcem  do
słuchania  -  oznaczają,  że  jesteś  elastyczny  i  skłonny  do  rezygnacji  z
kwestii,  które  nie  mają  dla  ciebie  większego  znaczenia.  Jeżeli  uparcie
obstajesz  przy  wszystkich  punktach  propozycji  bądź  stanowią  one
nierozerwalną  całość,  istnieje  niebezpieczeństwo,  że  sam  zapędzisz  się  w
kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.

· Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i

zapraszał drugą stronę do wspólnych rozważań.

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby

nie  wyglądało  na  to,  że  usiłujesz  przeforsować  projekt,  na  którym
skorzystasz  jedynie  ty.  Sprzedanie  propozycji  przy  akcentowaniu  jej  zalet
uwalnia  od  zarzutu,  że  mówisz  drugiej  stronie,  co  ma  robić.  Określenie
“sprzedanie"  jest  tu  jak  najbardziej  na  miejscu,  ponieważ  na  tym  właśnie
polega  istota  dobrej  propozycji  -  powinna  być  tak  dobrze  przygotowana,
przemyślana i podana, aby się sama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważanie propozycji może być równie stresujące jak jej składanie.

Oto  pada  jak  grom  z  jasnego  nieba  i  to  na  dodatek  z  ust  osoby,  która  nie
zapoznawszy się z zamieszczonymi tu bezcennymi radami, wyprodukowała
tylko  jej  karykaturę.  Część  propozycji  brzmi  kusząco,  część  -  idiotycznie,
tymczasem  rozmówca  domaga  się  natychmiastowej  odpowiedzi,  teraz,
zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

· Spróbuj pozytywnie odnieść się do każdej propozycji. Nawet do tej,

która jest bez sensu i stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, że tak, gdyż jeśli
ktoś ją składa, prowadzisz z nim dialog i możesz ją zmodyfikować. Zawsze
możesz  zadać  sobie  druz-goczące  pytanie  typu:  “Jakim  cudem  on  nie
rozumie  mojego  punktu  widzenia?  Może  nie  wyraziłem  się  jasno?"  I
zamiast  z  góry  kogoś  przekreślać,  skorzystaj  z  okazji,  aby  wyłuszczyć
przyczyny  odmowy.  Jeżeli  nie  da  się  tego  przeprowadzić  w  miarę
bezboleśnie,  zamiast  zdecydowanej  odmowy  powiedz  coś  w  rodzaju:
“Ciekawe. Czy mógłbyś to nieco rozwinąć?" Może dzięki temu wpadniesz
na rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

· Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna:

skoro jest pierwsza, oznacza to, że druga strona ma ci więcej do
zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem nie dają wszystkiego, co
mogą - warto poczekać na to, co chowają w zanadrzu.

· Jeżeli musisz odrzucić propozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by

osoba ją składająca postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po

prostu dając drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu

uczyniłaby to samo. Nie poprzestań jednak na tym, jeśli chcesz, by
kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.

· Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić,

aby była do przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmować pierwszej
propozycji, podobnie nie wolno z miejsca jej odrzucać, gdyż łatwo
zaprzepaścić to, co w niej korzystne.

· Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, że

dopuszczasz  dialog  i  ugoda  jest  jedynie  kwestią  ustalenia  odpowiedniej
formuły.  Jeżeli  druga  strona  składa  propozycję,  może  to  znaczyć,  że
bardziej  potrzebuje  ciebie  niż  ty  jej.  Niewykluczone,  że  wyjdzie  ci  to  na
dobre, pamiętaj jednak, że zależność rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Składasz komuś propozycję. Robisz to jak należy -czyli jest ona

rozsądna i do przyjęcia. Dziwnym trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć
magicznego “tak". Oto kilka przyczyn formalnych, czyli wynikających z
tego, jak została ona przedstawiona niż czego dotyczy.

· Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło się zdarzyć, że

przeoczyłeś dzielące was ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą,
której nie podoba się, że to mężczyzna składa jej propozycję? Albo
odwrotnie? Zastanów się nad możliwymi różnicami.

· Bariery emocjonalne. Być może przeszkodą jest jakaś zaszłość.

Wykorzystaj sprzyjający moment (“Dobrze, zostawmy to na chwilę...") i
zapytaj: “Co powstrzymuje cię od zaaprobowania mojej sugestii?"

· Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej

potrzeb i interesów. Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuację i poproś o sugestie. Pewien pożytek

może też przynieść prośba o wskazanie dążeń drugiej osoby oraz wpływu,
jaki miałoby na nie odrzucenie twojej propozycji.

· Konflikt osobowości. Mógłbyś spróbować zaproponować sposób

rozwiązania problemu. Inną możliwością jest spotkanie na gruncie
neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega kłopot.

· Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie są w stanie pozytywnie

się ustosunkować do propozycji, ponieważ cała kwestia budzi w nich
wewnętrzny opór: nie chcą ponosić odpowiedzialności za podjęcie tak

istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś ograniczyć
propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.

· Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie

informacji, na których mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, że tych
informacji brakuje albo druga strona wstydzi się przyznać, że niepewność
uniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu zaradzić,
szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

· Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji

jest  to,  że  nie  spełnia  ona  oczekiwań  drugiej  strony.  W  tym  wypadku
sytuacja  może  być  dla  niej  równie  krępująca  jak  w  poprzednim.  Jeżeli
podejrzewasz,  że  o  to  chodzi,  spróbuj  wybadać,  na  czym  polegały
oczekiwania  tej  osoby  i  taktownie  ustal  stopień  ich  realności.  Mogło  się
zdarzyć, że twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęć do
kompromisu. Jedynym sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne
określenie  jego  priorytetów  i  nadzieja,  że  twoja  bardziej  realistyczna
propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

· Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić

propozycje, które już zostały przyjęte, i rozważyć ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niż zdawałoby się

na pierwszy rzut oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby
złożyć propozycję. Na przykład:
· nastolatek chce pożyczyć samochód,
· to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma

pojedynczymi łóżkami zamiast jednym podwójnym,

· twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp

ogrodzenie,

· twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa

propozycję w celu wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji
zdecydujcie:

· jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,
· jak można ją poprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie się

rolami i przećwiczcie nową sytuację.

