Działalność gospodarcza

1. Proces uruchamiania działalności gospodarczej

2. Biznesplan — podstawy teoretyczne

2.1. Zadania biznesplanu
2.2. Zasady konstrukcji biznesplanu

2.3. Błędy popełniane przy konstruowaniu biznesplanu
2.4. Struktura biznesplanu

Bibliografia

1. Proces uruchamiania działalności gospodarczej

Alternatywą dla zatrudnienia u pracodawcy może być samozatrudnienie, czyli
prowadzenie własnej działalności gospodarczej. Samozatrudnienie bywa niejednokrotnie
jedyną możliwością uzyskania zatrudnienia.

Prowadzenie działalności na własny rachunek ma swoje zalety, ale także niesie z sobą
pewne ryzyko, którego należy być świadomym.

Do niewątpliwych zalet należy możliwość samostanowienia o swojej działalności.
Prowadząc własną firmę, można decydować o tym, co się robi, kiedy i w jaki sposób.
Jeżeli okaże się, że prowadzona działalność przynosi wymierne efekty, zyskuje się nie
tylko źródło utrzymania, ale i równie ważną satysfakcję z wykonywanej pracy oraz
z osiągnięcia zamierzonego celu. Dodatkowym atutem prowadzenia własnej firmy jest
pewność zatrudnienia — dopóki działalność przynosi dochody, nie ma mowy o utracie
posady — nie ma szefa, który mógłby podjąć decyzję o zwolnieniu. Kolejną zaletą jest
możliwość stworzenia miejsc pracy osobom bliskim czy znajomym — samodzielnie
podejmuje się decyzję o tym, kogo u siebie zatrudnić.

Wadami działania na własny rachunek jest zwiększona odpowiedzialność za ewentualne
niepowodzenia oraz bezpośrednie ponoszenie konsekwencji tych niepowodzeń.
Odpowiedzialność jest tym większa, im więcej pracowników zatrudnia firma.
Dodatkowym obciążeniem jest konieczność dbania o dokumentację i zobowiązania

formalne związane z działaniem na własny rachunek. Do tych obciążeń należy m.in.
obowiązek ewidencjonowania obrotów, płacenie podatków, składek na ubezpieczenie oraz
dopilnowania, aby firma działała w pełni legalnie w swojej branży (czyli np. uzyskiwanie
odpowiednich zezwoleń). Niejednokrotnie praca we własnej firmie wiąże się z większym
nakładem pracy w porównaniu do pracy etatowej. Przedsiębiorcy spędzają w swojej
firmie tyle czasu, ile jest konieczne, a nie przepisowe 8 godzin. Kolejnym minusem
takiego sposobu zarobkowania jest brak pewności utrzymania stałych dochodów oraz
finansowo mniej korzystne warunki zabezpieczenia socjalnego (szczególnie w przypadku
osób płacących minimalne wymagane składki na ubezpieczenie). Jednakże, mimo
wymienionych wad, wiele osób decyduje się na podjęcie działalności na własny rachunek
i założenie firmy.

W każdym przypadku pierwszym etapem założenia firmy jest wypracowanie wizji
działalności oraz planu, który doprowadzi do celu. Warto w tym miejscu dodać, że plan,
o którym mowa nie powinien być spisem pobożnych życzeń i marzeń, lecz dokładnym
opisem przedsięwzięcia, w którym należy zawrzeć kolejne etapy do wykonania oraz
oszacować koszty i dochody (biznesplan). Istnieje na rynku wiele firm i instytucji, które
nieodpłatnie pomagają niedoświadczonym przedsiębiorcom w opracowaniu dobrego
(realnego) biznesplanu. W chwili, gdy zostanie on wykonany, można zająć się wizytami
w odpowiednich urzędach w celu zalegalizowania działalności.

