2015-04-09

1

Kulturowe uwarunkowania

biznesu międzynarodowego

Kultura organizacyjna a kultura

narodowa

Dr Lidia Danik

Instytut Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu

KULTURA NARODOWA

F

I

R

M

A

STOWARZYSZENIA

U
D
Z

I

A
Ł
O

W

C
Y

NACISK / KRYZYS

PRZYWÓDZTWO

W

I

Z
J
A

Kultura narodowa a kultura org.

Źródło: De Vitte, Van Muijen

P
R

O
C
E

S

Y

W

Y
N

I

K

I

INTERAKCJA POMIĘDZY

PRACOWNIKIEM A ORGANIZACJĄ

Definicja kultury organizacyjnej

Kultura jest systemem nieformalnych
zasad

, informującym, jak ludzie mają się

zwykle zachowywać (Deal, Kennedy, 1982)

Kultura organizacji jest to wyjątkowa konfiguracja norm,
wartości, przekonań i zachowań, charakteryzująca
sposób, w jaki grupy lub jednostki łączą się w celu
wykonania pracy (Eldrige, Crombie, 1974)

Definicja kultury organizacyjnej

Kultura to powszechnie przyjęte
przekonania, postawy i

wartości istniejące

w organizacji. Mówiąc prościej, kultura to
„sposób, w jaki tutaj działamy” (Furnham,
Gunter, 1993)

Definicja kultury organizacyjnej

•

Kultura organizacyjna (korporacyjna) stanowi
wzór wartości, norm, przekonań, postaw i
założeń, które nie muszą być sformułowane, ale
które kształtują zachowanie ludzi i sposoby
realizacji zadań.

•

Kultura a klimat organizacyjny

•

Względnie stały zestaw spostrzeżeń członków
organizacji, dotyczących cech i jakości kultury
organizacyjnej.

Funkcje kultury organizacyjnej

•

Funkcja związana z dostosowaniem
zewnętrznym

–

misja, integracja pracowników i celów, ocena
efektów, zmiana

•

Funkcja związana z funkcjonowaniem
wewnętrznym organizacji

–

komunikacja, grupa

2015-04-09

2

Aspekty struktury org. istotne w określaniu
typu kultury przedsiębiorstwa

ogólne relacje między zatrudnionymi i ich organizacją,
poziomy lub hierarchiczny system władzy, określający
miejsce przełożonych i podwładnych,

ogólne poglądy zatrudnionych na
temat przeznaczenia organizacji, jej
celu i zamierzeń oraz roli
poszczególnych pracowników w ich
realizacji.

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 189.

Typy kultur przedsiębiorstwa

rodzina
wieża Eiffla
pocisk sterowany

inkubator

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 189.

Wizerunki przedsiębiorstwa

Osoba

Egalitarystyczny

Zadanie

Kultura

zorientowana
na spełnienie

INKUBATOR

Kultura

zorganizowan

a na zadanie

POCISK

STEROWANY

Kultura

zorientowana

na osobę

RODZINA

Kultura

zorientowana

na rolę

WIEŻA

EIFFLA

Hierarchiczny

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 190.

Kultura typu rodzina

•

zorientowana na osobę,

•

bliskie stosunki bezpośrednie,

•

hierarchiczna (ojciec ma wiedzę i doświadczenie

większe niż dzieci),

•

siłą przedsiębiorstwa są jednomyślnie działający

członkowie,

•

szeroki kontekst,

•

relacje „całościowe”,

•

władza i zróżnicowany status uważane za coś
naturalnego,

•

często akceptowany nepotyzm

.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 190-195.

Gdzie spotyka się kulturę typu
rodzina?

• Japonia (naczelna cnota w interesach –

amae

, czyli miłość między osobami

zajmującymi różne pozycje / czynienie

więcej niż przewiduje kontrakt / relacja
sempai-kokai

, czyli relacja jak między

starszym i młodszym bratem),

• Grecja, Włochy, Singapur, Korea Pdn.,

Hiszpania, Turcja, Wenezuela (czyli kraje,

które się późno uprzemysłowiły)

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 190-195.

Kultura typu rodzina

– najstarsze

dziecko

Zatrudnieni zachowują się jak najstarsze
dziecko pilnujące młodszego rodzeństwa
pod nieobecność rodziców, ale rezygnujące
z władzy, gdy rodzic wróci.

Źródło: F. Trompenaars,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 195-197.

2015-04-09

3

Kultura typu rodzina

– myślenie,

uczenie się, zmiany

• intuicja ważniejsza niż wiedza książkowa,
• ważniejsza znajomość osobista drugiej osoby

niż empiryczna wiedza o niej,

• w mniejszym stopniu korzysta się z hipotez i

dedukcji, a w większym – z metody prób i
błędów,

• zmiany oddolne mało prawdopodobne

.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 197.

