23 Hans G Tondorf Logistyka w handlu i logistyce

BIBLIOTEKA MENEDŻERA

Hans G. Tonndorf

LOGISTYKA

W HANDLU

I PRZEMYŚLE

Przełożyła z języka szwedzkiego

IWONA WOŁKOWICZ

WYDAWNICTWO

PROFESJONALNEJ SZKOŁY BIZNESU

Tytuł oryginału

Logistiken for handel och industri

Redaktor serii

KAZIMIERZ KRAJ

Projekt okładki

KAROL WELIŃSKI

Ilustracje

PIOTR ŁOPALEWSKI

Korekta

ANNA MOTYLEK

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 2000

ISBN 83-85441-82-4

PRINTED IN POLAND

Wydanie drugie

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu

ul. Miodowa 26

31-055 Kraków

tel. (0-12) 430-68-80

Skład i łamanie

Jacek Drobniak, Kraków, tel. 644-61-50

Wyk. Skamander sp. z o.o.

tel./fax (0-12) 637-98-71

SPIS TREŚCI

1. WYZWANIA LOGISTYKI 9

„Czy dystrybucja kosztuje za dużo?" 10
Nowe problemy 10
Udział kosztów logistyki w cenie towaru 11
Cele i możliwości logistyki 13
Pole działania logistyka 13
Koszty to nie wszystko 14
Czas to pieniądz 15

2. BYĆ ALBO NIE BYĆ MAGAZYNOWANIA 17

Cel główny 18
Dlaczego magazynowanie jest potrzebne 19
Dwa rodzaje magazynów 19
Cena magazynowania 22
Sterowanie zapasami 23

Asortyment i poziom zapasów 24

LOGISTYCZNE PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU . . . 27

Gdzie znajdują się słabe punkty? 28
Logistyk w pracy 28
Kiedy podejmować decyzje? 30

Zakupy z rabatem pod znakiem zapytania 30

4. DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ . . . . 33

Kanały dystrybucji 34
Nowy podział ról w systemie 36
Hurt jako instytucja i funkcja 37
Ile punktów magazynowania? 39
Co kto robi? 40
Nowe sposoby racjonalizacji dystrybucji 41
Handel artykułami codziennego użytku chadza

własnymi ścieżkami 43

6 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

5. KLUCZOWA ROLA PRODUCENTÓW 47

Tu zaczyna się logistyka 48

Elastyczność jako główna wytyczna 48

Zmiany strukturalne w fazie produkcyjnej 49

Nowe podejście do magazynowania 50
Powiązania z handlem 50

6. GŁÓWNI UCZESTNICY PROCESU DYSTRYBUCJI . . 53

Detaliści jako wysuwający żądania i właściciele

wyników 54
Organizacje centralne jako przedstawiciele

racjonalizacji 56
Konsumenci jako stacja końcowa? 57

7. RÓŻNE TOWARY - RÓŻNE ROZWIĄZANIA 61

Towary podstawowe kontra nowości 62
Jak się uporać z niepewnością? 63

8. TRANSPORT I PRZEWOŹNICY 67

Dynamiczny sektor w systemie dystrybucji 68

Outsourcing jako instrument racjonalizacji 70

Wyzwania internacjonalizacji 72
Zielona logistyka 73

9. CELE I ŚRODKI W PROCESIE DYSTRYBUCJI . . . . 75

Przesłanki powodzenia 76
Dobrzy i źli dostawcy 77

Wymagania wobec obsługi ulegają zmianie 78

Deficyt w komunikacji 79

10. MIEJSCE LOGISTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . 81

Jak stworzyć w przedsiębiorstwie odpowiedni
klimat dla logistyki? 82

Potrzeba kontroli logistycznej 84

Technologia informatyczna - mózg całego systemu . . 86

11. W DRODZE KU SYSTEMOM ZINTEGROWANYM . . 89

Poziomo czy pionowo? 90

„Pionowi" jako prekursorzy i pierwowzory 91

SPIS TREŚCI

Bariery we współdziałaniu 92

Proste kanały pomiędzy detalistami a producentami . 93
Nieformalne formy współpracy 95

Literatura 97

10 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

„CZY DYSTRYBUCJA KOSZTUJE ZA DUŻO?"

a dystrybucję towarów i usług zawsze patrzono krytycz-
nym okiem. Nie tylko ogół konsumentów, ale także pro-

ducenci i ekonomiści twierdzili, że towary w sklepach są prze-
sadnie drogie. Prawie nigdy jednak nie kwestionowano kosztów
producenta i jego cen. Podejrzewano natomiast, że zbyt wiele
pieniędzy wycieka w drodze towaru do sklepów oraz w skle-
pach, i zastanawiano się, czy problem polega na nieefektywno-

ści, marnotrawstwie czy też dużych zyskach handlu.

W roku 1936 - zaledwie przed sześćdziesięcioma laty - po-

wołano w USA komisję, której celem było zbadanie tego kon-
trowersyjnego zagadnienia. Swoje analizy i wyniki opublikowała
ona w pracy pod tytułem Does Ditribution Cost Too Much? i nie
zawahała się odpowiedzieć „tak" na to pytanie. Oddalono wpraw-
dzie zarzut o wygórowanych zyskach handlu, ale przyznano, że
dystrybucja była mniej efektywna niż produkcja i że to właśnie
tu znajduje się spory obszar dla ulepszeń i oszczędności, które

- według członków komisji - będą możliwe dzięki rozwojowi ko-

operujących organizacji zaopatrzeniowych, podnoszeniu kwalifi-
kacji, bardziej zaawansowanym systemom rachunkowości, suro-
wemu ustawodawstwu w zakresie konkurencji oraz rozszerzaniu

wiedzy konsumenckiej.

Wiele z tych propozycji zostało zrealizowanych. Znając wy-

niki wiemy, że zmiany strukturalne, jakie zaszły w handlu nastę-
pnych dziesięcioleci, a głównie przełom w systemie samoobsłu-
gi, przyniosły znaczące efekty w zakresie wydajności handlu.

NOWE PROBLEMY

omimo godnych pochwały rozwiązań racjonalizatorskich,

jakie przyjęto w ostatnich dziesięcioleciach w celu utrzy-

mania w ryzach kosztów dystrybucji, koszty te w dalszym ciągu

wykazują tendencje wzrostowe. Można wymienić wiele wiary-

godnych powodów tego niepożądanego trendu:

WYZWANIA LOGISTYKI

cały system dystrybucji stał się bardziej złożony;

internacjonalizacja zwiększyła dystans pomiędzy wytwór-

cami a konsumentami;
asortyment znacznie/się poszerzył;
produkty stały się bardziej krótkotrwałe;
rynki żyją o wiele intensywniej.

Do tego dochodzą zwiększone roszczenia wobec systemu

dystrybucji, coraz głośniej zgłaszane przez konsumentów, którzy
stali się o wiele silniejsi, a ich potrzeby i życzenia zaczęły się
zmieniać znacznie częściej niż dawniej. Konsumenci żądają, aby
w sklepach były dokładnie te towary, których chcą, i to we wła-
ściwym czasie i właściwej ilości. Aby móc usatysfakcjonować
swoich klientów, a zarazem finansowo wyjść na swoje, detaliści
narzucają wysoką cenę za dostępność - nie za mało i nie za
dużo towaru za towar. Szybkość i aktualność stały się ważnym
narzędziem konkurencyjności.

UDZIAŁ KOSZTÓW LOGISTYKI

W CENIE TOWARU

oniższy wykres obrazuje ceny końcowe towarów konsum-
pcyjnych z podziałem na materiały, koszty pozostałe, ko-

szty logistyki i zysk na różnych etapach. Jak widać, koszty lo-
gistyki towarzyszą całemu przepływowi towarów. Szacuje się je
na przynajmniej 10% ceny artykułów konsumpcyjnych na etapie
producenta i na trochę ponad 20% - na etapie detalistów (i hur-
towników). Abstrahując całkowicie od wyliczeń procentowych,
można powiedzieć, że chodzi tu o kwoty rzędu miliardów,
a z drugiej strony o adekwatny do tego potencjał możliwych
oszczędności.

Zauważmy jednak, że koszty logistyki są mocno zróżnicowa-

ne i że w dużej mierze zależą od zakresu towarów, np. w przy-
padku towarów odzieżowych bywają znacznie wyższe niż

w przypadku artykułów kolonialnych. Bywają też takie towary,
w przypadku których koszty logistyki są większe w przemyśle

niż w handlu. Różnice występują oczywiście także pomiędzy
przedsiębiorstwami.

LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Rys. 1. Struktura kosztów w łańcuchu dystrybucyjnym

Detaliści i producenci muszą sobie zatem wzajemnie poma-

gać, aby sprostać wzrastającym wymogom finansowym oraz
zmniejszyć koszty logistyki. Co do tego, na ile koszty te można
zmniejszyć, istnieją jednak różne wyobrażenia. Według ELA (Eu-

ropean Logistic Association), mogłyby one zostać zmniejszone

nawet o jedną trzecią. Dzięki temu ceny towarów udałoby się

obniżyć ostatecznie o blisko 5% - ku wielkiemu zadowoleniu

klientów. Nie trzeba chyba nadmieniać, że przedsiębiorstwa, któ-
rym się to uda, uzyskają sporą przewagę nad konkurencją.

Należy przypuszczać, że niezrozumienie logistyki, a co za

tym idzie - niewystarczające zaangażowanie się w nią wynika
przede wszystkim z niewielkiego pojęcia o jej rzeczywistych ko-
sztach dla przedsiębiorstwa. Jest to zwykle konsekwencją braku
odpowiedniego zestawienia finansowego sporządzonego właś-

nie w tym celu.

WYZWANIA LOGISTYKI 13

CELE I MOŻLIWOŚCI LOGISTYKI

ie ulega zatem wątpliwości, że obniżenie kosztów dys-

trybucji towarów oraz podniesienie jakości usług jest obe-

cnie niezwykle palącym problemem. Równie jasne jest, że
przedsiębiorstwa mogą rozwiązać ten problem jedynie pod wa-
runkiem, że zabiorą się do tego w sposób systematyczny, kre-
atywny i profesjonalny.

W tym miejscu pojawia nam się logistyka jako nowa gałąź

ekonomii i strategii przedsiębiorstwa, w której centrum - jako
obszar szczególny - znajduje się dystrybucja. Celem tak rozu-
mianej logistyki jest analiza, planowanie, organizowanie i kon-

trolowanie przepływu towarów od producentów do sklepów
i konsumentów, co w znacznym stopniu ułatwiają obecnie osiąg-
nięcia techniki informacyjnej.

POLE DZIAŁANIA LOGISTYKA

bszar zainteresowań logistyki stanowią fizyczne tran-
sakcje dokonywane w przedstawionym powyżej łańcu-

chu. Nie zajmuje się ona natomiast transakcjami równoległymi,
składającymi się z zakupów i sprzedaży, oraz cesją praw włas-

ności produktu.

Można by powiedzieć, że logistyka ma wymiary poziome

i pionowe. Ingeruje ona w prawie wszystkie tradycyjne funkcje
przedsiębiorstwa.

Obszary zainteresowań logistyki:

• wybór dostawcy,
• procedury zakupów,
• towary wpływające,
• stan zapasów,
• zarządzanie zapasami,
• pakowanie,
• obsługa zamówień,
• organizacja transportu,

14 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

• wysyłka,
• system informacji.

Logistyka zajmuje się usprawnianiem każdej z tych funkcji,

jej celem jest zatem w zasadzie to, do czego zawsze się dąży
w każdym przedsiębiorstwie. Oczywiste jest jednak, że nawet
wówczas, gdy każdy z tych elementów funkcjonuje sprawnie,
system jako całość może być nieefektywny. Dlatego zasadni-
czym zadaniem logistyka jest regulowanie i koordynacja tych
funkcji tak, by z punktu widzenia kosztów i obsługi rezultat pracy
całości był możliwie najlepszy.

Logistyk idzie jednak o krok dalej. Nie zatrzymuje się na gra-

nicy przedsiębiorstwa. Działa nawet jako budowniczy pomostów.
Nie zadowala się usprawnianiem poszczególnych stacji, lecz
próbuje łączyć różne stopnie w procesie dystrybucji.

Dzięki takiemu całościowemu spojrzeniu i całościowemu od-

działywaniu na koszty ogólne całego łańcucha logistycznego
możliwe jest ujawnienie konieczności podjęcia wielkiego zakresu

radykalnych działań podnoszących efektywność - a jest to prze-

cież obszar, na którym zawsze pozostaje wiele do zrobienia.
Trochę przewrotnie można by powiedzieć, że

żadne przedsiębiorstwo nie jest lepsze niż jego logi-

styka. I nie trzeba już dodawać, że zdolność do roz-

wiązywania problemów logistycznych ma zasadnicze

znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstwa.

KOSZTY TO NIE WSZYSTKO

ogistykę z reguły postrzega się i traktuje jako strategię
zmierzającą wyłącznie do obniżenia kosztów. Minimaliza-

cja kosztów wydaje się jedynym, a w każdym razie głównym jej
celem.

Cel ten powinien jednak zostać zmodyfikowany i uzupełniony.

Najniższe koszty przepływu towarów od producenta do konsu-
menta w rzeczywistości nie zawsze są w stanie zapewnić temu

WYZWANIA LOGISTYKI 15

drugiemu stuprocentowej dostawy, a tym bardziej dostawy na
czas. Nie obniżenie kosztów stanowi więc nadrzędny cel logi-
styki. Ważniejsza od „minimalnych kosztów" winna być dla niej
„optymalna efektywność" - ł ona właśnie stanowi jej cel główny.
Wszak logistyka w rzeczy samej nie zajmuje się jedynie koszta-
mi, lecz także - a nawet przede wszystkim - dochodami. Te zaś

w głównej mierze zależą od efektywności. Nie do uniknięcia jest
wobec tego konflikt pomiędzy dążeniem do obniżenia kosztów
a dążeniem do podwyższenia jakości obsługi.

CZAS TO PIENIĄDZ

odstawowy problem procesu dystrybucji to jego czaso-
chłonność. Odległość pomiędzy produkcją a konsumpcją

jest zazwyczaj bardzo duża, wskutek czego przemieszczenie to-
warów z fabryk do sklepów i konsumentów pochłania wiele cza-

su, często zbyt wiele. Im dłuższy czas dostawy, tym oczywiście
wyższe koszty, a także rozmijanie się z zapotrzebowaniem
klientów, to bowiem, co wczoraj było niezbędne i co by się
sprzedało na pniu, jutro może zostać zastąpione czymś innym
i zaleć w magazynach. Dlatego też

naczelnym zadaniem, jakie stawia sobie logistyka,

jest skrócenie i przyśpieszenie wszystkich procesów

na każdym etapie systemu dystrybucji.

Aby stało się to możliwe, ludzie zajmujący się logistyką mu-

szą dążyć do:

• zmniejszenia błędów w prognozowaniu,
• maksymalnego ograniczenia liczby punktów składowania

w systemie,

• umieszczenia ich tam w obrębie systemu, gdzie będą ko-

sztowały najmniej,

• utrzymywania niskiego stanu magazynów na każdym eta-

pie,

• eliminacji zbędnych działań,

16 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

• polepszenia komunikacji pomiędzy różnymi stacjami,

• przyśpieszenia reakcji na zgłaszane zapotrzebowania.

Sporo zostało już w tym kierunku zrobione, lecz wiele jest

jeszcze do zrobienia. Najważniejsze jest jednak to, że logistycy
odkryli, jak duże możliwości oszczędności i wzmacniania konku-

rencyjności tkwią w ulepszeniu procesów dystrybucji.

ROZDZIAŁ

BYC ALBO NIE BYC

MAGAZYNOWANIA

18 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

CEL GŁÓWNY

stnieje ścisły związek pomiędzy czasem a magazynem:
dystrybucja zajmuje (zbyt) wiele czasu, gdyż towary (zbyt)

długo leżą w magazynie. Przypadkiem ekstremalnym jest bran-
ża tekstylna, w której proces from sheep to shop (od surowca
do konsumenta) trwał do tej pory 66 tygodni: 23 tygodnie od
surowca do gotowego materiału, 24 tygodnie dla gotowej odzie-

ży i 9 tygodni dla handlu. Godne uwagi jest to, że z owych 66
tygodni jedynie 11 poświęconych było przeróbce towaru lub jego
transportowi, natomiast aż 55 składowaniu, które odbywało się
w nie mniej niż 14 (!) różnych miejscach.

Składowanie stanowi najpoważniejszą po transporcie

pozycję w kosztach dystrybucji, trudno się więc dzi-

wić, że jest głównym celem i obiektem działań osz-

czędnościowych. Ale też tutaj właśnie tkwi szansa

największych dokonań racjonalizatorskich.

W zestawieniu bilansowym zasoby rozliczane są jako aktywa,

pomimo iż nie przynoszą zysku. Inwestowanie w skład to mar-
twy pieniądz. Dawniej, w czasach dominacji rynku sprzedawców
duże składy traktowano jako przejaw zasobności przedsiębior-
stwa. Dziś wiemy, że magazynowanie jest ekonomicznym obcią-
żeniem, w znacznym stopniu osłabiającym konkurencyjność fir-
my. Na składowanie spogląda się więc coraz bardziej krytycznym
okiem i podejmuje się coraz większe wysiłki, aby na nim zaosz-
czędzić. Zasadniczym celem tych wysiłków jest znalezienie od-
powiedzi na pytania: Jak ograniczyć składowanie na każdym
etapie procesu dystrybucji? Ile (.^nktów magazynowania jest nie-
zbędnych? Gdzie mają się one znajdować? Jak zmniejszyć za-
soby ogólne systemu? Odpowiedź na te pytania wcale nie jest

łatwa, jednak jej znalezienie będzie wielce opłacalne, nie ulega

bowiem wątpliwości, że im dłużej towary leżą na półkach -

BYC ALBO NIE BYC MAGAZYNOWANIA 19

u producentów, pośredników czy detalistów - tym są mniej op-

łacalne.