Poniższa procedura opisuje najprostszą formę samozatrudnienia, czyli założenie
działalności gospodarczej przez osobę fizyczną:
1. Rejestracja firmy w urzędzie miasta/gminy

Jest to pierwszy etap zakładania działalności gospodarczej. Firma zostanie
zarejestrowana na podstawie złożonego wniosku, w którym należy podać swoje dane
oraz informacje na temat zakładanej firmy. Na podstawie wniosku uzyskuje się Wpis
do Ewidencji Działalności Gospodarczej.
Przed wizytą w urzędzie warto zapoznać się z Polską Klasyfikacją Działalności, aby
odszukać kody działalności, którą zamierza się prowadzić, ponieważ we wniosku
o wpis do ewidencji działalności gospodarczej należy podać m.in. kod PKD
rejestrowanej firmy.
Rejestrując firmę w urzędzie miasta/gminy warto skorzystać z ułatwienia, jakim jest
pośrednictwo urzędu w uzyskaniu numerów REGON oraz NIP. Jeżeli jednak nie
korzysta się z tej możliwości, kolejnym etapem jest:

2. Uzyskanie numeru REGON w urzędzie statystycznym

Uzyskanie numeru REGON jest konieczne do prowadzenia działalności. Jest to numer
nadawany wszystkim przedsiębiorstwom do celów statystycznych. Uzyskuje się go po

złożeniu wniosku we właściwym urzędzie statystycznym. Uzyskanie REGONU jest
bezpłatne.

3. Uzyskanie/aktualizacja numeru NIP i opodatkowanie VAT

Numer NIP to numer identyfikacji podatkowej. Jeżeli osoba rejestrująca firmę posiada
już numer NIP, to jej osobisty numer NIP będzie także numerem jej firmy i należy
wówczas zgłosić aktualizację danych we właściwym urzędzie skarbowym. Jeżeli
przyszły przedsiębiorca nie posiada jeszcze numeru NIP, należy wystąpić do urzędu
skarbowego z wnioskiem o jego nadanie. Uzyskanie i aktualizacja numeru NIP są
bezpłatne.
Bardzo ważne jest zgłoszenie do celów rejestracji podatku VAT. Jeżeli przedsiębiorca
będzie prowadził działalność, w odniesieniu do której istnieje obowiązek bycia
płatnikiem VAT-u, w urzędzie skarbowym należy złożyć wniosek o zarejestrowanie.

4. Założenie konta w banku

Wszyscy przedsiębiorcy, którzy będą dokonywać transakcji z innymi przedsiębiorcami
mają obowiązek posiadania firmowego konta bankowego, przez które trzeba
regulować należności. Dlatego też w wybranym banku należy złożyć wniosek
o otworzenie rachunku firmowego.

5. Rejestracja do celów ubezpieczeniowych

Każdy przedsiębiorca zobowiązany jest do opłacania składek na ubezpieczenie za
siebie oraz swoich pracowników. W tym celu należy zgłosić swoją działalność
w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych. Zarejestrowanie do celów ubezpieczeniowych
w ZUS jest bezpłatne.

6. Rejestracja w Państwowej Inspekcji Pracy

Rejestracja ta jest obowiązkowa, jeżeli w firmie będą zatrudnieni pracownicy. Jest ona
bezpłatna.

Uruchomienie firmy obejmuje różne zjawiska i procesy, wśród których ważne miejsce
zajmuje proces założycielski. Można go rozpatrywać zarówno jako proces inwestowania,
jak i planowania. W pierwszym przypadku oznacza on całokształt nakładów finansowych
związanych z tworzeniem zasobów firmy. W drugim — jest on świadomym
sformalizowanym procesem podejmowania decyzji dotyczących pożądanego przyszłego
stanu przedsiębiorstwa i sposobów osiągania tego stanu. Efektem końcowym są ujęte
w formie biznesplanu wybory strategiczne, definiujące cele firmy i programy ich
realizacji. Wybory strategiczne, o których mowa, rozstrzygają kwestie w zakresie:
produktu i rynku, lokalizacji, formy organizacyjno-prawnej, źródeł i zasobów
finansowych, sprzedaży i kanałów dystrybucji, zakupów i kanałów zaopatrzenia, techniki
i technologii, struktury organizacyjnej i zatrudnienia.