Podsumowanie

Dobre propozycje:
· mają szansę na przyjęcie,
· manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz

zdrowym rozsądkiem drugiej strony,

· określają, jakiej decyzji się oczekuje,
· są do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,
· sformułowane są twierdząco,
· zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały

negocjacji bądź modyfikacji,

· Są PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSłU;

ZAPRASZA SIę DRUGą STRONę DO WSPóLNYCH ROZWAżAń.

VIII
UDZIELANIE RAD

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niż choroby ciała.
Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekać na

brak  rad.  Widywali  doradców  spieszących  na  miejsca  wypadków  lub
wstrząsających  zdarzeń,  widzieli  ludzi  pobierających  rekompensaty  za
traumatyczne  zaburzenia  emocjonalne.  Jednym  słowem,  czują,  że  zamiast
rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. “W czasie
wojny  obywaliśmy  się  bez  duchowego  wsparcia",  mówią,  “dlaczego  więc
robicie tyle hałasu z tak błahych powodów?"

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat

udzielania  rad,  ponieważ  możecie  się  zastanawiać  nad  powodem,  dla
którego  go  tu  zamieściłem.  Udzielanie  rad  niewątpliwie  należy  do
zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że temat równie
obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.
Poruszam  ten  problem,  gdyż  uważam,  że  udzielanie  rad  to  umiejętność
podstawowa.  Czynię  to  również  dlatego,  bo  nieraz  słyszałem:  “Ten  i  ten
przyszedł  mi  się  wypłakać,  a  ja  naprawdę  nie  miałem  pojęcia,  od  czego
zacząć".

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona

przerażającą  statystykę:  w  latach  1984-1996  liczba  samobójstw  wśród
chłopców  i  młodych  mężczyzn  w  wieku  od  trzynastu  do  dwudziestu
czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego roku dziewiętnaście
tysięcy  osób  usiłuje  się  targnąć  na  swoje  życie.  Co  roku  szpitale  notują
czterdzieści  cztery  tysiące  wypadków  samookaleczeń  wśród  osób  poniżej
dwudziestego piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik
depresji u dzieci i młodych dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny
depresji  pozostaje  ten  sam.  Nad  przyczynami  tego  toczą  się  gorące
dyskusje:  wydaje  się,  że  w  dużej  mierze  odpowiedzialność  za  tę  sytuację
ponosi  rozkład  rodziny  oraz  ogólne  napięcie  charakterystyczne  dla
współczesnego życia. Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy

dorosły powinien choć w pewnym stopniu opanować sztukę udzielania rad.
Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą pomoc tak samo jak znać
tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie

zacząć, lecz z pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego
treścią nie staniecie się profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się
stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc specjalisty, a nie przyjaciela. Albo
na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym można się wesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji,

począwszy  od  wysłuchania  kogoś,  kto  chcę  się  wyżalić,  a  na  kilku  latach
spędzonych pod opieką wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam
na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu lub pracy ma się do czynienia z
kolegą  lub  przyjacielem  w  potrzebie  i  trzeba  się  wykazać  wrażliwością  i
rozsądkiem  do  czasu,  gdy  albo  kryzys  zostanie  zażegnany,  albo  też
podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani

Jungowskiej analizy snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze
rady powinny

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które -

moim zdaniem - tkwią u podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego się od związków

budowanych na co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.

Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od

takich umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako

mówienie ludziom, co mają robić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu
im w dokonywaniu samodzielnych wyborów - zadaniem doradcy jest
pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia.

Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej

rady jako gorszej. Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie
obustronnego szacunku i potwierdzenia jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego

zainteresowania musi mieć cel, kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu

właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy udzielaniem rad a
pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego
pożytku niż same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

jakich

okolicznościach

mógłbyś,

jako

przyjaciel

lub

współpracownik, przyjąć wobec kogoś rolę doradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc
z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na

ustaleniu rzeczywistej jego natury. Na przykład ktoś martwi się z powodu
nadmiaru  pracy.  Jeśli  wnikniesz  w  tę  kwestię,  odkryjesz,  że  prawdziwa
przyczyna  jego  kłopotów  tkwi  w  zbyt  częstym  zaglądaniu  do  kieliszka  i
niepowodzeniach  małżeńskich.  Przepracowanie  to  zasłona  dymna,  która
daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i

wybór każdej z nich byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim
zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś decyzji: ocena ofert, zwrócenie
uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu.