DLACZEGO MAGAZYNOWANIE JEST POTRZEBNE?

stnieje oczywiście wiele przyczyn, dla których magazynuje
się produkty i z powodu których jest ono konieczne w róż-

nych fazach procesu dystrybucji.

• Dzięki magazynowaniu można uniknąć negatywnych skut-

ków wahań w produkcji i konsumpcji.

• Towary produkowane są zazwyczaj w dłuższych seriach,

wskutek czego ich podaż bywa większa niż popyt; czasa-
mi jednak zapotrzebowanie na nie gwałtownie rośnie,
a wówczas zapasy są niezbędne.

• Dzięki magazynowaniu można zmniejszyć skutki zakłóceń

w produkcji i dostawach, jak również reagować na nie-
oczekiwane zmiany w sprzedaży.

• Musi istnieć mniej lub bardziej obszerny asortyment, aby

pobudzać zakup.

DWA RODZAJE MAGAZYNÓW

ak ilustruje to wykres przedstawiony na Rys. 2, magazy-
nowanie odbywa się - można by powiedzieć na dwóch

różnych poziomach: w magazynie obrotowym i w magazynie re-

zerwowym lub buforowym.

Magazyn obrotowy stanowi bezpośrednią konsekwencję wiel-

kości zakupów, gdyż ich połowa staje się magazynem - maga-
zynem obrotowym. Nasuwa się więc prosty wniosek, że stan
magazynu można zmniejszyć poprzez zmniejszenie wielkości
dokonywanych jednorazowo zakupów i zwiększenie ich często-

tliwości. Jeśli ilość nabywanych towarów zmniejszy się o połowę,

to o połowę zmniejszy się również ilość towarów magazynowa-
nych.

Idealna byłaby sytuacja, gdyby stan magazynu w chwili do-

stawy był równy 0. Wymagałoby to jednak pełnego zgrania do-
stawcy i zamawiającego, tak aby wysyłka następowała natych-

LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Rys. 2. Magazyn obrotowy i magazyn rezerwowy

miast po złożeniu zamówienia, a nawet równocześnie z nim,
i żeby dokładnie odpowiadała złożonej specyfikacji. W praktyce

jednak coś takiego się nie zdarza. Dostawa niemal nigdy nie

przychodzi na czas, a do tego niemal zawsze jest mniejsza lub

większa niż zamówienie.

Jeśli dokona się zakupu zbyt wielkiej ilości towarów, na które

nie ma chwilowo zbytu i które trzeba w konsekwencji składo-

wać, to nie ma większego problemu w przypadku towarów pod-
stawowych, będących przedmiotem ciągłych zamówień: niewła-
ściwe oszacowanie zamówienia zostaje skorygowane przy na-

stępnym zakupie - po prostu zamawia się mniejszą ilość. Gorzej

jest w sytuacji odwrotnej - gdy sprzedaje się więcej, niż zostało

zamówione, wskutek czego klienci nie mogą nabyć artykułów,
których szukają.

Żadna szanująca się firma nie może sobie oczywiście pozwo-

lić na brak towarów uniemożliwiający jej dokonanie chociażby
50% wszystkich transakcji handlowych. Dlatego też wszystkie
przedsiębiorstwa zabezpieczają się na wypadek nieprzewidzia-

BYC ALBO NIE BYC MAGAZYNOWANIA 21

nej nadwyżki sprzedaży. W tym momencie pojawia się magazyn
rezerwowy - jako pewnego rodzaju składka ubezpieczeniowa -
stanowiący z reguły znaczącą część ogółu magazynowanego

towaru. '

Wyliczenie i ustalenie bezpiecznej rezerwy zabezpieczającej

nie jest łatwym zadaniem.

• Im dłuższy jest czas fazy, tym większe jest oczywiście ry-

zyko błędu i tym więcej towaru należy odłożyć w magazynie bu-
forowym.

• Odchylenia względne od prognoz są większe dla ilości

mniejszych niż większych. Jeśli sprzedaje się pojedyncze sztuki

towaru, konieczna jest proporcjonalnie większa osłona niż
w przypadku artykułów sprzedawanych w dużych ilościach. Dla-
tego też prognozy dla całych grup towarowych są pewniejsze

niż dla poszczególnych artykułów i ich wariantów. Artykuły drob-
ne są w tym świetle szczególnie drogie z punktu widzenia
magazynowania.

• Wymogi odnośnie magazynu rezerwowego są znacznie

większe w przypadku nowości niż w przypadku towarów pod-

stawowych.

Istnieją modele teorii prawdopodobieństwa stanowiące pod-

stawę szacowania magazynu rezerwowego dla pewnego wyma-
ganego poziomu usług. W praktyce stosowana jest na ogół re-
guła, w myśl której w składzie rezerwowym powinno się znaj-
dować 20% przewidywanej sprzedaży.

Nie ulega zatem wątpliwości, że magazyn zabezpieczający

jest konieczny, aby móc sprostać nieprzewidzianej nadwyżce
w sprzedaży. Pewien problem mogą jednak stworzyć dostawcy.
Wystarczy, że opóźnią dostawę, a już zabraknie towarów. Jeśli
więc ma się dostawców, którzy spóźniają się z dostawami do
dwóch tygodni, to jest się zmuszonym do założenia magazynu
dodatkowego, odpowiadającego dwutygodniowej sprzedaży.

Najlepiej będzie rzecz jasna wówczas, gdy wszystkie przed-

siębiorstwa będą dbały o jak najwyższy poziom obsługi - za-
równo swojej, jak i dostawców. Stopień obsługi na poziomie 80%
oznacza, że przedsiębiorstwo może dostarczać 80% poszukiwa-
nych artykułów. Taki poziom obsługi jest jednak całkowicie nie-
akceptowalny. W zasadzie powinien on wynosić ponad 90%.

22 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Równocześnie trzeba sobie zdawać sprawę, że te kilka ostatnich
procent brakujących do 100% kosztuje nieproporcjonalnie dużo,
a ma marginalny wpływ na ocenę firmy przez klientów.

Niski poziom obsługi oznacza, że na krótką metę zmniejsza

się sprzedaż, a na dłuższą - traci klientów. Zawsze przecież
znajdą się konkurenci potrafiący dostarczyć im żądanego towaru.

Dotychczas mówiliśmy w gruncie rzeczy o towarach będą-

cych przedmiotem ciągłego zapotrzebowania, w przypadku któ-

rych ewentualne błędne zakupy można z reguły skorygować

przy okazji następnych zamówień, a więc o towarach długotrwa-

łych. W przypadku towarów krótkotrwałych sytuacja jest zgoła

odmienna, przede wszystkim dlatego, że nie można ich długo
składować, wskutek czego cała zamówiona partia powinna być
sprzedana. Skoro tak, to można by sądzić, że magazyn zabez-
pieczający dla tego typu produktów jest całkowicie zbędny. Tak

jednak nie jest. Wynika to z faktu, że odchylenia od przewidy-
wanej sprzedaży są w tym przypadku czymś normalnym, dlatego

ryzyko braku towaru lub jego nadmiaru jest szczególnie duże.
Produkty krótkotrwałe okazują się zatem wielce nakładochłonne,

głównie ze względu na składowanie.

Generalnie chodzi o to, by wielkość magazynu buforowego

została elastycznie powiązana z czasem niezbędnym do jego
uzupełnienia: im czas ten jest dłuższy tym większe wymogi mu-
szą być postawione działaniom osłonowym. Gdyby można się
było w pełni zgrać z aktualnym popytem - pobożne życzenie -
problem magazynu buforowego przestałby istnieć. Zastąpiłaby

go informacja.

CENA MAGAZYNOWANIA

agazynowanie wymaga dużych nakładów i stanowi po-
ważną pozycję w kosztach każdego przedsiębiorstwa

oraz całego systemu. Wiąże ono kapitał i warunkuje jego koszt

- procent. Koszy magazynowania zwiększa też niszczenie się

lub starzenie towaru, który im dłużej leży, tym większe powoduje
straty. Kapitał nie jest rzecz jasna niewyczerpalnym zasobem
przedsiębiorstwa i prawie zawsze znajdzie się dla niego inne
zastosowanie, które może zapewnić zyski. W przypadku kapita-

BYC ALBO NIE BYC MAGAZYNOWANIA 23

łu, który jest związany w magazynie, należy się liczyć z wyższy-

mi kosztami kapitałowymi niż w przypadku odsetek bankowych.
Wskutek tego koszty całkowite towarów wprowadzonych do ma-
gazynu mogą się wahać w różnych przedsiębiorstwach pomię-
dzy 18 a 25% wartości towaru.

Listy kosztów magazynowania nie zamyka jednak samo prze-

chowywanie: potrzebne jest także pomieszczenie magazynowe,

jak również obsługa, która przyjmuje i rozlokowuje towary oraz

przygotowuje je do wysyłki. Ogólne koszty magazynowania zna-
cznie zwiększają więc koszty:

pomieszczenia,
wyposażenia,
sprzętu i środków pomocniczych,
kierownictwa,
systemu komputerowego.

W handlu detalicznym często się zapomina, że magazyn to

kosztowna przestrzeń, która mogłaby zostać wykorzystana jako
powierzchnia handlowa lub zostać wynajęta.

Jeśli do kosztów magazynowania wliczy się eksploatację, to

całkowity jego koszt osiąga na różnych etapach wysokość 30,
a nawet 40% wartości towaru, co stanowi już bardzo poważną
wielkość. Zmniejszenie tych kosztów, a co za tym idzie - zmniej-
szenie zaangażowania kapitału staje się więc koniecznością.
Oszczędności tych nie powinno się jednak traktować jako jed-

norazowego zysku, lecz jako zysk stały, coroczny.

STEROWANIE ZAPASAMI

stanie magazynu decyduje napływ i odpływ towarów,

a więc sprzedaż oraz zakup i dostawy, za które odpo-

wiedzialność ponosi zaopatrzeniowiec.

Podstawę efektywnego sterowania zapasami stanowi dobrze

rozwinięty, niezawodny system komputerowy, który decyduje
o wejściu i wyjściu poszczególnych towarów, jak również o to-

warach już leżących w magazynie, oraz sygnalizuje, co należy
zamówić i kiedy przychodzi pora na uzupełnienie stanów. Ra-
cjonalne procedury zakupów to podstawowy warunek możliwie

24 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

najlepszego (ani mniej, ani więcej niż potrzeba) zaspokojenia

zapotrzebowania na towar w zbliżającym się okresie sprzedaży.

Formuła jest w tym przypadku bardzo prosta:

stan wyjściowy, tzn. rezerwa zabezpieczająca

+ sprzedaż w okresie dostaw
+ sprzedaż w czasie obsługi zamówień płynących w obydwu

kierunkach

- skład początkowy w momencie zamówienia.

Trudność polega przede wszystkim na prognozowaniu wpły-

wów dla następnego okresu sprzedaży. Dane do wykorzystania
w pierwszej kolejności to:

• zmiany w sprzedaży w stosunku do lat poprzednich;
• tendencje ostatnich miesięcy względnie tygodni dotyczące

poszczególnych artykułów;

• okoliczności szczególne, które mogą wpłynąć na sprzedaż

w następnym okresie, jak np. działalność marketingowa
własna lub innych, święta itp.

W przypadku towarów standardowych cieszących się ciągłym

popytem prognozowanie odbywa się na podstawie względnie
pewnych przesłanek. Przesłanek takich brakuje jednak w przy-
padku artykułów krótkotrwałych i sezonowych. Zaopatrzeniowiec
musi więc wziąć pod uwagę tendencje panujące na rynku, od-
nowę produktu i zmiany w preferencjach konsumentów, które -

jak można się spodziewać - będą miały także wpływ na klientelę
jego firmy. Łatwo się domyślić, że w tej sytuacji wiele zależy od
jego intuicji, kreatywności i doświadczenia.

Wynika z tego, że największą odpowiedzialność za stan ma-

gazynu i jego upłynnianie ponosi zaopatrzeniowiec. Ale na up-

łynnianie mogą i powinny także oddziaływać inne osoby, przede
wszystkim poprzez różnego rodzaju działalność marketingową.

ASORTYMENT I POZIOM ZAPASÓW

ogłoby się wydawać, że struktura asortymentu to wiel-
kość dana, którą logistyk musi po prostu zaakceptować.

Akceptacja ta nie zawsze jednak musi występować i nie zawsze

BYC ALBO NIE BYC MAGAZYNOWANIA

musi być pełna. W rzeczywistości struktura asortymentu znaczą-
co wpływa na sprawność magazynu. Z logistycznego punktu wi-
dzenia jednorodny asortyment jest łatwiejszy w obsłudze niż

asortyment różnorodny. Przesadna jego ilość jest przyczyną zbyt
dużego stanu magazynowego. Stare artykuły blokują miejsce dla
nowych i poszukiwanych. Niedobory w zaopatrzeniu sprawiają,
że jednych towarów jest za dużo, a innych za mało. Wysoki
poziom zapasów zdecydowanie nie stanowi gwarancji lepszej

dyspozycyjności towarów.

Każda firma powinna więc racjonalnie kształtować asorty-

ment, czego podstawę stanowi często stosowana analiza asor-

tymentowa według modelu ABC, w którym wszystkie towary

dzielone są pod kątem frekwencji względnie wartości na trzy
kategorie.

Tabela 1. Struktura asortymentu według analizy ABC

Kategoria

Ilość

Ilość (%)

100

Sprzedaż (%)

100

Magazyn (%)

100

Artykuły kategorii A określane są jako „bardzo istotne", kate-

gorii B - jako „istotne", a kategorii C - jako „nieistotne".

Artykuły kategorii A są oczywiście szczególnie znaczące

z punktu widzenia zarówno przedsiębiorstwa, jak i klienta. To
właśnie z tych towarów się żyje. W przeciwieństwie do nich,
produkty z grupy C to asortyment problematyczny, na który skła-
dają się artykuły trudno zbywalne i częściowo przestarzałe,
w większym lub mniejszym stopniu nieopłacalne, stanowiące re-
latywnie duże obciążenie dla stanu magazynowego. Stare arty-

kuły przeszkadzają nowym, powinny więc zostać usunięte, aby
zrobić miejsce artykułom aktualnym i poszukiwanym.

26 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Istnieją trzy rodzaje działań, które można podjąć nawiązując

do przedstawionej powyżej analizy:

•

Po pierwsze - i najważniejsze: należy dokonać poprawy

asortymentu poprzez usunięcie zeń artykułów grupy C, na które

jest mały popyt lub nie ma go wcale.

•

Po drugie: należy zaostrzyć kontrolę zbytu i nadzorować

towary o wysokiej sprzedaży, aby przypadki ich niedoboru nie
miały miejsca; równocześnie można zaniechać zajmowania się
towarami „niechodliwymi", które przedstawiają znikomą wartość

- mogą one być nabywane doraźnie w dłuższych odstępach
czasu.

•

Po trzecie: należy dołożyć starań, aby towary o wysokiej

sprzedaży były dostarczane szybko, np. jedynie poprzez maga-
zyn centralny; natomiast asortyment C może być składowany
w sposób konwencjonalny.

Jest oczywiste, że magazyn stwarza duże szansę osz-

czędności, które są możliwe przede wszystkim dzięki

zaawansowanemu systemowi informacyjnemu, lep-

szemu nadzorowi i kontroli ruchów magazynowych,

bardziej efektywnemu systemowi obsługi, sprawnym

procedurom, eliminacji nieopłacalnych artykułów

i odpowiedniemu ukształtowaniu asortymentu.

ROZDZIAŁ

LOGISTYCZNE

PRZEDSTAWIENIE

PROBLEMU

28 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

GDZIE ZNAJDUJĄ SIĘ SŁABE PUNKTY?

anim logistyk rozpocznie pracę, musi sobie rzecz jasna
wyrobić obraz przedsiębiorstwa i postawić kilka zasadni-

czych pytań:

1. Jakie oczekiwania i wymagania mają nasi klienci i w ja-

kim stopniu nie są one dzisiaj zaspokajane?

2. Czy mamy właściwych dostawców, aby móc wypełniać

nasze zobowiązania związane ze świadczeniem usług?

3. Ile kosztuje działalność logistyczna - jak duży jest jej

udział w naszych kosztach całkowitych?

4. Jaka jest nasza pozycja z punktu widzenia kosztów i ob-

sługi w porównaniu do naszych konkurentów?

5. Jaki jest stosunek kierownictwa do wymogów logistyki?
6. Jakiej potrzebujemy struktury organizacyjnej, aby rozwią-

zać nasze problemy logistyczne?

7. Jakie podstawy i wielkości kluczowe są wymagane, aby

móc rozwinąć i kontrolować różne procesy?

8. Jakie cele powinniśmy wytyczyć naszym działaniom?
9. Czego potrzebujemy w zakresie systemu informacji, aby

zrealizować te cele?

Gromadzenie danych stanowi podstawę do gruntow-

nej analizy każdego kroku i posunięcia w całym pro-

cesie dystrybucji. Zasadniczym celem tej analizy jest

uzmysłowienie sobie, z jakimi problemami, wąskimi

gardłami i zakłóceniami mamy do czynienia.

LOGISTYK W PRACY

ptymalizacja jest zjawiskiem występującym niemal we
wszystkich przedsiębiorstwach. Polega ona zazwyczaj

na tym, że kierownictwo dąży do poprawy wyników swej dzia-

LOGISTYCZNE PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU 29

łalności nie myśląc o ewentualnych skutkach negatywnych, jakie
jego poczynania mogą wywołać w innych obszarach funkcjo-

nowania firmy. Dla logistyki - jak wiadomo - charakterystyczne

jest tymczasem to, że integruje ona i koordynuje różne funkcje

wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia naj-
lepszych możliwych rezultatów globalnych. Poniżej przedstawia-

my kilka typowych pytań, na które stara się dać odpowiedź lo-

gistyka:

1. Czy wybrać dostawcę, który daje niskie ceny, czy raczej

takiego, który zapewnia szybkie dostawy?

2. Czy ważniejsze są częste dostawy czy raczej ich punktu-

alność?

3. Czy możemy sobie pozwolić na więcej transportów, aby

ograniczyć magazynowanie?