Tak sformułowana filozofia przedsiębiorstwa jest podstawą późniejszego kierowania
firmą, a dokładny proces planistyczny zmniejsza ryzyko niepowodzenia danego
przedsięwzięcia. Według Pawlaka (2001), specjaliści szacują, że na pięć nowo
uruchomionych firm tylko jedna ma szanse rozwinąć działalność i przetrwać okres kilku
lat. Istnieje wiele przyczyn tego stanu rzeczy, wśród których najczęściej wymienia się:

— błędną ocenę własnych możliwości i predyspozycji,

— brak pomysłu na zrobienie biznesu,

— błędną ocenę sytuacji rynkowej,

— złe oszacowanie nakładów inwestycyjnych,

— złe oszacowanie kosztów działalności,

— brak środków kapitałowych,

— zły wybór partnerów biznesowych.

Błędów tych można by uniknąć, gdyby procedura uruchamiania firmy została
przeprowadzona we właściwy sposób i gdyby oparta była na rzetelnym biznesplanie.

Decyzja o wyborze drogi do własnego przedsiębiorstwa jest jednym z elementów procesu
założycielskiego i dokonuje się pod wpływem oddziaływania różnych uwarunkowań.
Proces założycielski jest więc ciągiem elementów koncepcyjno-decyzyjnych
i realizacyjnych, obejmujących ogół działań od powstania pomysłu aż po rzeczywiste
rozpoczęcie działalności przez nowo założone przedsiębiorstwo. Przebieg procesu
założycielskiego przedstawia rysunek 1.

Faza przygotowawcza

Rozważenie możliwości podjęcia
samodzielnej działalności gospodarczej
jako jednej z alternatyw zawodowych

Gotowość do podjęcia samodzielnej
działalności gospodarczej i podjęcie
decyzji o założeniu firmy

Formalnoprawny akt założenia firmy

Podjęcie działalności gospodarczej

Ugruntowanie pozycji rynkowej

Wczesna faza rozwoju

Faza realizacyjna

Faza koncepcyjna

Faza eksperymentalna

przez nowozałożoną firmę

Podjęcie działalności gospodarczej
przez nowo założoną firmę

Podjęcie działalności gospodarczej
przez nowo założoną firmę

Rysunek 1. Przebieg procesu założycielskiego

Źródło: Ekonomika małej firmy, 2001: 99.

Proces założycielski składa się z dwóch odrębnych etapów:

— przedzałożycielskiego, który obejmuje:

• fazę przygotowawczą, w wyniku której praca na własny rachunek i własne ryzyko

rozważana jest jako jedna z alternatyw zawodowych (działalność biznesowa
otwiera przed człowiekiem nowe możliwości, jakich nie daje praca na posadzie, ale
wymaga poświęcenia i przysparza wielu kłopotów); faza ta nie kończy się żadnymi
konkretnymi decyzjami;

• fazę eksperymentalną, w trakcie której podjęta zostaje decyzja o uruchomieniu

firmy;

— założycielskiego, obejmującego:

•

fazę koncepcyjną, w trakcie której dochodzi do sformułowania projektu

(poczynając od pomysłu na firmę, czyli określenia takich parametrów, jak:
przedmiot działalności, rynek docelowy, forma własności oraz forma
organizacyjno-prawna, przez sformułowanie celów i określenie możliwości oraz
studium możliwości realizacyjnych);

•

fazę realizacyjną, w której tworzona jest prawna i organizacyjno-ekonomiczna

struktura podmiotu gospodarczego;

•

fazę zainicjowania działalności gospodarczej.