Na przykład niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i
fizycznego  znęcania  się  nad  dziećmi,  ale  teraz  więcej  osób  czuje  się  na
siłach,  by  mówić  o  własnych  doświadczeniach.  Jeśli  ktoś  przychodzi  do
ciebie,  aby  porozmawiać  o  ranach  z  dzieciństwa  i  jest  przy  tym  głęboko
poruszony, okaż mu miłość oraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnął pomocy
specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej

syn  bierze  narkotyki,  mąż  uciekł  z  barmanką,  samochód  przestał  być  jej
własnością  z  powodu  zaległości  w  spłatach  rat,  kot  zginął  pod  kołami
pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji kryzysowych polega na
niesieniu  pomocy  ludziom,  których  zaradność  wyczerpała  się  z  powodu
natłoku  problemów.  Oprócz  okazania  przyjaźni  oraz  wsparcia  możesz
również spróbować pomóc im zmierzyć się z każdym kłopotem z osobna.
Odkryjesz,  że  nie  wszystkie  ich  problemy  zrodziły  się  tego  ranka.  Ale
potrzebują  od  ciebie  solidnego  oparcia.  Przekonasz  się,  że  telefon  do
hydraulika  lub  informacja  na  temat  antynarkotykowego  telefonu  zaufania
bywają bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi być spowodowane kryzysem. Owa

idea  przyświeca  programom  pomocy  pracownikom,  prowadzonym  przez
niektórych  mądrych  pracodawców.  Mimo  iż  stanowią  one  stosunkowo
nowe zjawisko, istnieją dowody na to, że pomagają zredukować absencję i
ograniczyć  zmiany  kadrowe.  Oferowana  jest  anonimowa  pomoc  w  takich
problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca,

stwierdziłem,  że  udzielam  wielu  rad  wieczorami  lub  podczas  przerw.
Szkolenie  polega  na  rozwijaniu  ludzi  i  pomaganiu  im  w  odkryciu  oraz
wyeliminowaniu  barier  ich  rozwoju.  Dobre  szkolenie  często  uzmysławia
ludziom  uczucia,  których  wcześniej  nie  byli  świadomi.  Dlatego  zwracają
się  do  osoby,  która  pobudziła  ich  do  myślenia  lub  działania.  Kształcenie
opiera  się  na  podobnych  zasadach.  Prowadzi  do  nawiązania  znajomości
między  osobą  starszą  i  młodszą.  Starsza  przekazuje  młodszej  bogactwo
swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po szczeblach
drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola

doradcy. Pamiętaj, że może to spowodować zmianę twoich relacji z drugą
osobą.  Przyjaciel  lub  współpracownik,  który  odsłania  przed  tobą  ·swoje
słabości,  szuka  czegoś  wykraczającego  poza  normę  codziennych  relacji.
Ani  on,  ani  ty  możecie  nie  wiedzieć,  czym  jest  owo  “coś",  ale  w
nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/ współpracownik/ druga

osoba:

Czy mogę ci pomóc?
Czy powinienem pomagać?
Co mam powiedzieć?
Jak daleko mogę się

posunąć?

Czy poradzę sobie z tym?
Czy chcę zrobić to

ponownie?

Czy może mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?

Co chciałbym usłyszeć?

Ile pragnę odsłonić?

Jaki ciężar mogę na niego zrzucić?
Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy

obu stron. Pociągają różne sobą uczucia: “Wcale nie mam ochoty się w to
pakować"  czy  “Pomocy!  Co  ja  wyprawiam,  opowiadając  mu  rzeczy,
których  nigdy  nikomu  nie  zdradziłem!"  Tego  rodzaju  myślom  można
zapobiec  dzięki  radości  -  jeśli  ci  ona  towarzyszy  -  wynikającej  z  bycia
czyimś  powiernikiem.  Jedynym  problemem  w  owym  dążeniu  do
skuteczności  jest  niebezpieczeństwo  utraty  spontaniczności,  która  nadaje
wszelkim  relacjom  ciepło  -  tak  samo  jak  świadome  doskonalenie
umiejętności słuchania może stworzyć pozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką

groźbę, że może wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej
niebezpieczne jest niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie?
Skłaniałbym się ku drugiej możliwości i mam nadzieję, że weźmiecie pod
uwagę, iż żaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w

znakomitej  książce  Richarda  Nelsona-Jo-nesa  Practical  Counselling  and
Helping Skills*. Polecam ją wszystkim zainteresowanym, ponieważ uczuli
was  na  złożoność  procesu  udzielania  rad  oraz  jest  to  jedyna  znana  mi
pozycja  dotycząca  tej  dość  poważnej  dziedziny  okraszona  licznymi
anegdotami. Nelson--Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)
Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj
Wycofaj się
Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę

powielać jego modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności
używam słowa “klient" na określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Określ i ustal problem(y)

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do

zrozumienia, że jesteś po jego stronie. Nie znaczy to, że masz się godzić z
każdym  podejmowanym  przez  niego  działaniem.  Poparcie  niewłaściwego
zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub nieuczciwość nikomu
nie  pomagają  -  tym  bardziej  jemu.  Jeżeli  pragniesz  jednak  wywrzeć  na
niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi
zawarcie  sojuszu,  możesz  przejść  do  określania  problemu  nurtującego
klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu pytań i empatii zaczniesz pomagać mu
wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego sytuację. Niekiedy jest
to najbardziej użyteczna rzecz, na jaką może się zdobyć powiernik.

Etap 2: Przemyśl plan działania

Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów.

Odkrycie na przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan
rzeczy, jakim torem powinny się potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami
powinien dysponować klient w celu rozwiązania poszczególnych kwestii.

Jest to również etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się

przed nim nadziei na wyjście z dołka może ujrzeć swoje położenie w innym
świetle.  Mimo  że  nie  ustalono  jeszcze  żadnych  rozwiązań,  klient  może
ocenić  sytuację  z  nowej  perspektywy  i  opracować  adekwatną  do  niej
strategię.  Twoim  zadaniem  jest  zachęcenie  go  do  tego  procesu  i  praca
mająca na celu odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na tym etapie możecie rozpocząć wspólne określenie ewentualnych

rezultatów niniejszego procesu. Jedną z rzeczy, których nie nauczono mnie
podczas  pierwszego  kursu  doradztwa,  było  to,  że  trudno  dokądkolwiek
dotrzeć,  nie  znając  celu  swojej  wędrówki.  Pomaganie  klientowi  w
określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz daje ci
pewne  pojęcie  o  tym,  jaką  w  tym  wszystkim  odgrywasz  rolę.  Czyli  jeśli
celem klienta jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: “Skąd będziesz
wiedział, że jesteś szczęśliwy?" Może to być dogodny punkt wyjścia. Jeżeli
jego definicją szczęścia będzie ogromny jacht, cóż, przynajmniej będziesz
wiedział,  na  czym  stoisz.  Czas  również  poznać  oczekiwania  klienta
względem

ciebie.