4. Czy opłacalny jest fracht lotniczy w celu skrócenia czasu

dostawy?

5. Jaki wpływ na koszty obsługi zamówień ma więcej lub

mniej dostaw?

6. Czy należy postawić na atrakcyjniejsze opakowanie, a je-

śli tak, to w jakim stopniu wpłynie to na sposób i koszt trans-
portu? Czy rozmawiać o opakowaniach z dostawcami czy z pro-
ducentami opakowań?

7. Czy stać nas na bardziej zaawansowane systemy infor-

macyjne, zważywszy na inwestycje, jakich to wymaga?

8. Czy powinniśmy się sami zająć magazynowaniem i trans-

portem, czy zlecić to specjalistom z zewnątrz?

9. Czy mamy współpracować z naszymi partnerami na ryn-

ku, a jeśli tak, to w jaki sposób?

10. Jeśli dział sprzedaży poszerzy swoją klientelę w pewnym

sektorze, to jaki to będzie miało wpływ na całkowite koszty dys-
trybucji?

11. Czy można zmniejszyć rozmiary opakowania określonych

towarów, by zmniejszyć powierzchnię magazynu w handlu deta-

licznym?

12. Jakie zakłócenia najczęściej występują w przepływie to-

waru? W jakim stopniu zależą one od błędów w systemie,
a w jakim są od niego niezależne?

30 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

KIEDY PODEJMOWAĆ DECYZJE?

westia, kiedy ma się podjąć decyzję, pojawia się stale
w trakcie pracy. Odpowiedź prawie zawsze musi

brzmieć: tak późno, jak to tylko możliwe, a to dlatego, że wów-
czas będzie się najbliżej zapotrzebowania.

W pierwszym rzędzie dotyczy to oczywiście zaopatrzenia:

powinno się wyczekiwać, przesuwać moment decyzji tak długo,

jak to tylko możliwe - wtedy ma się najlepsze warunki, aby

uniknąć błędnego zakupu. Planuje się wcześnie, ale decyduje
późno.

Taktykę zwlekania stosuje się już w fazie produkcji. Najlepiej

by było, żeby producenci brali się za produkcję tak późno, jak
to tylko możliwe, gdyż dzięki temu mogą zminimalizować ryzyko
rozminięcia się produkcji z zapotrzebowaniem rynku. Wielu wy-

twórców nauczyło się przetwarzać materiały nie dalej, jak do
fazy zestawu podstawowego. Benetton zwleka z farbowaniem
dzianiny, aż się wyjaśni, jak wygląda zapotrzebowanie na kolory.
Wykańczanie przesuwane jest często do fazy towarów goto-
wych. Niekwestionowaną korzyścią ze zwłoki jest oszczędność
na kosztach magazynowania.

ZAKUPY Z RABATEM POD ZNAKIEM ZAPYTANIA

oże jednak zaistnieć też powód, by pójść w przeciwnym
kierunku - uprzedzić zapotrzebowanie, kupić towary

z wyprzedzeniem. Sytuacje tego typu mogą wystąpić, gdy spo-
dziewana jest zwyżka cen na surowce lub wyroby gotowe. Jest

to wszak kwestia zakupów spekulacyjnych.

Z całkiem innym problemem mamy do czynienia, gdy hand-

lowiec chce zarobić na ekstra rabatach związanych z działalno-
ścią marketingową dostawcy. Jak wiadomo, możliwości takie po-

jawiają się szczególnie w branży artykułów codziennego użytku.

Detalista wykorzystuje okazję uzyskania rabatu i składa zamó-

wienie zapewniające mu na dłuższy okres - czasem nawet na
cały rok - towar po niższych cenach.

LOGISTYCZNE PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU 31

Bywa oczywiście i tak, że również konsumenci gromadzą za-

pasy towarów nabytych po obniżonych cenach, gdyż - w prze-
ciwieństwie do handlowców - nie muszą się liczyć z kosztami
składowania i wysokością odsetek. W takim przypadku kalkula-

cja może być dla nich pomyślna. Nie jest ona natomiast pomy-
ślna dla detalistów. Co prawda, w okresie zniżek sprzedają oni
więcej - ale kosztem popytu w nadchodzącym okresie. Ponie-
waż zazwyczaj mają oni stosunkowo małą marżę, zwiększony
czas składowania mocno uderza w opłacalność. Istnieje więc
duże ryzyko, że nie tylko nic nie zyskają, ale wręcz stracą.

Także z punktu widzenia producentów rezultat zwiększonej

dzięki rabatom sprzedaży wydaje się nie mniej problematyczny.
W okresie zniżek ich potencjał finansowy zostaje mocno nad-
szarpnięty przez nadgodziny i inne koszty dodatkowe stanowią-
ce następstwo zwiększonych zamówień. Nie ulega jednak wąt-
pliwości, że ten wzrost pociągnie za sobą niższą sprzedaż

w nadchodzących okresach. Wszystko to powoduje poważne
zachwiania w produkcji i płynności finansowej.

Jeśli więc firmie nie uda się stworzyć w perspektywie

stałego wzrostu zbytu, ekstra ceny z pewnością oka-

żą się złym interesem - i to zarówno dla producen-

tów, jak i detalistów. Obydwaj partnerzy mogą pra-

wdopodobnie najwięcej zyskać na polityce określanej

terminem „zawsze równa cena".

Zgłębiający ten problem amerykański badacz Marshall L. Fis-

her („Harvard Business Review") uważa, że producenci powinni
mieć możliwość rozdzielania przywilejów swoim odsprzedawcom
i postawić na taką politykę, która przyniosłaby korzyść obydwu
stronom.

34 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

KANAŁY DYSTRYBUCJI

ybór kanału dystrybucji należy do najważniejszych de-
cyzji podejmowanych przez przedsiębiorstwa - zarów-

no przez dostawców, jak i handlowców - ma bowiem decydujące
znaczenie dla wysokości kosztów i jakości obsługi. Polega on
zasadniczo na określeniu, jaką drogą i w jaki sposób towary
mają być nabywane względnie dostarczane odbiorcom, czy do-

stawy mają docierać bezpośrednio do końcowych klientów czy
poprzez jedną lub więcej stacji pośrednich, gdzie owe stacje
mają być zlokalizowane i jakie muszą spełniać funkcje.

Najważniejsze problemy związane z systemem dystrybucji

można ująć w osiem punktów, które zostaną szerzej omówione

w dalszej części:

1. Dostawa bezpośrednia od producenta do jego klienta to

z pewnością najprostszy i najszybszy, ale niekoniecznie najbar-

dziej ekonomiczny kanał dystrybucji.

2. Producenci posiadają magazyn centralny, w którym skła-

dowane są towary i z których są transportowane do detalistów.
Można powiedzieć, że jest to „klasyczny" kanał dystrybucji.

3. Łańcuch dystrybucji może ulec wydłużeniu wskutek stwo-

rzenia magazynów regionalnych w pobliżu klientów. Im większy
rynek, im dalej położony, tym dłuższe kanały.

4. Hurtownicy działają jako pośrednicy. Kupują towary o

różnych producentów, składują je, segregują na dostawy do swo
ich klientów.

5. Organizacje detalistów przejmują rolę producentów lub

hurtowników i zajmują się dystrybucją towarów do swoich skle-
pów poprzez magazyn centralny. Także i oni - podobnie jak pro

ducenci - mogą mieć sieć dodatkowych magazynów regional-
nych.

6. Ostatnio pojawia się tendencja do redukowania funkcji ma-

gazynu centralnego względnie magazynów regionalnych, co
sprowadza się do tego, że nabywane towary nie są już składo-
wane, lecz przepakowywane i bez straty czasu dostarczane
punktów sprzedaży.

36 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

7. Hurtownicy zakładają składy Cash & Carry, w których

drobni klienci kupują i odbierają swoje towary.

8. Część towarów omija handel detaliczny. Przedsiębiorstwa

prowadzące sprzedaż wysyłkową sprzedają i kolportują bezpo-

średnio do konsumentów końcowych.

Oczywiste jest, że kanały dystrybucji są znacznie zróżni-

cowane w zależności od branży i rodzaju towarów; oczywiste

jest też, że różne kanały dystrybucji pochłaniają różną ilość cza-

su, pociągają różne koszty i prezentują różną efektywność
usług.

Wybór kanału dystrybucji nigdy nie może być osta-

teczny, dokonany raz na zawsze; wręcz przeciwnie -

musi być stale poddawany rewizji.

W gruncie rzeczy dystrybucja charakteryzuje się bezustanny-

mi zmianami strukturalnymi i przesuwaniem się punktu ciężkości
z kanału na kanał - wszystko to w celu zaoszczędzenia na ko-
sztach i polepszeniu obsługi klienta.

NOWY PODZIAŁ RÓL W SYSTEMIE

awniej najwięcej do powiedzenia w zakresie dystrybucji

mieli zwykle producenci: decydowali o sposobie dostar-

czania towarów i sami zajmowali się jego transportem. Jednak
w ostatnich dziesięcioleciach handel sukcesywnie wzmacniał
swoją pozycję, w coraz większym zakresie przejmując funkcje

logistyczne i działalność dystrybucyjną poprzez zakładanie włas-
nych magazynów centralnych i organizację dostaw towarów pod

własnym patronatem.

Podłożem tych przesunięć jest po części fakt, że handel uległ

koncentracji, a po części fakt, że przedsiębiorstwa handlowe
znacznie się powiększyły - często bywają większe niż ich do-
stawcy - a tym samym stały się potężniejsze. Dość powiedzieć,
że w branży artykułów codziennego użytku to właśnie duże

DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ 37

przedsiębiorstwa handlowe decydują o tym, które produkty uzy-

skają dostęp na rynek. Nie wynika to jedynie z władzy uzyskanej

dzięki sile. Przedsiębiorstwa handlowe stały się po prostu bar-

dziej „inteligentne". Stoją hliżej klientów, uzyskały przewagę in-

formacyjną i mają większe możliwości, by w pełni wykorzysty-

wać nowoczesną technologię informacyjną. Ostatecznie decydu-

jący jest fakt, że potrafią doskonale skoordynować przepływ to-

warów i zarządzać dystrybucją w bardziej efektywny sposób

z punktu widzenia kosztów.

HURT JAKO INSTYTUCJA I FUNKCJA

urt tradycyjnie już spełnia bardzo ważną rolę w sieci dys-
trybucji. Przyjmijmy, że dziesięciu producentów sprze-

daje towary dziesięciu detalistom. Jeśli producenci sprzedają
bezpośrednio tym dziesięciu klientom, mamy do czynienia ze
stoma różnymi kontaktami. Hurtownik, który stanowi etap po-
średni między wytwórcami a handlowcami, ma natomiast jedynie
dziesięć kontaktów z tymi pierwszymi i tyleż z drugimi. Liczba
kontaktów zostaje zatem radykalnie zredukowana - ze stu do
dwudziestu.

Hurtownik żyje ze swej funkcji dystrybucyjnej i asortymento-

wej. Kupuje od swoich dostawców towar w dużych ilościach,
a tym samym na dogodnych warunkach, magazynuje go, sortuje
i dostarcza do swoich klientów. Wyraźnie widać ekonomię takiej
organizacji dystrybucji. Jest ona niezwykle korzystna dla detali-
sty, który nie musi jeździć od producenta do producenta, lecz

ma prawie wszystko w jednym miejscu.

Poniżej przedstawione jest wyliczenie firmy Ahlens z roku

1967, w którym to wyliczeniu porównuje się koszty dostaw bez-

pośrednich i dostaw z magazynu centralnego (Sannesson,

1969).

Oszczędność kosztów wynikająca z przyjęcia drugiej możli-

wości szacowana jest - jak widać - na nie mniej niż 75%.
W tamtych czasach nie myślano wprawdzie o kosztach maga-
zynowania, lecz nawet jeśli zostaną one uwzględnione, wynik
z pewnością wykaże, iż korzystniejsza jest dystrybucja z maga-
zynu centralnego.

38 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Porównanie dystrybucji z magazynu centralnego z do-

stawami bezpośrednimi

Możliwość 1. Dom towarowy otrzymuje bezpośrednie prze-

syłki drobnicy. Koszty transportu wynoszą 12 koron, przy czym
przesyłki ważą przeciętnie 20 kg. Koszty transportu 3000 kg od

150 różnych dostawców wynoszą zatem 150 x 12 = 1800 koron.

Możliwość 2. Przyjmijmy, że sieć ma około 150 domów to-

warowych. Nie podzielone przesyłki o wadze 3000 kg mogą więc
nadchodzić od każdego dostawcy do magazynu centralnego. Do
każdego domu towarowego wysyła się jednym transportem 150
takich drobnych przesyłek od różnych dostawców. Przesyłka ma
więc wagę około 3000 kg. Fracht za przesyłkę o wadze 3000
kg szacuje się przeciętnie na 200 koron. Koszt całkowity trans-
portu 3000 kg od dostawcy na skład i dalej do domu towarowego

wyniesie zatem 2 x 200 = 400 koron.

Oszczędność uzyskana dzięki drugiej możliwości wyniesie

zatem 1400 koron, co stanowi zmniejszenie kosztów transportu
o przeszło 75%.

W ostatnich dziesięcioleciach „klasyczny" handel hurtowy ule-

gał daleko idącej restrukturyzacji lub został całkowicie wyeli-

minowany, chociaż istnieje jeszcze w paru branżach, takich jak

surowce przemysłowe. Po stronie importu w dużej mierze prze-

jęły go zagraniczne filie wiodących fabryk lub ich przedstawiciele

generalni. W innych dużych dziedzinach, jak np. handel towa-
rami codziennego użytku, hurtownicy zostali zastąpieni przez
sieci przedsiębiorstw lub specjalistyczne organizacje zaopatrze-
niowe.

Pomimo iż aż w tak wielu dziedzinach handel hurtowy zanikł

jako instytucja i forma organizacyjna, nadal jeszcze żyje i ma

się całkiem dobrze, zachowując ważność z ekonomicznego pun-
ktu widzenia i spełniając swoją funkcję dystrybucyjną oraz asor-
tymentową, która została przejęta przez organizacje detalistów.
Wydaje się też, że długo może jeszcze spełniać funkcję koor-
dynującą, głównie na poziomie lokalnym. Można sobie bowiem
wyobrazić „punkty dystrybucji" w mniejszych miejscowościach,

DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ 39

do których pewna liczba dostawców dostarcza swoje towary
przeznaczone na rynek lokalny. W punktach tych towary są sor-

towane pod kątem przeznaczenia do poszczególnych sklepów,
a następnie rozwożone samochodami, dzięki czemu detaliści
otrzymują tylko jedną dostawę zamiast paru, a praca związana
z ich obsługą zostaje znacznie zredukowana. Największa bodaj-
że korzyść takiego rozwiązania polega na tym, iż natężenie ru-
chu na drogach i ulicach może ulec radykalnemu zmniejszeniu,
co z ekologicznego punktu widzenia będzie oczywiście sporym
osiągnięciem. Aby wszystko sprawnie przebiegało, wymagana

jest współpraca pomiędzy różnymi firmami spedycyjnymi. Jed-

nym z elementów takiej city logistic może być świadczenie usług

dla klientów, które polegałyby na tym, że samochody w drodze
powrotnej przewożą klientom zakupiony towar (np. meble, ubra-
nia, wanny itp.) do domu. Rozwiązanie takie nie sprawdzi się
w przypadku towarów codziennego użytku, ale z pewnością bę-
dzie dobre w innych zakresach towarowych.

ILE PUNKTÓW MAGAZYNOWANIA?

awniej normalne było, że dostawcy i dystrybutorzy po-
siadali szeroko rozgałęziony system magazynowania,

składający się z magazynu centralnego i - jako jego przedłuże-
nia - pewnej liczby składów regionalnych. Magazyny lokalne
uważano za ważne i konieczne, by w najlepszy sposób obsłu-
żyć klientów. Im więcej posiadano klientów, tym więcej tworzono
punktów magazynowania.

Poza oczywistą różnicą wynikającą z usytuowania i wielko-

ści, magazyn centralny różnił się z reguły od regionalnego tym,

iż znajdował się w nim pełny asortyment produktów, podczas
gdy w magazynach lokalnych gromadzono tylko bardziej „chod-
liwe" towary.

Obsługa klienta, o którą tak bardzo chodziło, w rzeczywisto-

ści jednak nie funkcjonowała perfekcyjnie. Nader często klienci
zamawiali towary, których nie było w magazynie regionalnym,
wobec czego musiano je ściągać ze składu centralnego, co

rzecz jasna było procedurą zarówno czasochłonną, jak i ko-

sztowną.

40 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Podstawowy zarzut, jaki się formułuje wobec takiego układu,

stanowi jednak duża liczba placówek. Prosta prawda jest taka,
że im więcej składów, tym większe koszty magazynowania ogó-

łem. Ograniczenie sieci magazynów regionalnych stało się za-
tem jedną z najpilniejszych, bo mających na celu oszczędność,
potrzeb, dlatego też zabrano się w końcu do tego z wielką wer-
wą. Zmiana organizacji dystrybucji i magazynowania stała się

możliwa dzięki efektywniejszemu i szybszemu transportowi oraz
dzięki udziałowi zewnętrznych spedytorów. Ku zaskoczeniu wie-

lu ludzi nie pociągnęło to za sobą pogorszenia się obsługi klienta

- wręcz przeciwnie: klienci zyskali bezpośredni dostęp do peł-

nego asortymentu oraz pewność, że zawsze i niezwłocznie
otrzymają to, co zamówili. Ponadto zyskano możliwość za-
oszczędzenia na personelu (dzięki zmniejszeniu zatrudnienia)

oraz obniżenia kosztów magazynowania; polepszyła się również
kontrola przedsiębiorstw nad magazynami i zostały uproszczone
procedury administracyjne.

CO KTO ROBI?

awet jeśli zredukuje się liczbę magazynów, ciągle jeszcze
pozostanie nie rozwiązany problem magazynowania na

wielu różnych poziomach systemu dystrybucji zarówno produ-
centów, jak i dystrybutorów.