Proces założycielski wymaga od jego uczestników nie tylko umiejętności wykonawczych,
ale również koncepcyjno-twórczych. Decydują one jednak nie tylko o powodzeniu,
ponieważ uwarunkowań mających wpływ na losy przedsięwzięcia jest dużo więcej,
chociażby te, które tkwią w otoczeniu oraz wynikają z uwarunkowań wewnętrznych.
W literaturze przedmiotu (Safin, 2002) podkreśla się, że głównymi czynnikami,
stanowiącymi siłę napędową procesu założycielskiego i decydującymi o sukcesie, są:

— osoba założyciela,

— pomysł na biznes,

— niezbędne zasoby.

1. Osoba założyciela

Zgodnie z art. 5 Ustawy z 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej,
z formalnego punktu widzenia, w polskich warunkach założycielem może być każdy
— „podejmowanie i wykonywanie działalności gospodarczej jest wolne dla każdego na
równych prawach, z zachowaniem warunków określonych przepisami prawa”.
Pewnym ograniczeniem są niezbędne do zorganizowania przedsiębiorstwa zasoby
finansowe, jak również kreacyjne zdolności założyciela biznesu. Spośród tych, którzy

mogliby być założycielami, w rzeczywistości zostaje nimi tylko niewielu.
Spowodowane jest to wieloma czynnikami, na przykład brakiem kwalifikacji
fachowych, oporem rodziny, trudnościami z przekształceniem ciekawego i realnego
pomysłu w działania biznesowe (zob. rys. 2).

UWARUNKOWANIA OSOBOWE
brak obaw przed napięciem i stresem
brak lęków przed kryzysem i konfliktami
pragnienie samodzielności
pogarda dla przeciętności
brak lęku przed ryzykiem i niebezpieczeństwem
radość z organizowania
gotowość do przejęcia odpowiedzialności
pogarda dla bezczynności
pragnienie sukcesu
dążenie do zmian
chęć wyróżnienia

KWALIFIKACJE FACHOWE

RODZINA
akceptuje założenie
wspiera realizację

wiedza fachowa, doświadczenie
podstawowa wiedza handlowa

Rysunek 2. Osobowe uwarunkowania sukcesu przedsiębiorcy

Źródło: Safin, 2002: 72.

2. Pomysł na biznes

Badania dowodzą, że nie każdy oryginalny pomysł musi przekształcić się w koncepcję
biznesową i stać się podstawą nowego przedsięwzięcia, dlatego poszukiwanie pomysłu
na biznes powinno opierać się na kilku zasadach, mianowicie (Gallanger, 1999):

— szanse na sukces wzrastają, gdy za podstawę działania wybiera się dziedzinę

zgodną z zainteresowaniami,

— nowe przedsięwzięcie powinno wiązać się z łatwo akceptowanym poziomem

ryzyka,

— przy wyborze rodzaju działalności trzeba uwzględnić czas niezbędny do rozwoju

przedsiębiorstwa, czas między rozpoczęciem działalności a pojawieniem się
zysków,

— należy wybierać takie działania, które dają możliwość uzyskania środków

finansowych niezbędnych do uruchomienia przedsięwzięcia oraz uzyskania
satysfakcjonujących dochodów.

Pomysł na biznes to określenie kilku podstawowych parametrów planowanego
biznesu, takich jak: przedmiot działania, rynek docelowy, forma własności i forma
organizacyjno-prawna.
Przedmiot działalności biznesowej jest kluczowym parametrem planowanego
biznesu, przy jego wyborze można kierować się (Pawlak, 2001):

— znajomością dziedziny biznesu (ze względu na posiadaną wiedzę, wykształcenie,

doświadczenie),

— występowaniem tzw. luki rynkowej, która może mieć charakter:

• ilościowy — za mała podaż produktu na rynku,
• czasowy — okresowy brak produktu na rynku,
• terytorialny — niedobór (brak) produktu na danym rynku terytorialnym,
• jakościowy — produkt jest na rynku, ale jest on niskiej jakości,
• cenowy — produkty sprzedawane na rynku są drogie,

— okazją, na przykład:

• możliwość pozyskania środków na inwestycje na korzystnych zasadach (tanie

pożyczki, subwencje, dotacje),

• pojawianie się nowego produktu (usługi),
• korzystne zmiany przepisów podatkowych, celnych (ulgi podatkowe, obniżenie

stawek).