Jeśli

jesteś

prostu

przyjacielem

lub

współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w
stanie zrobić, wskaż ewentualne ograniczenia czasowe. Jeżeli tego nie
zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo późniejszych problemów na tym tle:
“Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i stwierdziłeś, że nie
dasz rady".

Etap 4: Interweniuj

Teraz możesz przystąpić do stawiania konstrukcji. Możesz się skupić na

określonych  dziedzinach:  na  przykład  wskazaniu,  kiedy  klient  wysyła
negatywne sygnały, i wyznaczeniu mu “zadania domowego": “Za każdym
razem, gdy uważasz, że nie jesteś w stanie czegoś zrobić, masz to zapisać,
zastanowić  się  i  powiedzieć  sobie,  w  jaki  sposób  to  wykonasz.  Przynieś
swoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy". Od
tego  momentu  istnieje  niebezpieczeństwo  zbłądzenia,  ale  niniejsze

wskazówki przydadzą się tym, których niepokoją konsekwencje udzielania
rad.

Faza interwencyjna polega również na doskonaleniu umiejętności

klienta.  Wszelkie  działania  tego  rodzaju  muszą  zmierzać  do
samodzielności:  nie  możesz  zrobić  dla  tej  osoby  więcej  niż  ona  sama  dla
siebie.  Do  ciebie  należy  rola  stymulatora  i  przyjaciela,  a  nie  wiecznego
rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonaną przez siebie pracę: nowe

umiejętności i perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóż
drugiej stronie poradzić sobie bez ciebie. Pożegnanie może być trudne, lecz
stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój cel.

Zajmij się sobą

To nie przypadek, że wśród osób zajmujących się pomaganiem innym

odnotowano  wysoki  wskaźnik  samobójstw.  Niesienie  pomocy  ludziom  to
nie  przelewki.  Trudno  dzielić  je  na  zgrabne  etapy.  Wydaje  się,  że  robisz
postępy,  a  tu  nagle  lądujesz  w  punkcie  wyjścia.  Nie  sposób  również
zakładać, że uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli.
Odciska  to  piętno  zarówno  na  tobie,  jak  i  twoich  relacjach  z  innymi.
Potraktuj powyższe ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby
z poważ-

nymi problemami do zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na

siebie więcej, niż potrafisz znieść.

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI

Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną

instytucję, jak British Association for Counselling.

Podsumowanie

IX
KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.
Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija się kwestia osób “trudnych". Konfrontacja z

nimi  następuje  wówczas,  gdy  wszystkie  inne  sposoby  zawiodły  lub  kiedy
charakter  danego  człowieka  uniemożliwia  stopniowe  budowanie  związku
opartego na wzajemnym zaufaniu i zrozumieniu. Większość autorów radzi
sobie  z  tym  problemem  w  ten  sposób,  że  dzieli  ludzi  na  typy,  po  czym
określa  strategię  działania.  Ale  typów  tych  jest  przecież  tak  wiele,  że
zaliczenie  danej  osoby  do  określonej  kategorii  może  przysporzyć  nam  nie
lada trudności, w związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci
nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie

przypomina  to  marzenia  czarnych  charakterów  z  serii  o  Jamesie  Bondzie,
którym  chodzi  po  głowie  rządzenie  światem.  Modyfikacja  zachowań
oznacza  po  prostu  zmianę  bodźca,  na  który  wystawiona  jest  jednostka,  w
celu  uzyskania  pożądanej  reakcji.  W  angielskim  oznacza  to  podarowanie
dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy
- czyli mieszankę przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym
zaproponować coś innego: w teorii mniej skomplikowanego, w praktyce -
trudniejszego,  ale  bardziej  etycznego  i  satysfakcjonującego  w  razie
powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na uwadze, że i ty
jesteś  dla  innych  trudną  osobą  -  musi  wiązać  się  z  zachęcaniem  ich  do
zmiany. I tu pojawiają się problemy, ponieważ ludzie wciąż powtarzają mi,
że inni się nie zmieniają. Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają
ponuro:  “Sęk  w  tym,  że  nie  sposób  zmienić  niczyjego  zachowania.  Taka
jest  natura  ludzka".  Tracę  już  pewność  co  do  znaczenia  słów  “natura
ludzka".  Dla  mnie  to  usprawiedliwienie  naszych  słabostek.  Naturalnie,  że
można  wpłynąć  na  zmianę  czyjegoś  zachowania.  Dlaczegóż  bowiem
poświęcalibyśmy  tyle  czasu  i  pieniędzy  na  edukację,  szkolenia,
psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania? I dlaczego półki

w księgarniach uginają się pod ciężarem podręczników radzących, jak
można się zmienić?

Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy

myślą  teraz:  “Owszem,  ale  na  to  trzeba  czasu...",  odpowiedziałbym,  że
przełknęli  propagandę  zwolenników  tak  zwanej  terapii,  według  której
jedynie  kilka  lat  na  kanapie  u  psychoanalityka  jest  w  stanie  cokolwiek
zmienić.  By  oddać  sprawiedliwość  analitykom  -  nawet  oni  są  skłonni
potwierdzić  fakt,  że  ludzie  mogą  się  zmieniać  całkiem  szybko,  jeśli  tylko
tego  chcą.  Jak  inaczej  mogliby  się  zakochiwać  od  pierwszego  wejrzenia
albo robić coś wbrew sobie, jeżeli sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają
się bardzo szybko, pod warunkiem że mają do tego motywację.