Logistyk marzy o skoncentrowaniu magazynowania w jed-

nym punkcie kanału dystrybucji, a jeśli jest to niemożliwe, to
o przesunięciu go na taki poziom, na którym kosztowałoby ono
najmniej. Wsparcie dla przemieszczenia tego rodzaju znajduje

w fakcie, że towary w swej drodze przez system sukcesywnie
obrastają kosztami i że ich wartość w konsekwencji rośnie
z każdym przebytym przez nie kilometrem.

Najwyższa wartość towaru i największe koszty składowania

są oczywiście na finiszu - w handlu detalicznym. Okoliczność

ta przemawia za tym, by próbować przesunąć magazynowanie
„pod prąd" i umieścić je tak blisko źródeł, jak tylko jest to mo-
żliwe. Wobec tego właściwa wydaje się prowadzona przez wiele

sieci przedsiębiorstw polityka przenoszenia magazynowania ze
sklepów do magazynu centralnego.

DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ 41

Również i mniejsze firmy posiadające lokalną sieć sprzedaży

muszą uwolnić swoje sklepy od magazynowania i innych funkcji
nie związanych ze sprzedażą. Kalie P z Linkoping jest właśnie

taką firmą. Ma ona dziewięć sklepów, z czego pięć w samym

Linkoping, oraz magazyn centralny, który codziennie uzupełniany

jest o towary sprzedane poprzedniego dnia. W sklepach znaj-
duje się z reguły jeden wariant każdego produktu, a towary przy-
chodzą gotowe do wystawienia, personel nie musi ich więc kom-
pletować i może się całkowicie poświęcić sprzedaży. Dzięki te-
mu szybkość obrotu w tej sieci jest znacznie większa niż w po-
równywalnych przedsiębiorstwach.

Pytanie „Co kto robi?" dotyczy rzecz jasna nie tylko maga-

zynowania, lecz także innych czynności na różnych poziomach.
W pierwszym rzędzie nasuwają się na myśl takie momenty pra-
cy, jak kodowanie kreskowe, metkowanie, segregowanie, roz-
mieszczanie towarów na półkach, wyposażanie w urządzenia
zabezpieczające itp. Prawie zawsze chodzi o przeniesienie tych
wszystkich czynności do fazy produkcji, a to z tej prostej przy-
czyny, że mogą tam być wykonywane szybciej, sprawniej i po
niższych kosztach. Próbuje się też oczywiście zlikwidować dub-
lowanie pracy, co często ma miejsce w różnych fazach. Chodzi
o to, by nie było konieczne ponawianie wykonanych już czyn-
ności, a więc np. przeprowadzanie kontroli jakości zarówno
u dostawców, jak i u odbiorców.

Podstawowa zasada powinna brzmieć: „Rób to raz - we wła-

ściwym miejscu - we właściwym czasie".

NOWE SPOSOBY RACJONALIZACJI DYSTRYBUCJI

unkcja hurtownika funkcją hurtownika - lecz całkiem na-

turalne jest pytanie, czy nie ma możliwości wyeliminowa-

nia lub przynajmniej zredukowania drażniącego i kosztownego
magazynowania w tej fazie.

Rozwiązanie - jak wiadomo - znajduje się w słowie cross-

docking, co znaczy: „kompletowanie zamiast składowania". To-

wary - jak dawniej - sprowadzane są od dostawców i transpo-

rtowane do sklepów, trafiając po drodze do magazynu. Ale ma-
gazyn funkcjonuje jako swego rodzaju „płyta obrotowa" - jako

42 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

stacja przejściowa, w której dokonuje się jedynie przesortowania
i przeładowania.

Warunkiem powodzenia tej procedury jest segregowanie

przez dostawców towarów przeznaczonych do poszczególnych
sklepów. Często konieczne jest wprawdzie dodatkowe sortowa-
nie na grupy towarowe i artykuły, jednak wymaga to już znacznie
mniej czasu i wysiłku, dzięki czemu oszczędza się nie tylko na
kosztach, ale znacznie przyspiesza dostawy, co ma ogromne

znaczenie w przypadku artykułów krótkotrwałych i podlegają-

cych szybko zmieniającej się modzie.

Coraz częstsze stosowanie tej procedury sprawiło, że obec-

nie wykorzystuje się znacznie mniejszą część powierzchni ma-
gazynowej. Oczywiście, można by postawić pytanie, czy nie da-

łoby się całkowicie zrezygnować z przepływu towarów przez ma-

gazyn centralny i dostarczać go bezpośrednio od dostawców do
sklepów, co stanowiłoby z pewnością najprostszy i najszybszy
kanał dystrybucji. Odpowiedź na to pytanie nie jest jednak jed-
noznaczna.

Dostawy bezpośrednie długo występowały w przypadku:

• towarów wartościowych, wytrzymujących wysokie ceny;
• produktów krótkotrwałych, takich jak nowości, w przypad-

ku których czas odgrywa dużą rolę;

• spożywczych artykułów łatwo się psujących - z tych sa-

mych powodów;

• artykułów skomplikowanych, wymagających objaśnień

i wskazówek dostawców;

• artykułów ciężkich i zajmujących dużo miejsca, jak piwo,

napoje orzeźwiające itp.

We wszystkich tych przypadkach to właśnie dostawca zaj-

mował się zaopatrzeniem odbiorców. Istotne przy tym jest to, że
koszty dystrybucji tego rodzaju towarów odgrywały z reguły pod-
rzędną rolę. Zdaniem dużych przedsiębiorstw handlowych, na
ogół nie ma powodów, by wykraczać poza własne, dobrze fun-
kcjonujące i efektywne z punktu widzenia kosztów systemy dys-

trybucyjne. Są one obecnie szybsze - przede wszystkim dzięki

koncepcji kompletacji. Tego rodzaju dystrybucja uważana jest

też za wygodniejszą i dającą większe możliwości kontroli prze-

pływu towarów.

DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ 43

Obecnie coraz częściej jednak towary łatwo się psujące

z branży artykułów codziennego użytku, a więc towary tradycyj-
nie dostarczane przez lokalnych producentów bezpośrednio do
odbiorców, przepuszcza się* przez duże magazyny lokalne lub
nowo powstałe terminale artykułów spożywczych. Celem jest
oczywiście zaoszczędzenie czasu i pracy handlowca, możliwe
dzięki uniknięciu wielu drobnych dostaw. Detalista składa zamó-

wienie i otrzymuje regularne dostawy w każdy dzień tygodnia
przed otwarciem sklepu.

Z pewnością jednak istnieją racjonalne powody, by wymie-

nione powyżej grupy towarów były dostarczane przez wytwór-

ców bezpośrednio do odbiorców, ale dotyczy to przede wszy-
stkim dużych dostaw do dużych sklepów, dostaw do sklepów
znajdujących się w pobliżu źródła zaopatrzenia oraz przypad-
ków, kiedy dystrybucja z magazynu jest zbędnym i kosztownym
nadłożeniem drogi.

Radykalne rozwiązanie omawianego problemu mogłoby po-

legać na stworzeniu bazy danych, z którą mieliby połączenie
zarówno dostawcy, jak i większe sklepy. W ten sposób zostałby
nawiązany bezpośredni kontakt pomiędzy kupującym i sprzeda-

jącym, dzięki czemu ogniwo pośrednie zupełnie straciłoby rację

bytu. Tego rodzaju eksperymenty miały miejsce również i w na-
szym kraju (w Szwecji - przyp. tłum.), ale wydaje się, że nie

zakończyły się sukcesem.

HANDEL ARTYKUŁAMI CODZIENNEGO UŻYTKU

CHADZA WŁASNYMI ŚCIEŻKAMI

ranża artykułów codziennego użytku posiada wiele cech

charakterystycznych tylko dla siebie, co sprawia, że sta-

wia systemowi dystrybucji szczególne wymagania.

Charakterystyczne dla tego sektora są przede wszystkim jego

rozmiary: odpowiada on za bez mała połowę rynku artykułów
konsumpcyjnych. Zrozumiałe jest więc, że dystrybutorzy tych ar-

tykułów muszą pracować z wielką liczbą dostawców (np. ICA

i DAGAB

kooperują z około dwoma tysiącami), mieć w ofercie

Nazwy sieci sklepów spożywczych - przyp. tłum.

44 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

bardzo szeroki asortyment (do dziesięciu tysięcy artykułów) i ob-
sługiwać ogromną liczbę sklepów (np. ICA ma dwa tysiące pun-
któw sprzedaży). Przy tym wszystkim rytm zakupów w tej branży

jest wyjątkowo intensywny, handlowcy coraz częściej skłaniają

się bowiem ku codziennym zakupom. Na tym nie kończą się

jednak trudności, jakie muszą pokonać dystrybutorzy artykułów
codziennego użytku. Jest jeszcze druga strona medalu, czyli

klienci, którzy w przypadku tych właśnie artykułów są niezwykle

wyczuleni na ceny, wobec czego efektywność kosztów staje się
podstawowym warunkiem utrzymania się w tym obszarze hand-
lu. Dystrybutorzy muszą wyżyć z marży, której wysokość nie
przekracza na ogół 4% ceny artykułów konsumpcyjnych. Oczy-

wiście, wyłączając fazę handlu detalicznego. Wszystko to spra-
wia, że w rozwoju logistyki handel artykułami codziennego użyt-

ku pod wieloma względami znacznie wyprzedza inne branże.

Dla efektywności dystrybucji - w przeciwieństwie do tego, co

mówi się obecnie o efektywności w przemyśle - decydujące
znaczenie ma działalność na wielką skalę. A działalność na wiel-
ką skalę wymaga wielkich aktorów.

Dawniej w branży artykułów spożywczych było wielu dystry-

butorów. Jeszcze i dzisiaj struktura taka funkcjonuje w wielu kra-

jach, szczególnie w USA, gdzie na rynku regionalnym pracuje
wielka rzesza hurtowników. Badania wykazują jednak, że w wy-

niku utrzymywania się tej przestarzałej struktury, w samej tylko
branży spożywczej marnuje się przeszło trzydzieści miliardów
dolarów rocznie. Europa poszła znacznie dalej w tej dziedzinie.
Branża spożywcza została stopniowo zrestrukturyzowana
i skoncentrowana - szczególnie w Szwecji, gdzie zdominowały

ją trzy bloki - ICA, DAGAB i KF. W wyniku tego wykrystalizował

się system dystrybucji, który pod wieloma względami różni się
od wzorca dominującego w innych branżach (por. Rys. 4).

• Duża szybkość zbytu i potrzeba częstych dostaw sprawia,

że nie można się obejść bez magazynów leżących w pobliżu

klienta. Sklepy chcą otrzymywać dostawy w ciągu trzech godzin.

• Istnieje silna potrzeba centralizacji magazynowania. Liczba

składów regionalnych DAGAB została sukcesywnie zredukowa-
na z jedenastu do czterech. Także ICA w 1997 roku postanowiła
zlikwidować cztery kolejne magazyny regionalne - dzisiaj posia-
da tylko cztery.

DYSTRYBUCJA W OKRESIE PRZEOBRAŻEŃ

• Zasada główna wszystkich hurtowników brzmi: towary

o małym popycie muszą być składowane wyłącznie centralnie

- w jednym miejscu.

• ICA jako pierwsze przedsiębiorstwo utworzyło dwa maga-

zyny rozładunkowe, w których kompletowane są towary przed
wysyłką do magazynów regionalnych.

• Inną nowością wprowadzoną przez ICA jest wstawienie po-

między magazyny regionalne a klientów jednoosobowych „pun-
któw rozdzielczych", w których odbywa się przeładunek przed

dostawą końcową.

• DAGAB posiada najprostszą strukturę (co wcale nie musi

oznaczać słabości). Jego system dystrybucji opiera się na dwóch
składach krajowych dla artykułów o małym popycie i czterech
składach regionalnych. Oznacza to, że towary cieszące się du-
żym popytem są bezpośrednio dostarczane do magazynów re-
gionalnych.

• KF posiada bardziej rozgałęzioną sieć dystrybucji, co ma

związek z faktem, iż zarządza szerszym zakresem grup towa-
rowych. Firma ta zaadoptowała również system (dwóch) termi-
nali przeładunkowych.

Rys. 4. System dystrybucji w branży artykułów codziennego użytku

ICA

Jeden magazyn centralny dla towarów o małym popycie
Dwa terminale przeładunkowe
Cztery magazyny regionalne
Cztery punkty rozdzielcze

DAGAB

Dwa magazyny centralne dla towarów o małym popycie
Cztery magazyny regionalne

Jeden magazyn centralny dla towarów codziennego użytku

Dwa magazyny centralne dla towarów specjalnych

Trzy terminale przeładunkowe

Dwa terminale dla towarów szybko psujących się
Osiem magazynów dla towarów codziennego użytku

48 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

TU ZACZYNA SIĘ LOGISTYKA

roces dystrybucji rozpoczyna się w zasadzie w chwili wy-
produkowania przez producenta gotowych wyrobów,

a kończy w chwili nabycia ich przez konsumenta końcowego.
Pomimo to logistycy nie mogą jednak uniknąć włączenia w ob-
szar swego zainteresowania także procesów produkcyjnych, a to
z kilku ważnych powodów:

•

Po pierwsze: wszystkie działania producentów i ich po-

wiązania z kolejnymi fazami produkcji wywierają istotny wpływ

na to, jak efektywny będzie cały proces dystrybucji.

•

Po drugie: produkcja sama w sobie jest pełnym proble-

mów obszarem, na którym logistyk ma wiele do zrobienia i wiele

do zyskania - przede wszystkim chodzi o działania mające zna-
czenie dla konkurencyjności producentów.

•

Po trzecie: przedsiębiorstwa produkcyjne były prekursora-

mi myślenia logistycznego i wykonały pionierską pracę w tym

zakresie. Na ogół uważa się, że wyprzedziły one handel o jakieś
dziesięć lat. Logistyk wiele może się więc od nich nauczyć.

•

Po czwarte: oczywiste jest, że dystrybutorzy sobie nie po-

radzą, jeśli nie będą mieli producentów po swojej stronie.

ELASTYCZNOŚĆ JAKO GŁÓWNA WYTYCZNA

roducentom zależy oczywiście na jak największym obni-
żeniu kosztów własnych, lecz równocześnie muszą oni

sprostać coraz bardziej zmiennemu rynkowi oraz jego ulegają-
cym szybkim przeobrażeniom potrzebom i preferencjom. Nie

mogą już produkować tego, co sami chcą, lecz muszą dążyć do

tego, by produkować to, czego chcą klienci. Oznacza to prze-

stawienie się z systemu push na pulh nie wypycha się towaru
próbując stymulować popyt, lecz pozwala się popytowi kierować
sobą. Elastyczna produkcja, szybki przepływ towarów, krótkie
cykle i minimalne magazyny coraz częściej uważane są za głów-
ne wyznaczniki umiejętności i operatywności producentów.

KLUCZOWA ROLA PRODUCENTÓW 49

ZMIANY STRUKTURALNE W FAZIE

PRODUKCYJNEJ

miany strukturalne zachodzące w fazie produkcyjnej

wyraźne podporządkowane są tej nowej orientacji:

• Działalność na dużą skalę nie jest już atutem. Produkcja

lokowana jest w mniejszych jednostkach.

• Producenci przestają być wyłącznie producentami w tra-

dycyjnym tego słowa znaczeniu. Wielu z nich ogranicza się je-
dynie do swej działalności zasadniczej (rozwój firmy i marke-
ting), główną część swojej produkcji lokując na zewnątrz, np.
włoski Benetton ma ośmiuset pięćdziesięciu poddostawców,
a swoich pracowników zachęca są do zakładania własnej dzia-

łalności w ramach koncernu.

• Wiele koncernów przeniosło produkcję do tańszych krajów,

przede wszystkim na Daleki Wschód. W ostatnich latach daje
się jednak zauważyć tendencja do przenoszenia produkcji bliżej

- do państw Środkowej i Wschodniej Europy. A wszystko po to,

by sprostać wzrastającym wymogom elastyczności i szybszego
reagowania.

Prawdą jest, że produkcja masowa jest zdecydowanie naj-

tańsza (w aspekcie kosztów produkcyjnych), lecz jej zwolennicy

nie biorą pod uwagę negatywnych konsekwencji, takich jak
magazynowanie, ociężałość i niedopasowanie do rynku. W koń-

cu zdano sobie jednak sprawę, że aby móc sprostać popytowi

na specyficzne potrzeby i jak najszybciej przestawiać się na no-

we wyroby, produkcję masową trzeba znacznie ograniczyć. Pro-
ducenci zostali po prostu zmuszeni przez rynek do wytwarzania

krótszych serii i szybszego tempa zgodnie z koncepcją modular

manufacturing. W sukurs przyszła im nowoczesna technologia,
która umożliwia rezygnację z systemu taśmy produkcyjnej. Obe-

cnie odpowiedzialność za produkcję danego wyrobu powierza
się najczęściej mniejszym jednostkom produkcyjnym, składają-
cym się z siedmiu piętnastu pracowników. Za prekursorów tych
„dynamicznych procesów produkcyjnych" uważa się Japonię

i Szwecję.

50 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

NOWE PODEJŚCIE DO MAGAZYNOWANIA

asługą producentów jest stosowanie i lansowanie no-
wych pomysłów i sposobów działania, których celem jest

uporanie się ze składowaniem. To oni jako pierwsi zastosowali
koncepcję just in time i quick response.

Sens tych koncepcji polega - jak wiadomo - na tym, by su-

rowce i inne komponenty dostępne były w wymaganych ilo-

ściach - i to nie wcześniej niż będą konieczne do produkcji.
Dzięki temu składowanie w tradycyjnym tego słowa znaczeniu
nie będzie miało miejsca - jest ono zwykłym marnotrawstwem.
Produkcji krótszych serii towarzyszy dążenie do zminimalizowa-
nia magazynowania w całym systemie. Na końcu nie powstaje

już skupisko wyprodukowanych masowo towarów, które czekają

na zbyt. Produkuje się nie do magazynu artykułów gotowych,
lecz w celu zaspokojenia bieżącego zapotrzebowania, a w ide-

alnym przypadku - na zamówienie klienta. Największą przysłu-
gą, jaką producenci mogą wyświadczyć klientom, jest utrzymy-
wanie aktualnych towarów w gotowości do wysyłki, kiedy zajdzie
potrzeba.