Drugim parametrem pomysłu jest rynek docelowy, który stanowią odbiorcy
oferowanej produkcji (usługi). Określenie rynku docelowego wymaga ustalenia grupy
głównych odbiorców, na podstawie rozmaitych kryteriów, na przykład: kryterium
wielkości (mali, średni, duzi), formy prawnej (indywidualni, instytucjonalni),
własnościowego (publiczni, prywatni) itp.
Kolejnym kluczowym parametrem projektowanego biznesu jest określenie formy
własnościowej, czyli dokonanie wyboru między formą indywidualną i grupową.
Wybór pierwszej formy uzasadniony jest wtedy, gdy przedsiębiorca posiada szeroką
wiedzę i doświadczenie biznesowe, niewielkie potrzeby kapitałowe, a nie posiada
potencjalnych kandydatów na wspólników. Za wyborem formy grupowej własności
przemawiają takie okoliczności, jak: skromna wiedza i doświadczenie biznesowe
przedsiębiorcy, brak kapitału i posiadanie zaufanych kandydatów na wspólników.
Czwartym parametrem planowanego przedsięwzięcia jest forma organizacyjno-
prawna. W Polsce dostępne są następujące formy organizacyjno-prawne:

— przedsiębiorca indywidualny,

— spółki prawa handlowego:

• osobowe: jawna, komandytowa, komandytowo-akcyjna, partnerska,
• kapitałowe: z ograniczoną odpowiedzialnością, akcyjna,

— inne, na przykład stowarzyszenie, fundacja, spółdzielnia.

Dokonanie wyboru odpowiedniej formy organizacyjno-prawnej nie jest łatwe, gdyż
między wymienionymi formami przedsiębiorstw istnieją znaczne różnice, które
dotyczą podstaw prawnych działalności, osobowości prawnej, sposobu legalizacji,
minimalnej liczby wspólników, minimum kapitałowego, wymaganych władz, zasad
ponoszenia odpowiedzialności przez właścicieli.

Posiadanie wizji przyszłego przedsiębiorstwa nie jest warunkiem wystarczającym do
uruchomienia firmy. Liczy się bowiem takie dopasowanie pomysłu, aby można było
wcielić go w życie i na jego podstawie zbudować przedsiębiorstwo.

3. Niezbędne zasoby to trzeci element decydujący o sukcesie założycielskim. Każde

przedsiębiorstwo wykorzystuje zasoby: ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Zasoby ludzkie obejmują siłę roboczą i uzdolnienia kierownicze. Zasoby pieniężne to
kapitał finansowy, wykorzystywany przez organizacje do finansowania bieżącego
i długofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia
biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne to użyteczne dane,
niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji (Griffin, 1999: 37).

Skuteczne przekształcenie idei produktu (usługi) w praktyczną działalność wymaga
szczegółowego zaplanowania wielkości produkcji i sprzedaży, technologii, miejsca
prowadzenia działalności, niezbędnych nakładów inwestycyjnych, kosztów itp. Proces
uruchomienia działalności gospodarczej należy zatem rozpocząć od planowania.

2. Biznesplan — podstawy teoretyczne

Podejmując decyzję o rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, należy uwzględnić
wiele problemowych aspektów. W pierwszej kolejności należy ustalić, jakie podstawowe
warunki powinno spełniać zakładane przedsiębiorstwo. Następnie należy dokonać oceny
własnych możliwości i predyspozycji, sytuacji rynkowej, oszacować nakłady inwestycyjne,
koszty działalności oraz możliwość skorzystania ze środków kapitałów obcych. Podstawą
wszystkich przeprowadzonych analiz jest sporządzony plan działania przyszłej firmy,
określany jako biznesplan.