Kultura typu rodzina

– motywowanie,

nagradzanie i rozwiązywanie konfliktów

• motywacja raczej przez docenianie

wysiłków i pochwały niż finansowa,

• rozkładanie ryzyka na wszystkich

członków,

• rozwiązywanie sporów zależy od

umiejętności przywódcy,

• krytykę rzadko głosi się publicznie.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 197-8.

Kultura typu wieża Eiffla

• Podwładny słucha szefa.
• Rolą szefa jest instruowanie pracowników.
• Umowa o pracę zobowiązuje do

wykonywania poleceń przełożonych.

• Obowiązki są zdefiniowane i zgodnie z tą definicją

oceniane.

• Władza wypływa z odgrywania roli.
• Relacje są wycinkowe.
• Status jest przypisany i ogranicza się do miejsca pracy.
• Każda rola jest opisana.
• Kariera zależy od kwalifikacji zawodowych.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 198-201.

Gdzie spotyka się kulturę typu
wieża Eiffla?

• Niemcy,
• Austria.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 199.

Kultura typu wieża Eiffla –
myślenie, uczenie się, zmiany

• uczenie się oznacza akumulowanie umiejętności

potrzebnych do odgrywania danej roli i podnoszenie
poziomu kwalifikacji, by móc awansować na wyższe
stanowisko,

• ludzie postrzegani podobnie jak zasoby gotówkowe i

kapitałowe,

• planowanie zatrudnienia, centra ocen, systemy

oceniania, programy szkoleń,

• zmiana dokonuje się przez zmianę reguł.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 201-202.

Kultura typu wieża Eiffla – motywowanie,
nagradzanie i rozwiązywanie konfliktów

• istotna jest precyzyjność, skrupulatność i

obowiązkowość,

• ważne jest raczej wewnętrzne poczucie obowiązku

niż zobowiązanie wobec konkretnej osoby,

• konflikty postrzegane są jako coś irracjonalnego,
• krytyka i skargi są zazwyczaj kanalizowane i

rozwiązywane przez wprowadzanie nowych reguł i
procedur.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 202.

2015-04-09

4

Kultura typu pocisk
sterowany

• egalitarna,
• odpersonalizowana,
• zorientowana na zadanie,
• obowiązki nie są zdefiniowane z góry (trzeba

ustalić, co należy zrobić, aby wypełnić zadanie),

• NASA pionierem,
• przywódcy lub koordynatorzy odpowiedzialni za

wynik końcowy,

• kosztowna (fachowcom trzeba dużo zapłacić),
• liczy się jakość pracy i przyczynienie się do

osiągnięcia pożądanego wyniku,

• często „nakładana” na wieżę Eiffla (powstaje

struktura macierzowa).

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 202.

Kultura typu pocisk
sterowany

– myślenie, uczenie się i zmiany

• namierza cel, wykorzystując sygnały sprzężenia

zwrotnego,

• raczej kołowa niż liniowa,
• „pocisk” rzadko zmienia cel,
• sterowanie raczej korygujące i zachowawcze,

nie tyle otwarte na nowe cele, ile na środki,

• uczenie obejmuje nawiązywanie stosunków z

ludźmi,

• zmiany następują szybko (cel jest ruchomy),
• duża fluktuacja pracowników.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 202.

Kultura typu pocisk sterowany

–

motywowanie, nagradzanie i
rozwiązywanie konfliktów

• członkowie zespołu entuzjastycznie

traktują produkt końcowy,

• w trakcie prac nad projektem konflikty i

animozje schodzą na dalszy plan,

• wspólnota zespołu jest środkiem, nie

celem (zespół zostaje rozwiązany po
zakończeniu projektu),

• ludziom płaci się za wyniki.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 207.

Kultura typu inkubator

• Organizacja ma drugorzędne znaczenie

wobec spełnienia się jednostek.

• Celem inkubatora jest uwolnienie

jednostek od rutyny, aby mogły się w pełni

poświęcić bardziej twórczej działalności.

• Grupa fachowców pracujących na ogół

samodzielnie, ale korzystających ze wspólnych

środków i porównujących doświadczenia.

• Brak struktury.
• Hierarchia ograniczona do minimum.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 208.

Kultura typu inkubator -
przykłady

• Przykład: małe innowacyjne firmy z Doliny

Krzemowej, Silicon Glen w Szkocji oraz
ulokowane przy szosie 128 wokół
Bostonu.

• Lekarze praktykujący zespołowo,

kancelarie prawnicze, niektórzy
konsultanci, wynajęci rzeczoznawcy itp.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 208.

Kultura typu inkubator

– myślenie,

uczenie się i zmiany

• Zmiana może być szybka i spontaniczna,

jeżeli zespół jest zgrany.

• Jeżeli temat nie spodoba się zespołowi,

zostanie on zignorowany.

• Organizacji tego typu rzadko udaje się

przetrwać etap dojrzałości swoich
produktów i rynków.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 209.

2015-04-09

5

Kultura typu inkubator

– myślenie,

nagradzanie i rozwiązywanie konfliktów

• Pracownicy całkowicie i bez reszty poświęcają

się temu, co robią.