POWIĄZANIA Z HANDLEM

by producenci mogli wytwarzać „właściwe" towary, muszą
oczywiście wiedzieć, na co jest zapotrzebowanie na ryn-

ku, co dzieje się na froncie sprzedaży - w sklepach. W rzeczy-

wistości jednak brak im tej wiedzy. Wynika to z faktu, że droga
od kasy sklepowej do producentów jest bardzo długa, wskutek
czego informacja, która do nich dociera, często jest przestarzała
lub zniekształcona. Najczęściej więc budują swój plan produ-
kcyjny na mniej lub bardziej ogólnikowych wyobrażeniach o tym,
czego rynkowi potrzeba.

Właśnie dlatego powiązanie produkcji i konsumpcji jest głów-

nym celem logistyki. Z reguły to przedsiębiorstwa handlowe po-
dejmują wysiłki w tym kierunku, ale wiele inicjatyw zostało pod-

jętych także przez producentów:

KLUCZOWA ROLA PRODUCENTÓW 51

Agile manufacturing to ruchliwość, szybkość, chęć dokony-

wania przemian, gotowość do współpracy. W praktyce koncep-
cja ta oznacza, że producenci zachęcają swoich klientów do

włączenia się w rozwój produktu, a niekiedy wręcz opatrują pro-

dukty ich private labels.

Floor ready merchandise to gotowość producentów do do-

starczania towarów posegregowanych na sklepy i gotowych do
wystawienia. Strony muszą oczywiście uzgodnić, o jakie opera-
cje chodzi. Z reguły jednak odbiorcy zainteresowani są sortowa-
niem towarów pod kątem sklepów, metkowaniem i - w branży
włókienniczej - dostawami na wieszakach. Oszczędności ko-
sztowe uzyskane dzięki tym operacjom szacowane są nawet na
około 15%.

In-store fixtures i In-store display stanowią dalszy krok do

przodu.

Producenci stawiają do dyspozycji klientów swoją wiedzę

0 rynku, pomagają im wypracować odpowiedni dla ich profilu
1 usytuowania sklepu asortyment, dostarczają odpowiednie środ-
ki wystawiennicze, wspierają marketingiem, prezentacją towarów
i wykształceniem oraz doświadczeniem handlowym.

54 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

DETALIŚCI JAKO WYSUWAJĄCY ŻĄDANIA

I WŁAŚCICIELE WYNIKÓW

andel detaliczny znajduje się na początku i końcu linii,
która wytycza proces dystrybucji. Jest on czymś w ro-

dzaju motoru napędzającego logistykę, a to z tej prostej przy-
czyny, że efektywność systemu dystrybucji w decydujący sposób
określa konkurencyjność detalistów. To tu zatem najwyraźniej
można zobaczyć efekty działań logistycznych w aspekcie ko-

sztów, obsługi i satysfakcji klienta. Wynika to z faktu, że towary
stanowią bez porównania największy koszt handlu, mieszczą
więc w sobie największy potencjał oszczędności.

Detaliści stawiają wysokie wymagania systemowi, lecz sami

- i to we własnym interesie - także ponoszą niebagatelną odpo-
wiedzialność za jego funkcjonowanie. To właśnie do nich należy:

• podążanie za tym, co dzieje się w zakresie obsługi klienta;
• śledzenie przemian w popycie na towar i wariant;
• bezustanne dopasowywanie asortymentu, zakupów włas-

nych i działań marketingowych do wahań w sprzedaży;

• umożliwienie bądź ułatwienie wykonania pracy ogniwom

wcześniejszym dzięki przekazywaniu wiedzy i doświad-
czeń dostawcom - i to nie tylko poprzez zamówienia, lecz

także poprzez przesyłanie danych o faktycznych preferen-
cjach i zapotrzebowaniach klientów.

W rzeczywistości jednak detaliści nie dają sobie rady z wy-

pełnianiem tych zadań w sposób zadowalający. Oglądają się za
siebie zamiast patrzeć w przód i wybierają towary, które dobrze

„szły" w poprzednim roku. Wielu ociąga się z kupnem niezbęd-
nego sprzętu komputerowego, ponieważ wymaga on stosunko-

wo dużych nakładów, a nawet jeżeli dysponują tym sprzętem

i posiadają dane, brak im umiejętności ich przetwarzania i wyko-
rzystywania we właściwy sposób. Niemal wszyscy interesują się

wyłącznie sprzedażą i zyskiem brutto, a nie szybkością obrotu

i stratami cenowymi. Nie przywiązują też żadnej wagi do liczby
klientów opuszczających sklep z pustymi rękami, ponieważ nie

GŁÓWNI UCZESTNICY PROCESU DYSTRYBUCJI 55

udało im się znaleźć towarów, których szukali. Kasy kompute-
rowe są w sklepach już od przeszło piętnastu lat, ale nie są

wykorzystywane do dalszego przesyłania informacji.

Handel detaliczny dźwiga najcięższe brzemię składowania

w całym systemie. Detaliści powinni więc nadać obniżeniu po-
ziomu magazynowania bezwzględny priorytet, ale nie może to

pociągać za sobą obniżania wymaganej gotowości do sprzedaży
i poziomu obsługi. Najbardziej radykalnym rozwiązaniem proble-
mu byłoby oczywiście przesunięcie - w możliwie jak najwię-
kszym wymiarze - składowania z poziomu handlu detalicznego
do fazy wcześniejszej. Na przykład Ahlens City ze Sztokholmu
obywa się bez właściwego magazynu - inne domy towarowe
w sieci podążają w tym samym kierunku. Takie możliwości po-
siadają jednak wyłącznie duże sklepy, do których częste dostawy
są uzasadnione wielkością sprzedaży i które posiadają odpo-
wiednią technologię umożliwiającą sterowanie zapasami.

Nowoczesna technologia to jednak nie tylko sterowanie za-

pasami. To także poprawa obsługi klientów, ułatwienie pracy ca-

łego personelu i zmiana na lepsze dla przedsiębiorstwa. Dzięki

niej bowiem:

• procedura kasowa może ulec uproszczeniu i przyspiesze-

niu, wskutek czego pracownicy zyskają więcej czasu, któ-
ry będą mogli poświęcić klientom;

• ułatwione i przyspieszone mogą być prace inwentaryza-

cyjne oraz procedury związane z zamówieniami.

• przyspieszone i ułatwione mogą być procedury zakupów,

fakturowania i przyjmowania towarów.

W ostatecznym rozrachunku nowoczesna technologia

jest jednym z najskuteczniejszych narządzi osiągania

przez firmy zadowalających ich właścicieli i mene-

dżerów wyników, dzięki niej bowiem możliwe staje

się radykalne minimalizowanie zapasów, kierowanie

personelu do prac na pozycjach strategicznych, przy-

spieszenie szybkości przepływu towarów, oszczędza-

nie niemal na każdym etapie dystrybucji, a także

utrzymywanie ściślejszego kontaktu z dostawcami

56 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

;" przekazywanie im wszelkich informacji służących

lepszemu zaspokojeniu potrzeb klientów, a tym sa-

mym zwiększeniu zysków i rozwojowi firmy.

ORGANIZACJE CENTRALNE JAKO

PRZEDSTAWICIELE RACJONALIZACJI

ojedynczy detaliści mają rzecz jasna słabą pozycję w łań-
cuchu dystrybucyjnym, a ich moc decyzyjna w zakresie

logistyki jest w znacznym stopniu ograniczona. Można powie-

dzieć, iż właściwie zdani są na swoich dostawców. Jedyne, co

mogą zrobić, to „głosować nogami" - wymieniać dostawców, któ-
rzy nie dotrzymują zobowiązań.

Pozycja przedsiębiorstw w sieci jest rzecz jasna dużo moc-

niejsza, wobec czego często to właśnie dostawcy zdani są na
nie, a nie odwrotnie. Oczywiście, organizacje te odpowiadają za
prawidłowe funkcjonowanie swoich sklepów, muszą być więc za-

wsze w pogotowiu, sprawne, elastyczne, szybkie i efektywne,
aby zapewnić wszystkim placówkom sukcesywne dostawy i wy-

magane towary.

Ostatecznie konkurencyjność handlowców zależy od efektyw-

ności mechanizmu podstawowego, tj. szybkości obrotu. To na

tym właśnie polu przedsiębiorstwa sieciowe i organizacje nie
zrzeszone mogły dokonać swoich najbardziej widocznych osiąg-

nięć. Zdając sobie z tego sprawę handel przez wiele lat walczył
o zwiększenie szybkości obrotu, lecz bez godnych uwagi sukce-
sów. Przy pomocy logistycznych metod działania wielu organi-
zacjom udało się wprawdzie znacząco zredukować składowanie
(np. ICA w latach dziewięćdziesiątych zmniejszyła stany maga-
zynów o więcej niż połowę), lecz pomimo to trudno powiedzieć,
aby znacząco posunęły się one naprzód. W handlu artykułami
codziennego użytku towary składowane są przeciętnie dwadzie-
ścia dni u dostawców, piętnaście dni - u dystrybutora central-
nego i trzydzieści dni - w handlu detalicznym - razem więc
sześćdziesiąt pięć dni. Anglicy, którzy są prekursorami w dzie-
dzinie logistyki, poszli znacznie dalej. W takim przedsiębiorstwie,

GŁOWNI UCZESTNICY PROCESU DYSTRYBUCJI 57

jak Tesco, cały proces dystrybucji zajmuje jedynie dziewięć dni,

podczas gdy w Szwecji przeciętnie czterdzieści pięć. Jednako-

woż branża artykułów codziennego użytku i tak jest najbardziej

zaawansowana w dziedzinie logistyki - pozostałe branże gene-

ralnie rzecz biorąc muszą się jeszcze wiele nauczyć.

KONSUMENCI JAKO STACJA KOŃCOWA?

ak wiemy, celem logistyki jest redukcja liczby stacji w sy-
stemie dystrybucji. W tym kontekście można by odnieść

wrażenie, że nawet faza handlu detalicznego stanowi zbyteczne
ogniwo pośrednie, czyż bowiem nie racjonalniej byłoby dostar-
czyć towar bezpośrednio do klienta - z pominięciem handlowca?
Próby takie były i są oczywiście czynione, przede wszystkim
w przypadku aparatury elektronicznej. Ale nie tylko. Także i wy-
dawcy książek często kierują swą ofertę bezpośrednio do czy-

telników.

Okazuje się więc, że dystrybucja od dostawcy bezpośrednio

do konsumenta końcowego - z pominięciem drogi okrężnej po-
przez handel detaliczny - nie stanowi zbyt wielkiego problemu.
Gdyby stała się ona zjawiskiem powszechnym, zostałby doko-
nany ostateczny krok w kierunku racjonalizacji przepływu to-

warów.

Zwolennicy tej formy dystrybucji podkreślają, że konsumenci

i tak realizują znaczną część pracy dystrybucyjnej. Muszą prze-

cież wyszukiwać różnych sklepów, wyławiać towary, które ich

interesują i zanosić je do domu, a w przypadku samych tylko
artykułów spożywczych jest to około sześćdziesięciu kilogramów
na miesiąc. Wszystko to pociąga za sobą dodatkowe wydatki,
stratę czasu i zmęczenie.

Nie ulega wątpliwości, że rozpieszczeni klienci w naszych

czasach pragną coraz większych udogodnień w nabywaniu to-
warów. Wielu konsumentom, zwłaszcza dobrze sytuowanym,
wielodzietnym rodzinom, w których obydwoje rodzice pracują,

bardziej brakuje czasu niż pieniędzy. Inni całkiem po prostu nie
lubią się tłoczyć w sklepach, zwłaszcza gdy muszą kupić towary
codziennego użytku. Pewne grupy, jak na przykład emeryci czy
niepełnosprawni, mają trudności z pokonywaniem uciążliwości

58 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

robienia zakupów. Wszyscy ci klienci z pewnością byliby zado-

woleni, gdyby potrzebne produkty zostały im dostarczone bez-
pośrednio do domu.

Sprzedaż bezpośrednia z dostawą do domu nie jest - jak

wiadomo - zjawiskiem nowym. Od bardzo dawna była już pro-
wadzona z powodzeniem przez przedsiębiorstwa wysyłkowe.
W naszych czasach ta stara forma sprzedaży nabierze z pew-
nością nowego blasku, przedsiębiorstwa wysyłkowe przeniosą
bowiem część swojej działalności do Internetu, dzięki czemu ich
koszty znacznie się zmniejszą, a efektywność i szybkość wzroś-
nie (katalogi są na ogół drogie, np. katalog firmy IKEA kosztuje

dziesięć koron w druku i trzy w dystrybucji, natomiast płyta CD

- jedynie siedem koron). Dzięki Intemetowi ulegną obniżeniu
także koszty osobowe, albowiem klienci sami będą wprowadzać
zamówienia bezpośrednio do komputera firmy.

Telewizja, a przede wszystkim Internet stają się szybko roz-

rastającymi się kanałami sprzedaży, przez które gospodarstwa
domowe mogą nabywać towary z całego świata, gdzie tylko jest

taniej. Obecnie poprzez te kanały kupowane są przede wszy-
stkim towary rzadkie. Dla konsumentów miałaby jednak najwię-

ksze znaczenie dystrybucja poprzez nie towarów codziennego
użytku - pod warunkiem, że byłaby zorganizowana w sposób

wygodny i niedrogi. Tu jednak pojawia się pewien problem. Sa-

mo zamówienie nie stwarza żadnego kłopotu - klient ma do

wyboru różne możliwości: może je złożyć z domu, z pracy lub
z jakiegokolwiek innego miejsca, poprzez komputer, telewizję lub
telefon. Problemem jest: gdzie i jak dostarczyć towar.

Na myśl przychodzi oczywiście dostawa do domu (lub pracy)

w tradycyjny sposób, lecz jest mało prawdopodobne, by dostawy
takie miały jakąś przyszłość - chodzi oczywiście o dostawy
o rozsądnych cenach i w czasie dogodnym dla klienta. Prawdo-
podobnie konieczne będą inne, nowe rozwiązania. Najbardziej
dyskusyjne rozwiązanie polega na utworzeniu w mieście pun-
któw zbiorczych, skąd zmotoryzowani klienci wracając z pracy
do domu odbieraliby zamówione towary. Pozostali musieliby ro-
bić to na piechotę, rozwiązanie to nie stanowiłoby więc dla nich
specjalnego usprawnienia, aczkolwiek mogliby dzięki niemu
uniknąć jazdy autobusem do położonych za miastem super-
marketów.

GŁOWNI UCZESTNICY PROCESU DYSTRYBUCJI 59

W 1996 roku w Norwegii założona została internetowa firma

„Matnett", która już po roku odniosła spory sukces zyskując co-

dziennie dwieście zamówień o przeciętnej wartości 800 koron.

Firma nie posiada sklepu ani własnych towarów i zatrudnia nie-

wielki personel. Współpracuje za to z różnymi sklepami, z któ-

rych towary dostarczane są do klientów przez firmę usługową

w ciągu dwóch godzin.

62 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

TOWARY PODSTAWOWE KONTRA NOWOŚCI

raca logistyka zostałaby znacznie uproszczona, gdyby te

same sposoby działania i te same metody mogły być sto-

sowane dla całego zakresu towarów. Nie jest to jednak możliwe,
ponieważ pomiędzy różnymi typami towarów istnieją zasadnicze
różnice, które stawiają różne wymagania systemowi logistyczne-
mu i wymuszają wprowadzanie różnych rozwiązań. Zasadnicza
linia podziału przechodzi pomiędzy towarami podstawowymi -

z jednej strony - a nowościami - z drugiej.

Towary podstawowe można zdefiniować jako produkty fun-

kcjonalne, charakteryzujące się stabilnym, w zasadzie przewidy-

walnym popytem, produkowane w sposób ciągły. Zaliczyć do

nich można większość artykułów codziennego użytku oraz wy-
roby standardowe z innych branż. Nowości, w przeciwieństwie

do towarów podstawowych, są krótkotrwałe, często sezonowe
i stanowią przedmiot stałej odnowy produkcyjnej. Zaliczyć do
nich można modną odzież czy sprzęt elektroniczny. Towary pod-
stawowe są przedmiotem silnej konkurencji, wskutek czego są
„wrażliwe" na ceny. Nowości natomiast wytrzymują ceny wyższe.
Na różnice pomiędzy obydwoma grupami omawianych towarów
i ich konsekwencje zwrócił uwagę cytowany już wcześniej Ame-
rykanin Marshall L. Fisher, który w przedstawionym poniżej ze-

stawieniu sprecyzował cechy obydwu tych kategorii w aspekcie
rynkowym i popytu (zob. Tabela 2).

Łatwo zauważyć, że obydwie kategorie towarowe stawiają

dystrybucji całkowicie odmienne wymagania. Towary podstawo-
we są stosunkowo bezproblemowe. Ryzyko wahnięć w jedną
czy w drugą stronę w popycie można pominąć. Chodzi przede
wszystkim o przeprowadzenie tych towarów przez procesy dys-

trybucyjne tak racjonalnie, jak to tylko możliwe, i po możliwie

najniższych cenach; niskie koszty i niskie ceny są bowiem w ich
przypadku argumentem rozstrzygającym.

Nowości stawiają natomiast logistyka przed daleko bardziej

skomplikowanym problemem. W ich przypadku istnieje ryzyko,
że albo powstanie nadwyżka, której nie da się sprzedać, albo

RÓŻNE TOWARY - RÓŻNE ROZWIĄZANIA

Tabela 2. Różnice między towarem podstawowym a nowościami

Cykl produkcyjny

Procent udziału

Zmienność produktu

Przeciętny margines błędu

przy prognozowaniu

Wymuszone redukcje cen

Towary podstawowe

więcej niż 3 lata

5-20%

niska

(10-20 na grupę

towarową)

10%

Nowości

3 miesiące - rok

20-60%

wysoka

(często miliony

wariantów na

grupę towarową)

40-«0%

10-25%

Źródło: Marshall L. Fisher, „Harvard Business Review", marzec-kwiecień 1997.

niedobór, a w konsekwencji albo straty wskutek obniżek cen,

albo straty wskutek utraty sprzedaży. Te ostatnie można łatwo
obliczyć. Przyjmijmy, że marża udziału to 40%, a przeciętna
kwota niedoboru - 25%. Stracony udział to 40 x 25% = 10%
sprzedaży, co stanowi więcej niż przeciętny zysk przed opodat-
kowaniem.