Oto pierwsza część tajemnicy kontaktów z ludźmi, których uważasz za

trudnych: wynika ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc
pierwsza część tego rozdziału dotyczyć będzie postawy, jaką warto przyjąć
w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄ POSTAWĘ

Weź sobie do serca poniższe rady:
1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz

istnieją granice naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi
osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istnieją granice naszych możliwości

i  chęci  zrozumienia  tych,  których  sposób  myślenia  różni  się  od  naszego.
Ludzie  zawsze  działają  racjonalnie  z  ich  punktu  widzenia.  Im  bardziej
odległy  jest  on  od  naszego,  tym  trudniej  nam  zaaprobować  ich
rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z

własnych  możliwości  (wychowanie,  wykształcenie,  doświadczenie  i  tak
dalej),  oraz  w  obrębie  narzuconej  im  mapy  świata.  Chcąc  zmienić  ich
zachowanie,  być  może  będziesz  musiał  pomóc  im  rozwinąć  umiejętności
lub opracować nową mapę świata.

4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej

jesteśmy elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu
na to, aby na nich wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi

spodziewanych rezultatów, musimy sięgnąć po inne środki i dopóty
wypróbowywać różne metody, dopóki nie znajdziemy właściwej.

5. Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:
· poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
· poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
· zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,
· co chcemy w nich zmienić.
6. Musimy przyjąć założenie, że ludzie zmieniają swoje zachowanie,

kiedy mają ku temu dobry powód i czują się bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i

bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje

słuchaczy oscylują między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej
powtarzające się pytania to: “Czy to prawda?", na które odpowiadam:

“Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...", oraz: “Dlaczego, u

licha, miałbym zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi
problem?", na które moja odpowiedź brzmi: “Powinieneś zmienić swoje
zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co możesz dzięki
temu osiągnąć, niż na tym, co możesz przez to stracić".

BĄDŹ ELASTYCZNY

Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto

częściowa  odpowiedź  na  pytanie,  dlaczego  trudno  zalecić  określone
zachowanie  w  danej  sytuacji  lub  w  kontaktach  z  daną  osobą.  W
prawdziwym  świecie  nie  sposób  stwierdzić,  że  napad  furii  i  krzyk  jest
zawsze  niewłaściwym  posunięciem.  Książki  mogą  nam  wmawiać,  że
zachowanie  agresywne  jest  złe,  lecz  doświadczenie  podpowiada,  że  bywa
skuteczne.

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co należy

zrobić z osobą trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz
celu. Dlatego właśnie punkt piąty powyższego zestawienia jest tak istotny.
Przytoczę go raz jeszcze:

Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

· poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
· poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
· zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po

czym ustalić,"

· co chcemy w nim zmienić.
Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego

zachowania, aby wpłynęło to na postawę drugiej strony. Jeżeli nie rozwinę
tego  wątku,  zaraz  pojawią  się  zarzuty  o  manipulację.  Zachowanie
manipulacyjne  jest,  jak  napisano  w  definicji  słownikowej,  nie  fair:
pozbawia  ono  wyboru  osobę  poddaną  manipulacji.  Większość  zachowań
manipulacyjnych  jest  w  gruncie  rzeczy  nieświadoma,  podobnie  jak  u
dziecka,  które  krzykiem  wymusza  kupno  słodyczy.  Nie  sugeruję,  abyś
zachowywał  się  tak,  by  druga  strona  czuła  się  zmuszona  do  wypełnienia
twojej  woli.  Sugeruję,  aby  twoje  zachowanie  umożliwiło  drugiej  osobie
niczym  nie  wymuszoną  pozytywną  reakcję.  Zauważcie,  że  nadal  próbuję
uniknąć opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu.
Dzięki  temu  dochodzimy  do  zasady,  która  stanowi  punkt  przejścia  od
postaw do strategii:

Ludzie to więcej niż ich zachowanie.

Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie

spróbować oddzielić jednostkę od zachowania, które uważamy za trudne.
Powyższa zasada leży u podstaw cywilizowanego podejścia do innych
ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnę nakreślić cztery schematy zachowań, które ludzie uważają za

trudne.  Przedstawię  również  propozycje  reakcji  na  nie.  Owe  cztery
schematy  nie  są  oczywiście  jedynymi,  z  jakimi  można  się  spotkać,  będą
jednak  punktem  wyjścia  do  nauki  odpowiednich  zachowań  (zresztą  i  tak
przekonałem  się  nieraz,  że  ludzie  nie  są  w  stanie  zapamiętać  więcej
elementów niż cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej
są przyczyną skarg i prośby o pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

· przedstawione tu taktyki mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez tych

postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

· konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z problemem, a

nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie
Zachowanie:
Chęć dominacji, obojętność na innych, determinacja, aby przejąć

kontrolę, rywalizować i wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:

· Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.
· Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej

szacunek

· Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie

pozwolisz sobą pomiatać.

· Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej

uwagę

· Zwracaj się do niej oficjalnie, często i

stanowczo powtarzaj jej nazwisko.

· Nie pozwól sobie przerwać.
Nie daj się zakrzyczeć.
Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym

powtórz, co miałeś do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej

naprawdę chodzi

· Postaw szczegółowe pytania o cele.
· Streść to, co usłyszałeś.
· Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym

tonem.

4. Powiedz, czego

chcesz

· Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.
· Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że

osiągniesz swój cel.

5. Złóż

propozycję

· Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż

obopólne korzyści.

· Mów spokojnie i z przekonaniem.
· Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może

okaże się to korzystne.

· Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

6. Zobowiązania

· Podsumuj : powiedz, co zrobisz, do kiedy i w

jaki sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczności

Zachowanie:
Niechęć do wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często

obsesyjna koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w
urazie. Cel konfrontacji:

· Przeciągnięcie jej na swoją stronę.
· Odblokowanie jej na możliwość przyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj się z jej

wersją wydarzeń

· Słuchaj, słuchaj, słuchaj.
Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.
Dokładnie parafrazuj jej słowa.
· Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde

jej słowo. · Zadawaj pytania, abyś mógł się
wykazać swą bogatą wiedzą.

· Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie

uprzedzenia zniekształcają jej osąd.

· Unikaj prowokacji.

2. Narzuć

odpowiednie tempo i
stwórz więź między
wami

· Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

· Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie kwestionuj

jej słów: unikaj “ale" , mów “i".

· Nadaj jej rolę fachowca: utwórz so-jusz

wspólnego rozwiązywania problemów.

3. Nakłoń ją do

określenia możliwych
zmian

· Poproś o jej opinię na temat możliwej drogi.
· Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się
od “a jeśli".

· Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je

jako rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.

· Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by

przedstawiła warunki

· Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.
· Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej

znaczenie

· Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej

propozycją.

· Proś o pisemne raporty, dane, dowody.
Wyznacz jej stałą rolę.

3. Pozerstwo
Zachowanie:
Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność,

popisywanie się, folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:
· Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.
· Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

Pobłażaj jej

· Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie uwagi.
· Odpowiedz podszytą rozbawieniem tolerancją, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

Wyznacz
granice

· Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.
· Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy

zacznie mówić o sobie.

Przestrzegaj
granic

· Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb

innych.

· Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione egoizmu

zachowanie, a negatywnie na odruchy samolubne.

4. Ustal

warunki

· Nalegaj na podjęcie zobowiązań odzwierciedlających

nowe granice oraz świadomość potrzeb innych. · Wyznacz
terminy.

· Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróżnienia oraz

konsekwencje porażki.

5. Zadbaj

o ciąg dalszy

· Kontroluj wszelkie działania.
· Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.
· Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierność
Zachowanie:
Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądź

manipulacji emocjonalnej, niechęć do podejmowania zobowiązań, niekiedy
nawet brak reakcji. Cel konfrontacji:

· Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.
· Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Okaż

empatię

· Zadawaj empatyczne pytania

· Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej poczucie

bezpieczeństwa.

2. Ustal

przyczyny
bierności

· Określ naturę konfliktów wewnętrznych.
· Zapytaj o przeszkody w rozwoju.
· Mów “my" i “nas" -nawiąż porozumienie.
· Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej

pewność siebie.

3. Zredukuj

przeszkody

· Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.
· Określ i wyodrębnij poszczególne problemy,

rozłóż przeszkody na czynniki pierwsze.

· Każdą krytykę przeplataj pochwałami.
· Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz

sposób reakcji

· Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz

ich plusów i minusów.

· Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.
· Jasnao ustal ramy czasowe.

5. Określ

zobowiązania

· Rozbij zobowiązania na części składowe.
· Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz

wspólnego wysiłku.

· Określ termin i cel każdego zobowiązania.
· Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na

przykład często bywa rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć
decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic nie robić. Bierność stanowi skrajną
reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie garstka z nas jest
święcie przekonana co do celu swych dążeń. “Część mnie chce tego, część
tamtego"  -  to  stwierdzenie  ilustruje  przekonanie  niektórych,  iż  wszelkie
zewnętrzne  konflikty  stanowią  wyraz  konfliktów  wewnętrznych.
Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy irracjonalne. Nie warto też
przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że ktoś wpadł
w  irracjonalną  złość.  Odrobina  zrozumienia  dla  gniewu  odsłoni  całą
ignorancję  tego  stwierdzenia.  Uciekamy  w  złość,  ponieważ  nastręcza  to
mniej trudu niż przyznanie się przed sobą - że nie wspomnę o innych -do
naszych  lęków,  frustracji  czy  braku  poczucia  bezpieczeństwa.  Złość,
podobnie  jak  furia,  jest  substytutem  emocjonalnym:  zawsze  jest
symptomem  innych  uczuć.  Jeżeli  ktoś  wpada  w  złość,  cierpliwie  go
wysłuchaj i poznaj prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.

Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niż ich zachowanie. Pamiętaj o

tym, a zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako
beznadziejnych i irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym
większym, im trudniejszy ci się wydaje. Traktuj każdą osobę jak okazję do
poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej rzeszy gatunków, a kto
wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeś za trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest

elastyczność. Jeśli to nie skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty,
dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery

przedstawione wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech
schematów zachowań, koncentrując się na określonej kwestii. Osoba B
rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią taktykę. Osoba C obserwuje. Po

dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki sposób można by
ją udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości

oraz zdolności interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego

rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postępują wedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby,

jakimi dysponują, oraz własne mapy świata.

4. Chcąc zmienić zachowanie innych, zmień swoją postawę, aby dać im

poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
6. Musimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora

zrobić coś innego.

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w

jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa

stanowi  jedyny  sposób  oczyszczenia  atmosfery.  Ale  mówiąc
“zapobieganie", mam na myśli upewnienie się, że każdy konflikt pomiędzy
ludźmi  -  jeśli  jest  nieunikniony  -  zostanie  pozbawiony  elementów
destrukcyjnych.  Jeśli  stoisz  przed  koniecznością  stoczenia  oczyszczającej
potyczki, zadbaj o to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc

jednocześnie korzyści z kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to
rozwiązanie  jest  właściwe.  W  każdym  razie  na  pewno  jest  to  temat  do
dyskusji,  zanim  przystąpisz  do  realizacji  postulatów  zawartych  w
niniejszym  rozdziale.  Jeśli  funkcjonowanie  twojej  organizacji  zależy  od
rozlewu  krwi,  z  powodzeniem  możesz  ominąć  kolejne  strony  lub  też
przygotuj się do zapobiegania konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą

zapobiegania  problemom  interpersonalnym.  Niniejszy  rozdział  jest
przeznaczony głównie dla członków organizacji, choć nie ma powodu, aby
przy  odrobinie  pomysłowości  nie  zastosować  przedstawionych  pomysłów
w  domu,  małżeństwie  lub  układzie  partnerskim.  W  ramach  wstępu
przyjmiemy  istnienie  organizacji  regularnie  przeżywającej  konflikty.
Następnie  krok  po  kroku  przeanalizujemy  proces  zmiany  sytuacji  na
bardziej  konstruktywną.  Zawarte  tu  pomysły  są  dziełem  niewielkiej,  acz
heroicznej grupy członków stowarzyszenia Altemative Dispute Resolution
(ADR),  którzy  próbują  zachęcić  ludzi  do  korzystania  z  mniej  wrogich  i
radykalnych  metod  rozwiązywania  wszelkich  sporów.  Owe  pomysły

powstały pod wpływem książki Getting Disputes Resolved*, która omawia
ideę wykorzystania metod rozwiązywania sporu oraz zapobiegania
konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w dużej
mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i

sprawy sądowe, w razie możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak
negocjacje  oraz  mediacje.  Jeżeli  negocjacje  nie  skutkują,  pora  posłać  po
mediatora.  Jeśli  i  on  zawiedzie,  spróbuj  zastosować  uproszczoną  formę
arbitrażu.  Jeżeli  strony  zaangażowane  w  konflikt  nie  przystaną  na  takie
rozwiązanie,  wtedy  nie  pozostaje  nic  innego,  jak  sięgnąć  po  bardziej
złożone  i  kosztowne  środki.  Sęk  w  tym,  aby  umieć  oszacować,  który
sposób  jest  najlepszy.  Dwie  najskuteczniejsze  metody  zwalczania
konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze
stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów
jest  użytecznym  -  żeby  nie  powiedzieć  fundamentalnym  -  narzędziem
organizacji  zmierzających  ku  jednakowemu  zaangażowaniu  wszystkich
członków  lub  usprawnieniu  pracy  działu  obsługi  klienta.  Jedno  i  drugie
zależy  w  znacznym  stopniu  od  relacji  wśród  personelu.  Kiepska  obsługa
klienta prawie zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach
panujących  wewnątrz  instytucji.  Wpływ  zmiany  wewnętrznej  na
osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagę tak często, jak powinien.

Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania

sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół

dana sytuaq'a:

· Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały

wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy

wątpią w jego efektywność oraz rzetelność.

· Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

· Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach

funkcjonowania organizacji.

· Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków oraz

ryzyko konfliktu.

Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji

interpersonalnych. Systemy rozwiązywania sporów moją charakter
uniwersalny i były stosowane zarówno w korporacjach, jak i szkołach czy
szpitalach.

Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytuq'i nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie

jest w stanie ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać.
Zanim się przystąpi do poprawy ich kontroli i zapobiegania konfliktom
interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować naturę konfliktów:

· jakie konflikty się zdarzają,

· ile ich jest,

· czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,

· kto bierze w nich udział,

· jakie są ich koszty,

· jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

· jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

· co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji.

Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają,

· dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one

satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

· ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki,

· jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat

konfliktu. Przypomina to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała:
przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie

ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak wpływa to
na  ich  otoczenie  oraz  całą  instytucję,  ma  właściwości  terapeutyczne.
Celowo  użyłem  słowa  “terapeutyczne".  Dzięki  temu  konflikt  nabiera
statusu choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa,
by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne
koszty  (sterta  dokumentów  na  biurku,  gdy  wrócisz  do  pracy).  Konflikt,
podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem też bywa
katalizatorem  zmian  bardziej  istotnych  niż  jego  bezpośrednie  skutki.  Jak
osoba,  która  przeżyje  zawał  serca  i  postanowi  spędzać  więcej  czasu  z
dziećmi, podobnie instytucja w obliczu wewnętrznych napięć może położyć
większy  nacisk  na  obsługę  klienta  (ponieważ  niedociągnięcia  tej  ostatniej
wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów

Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania

jej użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na
temat jej zasad oraz funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się
znaleźć:

· wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

· wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani,

zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

· wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

· wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę

analityczną i dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również
dlatego, że wskaże zakres oraz tempo zmian koniecznych, aby pracownicy
zaaprobowali nowy system oraz ewentualne wymagania szkoleniowe.
Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją “atak albo
ucieczka", będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów
lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem
czai się tygrys. Poznałem wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie

myśli o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara się
temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na

informacjach uzyskanych na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz
eliminuje słabości obowiązujących procedur. Istnieje sześć głównych zasad
projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie.

Próba stłumienia lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda

następna też powinna w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym

podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność

oraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym

procesie  interwencji.  Jego  pierwszy  etap  -  negocjacje  w  momencie
pierwszej  konfrontacji  -  jest  najbardziej  nieformalny  i  umożliwia  stronom
zaangażowanym  wpływ  na  rezultat  rozmów.  Najbardziej  złożony  etap  -
odwołanie  do  trybunału  zewnętrznego,  arbitra  lub  sędziego  -  jest
najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w
obrębie  instytucji.  Każda  metoda  rozwiązywania  sporów  ma  zapobiegać
nawrotom  sytuacji  konfliktowych  -  ponieważ  ludzie  nauczyli  się  je
przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na ogół bywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji.