• Nieliczni koncentrują się na sukcesie

finansowym lub uzyskaniu władzy w oderwaniu

od procesu twórczego.

• Przywództwo osiąga się, a nie jest przypisane.
• Konflikty rozwiązywane przez podział na grupy

lub przez wypróbowanie poszczególnych

rozwiązań, aby zdecydować, które jest
najlepsze.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 209.

Narodowe wzorce kultury
przedsiębiorstwa

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 212.

Które z wymiarów kultury zaproponowanych
przez Hofstede najbardziej wpływają na kulturę
organizacji?

• dystans władzy
• unikanie niepewności

Modele organizacji wg Stevensa, a
dystans władzy i unikanie niepewności

1.

Targowisko

(np. USA, Szwecja, Wielka Brytania):

• mały dystans władzy
• słabe unikanie niepewności

2.

Rodzina

(np. Singapur, Chiny):

• duży dystans władzy
• słabe unikanie niepewności

3.

Dobrze naoliwiona maszyna

(np. Niemcy, Austria,

Izrael):

• mały dystans władzy
• silne unikanie niepewności

4.

Piramida

(np. Rosja, Grecja, Słowenia):

• duży dystans władzy
• silne unikanie niepewności.

Koncepcja Minzberga

– części

organizacji

• Trzon operacyjny

– osoby wykonujące pracę

• Wierzchołek strategiczny

/kierownictwo wyższego

szczebla/

• Linia pośrednia

/pośrednie poziomy hierarchii/

• Technostruktura

/kreatywna część załogi/

• Załoga pomocnicza

/obsługa/

Koncepcja Mintzberga

– koordynacja

działań w organizacji

• Wzajemne dostosowanie
• Nadzór bezpośredni
• Standaryzacja przebiegu pracy/zakres

obowiązków/

• Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane

rezultaty/

• Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności

2015-04-09

6

Koncepcja Mintzberga

– typowe

konfiguracje organizacji

• Struktura prosta

/ nadzór bezpośredni/

• Machina biurokratyczna

/technostruktura

i standaryzacja pracy/

• Biurokracja profesjonalna

/trzon

operacyjny i standaryzacja kwalifikacji/

• Forma podzielona

/linia pośrednia i

standaryzacja wyników pracy/

• Adhokracja

/załoga pomocnicza z

trzonem operacyjnym+wzajemne
dostosowanie/

Pięć typów organizacji

G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007. s. 267.

Badanie IRIC (Instytut Badań nad
Współpracą Międzykulturową)

• 20 jednostek w pięciu organizacjach holenderskich i pięciu duńskich
• badanie jakościowe (2-3 godzinne wywiady z każdym z 9

respondentów z każdej jednostki), pytania otwarte dotyczące:
– symboli organizacyjnych (zwroty / słowa znane tylko osobom z

danej organizacji),

– bohaterów organizacji (typ pracownika mający największą szansę

na zrobienie szybkiej kariery; osoby szczególnie znaczące dla
organizacji),

– rytuałów organizacyjnych (typy zebrań; zachowanie uczestników

zebrań; uroczystości),

– wartości organizacyjnych (co sprawiłoby radość pracownikom;

czego nie należy robić w organizacji; problemy spędzające
respondentom sen z oczu).

• Badanie ilościowe (około 75 pracowników danej jednostki)

Sześć wymiarów kultury organizacyjnej
wg IRIC

(Instytutu Badań nad Współpracą Międzykulturową):

• Orientacja na zachowanie procedur v.

wyników

• Troska o pracowników v. produkcję
• Prowincjonalizm v. profesjonalizm
• System otwarty v. zamknięty
• Luźna kontrola v. ścisła
• Normatywność v. pragmatyzm

Przewaga konkurencyjna różnych cech
kulturowych na rynkach międzynarodowych

Dystans władzy (mały)

Akceptacja odpowiedzialności

Dystans władzy (duży)

Dyscyplina

Unikanie niepewności (słabe)

Innowacyjność

Unikanie niepewności (silne)

Precyzja

Kolektywizm

Przywiązanie pracownika do miejsca pracy

Indywidualizm

Mobilność kadr zarządzających

Kobiecość

Usługi indywidualne
Produkty na zamówienie
Rolnictwo
Branża spożywcza
Biochemia

Męskość

Masowa produkcja
Wydajność
Przemysł ciężki
Branża chemiczna
Chemia przemysłowa

Orientacja krótkoterminowa

Zdolność szybkiego przystosowania się

Orientacja długoterminowa

Rozwój nowych rynków

G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007, s. 357.

Charakterystyczne elementy kultury
organizacyjnej

•

IBM

: Menedżerowie noszą białe koszule

–

Artefakt materialnmy

•

DuPont

: Większość narad rozpoczyna się od

pogadanki na temat bezpieczeństwa pracy

–

Wartości

2015-04-09

7

Dziękuję za uwagę!

Kontakt:

[e-mail]