Biznesplan to spolszczona forma angielskiego terminu business plan, oznaczającego plan
uruchomienia działalności gospodarczej czy też plan działania i rozwoju przedsiębiorstwa.

2.1. Zadania biznesplanu

Biznesplan służy właścicielom i kierownictwu firmy jako podstawowy dokument
wspomagający zarządzanie przedsięwzięciami firmy. Zadania, które spełnia biznesplan są

liczne i różnorodnej natury — od formułowania koncepcji działania po analizę otoczenia
(zob. rys. 3).

Poszukiwanie

środków finansowych

Wybór

strategii działania

Ocena mocnych

i słabych stron

Poszukiwanie

partnerów

Oszacowanie

ryzyka

Określenie kosztów

Określenie koncepcji

rozwoju

Określenie potrzeb

finansowych

Ocena rynku

i konkurencji

Ocena branży

ZADANIA BIZNES PLANU

ZADANIA BIZNESPLANU

Rysunek 3. Zadania biznesplanu

Źródło: Safin, 2002: 72.

Biznesplan jest instrumentem podejmowania decyzji, pomagającym przedsiębiorcom
m.in. w:

— konkretyzowaniu koncepcji działania,

— poszukiwaniu partnerów (inwestorów, klientów, dostawców, kooperantów),

— gromadzeniu kapitału,

— rekrutacji kadr,

— wytyczeniu długookresowej strategii,

— kontroli prawidłowego przebiegu realizacji strategii.

2.2. Zasady konstrukcji biznesplanu

Opracowanie biznesplanu nie jest łatwe. Wymaga ono od autora rozległej wiedzy
z szeregu szczegółowych dyscyplin ekonomicznych (takich, jak zarządzanie strategiczne,
marketing, rachunkowość, finanse itp.), a także wiedzy z zakresu prawa gospodarczego.
Jednak, jak już wspomniano, istnieje na rynku wiele instytucji, które nieodpłatnie
pomagają niedoświadczonym przedsiębiorcom w opracowaniu realnego biznesplanu.
Przygotowując biznesplan, należy kierować się następującymi zasadami:

— Kompleksowość — oznacza, że w biznesplanie powinny być zawarte przewidywania

dotyczące wszystkich istotnych aspektów przyszłości przedsiębiorstwa
(przedsięwzięcia), takich jak: sprzedaż, odbiorcy, dostawcy, koszty, nakłady,
struktura organizacyjna, zatrudnienie i wiele innych. Biznesplan nie może dotyczyć
tylko jednej dziedziny, na przykład marketingu, ponieważ nie jest to plan
fragmentaryczny tylko całościowy, ukazujący przyszłość przedsiębiorstwa lub
przedsięwzięcia.

— Długofalowość — polega na tym, że biznesplan powinien obejmować cały okres od

momentu wydatkowania pierwszych nakładów inwestycyjnych do momentu zupełnego
zwrotu zainwestowanych środków. Okres planistyczny uzależniony jest od okresu
zwrotu zainwestowanego kapitału — może wynosić kilka bądź kilkanaście lat.

— Adekwatność — oznacza, że biznesplan powinien być dostosowany pod względem

formy i treści do celu, któremu służy, a także do potrzeb odbiorcy.

— Rzetelność założeń i wiarygodność danych — obok profesjonalnych biznesplanów,

przygotowanych z zachowaniem realizmu i staranności, dostępne są również
opracowania oparte na nierealistycznych założeniach i danych. Przypadki, o których
mowa dotyczą nieuczciwych klientów banków, którzy chcą za wszelka cenę uzyskać
kredyt. Takich przykładów nieuczciwości jest wiele, dlatego zasadna wydaje się
wnikliwa analiza i ocena biznesplanu przez specjalistę.