JAK SIĘ UPORAĆ Z NIEPEWNOŚCIĄ?

ym, co jest nieodłącznie związane z nowościami, jest nie-
pewność w kwestii popytu. Towarzyszy ona całemu pro-

cesowi produkcji i dystrybucji, największa jest jednak na począt-
ku fazy produkcyjnej, a więc wówczas, gdy produkt znajduje się

najdalej od fazy ostatniej, tj. sprzedaży. Łatwo zrozumieć, że
niepewność, a zarazem ryzyko popełnienia błędu w prognozo-

waniu, drastycznie wzrasta w miarę zwiększania się długości fa-
zy. Z poniższego wykresu wynika, że błędy w prognozowaniu
przy 26-tygodniowym czasie fazy szacowane są na 40% - za-

równo w górę, jak i w dół.

LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Rys. 5. Błędy w prognozowaniu dla różnych czasów fazy

Źródło: Blackburn, Time-Based Competition, 1991.

Oczywiste jest, że niepewność jest rzeczywistością, z którą

trzeba żyć; prawdą jest też, że za tę niepewność otrzymuje się

zapłatę - przynajmniej czasami. Każdy jednak zadaje sobie py-

tanie, co można by zrobić, aby tę niepewność zmniejszyć, aby

posiąść chociaż odrobinę pewności. Odpowiedź brzmi: nie ma
innego wyjścia, jak tylko postarać się zdobyć bardziej wiarygod-
ne prognozy i postępować najbardziej racjonalnie, jak to tylko
możliwe. Przede wszystkim:

• Rozsądnie jest zaangażować specjalistów ds. prognozowa-

nia. W przypadku produktów, których oceny są względnie jed-
noznaczne, istnieje duża szansa, że prognozy się sprawdzą.

• Alternatywą lub uzupełniającym sposobem działania jest

zasięgnięcie u wiodących odsprzedawców rady odnośnie do ich
ocen możliwości zbytu nowości.

• W obydwu przypadkach powinno się rozpocząć produkcję

tych artykułów, o których prognozy mówią, że są względnie pew-

ne w pierwszym okresie sprzedaży - powiedzmy przez miesiąc.
Nawet jeśli oczekiwania nie spełnią się całkowicie, istnieje szan-
sa, że towary zostaną sprzedane w sezonie.

• Nie ulega wątpliwości, że jedynym sposobem uniknięcia

niepewności i ryzyka jest zawsze produkcja na zamówienie.

RÓŻNE TOWARY - RÓŻNE ROZWIĄZANIA 65

Jednak zatrudnienie nawet najlepszych i najbardziej do-

świadczonych specjalistów ds. prognozowania nie stanowi gwa-
rancji, że ich prognozy się spełnią. Przyszłość jest niewiadomą,
której nigdy nie da się przewidzieć, dlatego też każdy rozsądny
producent czy handlowiec powinien się liczyć z możliwością
błędnych oszacowań i próbować się przed nimi zabezpieczyć.
Przede wszystkim powinien więc:

• posiadać magazyny zabezpieczające, zwymiarowane pod

kątem ryzyka;

• zorganizować dobrze funkcjonującą sieć komunikacyjną

pomiędzy fazami;

• decyzje o nabyciu surowców lub towarów podejmować

najpóźniej jak się da;

• pamiętać, że krótsze czasy faz umożliwiają szybszą re-

akcję na zmiany w popycie;

• kupować dopiero wtedy, gdy poprzedni towar został sprze-

dany.

68 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

DYNAMICZNY SEKTOR W SYSTEMIE

DYSTRYBUCJI

eśli składowanie można określić jako statyczny aspekt
dystrybucji, to transport stanowi jej aspekt dynamiczny.

Pomiędzy tym dwoma aspektami istnieje wyraźna relacja wy-
mienności: aby móc zminimalizować składowanie, musi się zwię-
kszyć liczbę transportów. Celem jest oczywiście zredukowanie

kosztów globalnych, przy równoczesnym utrzymaniu zsynchro-
nizowania z czasem i popytem strumienia materiałowego.

W tym sensie można by powiedzieć, że „składy przenoszą się

na drogi" lub że „transporty funkcjonują jak ruchome składy".

Aby transport mógł rzeczywiście funkcjonować w ten sposób,

musi sprostać bardzo wysokim wymaganiom, przede wszystkim

w zakresie szybkości, elastyczności, precyzji dostaw, wiarygod-
ności, czyli temu wszystkiemu, co reprezentuje sobą koncepcja

just-in-time.. Ekonomika transportu wymaga oprócz tego, by noś-

niki zawsze były w pełni załadowane, co stanowi duży problem,

jako że przesyłki stały się mniejsze, ale za to jest ich znacznie
więcej. W rzeczywistości na drogach znajduje się bardzo wie-

le pustych lub tylko do połowy wypełnionych samochodów. Wy-
korzystanie możliwości przewozowych szacuje się jedynie na

60-70%.."]

Decydujące dla efektywności transportów jest oczywiście ich

racjonalne zaplanowanie i zorganizowanie. W znacznym stopniu
ułatwia to technologia informatyczna. Skomputeryzowany sy-

stem planowania tras zawiera dane o parku samochodowym,
klientach i sieci dróg, a także o aktualnych operacjach. Umożli-

wia on ciągłą łączność pomiędzy kontrolą ruchu, pojazdami, do-

stawcami i klientami. Dzięki niemu z dużą precyzją można pla-
nować, skąd towary mają być odbierane, jakimi samochodami,

jaką pojadą trasą, kiedy mają przybyć. Ponadto samochody wy-

posażone są w elektroniczne karty satelitarne, informujące,
gdzie się znajduje aktualnie samochód i jakie jest natężeniu ru-
chu. Można też kontaktować się z kierowcą zarówno podczas

jazdy, jak i w czasie, kiedy oddalił się od samochodu, i przeka-

TRANSPORT I PRZEWOŹNICY 69

zywać mu instrukcje oraz polecenia dotyczące nowych zleceń
do wykonania.

Opracowanie odpowiednich systemów komputerowych dla

transportu, jak również ich zainstalowanie wymagało oczywiście
sporo czasu, jednak w dalszym ciągu sterowanie transportem
w dużej mierze odbywa się w sposób „ręczny".

Sektor transportu długo był i nadal pozostaje prężnie rozwi-

jającą się gałęzią gospodarki. Wolumen transportowy wzrasta

bardziej niż ilość towaru. W Szwecji jest około 3500 transpor-

towców posiadających łącznie 35000 pojazdów. Co najmniej po-
łowa z nich to firmy jednoosobowe, ale są też i większe,
a wśród nich dwa giganty - ASG I BTL, które odpowiadają za
80-90% rynku. Wskutek połączenia szwedzkiej firmy BTL i nie-

mieckiej Schenken powstało największe przedsiębiorstwo prze-

wozowe Europy, o obrotach przekraczających pięćdziesiąt mi-
liardów koron.

Marże w tej branży są niewielkie, konkurencja ostra, a zy-

skowność niska. Do tego ogromne znaczenie efektywności sy-
stemu transportowego i obsługi dostaw sprawia, że klienci sta-
wiają dzisiaj bardzo wysokie wymagania swoim przewoźnikom.

Trudno się więc dziwić, że sterowanie jakością i jej kontrola

stały się dewizą w branży. Coraz większa liczba przedsiębiorstw
zapewnia jakość usług na poziomie norm ISO 9000. Również
i ochrona środowiska zgodnie z tą normą staje się dla
przewoźników coraz bardziej aktualną kwestią. Wszystko to
sprawia, że branża specjalizuje się coraz bardziej, by zaspoka-

jać różnorakie potrzeby. Ostatnio powstało np. wiele firm sprze-

dających swoje usługi poprzez Internet.

Dominującą formą przewozów krajowych był do niedawna

transport drogowy, jednak w ostatnich latach przewozy na dłuż-
sze odległości przejął transport kolejowy, którego wolumen
transportu w przypadku artykułów spożywczych podwoił się od
połowy lat osiemdziesiątych. Wzrasta też znaczenie - szczegól-

nie na dużych odległościach, głównie w ruchu międzynarodo-

wym - transportu lotniczego, który wydaje się świetnym rozwią-
zaniem w przypadku towarów o dużej wartości a małej wadze

i objętości.

| Nabywcy usług transportowych chcąc zminimalizować koszty

i zwiększyć efektywność powinni bardzo uważnie studiować

70 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

oferty firm spedycyjnych, gdyż nierzadko zawierają one niejasne,

trudne do weryfikacji zapewnienia i obietnice. Inny problem po-
wstaje w przypadku transakcji importowych. Wagę przywiązuje
się często jedynie do transportu zasadniczego, a nie bierze pod
uwagę dowozów, zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie,
a tym samym kosztów całkowitych za przewozy.

OUTSOURCING JAKO INSTRUMENT

RACJONALIZACJI

ostatnich latach rozwinęły się - jak wiadomo - w bran-

ży transportowej przedsiębiorstwa, które w większym

lub mniejszym stopniu podjęły się funkcji logistycznych dla ca-

łego strumienia materiałowego. Zajmują się one nie tylko trans-

portem, lecz także i składowaniem, a ponadto pakowaniem,
metkowaniem, kontrolą jakości, dokumentacją, odprawą celną,

czasem też i działalnością marketingową. Zazwyczaj przedsię-

biorstwa te oferują standardowy program usług, lecz na specjal-
ne zamówienie gotowe są też przyjąć inne rozwiązania, zgodnie
ze specyficznymi potrzebami klienta.

Trzeba jednak podkreślić, iż bardzo często firmy tego rodzaju

nie są w stanie sprostać szczególnym wymaganiom stawianym

wykwalifikowanym usługom uzupełniającym. Istotne jest zatem,
by decydując się na współpracę z nimi dokładnie sprawdzić, co
potrafią naprawdę zdziałać i czy ich zapewnienia mają pokrycie
w rzeczywistości. Nie ulega jednak wątpliwości, że w bardzo
wielu wypadkach korzystanie z usług zewnętrznych wykonaw-
ców jest wielce opłacalne i ma pozytywny wpływ na prowadzone
operacje. Do najważniejszych zalet outsourcingu można zali-
czyć m.in.:

• przedsiębiorstwo może się koncentrować na swojej dzia-

łalności zasadniczej;

• unika kosztownych inwestycji w park samochodowy i ma-

gazyny;

• koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone

w obrotowe;

• polepsza się bilans i płynność finansowa;
• łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi;

TRANSPORT I PRZEWOŹNICY 71

• zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem

nowych rynków;

• przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych ko-

sztów logistyki. *

Prekursorami outsourcingu są Stany Zjednoczone i Wielka

Brytania - my nie zaszliśmy tak daleko. Opory wobec tej kon-

cepcji wynikają zazwyczaj z faktu, że przedsiębiorstwa nie chcą
przekazywać towarów firmom zewnętrznym, że chcą mieć bez-
pośredni dostęp do swego składu i że pracownicy niechętnie
rezygnują ze swoich zadań. Jednak przedsiębiorstwa logistyczne
mówią swoim klientom: „Zaufajcie nam, jesteśmy specjalistami.

Potrafimy to zrobić lepiej i taniej". I raczej nie ulega wątpliwości,

że jest tak rzeczywiście. Firmy te mają wielu klientów, co spra-
wia, że mogą wykorzystywać swój park samochodowy w sposób
optymalny; dysponują większymi możliwościami zorganizowania
frachtów powrotnych, dzięki czemu samochody nie wracają pu-
ste (a jest to decydujący czynnik ekonomiki transportu); posia-
dają też sieć własnych składów, w których klient może złożyć
towary, wskutek czego odpada problem jazdy po towar do ma-
gazynów klienta za każdym razem, kiedy zachodzi potrzeba. Siła
i przewaga tego rodzaju przedsiębiorstw polega jednak głównie
na tym, że zorganizowały sobie i wykorzystują zaawansowany
system planowania tras i organizowania transportów, do którego
wielu klientów nie ma dostępu, gdyż po prostu ich na niego nie
stać.

Przekazanie własnych funkcji logistycznych firmom zewnętrz-

nym jest decyzją perspektywiczną, której raczej nie da się cof-
nąć. Wymaga ona dużej dozy zaufania do drugiej strony oraz
pewnego rodzaju relacji partnerskiej. Umowa taka rozciągać się
może na dziesięć lat, a dwa - trzy lata to minimum.

Jak na razie, outsourcing prowadzony jest jeszcze

w ograniczonym zakresie, jednak dla wielu przedsię-

biorstw może on być najlepszym sposobem spraw-

niejszego rozwiązywania własnych problemów logi-

stycznych.

72 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

WYZWANIA INTERNACJONALIZACJI

raz z otwarciem granic zniknęły przeszkody w handlu,

cła zostały zniesione, a Europa stała się wspólnym ryn-

kiem. Tym samym stworzone zostały nowe warunki dla bardziej
ekonomicznej dystrybucji towarów. Europeizacja oznacza, że
konsumenci zbliżyli się do miejsc produkcji - i na odwrót. Rynki
nie są już warunkowane granicami państw i muszą zostać na
nowo zdefiniowane w aspekcie handlowym. Czasy faz w Euro-

pie w gruncie rzeczy nie są dużo dłuższe niż w Szwecji.

W przeciągu czterdziestu ośmiu godzin z każdego punktu kon-
tynentu można dotrzeć do każdego innego - jeśli nie drogą lą-
dową, to samoloterry

Handel pokonujący granice Europy stanowi silny bodziec do

racjonalizacji dystrybucji, która przejawia się przede wszystkim

w redukcji liczby punktów składowania. W krajach nordyckich
oddzielne magazyny centralne nie mają już uzasadnienia. Do-
stawcy globalni idą o krok dalej: nastawiają się na likwidację
swoich magazynów w różnych krajach i koncentrują składowa-

nie w centralnym punkcie, w środku Europy.

Z pomocą logistyki i spedytorów firmy importowe mogą

w znacznym stopniu racjonalizować i kontrolować cały proces
zaopatrzenia. Załóżmy, że firma taka ma stu dostawców na Da-

lekim Wschodzie. W takim przypadku nie będzie nic właściwsze-
go niż połączenie wszystkich jej zakupów w jednym miejscu, np.
w Singapurze, gdzie towary będą kodowane i kompletowane
i skąd będą przewożone w najbardziej ekonomiczny sposób do
magazynu centralnego w Europie, a stamtąd via cross-docking,

tzn. z pominięciem międzyskładowania, rozwożone do sklepów

na całym kontynencie. Takie właśnie rozwiązanie wprowadziła

firma H&M, która zlokalizowała w Hamburgu europejski skład
dystrybucyjny dla wszystkich swoich zakupów i stamtąd przewo-
zi towary do baz na różnych rynkach przedsiębiorstwa w celu
ostatecznego przeładowania i dostawy do poszczególnych skle-
pów w danym kraju.

Postęp dokonujący się w niemal wszystkich dziedzinach ży-

cia stawia rzecz jasna coraz to nowe wymagania także branży

TRANSPORT I PRZEWOŹNICY 73

spedycyjnej. Sprzyja to oczywiście przedsiębiorstwom mocnym,
dysponującym własnymi bazami w różnych krajach, posiadają-
cym dobrze rozwinięte sieci z udziałem spedytorów zagranicz-
nych oraz biura w państwach pozaeuropejskich. Jednocześnie
stale zaostrza się konkurencja cenowa. Znoszenie regulacji za-

częło się już w 1973, a zostanie zakończone w roku 2000. Za-
granicznym spedytorom sprzyjają niższe podatki od pojazdów

i drogowe, niższe koszty i fakt, że będą mogli działać nieskrę-
powanie także na rynku szwedzkim. Według raportu Szwedzkie-
go Związku Przedsiębiorstw Transportowych, już teraz dziewięć
na dziesięć szwedzkich firm transportowych traci zlecenia na
rzecz zagranicznych konkurentów, a 80% zastanawia się nad
przeniesieniem się za granicę. Jak z tego wynika, zaostrzona

konkurencja uderza przede wszystkim w spedytorów mniej-
szych.

ZIELONA LOGISTYKA

ystem transportowy - w pierwszym rzędzie transport dro-
gowy i lotniczy - zalicza się do największych trucicieli śro-

dowiska. Zużywa on nieodnawialną energię i powoduje większe
zanieczyszczenia niż przemysł. Tymczasem - jak to zostało już
powiedziane - racjonalizacja dystrybucji wzmaga tendencję do
zwiększania liczby transportów.

Branża transportowa ponosi w związku z tym wielką odpo-

wiedzialność za kształtowanie świadomości ekologicznej i zmu-
szona jest do aktywnego współdziałania w pracach nad złago-
dzeniem negatywnych dla środowiska skutków swej działalności.
Aktorzy tej branży - w pierwszym rzędzie wielcy spedytorzy

i przedsiębiorstwa dystrybucyjne - pracują w tym duchu już od
dłuższego czasu. „Zielona logistyka" jest obecnie tematem głów-
nym ich porządku dnia. Najpilniejszego rozwiązania domagają

się następujące kwestie:

• Czy można zredukować liczbę transportów?
• Czy transport łączony stanowi chociażby częściowe roz-

wiązanie?

• Czy da się opracować samochody zużywające mniej oleju

napędowego?

74 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

• Czy istnieje paliwo alternatywne?
• Jak zmniejszyć emisję dwutlenku i tlenku węgla, węglo-

wodoru, zanieczyszczeń siarkowych?

• Zwrot opakowań w celu ich powtórnego wykorzystania.