Metoda  powinna  być  “przyjazna  dla  użytkownika",  zrozumiała  zarówno
wewnątrz,  jak  i  na  zewnątrz  instytucji,  a  jego  etapy  jawne  i  przystępne.
Musicie  zaplanować  każdy  szczegół  kolejnych  etapów,  biorąc  pod  uwagę
wszystko,  począwszy  od  typu  instytucji  i  jej  kultury,  a  skończywszy  na

charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers
regularnie traci, ponieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu,
obaj muszą wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się
czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością prośby o pomoc. Warto
byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w firmowej
ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać.

Podobnie  jak  w  wypadku  każdej  innowacji,  istotną  sprawą  jest
zaangażowanie  zarządu  i  przeszkolenie  kadry  mającej  kontakt  z
personelem.  Jeśli  wprowadzacie  system  mający  na  celu  rozwiązanie
konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie
telefonistek,  zwłaszcza  w  wypadku  skarg  i  zażaleń.  W  celu  krótko-  i
długoterminowej oceny efektów danej metody należy prowadzić statystyki
oraz  dokładny  opis  jej  stosowania.  Ocena  musi  obejmować  wszystkie
zaangażowane  strony.  Oczywiście  oszczędności  są  wymiernym
wskaźnikiem  sukcesu  danej  metody,  ale  istotny  jest  również  nadzór  nad
wpływem systemu na funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie

istotne  kwestie.  Po  pierwsze,  nie  istnieje  gotowy  system  rozwiązywania
sporów:  każdy  musi  zostać  zaplanowany  pod  kątem  indywidualnych
potrzeb  firmy  i  jej  pracowników.  Jeśli  na  przykład  musielibyście
przeszkolić  każdego  jej  członka,  jednym  z  etapów  waszej  interwencji
mogłaby  być  wspólna  mediacja.  Jej  wykorzystanie  chociażby  w  szkole
stanowiłoby  skuteczny  sposób  zapobiegnięcia  dominacji  niektórych
uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne

procedury  rozwiązywania  sporów,  warto  niekiedy  zasięgnąć  pomocy  z
zewnątrz. Perspektywa osoby spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na
sprawę.  Poza  tym  mogłaby  się  ona  zająć  sprawami,  które  z  u  wagi  na
delikatną  naturę  nie  mogłyby  zostać  podjęte  przez  żadnego  z  członków.
Obserwator  byłby  również  w  stanie  wziąć  na  siebie  część  niechęci
towarzyszącej każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem

tego  jest  partnerstwo,  które  w  ostatnich  latach  stało  się  bardzo  popularne.
Zmniejsza  ono  koszty  konfliktu.  Partnerstwo,  podobnie  jak  wszystkie
najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsądkiem stosowanym. Wymaga
ustanowienia  bliskich  kontaktów  pracowniczych  pomiędzy  zespołami
czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi kontrakt,
klientami  i  ogólnie  rzecz  biorąc,  wszystkimi  zaangażowanymi  osobami,
zanim  jeszcze  projekt  ujrzy  światło  dzienne.  Polega  też  na  pielęgnowaniu
tych  stosunków  w  taki  sposób,  aby  trudności  nieuniknione  w  każdym
wspólnym  przedsięwzięciu  nie  zaowocowały  konfliktami  i  katastrofą.
Najważniejsze elementy partnerstwa to:

· Jak najszybsze jego wprowadzenie.

· Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników.

· Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na

nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów

potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią.

· Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za

utrzymanie partnerstwa.

· Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa

partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i

bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

· Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści

płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie

wyżej wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej
systematyczna,  niż  mogłoby  się  wydawać,  a  liczba  sporów  znajdujących
swój  finał  w  sądzie  pozwala  sądzić,  że  przynajmniej  należało  uczynić
więcej  w  kwestii  zduszenia  konfliktów  w  zarodku.  Korzyści  płynące  z
takiego  działania  uwidaczniają  się  w  rezultatach,  podobnie  jak  w

przykładzie  dostarczonym  przez  zespół  amerykańskich  inżynierów
wojskowych,  działający  z  ramienia  rządu  i  odpowiedzialny  za  największe
projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o projekt budowlany
mający  na  celu  usunięcie  śluzy  nawigacyjnej  na  rzece  Columbia.  Ze
względu  na  budowę  geologiczną  terenu  projekt  był  niezwykle  złożony,
ryzykowny i niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

· żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych,

· oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na

trzydzieści cztery miliony dolarów,

· ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości

głównych projektów budowlanych,

· projekt zakończony na czas,

· żadnych opóźnień z powodu wypadków,

· o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której

pokładają nadzieje wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy
sprzeciwiają się marnowaniu czasu i kosztom ponoszonym na rozgrywanie
potyczek,  które  nigdy  nie  powinny  się  zdarzyć.  Niestety,  koszt  i
niedogodność  dla  jednych  często  oznacza  korzyści  i  karierę  dla  drugich,
dlatego  nie  dziwcie  się,  słysząc,  że  prawnicy  nie  są  entuzjastycznie
nastawieni do alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni

się nieco od poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które
można  by  rozwijać.  Mimo  to  chyba  dobrze  się  składa,  że  dotyczy  tematu
wymagającego użycia wszystkich zdolności interpersonalnych omawianych
wcześniej.  Jeśli  masz  zamiar  rozwinąć  umiejętność  zapobiegania
konfliktom,  proponuję,  byś  zaczął  od  najbliższego  otoczenia.  Wykonaj  to
ćwiczenie  z  dwiema  osobami.  Osoba  A  opisuje  sytuację,  w  której
regularnie  popada  z  kimś  w  konflikt:  partnerem,  dzieckiem,  szefem,

podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć analizie okoliczności i
przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,
których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A.
Następnie zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w

nich funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec
dnia niczym nie da się zastąpić przyzwoitego zachowania wobec innych.
Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego we wstępie Roberta
Fulhuma: “Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w
jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość
nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego
się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj
rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do
ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem..."

Document Outline