ROZDZIAŁ

CELE I ŚRODKI

W PROCESIE

DYSTRYBUCJI

LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

PRZESŁANKI POWODZENIA

a ile efektywna jest dystrybucja? Jak realizować optymal-
ną działalność usługową po możliwie najniższych ko-

sztach? Jak najlepiej zaspokoić wymagania klienta i jak najlepiej
go obsłużyć zapewniając mu maksymalną korzyść i samemu ją
odnosząc? Odpowiedzi na te pytania powinna dostarczyć wni-
kliwa analiza i kontrola codziennych operacji przeprowadzanych
przez firmę. Poniżej wymienione są główne komponenty procesu

dystrybucji - zarówno po stronie kosztów, jak i obsługi.

Tabela 3. Koszty a obsługa

Koszty

1. Poziom magazynu - szybkość obrotu

2. Związanie kapitału, dochód z kapitału

3. Manipulacja

4. Transport

5. System sterowania

Obsługa

1. Czas fazy

2. Czas dostawy
3. Wielkość zamówienia

4. Dopasowanie do okresów
5. Terminowość

6. Wiarygodność
7. Jakość dostaw

8. Elastyczność

1. Konieczne jest skrócenie czasu fazy, by uporać się z nie-

pewnością i związanymi z nią błędnymi przedsięwzięciami. Nie-
pewność przewija się przez cały łańcuch logistyczny. Dzięki in-

formacji można ją zminimalizować.

2-3. Mniejsze, ale częstsze przesyłki oraz krótsze czasy do-

staw idą ze sobą w parze, stanowiąc instrumenty zarówno re-
dukcji składowania oraz polepszania obsługi klienta, jak i pod-
noszenia aktualności asortymentu dzięki śledzeniu wahań popy-
tu. To dlatego koncepcje just in time, quick response oraz effi-

CELE I ŚRODKI W PROCESIE DYSTRYBUCJI 77

cient consumer response zyskafy tak duże uznanie w handlu
i stały się zasadami wiodącymi. Krótszy czas produkcji, szybszy

cykl zamówień, eliminacja lub skrócenie różnych działań, jak
międzyskładowanie czy fraoht lotniczy. Konieczne jest też zwię-
kszenie efektywności obsługi zamówień, możliwe dzięki całodo-
bowemu serwisowi i nocnym dostawom.

4. Handlowcy przywiązują dużą wagę do faktu, że producen-

ci dopasowują się do handlowego wzorca sprzedaży - „właściwe
towary we właściwym czasie".

5. Pociąga to za sobą konieczność dostosowania się dostaw-

ców do terminów, które odpowiadają handlowcom.

6. Pewność dostaw i ich punktualność cenione są wysoko,

gdyż dzięki temu unika się strat w sprzedaży czy też niepotrzeb-
nego magazynu zabezpieczającego. Handlowcy chcieliby otrzy-
mywać dostawy w określonym dniu i najchętniej o określonej
porze.

7. Równie ważna jest jakość dostawy - dobry stan towaru,

właściwa ilość i skład.

8. Elastyczność rozumiana jest jako możliwość zaspokoje-

nia specyficznych życzeń, a nawet uwzględnienia zmian w już
złożonych zamówieniach.

Wiele usprawnień - krótsze czasy faz, zwiększona częstotli-

wość mniejszych dostaw, większa elastyczność, zwiększona
dyscyplina dostaw - musi ze sobą doskonale współgrać, by mo-
gły zostać zrealizowane wytyczone cele. Oczywiście, przyjęte

założenia muszą się różnić w poszczególnych zakresach towa-
rowych, a dotyczy to szczególnie skrócenia czasów faz - tego
najbardziej krytycznego czynnika - z miesięcy do tygodni,
z tygodni do dni, z 72 godzin do 24 godzin. Wszystkie przed-
siębiorstwa mają powody, by uczyć się tego od najlepszych

w branży.

DOBRZY I ŹLI DOSTAWCY

czywiście, zawsze łatwiej jest powiedzieć niż zrobić.
W rzeczywistości procesy nie zawsze i nie wszędzie

przebiegają zgodnie z regułami gry. Fazy w dalszym ciągu po-

78 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

zostają długie, częstotliwość, terminowość, precyzja i jakość do-

wozu towaru szwankuje, a tak pożądane dopasowanie się do
popytu pozostawia wiele do życzenia. Konsekwencją tego jest
fakt, że klienci mają albo nadmiar, albo niedobór towaru, co prze-

kłada się na utratę sprzedaży lub straty cenowe.

Jednak pewna część dostawców daje sobie z tym wszystkim

radę. Wkładają oni sporo wysiłku, by sprostać stawianym im

wymaganiom w słusznym celu utrzymania klienta, a tym samym
wzmocnienia własnej konkurencyjności. Wszak handlowcy po
prostu są zmuszeni do rewidowania kontaktów ze swymi do-
stawcami i usuwania tych, którzy nie wypełniają zobowiązań.

WYMAGANIA WOBEC OBSŁUGI

ULEGAJĄ ZMIANIE

o oczywiste, że wymagania wobec obsługi zmieniają się
zarówno w zależności od rodzaju towaru, jak i rodzaju

przedsiębiorstwa. W przypadku towarów podstawowych czas fa-
zy nie jest problemem - częstsze i szybsze dostawy są intere-
sujące jedynie pod warunkiem, że nie pociągają za sobą zwię-
kszonych kosztów. W przypadku nowości i towarów sezo-
nowych skrócenie czasów faz jest natomiast niezwykle istotne.
Dla sprzedających towary podstawowe najistotniejszą rzeczą są

niskie koszty i duża szybkość zbytu, zaś sprzedający nowości
muszą z reguły inwestować i posiadać magazyn zabezpiecza-

jący.

Lepsza obsługa niekoniecznie musi pociągać za sobą wyższe

koszty. Oczywisty jest też fakt, że minimalne koszty nie mogą

stanowić jedynego celu. Nawet w przypadku towarów pod-
stawowych istnieją granice strategii niskich kosztów. Inaczej

można by je było dostarczać raz do roku, lecz wtedy straciłoby

się klientów, a koszty transportu stałyby się niewspółmiernie wy-
sokie.

Różne przedsiębiorstwa mają różne potrzeby i wymagania.

Dla jednych ważniejsza jest pewność dostaw niż ich częstotli-

wość, inni mają odmienne priorytety. Jest to powód, dla którego
dostawcy powinni definiować obsługę według tychże różnic.

CELE I ŚRODKI W PROCESIE DYSTRYBUCJI 79

DEFICYT W KOMUNIKACJI

ystrybucja to nie tylko przesyłanie towarów, lecz także
przesyłanie informacji. Często jednak bywa tak, że to

właśnie w tym istotnym punkcie coś nie gra, toteż często właśnie
tutaj leży przyczyna błędów systemowych w dystrybucji.

Informacja rozchodzi się krok po kroku, lecz po drodze

opóźnia się i zniekształca nie tylko dlatego, że na poszczegól-
nych etapach przewartościowuje się ją i dopasowuje do włas-
nych ocen - to jest poniekąd naturalne i tego uniknąć się nie
da. Pomimo to komunikacja jako tako funkcjonuje przecież po-
między dwoma fazami sterowanymi przez tę samą organizację,
np. pomiędzy magazynem centralnym i związanymi z nim skle-
pami. Przerwy pojawiają się natomiast w relacjach pomiędzy ob-

cymi partnerami - pomiędzy dostawcami a detalistami. Po pro-
stu strony nie wymieniają między sobą informacji. W rezultacie
dostawcy nie wiedzą, co się dzieje na poziomie sprzedaży,
a handlowcy nie mają pojęcia, co planują producenci; jedni
i drudzy działają więc po omacku, kierując się jedynie własnymi
oczekiwaniami i prognozami.

Oczywiste jest, że w takiej sytuacji nawet najsprawniejszy

przepływ materiałowy w fazie handlu nie wystarczy, by cały sy-
stem działał skutecznie, jeśli faza produkcyjna nie dołoży starań,
aby dorównać handlowi. Przerwy w przepływie informacji muszą
zatem zostać wyeliminowane, w przeciwnym wypadku nie ma
co nawet myśleć o optymalizacji dystrybucji.

W przyszłości być może będziemy świadkami produkcji ste-

rowanej przez klienta dzięki bezpośrednim powiązaniom między
produkcją a klientem.

82 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

JAK STWORZYĆ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

ODPOWIEDNI KLIMAT DLA LOGISTYKI?

prowadzenie logistyki do przedsiębiorstwa wymaga

sporych zmian w sposobie myślenia, jak również w po-

lityce handlowej; jeśli bowiem ma ona przynieść pozytywne skut-
ki, musi być traktowana poważnie i przeniknąć oraz zintegrować

wszystkie działy i wszystkie aspekty działalności firmy.

Tego rodzaju przeorientowanie w firmie prawie zawsze na-

potyka jednak na opór wewnętrzny. Wynika on w dużej mierze
z faktu, że w większości przedsiębiorstw panuje tzw. mentalność

wydziałowa, charakteryzująca się tym, że szefowie poszczegól-

nych jednostek samodzielnie wykonują swoje operacje, wyzna-
czają własne cele oraz starają się zoptymalizować jedynie włas-
ne poczynania, zupełnie nie myśląc w kategoriach globalnych,

o firmie jako całości. Do tego dochodzi fakt, że nie motywuje
się do myślenia i działania logistycznego i że w ogóle nie po-
dejmuje się wysiłków, by zadomowiło się ono na stałe, co jest
konsekwencją braku w firmach jakiejkolwiek formy organizacyj-
nej, która miałaby na celu promowanie i wdrażanie logistyki.

Konieczna jest instancja, która zajmowałaby się wy-

łącznie logistyką, która motywowałaby pracowników

do logistycznego myślenia w codziennej pracy, która

prowadziłaby prace badawcze oraz rozwojowe i która

nakreślałaby cele oraz kierunek, a następnie kontro-

lowała, czy cele te są realizowane.

Forma organizacyjna takiej instancji może być uzależniona

od wielu czynników. Istotne jest tylko jedno - by dobrze spełniała
swoją funkcję.

• W mniejszych przedsiębiorstwach funkcję szefa logistyki

może pełnić dyrektor naczelny - pytanie tylko, czy poradzi sobie

z dodatkową funkcją.

MIEJSCE LOGISTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE 83

• Najmocniejszą pozycję ma rzecz jasna szef logistyki, który

odpowiada za zaopatrzenie, magazyny, dystrybucję, marketing,

a w przedsiębiorstwach produkcyjnych - również za zarządzanie

produkcją. '

• Komórka logistyki jest najczęściej organem doradczym

i wytyczającym kierunki działania różnym komórkom operacjom

w zakładzie i w terenie.

• Wiele przedsiębiorstw poprzestaje na grupach badawczych,

których celem jest wytworzenie wspólnego poglądu i skoordyno-

wanie działań we wszystkich komórkach.

Ponieważ logistyka zajmuje się przede wszystkim nabywa-

niem towarów, naturalne jest, że w pierwszym rzędzie powinna
mieć wpływ na zaopatrzenie. Celem jest doprowadzenie do tego,
by zakupy były sterowane przez klientów, a nie przez dostawców.

Przemiana w tym zakresie jest szczególnie wyraźna w bran-

ży tekstylnej - i to zarówno w dużych, jak i w małych firmach.

Dawniej zaopatrzeniowcy jeździli na Daleki Wschód i tam skła-

dali zamówienia. Większość zamówionego towaru dostarczana
była na początku sezonu, a potem już tylko sprawą działu mar-
ketingu było dopilnowanie, by został on sprzedany. Teraz wy-
maga się, by o poszczególnych elementach programu asorty-
mentowego, o tym, kiedy i jak towary mają być wprowadzone
na rynek oraz kiedy, gdzie i jak mają być dostarczone decydował
szef zaopatrzenia wspólnie z szefem marketingu i dystrybucji.

Mniejsze przedsiębiorstwa mają oczywiście ten sam cel -

stałe zaopatrywanie w towary - lecz mniejsze pole manewru.
Najważniejsze dla nich powinno być przede wszystkim obniżenie
dużych zamówień przedsezonowych i skoncentrowanie się na
zakupach krótkoterminowych w trakcie sezonu. Zmiana taka mo-
że je zmusić, by częściowo zmieniły dostawców.

Logistyka ciągle jeszcze jest przedmiotem nowym. Nie istnie-

je w jej przypadku coś takiego, jak nauczanie standardowe, uz-

nany sposób kształcenia. Często więc firmy zmuszone są zwra-

cać się o pomoc do specjalistów zewnętrznych, którzy kształcą
wiodących pracowników i pomagają stworzyć sprawnie funkcjo-

nujący dział logistyki. Sporo problemów nastręcza jednak zna-
lezienie kompetentnego personelu tych działów, muszą to być
bowiem osoby, które mają doświadczenie nie tylko w funkcjach

84 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

cząstkowych, lecz także szerszą „teoretyczną" wiedzę i umiejęt-

ność spojrzenia na całość zagadnienia.

POTRZEBA KONTROLI LOGISTYCZNEJ

by się dowiedzieć, gdzie tkwi problem, i aby móc podjąć

właściwe decyzje, logistyk musi rzecz jasna dysponować

odpowiednimi danymi. I tu, a więc już na samym wstępie, na-
trafia na ogromne trudności - dane takie są bowiem na ogół
niedostępne. Tradycyjne systemy sprawozdawcze zostały tak
skonstruowane, by informować o zbycie różnych grup towaro-

wych i artykułów, kosztach, zyskach itp. Tymczasem logistyk po-
trzebuje przede wszystkim informacji o wydajności, kosztach po-
szczególnych procesów, transportu, magazynowania i całej
działalności przedsiębiorstwa. Jeśli przechodzi się z tradycyjne-
go magazynowania do kompletowania towarów w magazynie,
efekt tego zabiegu w ogóle nie pojawia się w sprawozdaniu zo-

rientowanym na produkcję. By zatem poznać wielkość powsta-

łych dzięki niemu oszczędności, konieczny jest tzw. ActMty Ba-

sed Costing - raport nastawiony na działalność.

Podstawę takiego raportu stanowią dane dotyczące kosztów

poszczególnych procesów (przed przystąpieniem do jego spo-
rządzania konieczne jest zatem utworzenie stanowisk obliczania
kosztów niemal wszystkich procesów, a więc przyjęcia towaru,
magazynowania, pakowania, wykładania, dystrybucji, transportu
itp.), a jego uzupełnieniem powinny być dane informujące bez-
pośrednio o wydajności różnych działań, kosztach i efektywno-
ści. Poniżej podany jest zbiór przykładowych wielkości kluczo-

wych, które należy uwzględnić w raporcie:

Logistyczne wielkości kluczowe

Koszty przyjęcia towaru:

Przeciętne magazynowanie:

Obrót globalny:

Liczba wchodzących przesyłek

Wielkość dostawy

Manipulowana objętość

Liczba klientów

MIEJSCE LOGISTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE 85

Powierzchnia magazynowa wykorzystana:

Dostarczona ilość pozycji zamówionych:

Liczba opóźnionych dostaw:

Liczba reklamacji:

Liczba przesyłek:

Przejechane kilometry:

Całkowity czas transportów:

Całkowite koszty transportu:

Liczba dostaw nocnych:

Koszty różnych elementów pracy:

Powierzchnia całkowita

Całkowita ilość zamówionych pozycji

Całkowita liczba dostaw

Dzień pracy

Liczba pojazdów

Liczba zleceń

Całkowita liczba dostaw

Np. zbieranie, metkowanie itd.

Identyfikacja kosztów logistyki toruje drogę wyrobieniu sobie

właściwego obrazu rzeczywistych kosztów ponoszonych przez

przedsiębiorstwo oraz zyskowności różnych towarów bazowych.
Koncepcja DPP (Direct Product Profiłability) polega - jak wia-

domo - na wyłączeniu z całokształtu kosztów kosztów specyfi-
cznych i przypisaniu ich różnym produktom. Do kosztów specy-
ficznych zalicza się:

• koszty osobowe - przyjmowania towarów i innych czyn-

ności manipulacyjnych, sprzedaży (zależne m.in. od cza-
su);

• koszty powierzchni magazynowej;
• koszty sprzętu wystawienniczego (regały, stojaki, meble);
• koszty transportu;
• koszty składowania (zależne m.in. od czasu).

Koszty operacji w magazynie centralnym oraz w handlu de-

talicznym zlicza się, a wyniki przedstawia w podziale na artykuł,

na tydzień i na metr kwadratowy.

Informacje te wykorzystywane są do planowania asortymen-

towego, sterowania zyskownością, projektowania ekspozycji, wy-

86 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

miarów opakowań, regałów itp. Należy się spodziewać, że

w przyszłości, kiedy będzie się kładło większy nacisk na zy-

skowność każdego pojedynczego artykułu, informacje te będą

jeszcze bardziej potrzebne.

Wydaje się, że pierwszą firmą, która na bazie pięciu towarów

codziennego użytku lansuje „logistyczny cennik" jako poradnik

sklepowego planowania asortymentowego, dysponowania po-

wierzchnią i marketingu, jest KF.

TECHN9LOGIA INFORMATYCZNA -

MÓZG CAŁEGO SYSTEMU

ez komputera nic nie działa. Technologia informatyczna
ma zatem fundamentalne znaczenie - jest wręcz konie-

czna we wszystkich fazach, w całym systemie, stanowiąc nie-
zbędny i wyrafinowany środek rozwiązywania wszelkich pro-
blemów logistycznych. Większość osiągnięć w łańcuchu logi-
stycznym stała się możliwa właśnie dzięki IT. Można więc bez
cienia przesady powiedzieć, iż stanowi ona najważniejszy klucz
do sukcesu - wszak wszystkie wiodące przedsiębiorstwa stosu-

ją technologię informatyczną i wykorzystują ją we właściwy spo-

sób (całkiem więc możliwe, iż są wiodącymi przedsiębiorstwami
właśnie dzięki temu).

Poniższe zestawienie wskazuje te obszary działania, w któ-

rych komputerowy system informacyjny znajduje najszersze za-

stosowanie:

obrót artykułami,
magazynowanie artykułów,
sterowanie produkcją,

towary wchodzące,
czynności manipulacyjne,
wychodzące zamówienia,
jakość dostaw i stopień obsługi,
planowanie transportów i tras,

komunikacja typu komputer-komputer.

Obecnie dostępnych jest mnóstwo programów standar-

dowych dla różnych funkcji i działań. Oprogramowanie to zaspo-

MIEJSCE LOGISTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE 87

kaja wiele potrzeb i odpowiada wielu - zwłaszcza małym - fir-
mom. Niektóre przedsiębiorstwa odczuwają jednak potrzebę do-

pasowania oprogramowania standardowego do własnych spe-
cyficznych warunków, tworzą więc nowe rozwiązania, które nie-

jednokrotnie pochłaniają miliony.

Technologia informacyjna rozwija się nieprzerwanie. Potrzeby

i strategie przedsiębiorstw zmieniają się bezustannie, podobnie

zresztą jak ich rynki, wymagania klientów, zakresy działalności.
Wszystko to razem sprawia, że systemy muszą być ciągle aktu-
alizowane, odnawiane i rozszerzane. W rezultacie pomiędzy
przedsiębiorstwami zaawansowanymi w dziedzinie techniki infor-
macyjnej a takimi, dla których rozwój w tym kierunku nie jest
tak istotny, powstaje coraz większa przepaść. Zrozumiałe jest
wobec tego, że

jednym z naczelnych zadań działów logistyki wiodą-

cych przedsiębiorstw jest rozwój techniki informacyj-

nej, bez której nie sposób dzisiaj nawet pomyśleć

o jakichkolwiek usprawnieniach, oszczędnościach,

modyfikacjach czy nawet o konkurencyjności.

90 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

POZIOMO CZY PIONOWO?

spółpraca w zakresie dystrybucji przynosi oczywiste
efekty synergiczne. Do wyboru mamy alternatywę pod-

stawową: kooperację poziomą lub pionową.

W płaszczyźnie poziomej przedsiębiorstwa przemysłowe lub

handlowe mogą się łączyć, by wspólnie prowadzić magazyn
i dystrybucję. W przypadku magazynu można się dzielić koszta-
mi stałymi, przy czym największe korzyści osiąga się w przy-
padku działalności na dużą skalę. Oczywistą zaletą łączenia się
na płaszczyźnie poziomej jest także bardziej efektywne wyko-
rzystanie transportu, zwłaszcza, gdy ma się tych samych klien-

tów. Przykładem takiej kooperacji producentów są wydawnictwa

książkowe, które prowadzą dystrybucję książek poprzez wspólny
organ Seelig & Co. W pozostałych dziedzinach tego rodzaju pro-

jekty należą w Szwecji do rzadkości, natomiast w innych krajach

są czymś bardziej zwyczajnym.

0 wiele bardziej oczywista i korzystna jest rzecz jasna współ-

praca w płaszczyźnie pionowej, która polega na daleko idącej
koordynacji działań partnerów w kanale dystrybucji. Wymaga
ona oczywiście znakomitej komunikacji, bez której współpraca
może poważnie szwankować, co - jak już wspominaliśmy - czę-

sto się zdarza. W przypadku wszakże ścisłej integracji partnerów
i stworzenia prawidłowo funkcjonującego systemu wymiany in-
formacji współpraca na płaszczyźnie pionowej umożliwia unik-
nięcie chybionych posunięć, obniżenie poziom magazynu zabez-
pieczającego, dostęp do właściwych towarów we właściwym
czasie i we właściwej ilości, a tym samym znaczne oszczędno-
ści i zyskanie przewagi nad konkurencją. Cele te - jak już za-
uważyliśmy stosunkowo łatwo mogą zostać zrealizowane dzięki
współpracy dwóch ogniw kontrolowanych przez tę samą organi-

zację. Dużo trudniej jest nawiązać tego rodzaju kooperację
z partnerami z zewnątrz, z klientami i dostawcami.

1 w tym właśnie tkwi wielki problem i wielkie wyzwanie. Tutaj

także skumulowały się niemal wszystkie nie rozstrzygnięte pro-
blemy, które domagają się rozwiązania.

W DRODZE KU SYSTEMOM ZINTEGROWANYM 91

„PIONOWI" J^AKO PREKURSORZY

I PIERWOWZORY

ajbardziej radykalne rozwiązanie w zakresie współpracy
polega oczywiście na całkowitej integracji producenta

z dystrybutorem. Chodzi tu o ugrupowania przedsiębiorstw po-

wstałe w wyniku własnościowego połączenia się ich poszcze-
gólnych ogniw lub też zdobycia kontroli przez jedną firmę nad
drugą.

To nie przypadek, że tego rodzaju konglomeraty powstały

przede wszystkim w branży tekstylnej i meblowej, gdzie niepew-
ność co do popytu jest codziennością, gdzie proces produkcji
i dystrybucji tradycyjnie jest przewlekły i gdzie potrzeba koordy-
nacji jest szczególnie wyraźna. Przykładem udanej współpracy

tego rodzaju może być związek hiszpańskiej firmy Zara z wło-
skim Benettonem. Firmy te prowadzą wspólne sklepy względnie

kontrolują fazę handlu detalicznego poprzez system franszyzo-

wy. Innym dobrym przykładem jest szwedzki H&M i IKEA, a tak-
że wiele amerykańskich i angielskich grup przedsiębiorstw. Or-

ganizacje te z reguły nie posiadają własnych oddziałów produ-
kcyjnych, lecz kontrolują związanych ze sobą wytwórców, można

je więc określić jako „fabrykantów bez fabryk". Wyniki takiej ko-

operacji wielu możne uznać za niemożliwe, fakty jednak mówią
same za siebie. Na przykład IKEA zarabia więcej na cudzych
pomysłach, którym nadaje własną markę, na udzielaniu porad
dostawcom oraz gwarancji zbytu niż na własnej dystrybucji.

Charakterystyczne dla organizacji pionowych jest to, że pa-

nują nad całym procesem od początku do końca, są więc w peł-
ni samowystarczalne. Sposób ich działania można ująć w kilka
punktów:

• Centralnie ulokowany zespół czuwa nad rozwojem produ-

ktu, steruje produkcją i dystrybucją.

• Zaprojektowane modele produktów są elektronicznie prze-

syłane do wydziałów produkcyjnych, gdzie wytwarza się
towary w ekspresowym tempie.

• Dzięki informacji zwrotnej z własnych sklepów towary na-

dążają za trendami w sprzedaży.

92 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

• Nie ma pośredników takich, jak agenci, hurtownicy itp.
• Cały proces od projektu produktu do umieszczenia go

w sklepie jest rekordowo szybki - w firmie Zara trwa np.
tylko dwadzieścia dwa dni.

• Szybkość obrotu jest niezwykle wysoka, redukcje cenowe

stosunkowo niewielkie.

BARIERY WE WSPÓŁDZIAŁANIU

organizowane pionowo łańcuchy są dobitnym dowodem
tego, jak wiele można osiągnąć dzięki integracji całego

procesu dystrybucji. Powinny one zatem stanowić wzór dla
wszystkich przedsiębiorstw - zarówno dla detalistów, jak i pro-
ducentów - i zachętę, by także próbowały tworzyć formy inte-
gracyjne ze swoimi partnerami handlowymi. Na drodze do takiej

współpracy stoi jednak wiele barier, tak rzeczywistych, jak i psy-
chologicznych. Jedną z nich jest inercja i niechęć do podejmo-
wania jakichkolwiek kroków. W wielu firmach daje się na przy-
kład zauważyć wyraźną rozbieżność pomiędzy retoryką a dzia-

łaniem: niby zgadzają się one co do faktu, że partnerstwo byłoby

korzystne, a nawet konieczne, ale nie robią nic, aby wprowadzić

w życie. Do tego dochodzi jeszcze fakt, że w gospodarce w za-

sadzie nie istnieje tradycja współpracy. Przedsiębiorstwa działają
zgodnie z własnymi wytycznymi - próbują zmaksymalizować

własną zyskowność i zaspokoić własne interesy, a kontrahen-
tów traktują jako przeciwników, nie jako partnerów. W negocja-
cjach, w których najczęściej chodzi o ceny, zawsze próbuje się
uzyskać jak najlepsze warunki dla siebie, rzecz jasna kosztem
strony przeciwnej. Trudno się właściwie dziwić, że współpraca
w takich warunkach i na takich zasadach nie może być owocna
i że zawsze druga ze stron będzie poszukiwała dla siebie le-
pszych rozwiązań.

Do innych ważnych przeszkód utrudniających kooperację

przedsiębiorstw zalicza się także przeszkody natury psychologi-

cznej: obawę przed narażeniem na szwank swojej osobowości,
swojego image, niechęć do ujawniania własnych pomysłów oraz

rozwiązań i dzielenia się nimi, a także głęboko zakorzeniony,
niemal instynktowny wstręt do wprowadzania innych we własne

W DRODZE KU SYSTEMOM ZINTEGROWANYM 93

sprawy księgowe, że nie wspomnę już o tym, co jest być może
najbardziej oczywiste i co chyba w największym stopniu unie-
możliwia jakąkolwiek współpracę, a co można streścić w sło-
wach: „A co mi się tu ktoś bidzie wtrącał i mówił, co mam robić!"

Tymczasem oczywiste jest, że aby współpraca była obustronnie

korzystna, każda ze stron powinna mieć w jakimś zakresie wgląd

w sprawy drugiej, powinna się móc w nie mieszać, a przede
wszystkim powinna znać jej koszty własne, bo tylko dzięki temu

będzie je można obniżyć. Koszty okrywa się jednak szczególną

tajemnicą z obawy, by informacja nie została wykorzystana ze
stratą dla strony, która je ujawnia, albo żeby nie przedostała się
do konkurencji. Innymi słowy: brak jest zaufania w relacjach
handlowych, a zaufanie jest nieodzownym warunkiem, by part-
nerstwo doszło do skutku.

Prawdziwe partnerstwo wymaga zrozumienia i prze-

konania, że konflikty i przeciwieństwa mogą i muszą

zostać przezwyciężone, że obydwie strony mają wiele

do zyskania i że nie chodzi o przemieszczanie ko-

sztów, lecz o ich eliminację - we wspólnym interesie

kooperujących stron.

PROSTE KANAŁY POMIĘDZY DETALISTAMI

A PRODUCENTAMI

iDI - Electronic Data Interchange wydaje się świetnym

isposobem bezpośredniego połączenia pomiędzy kasą

sklepową a producentem, gdyż umożliwia automatyczne prze-
syłanie informacji pomiędzy systemami komputerowymi, a tym
samym intensywną kooperację z wyraźnymi korzyściami dla
obydwu stron - a więc zarówno dostawców, jak i detalistów.

Podstawę tego systemu kooperacji stanowi wymiana informa-

cji pomiędzy stronami. System funkcjonuje w ten sposób, że de-
talista codziennie lub parę razy w tygodniu przesyła swojemu
dostawcy dane o sprzedaży i stanie magazynowym każdego ar-
tykułu. Dzięki temu dostawca posiada bieżące informacje o tym,

94 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

co dzieje się w sprzedaży, co cieszy się zainteresowaniem kon-
sumentów, a co nie, jakie są trendy w dokonywanych przez nich
zakupach, a tym samym może niemal z dnia na dzień modyfi-
kować asortyment i rozmiar produkcji. Oczywiście, detalista tak-
że ma dostęp do komputera dostawcy, dzięki czemu w każdej
chwili może się dowiedzieć, czy jakiś towar jest w magazynie,

czy więc może go oferować w większych ilościach i składać

klientom obietnice - bez ryzyka narażenia na szwank swojej

prawdomówności i wiarygodności - zapewnienia im każdej ilości,

jakiej zażądają.

EDI, oprócz tego, iż umożliwia błyskawiczne przekazywanie

informacji, stanowi też nadzwyczaj wygodne narzędzie bezpo-

średniego sterowania dostawami towarów według potrzeb sprze-
daży. Strony ustalają z reguły jedynie zapas maksymalny i mi-
nimalny. Reszta należy już do dostawcy, który w każdej chwili
może sprawdzać stan zapasów u swego odbiorcy i na bieżąco
uzupełniać to, co zostało sprzedane. Dzięki takiemu rozwiązaniu
dokonywanie zakupów w handlu detalicznym staje się w pew-
nym sensie zbyteczne: w rzeczywistości to dostawca bierze na
siebie odpowiedzialność za zaopatrzenie.

Zyski wynikające z takiego układu są chyba najbardziej wi-

doczne na poziomie handlu detalicznego. Handlowcowi nigdy
nie brakuje towarów, na które jest popyt, co oznacza, że w spo-
sób zadowalający może zaspokajać potrzeby swoich klientów
i więcej sprzedać. Czas faz redukuje się radykalnie, składowanie
również, i to często o połowę w stosunku do okresu wcześniej-

szego. EDI zmienia więc quick response w rzeczywistość. Oczy-
wiste jest przy tym, że druga strona, tj. dostawca, zarabia równie
dobrze jak detalista. Może przecież zawsze wytwarzać właściwe
towary we właściwej ilości i właściwym czasie, a dzięki temu
sprzedać o wiele więcej. Zyskuje ponadto możliwość wydatnego
zmniejszenia magazynu, a to oznacza zmniejszenie wielkości
zaangażowanego kapitału, nie mówiąc już o oszczędnościach
na materiałach i kosztach składowania.

Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że rozwiązanie, o którym

mowa, dostosowane jest do towarów podstawowych o stałym
popycie - i dla nich z pewnością może być idealne. Nie pasuje
ono jednak za bardzo do produktów krótkotrwałych o zmiennym
popycie (niemniej jednak wymiana informacji w zakresie tych ar-

W DRODZE KU SYSTEMOM ZINTEGROWANYM 95

tykułów jest równie ważna i pożyteczna). Innym, poważnym
ograniczeniem systemu EDI jest jego stosunkowo mała przydat-
ność dla małych firm. Aby mógł być w pełni wykorzystany i przy-
nieść efekty, po obu jego strenach muszą się znaleźć raczej
relatywnie duże przedsiębiorstwa. System ten wymaga też oczy-

wiście odpowiednio wysokich nakładów.

Nie ulega jednak wątpliwości, że wymiana informacji może

stworzyć pomost do nawiązywania prawdziwych, perspektywicz-
nych relacji partnerskich, w których otwarcie mówi się o ko-
sztach własnych i wspólnie kształtuje dynamiczny strumień ma-

teriałowy. Istnieją też i inne korzyści z zastosowania EDI: wszy-
stkie formalności - od zamówienie do faktury - mogą być zała-
twione bez użycia papieru - szybciej, pewniej i efektywniej ko-
sztowo. W przypadku dużych organizacji, posiadających kilka ty-
sięcy dostawców może chodzić nawet o miliony pozycji rocznie,
których załatwienie w taki sposób zaoszczędza ogromną ilość

czasu, nie mówiąc już o pieniądzach.

Wszystko to sprawia, że duże organizacje detalistów sukce-

sywnie poszerzają elektroniczne kontakty z coraz większą liczbą
swoich dostawców. Są nawet takie przedsiębiorstwa, które przed

nawiązaniem stosunków handlowych z dostawcami żądają od
nich akceptacji EDI.

NIEFORMALNE FORMY WSPÓŁPRACY

spominaliśmy już, że wiele firm nie jest zainteresowa-
nych intensywną wymianą informacji zgodnie z mode-

lem opisanym powyżej, ale - z drugiej strony - trudno byłoby

znaleźć przedsiębiorstwo, które by nie rozumiało znaczenia
utrzymywania bliskich kontaktów z partnerami i nie próbowało
ich nawiązywać. Chodzi jednak głównie o kontakty mniej inten-
sywne, bardziej nieformalne i mniej zobowiązujące, nie wyma-
gające całkowitej otwartości, czyli - najogólniej rzecz ujmując -
przede wszystkim o marketing. W praktyce kontakty te sprowa-
dzają się do częstszych spotkań, dyskusji o tym, co się sprze-
daje, a co nie, omawiania problemów, oczekiwań i planów, ko-
ordynacji działań marketingowych i pomocy w różnych sytu-
acjach. Wielce pomocny w podtrzymywaniu tych kontaktów jest

96 LOGISTYKA W HANDLU I PRZEMYŚLE

Internet, który dla wielu przedsiębiorstw stanowi znacznie łatwiej

dostępny kanał niż EDI i często traktowany jest jako jego alter-

natywa, aczkolwiek - w przeciwieństwie do EDI - nie jest on

formą wymiany informacji czy partnerstwa, lecz jedynie środkiem
przyspieszenia i uproszczenia komunikacji handlowej z dostaw-
cami względnie klientami.

LITEfiATURA

Andersson Dan, Third Party Logistics, 1997.
Attwood Peter, Logistics of a Distribution System, 1992.

Ericsson Dag, Persson Góran, Materialadministration i praktiken, 1983.
Persson Góran, Logistik for konkurrenskraft, 1996.
Rushton Alan, Handbook of Logistics and Distribution Management, 1996.

Sanesson Sven, Konsument-varudistribution, 1969.
Schary Philip, Managing the Global Supply Chain, 1995.
The Twentieth Fund, Does Distribution Cost Too Much? 1939.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
23 03 2012 Logistyka wygkłady
23 zalacznikH Zabezpieczenie Logistyczne
Logistyka i optymalizacja kosztow w handlu internetowym
LOGISTYKA W23, Wykład 23 2001-04-23
Zarządzanie logistyką (23 strony)
Logistyka (23 strony)
23 Kadlubek Analiza poziomu logistycznej obslugi
Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem dostaw Wykłady str 23
Logistyka i optymalizacja kosztow w handlu internetowym
Zając Rola logistyki w podejmowaniu decyzji zakupowych w handlu elektronicznym
Infrastruktura logistyczna(cz2) 23 11 2011
Logistyka międzynarodowa w handlu zagranicznym
3 SYSTEMY LOGISTYCZNE
Magazyny i centra logistyczne

więcej podobnych podstron