— Czytelność — polega na zachowaniu przejrzystości treści, jasności prezentacji

i wniosków. Tak więc, sporządzając biznesplan, należy (Pawlak, 2001):
• dążyć do możliwie najbardziej syntetycznego ujęcia danych,
• prezentować część opisową w przejrzystej formie, najlepiej — kolejno omawianych

punktów,

• stosować wszędzie, gdzie jest to możliwe, prezentacje tabelaryczne i graficzne

(rysunki, wykresy, diagramy),

• poprzedzać wszystkie obliczenia prezentacją przyjętych założeń,
• formułować wnioski końcowe w sposób jednoznaczny.

— Optymalna objętość — jest to jeden z najczęściej poruszanych problemów, choć

w tym przypadku nie ma jednolitych reguł postępowania. Należy jednak pamiętać,
aby biznesplan był:
• na tyle obszerny, aby wyczerpywał zawarte w nim tematy,
• na tyle krótki, aby podtrzymać zainteresowanie czytających.
W przypadku małej firmy (np. sklepu zatrudniającego kilka osób) oraz prostego
przedsięwzięcia inwestycyjnego (np. uruchomienie zakładu fryzjerskiego) biznesplan
może składać się z kilkunastu stron. Natomiast w przypadku dużej firmy czy
skomplikowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego jego objętość wynosi z reguły co

najmniej kilkadziesiąt stron. Jednak optymalna objętość nie powinna przekraczać
100 stron, nie licząc załączników.

— Elastyczność — oznacza podatność biznesplanu na wprowadzanie korekt, poprawek

i uzupełnień w trakcie jego realizacji. Elastyczność powinna cechować nie tylko
biznesplan jako dokument, ale również decydentów posługujących się nim.

— Wariantowość — planujący nie jest w stanie przewidzieć rozwoju wszystkich

wypadków, dlatego w celu poprawienia jakości planowania zaleca się
przeprowadzenie obliczeń w co najmniej trzech wariantach: optymistycznym,
pesymistycznym i umiarkowanym. Ostatni wariant — umiarkowany — charakteryzuje
się największym stopniem prawdopodobieństwa, pozostałe warianty są rezerwowe,
mniej prawdopodobne, ale również brane pod uwagę. Wariantowość dotyczy
zwłaszcza części finansowej biznesplanu, każdy wariant planu finansowego ma tę
samą objętość i formę, różni się tylko danymi wejściowymi i wynikami.

— Poufność — biznesplan zawiera informacje stanowiące tajemnice firmy, na przykład

dane dotyczące szczegółów przebiegu procesu technologicznego, strategii
marketingowej, wprowadzania nowych produktów. Kadra kierownicza instytucji
inwestycyjnych zobowiązana jest do zachowania tajemnicy. Istnieją jednak formy
zabezpieczeń dla nieufnych przedsiębiorców, mianowicie:
• oznaczenie biznesplanu klauzulą „poufne”,
• upewnienie się — przed przedłożeniem planu inwestorom — czy nie mają oni

sprzecznych interesów,

• pominięcie w biznesplanie danych uważanych za poufne i przesłanie go

inwestorom w formie wyciągu.

— Operacyjność — oznacza możliwość przełożenia treści biznesplanu na konkretne

decyzje. Z praktyki wiadomo, że znaczna część biznesplanów przyjętych do realizacji
napotyka na trudności organizacyjne (np. zmiana koncepcji, zmiana warunków
zewnętrznych, brak umiejętności przełożenia treści biznesplanu na dyspozycje dla
poszczególnych pionów i komórek organizacyjnych).

2.3. Błędy popełniane przy konstruowaniu biznesplanu

Tworząc biznesplan, można popełnić szereg błędów, które zmniejszają jego skuteczność
i mogą być źródłem niepowodzeń w jego realizacji. Przy przygotowaniu tego dokumentu
należy uniknąć takich błędów, jak:

— zbytnia obszerność i zbyt specjalistyczny język stosowany w opisie procesów, zbyt

duża liczba rysunków fachowych,

— brak przejrzystości w prezentacji (struktura planu niezrozumiała dla osób trzecich,

czytelnik gubi się w zbyt obfitym materiale),

— fragmentaryczność (brak kompleksowej prezentacji materiału; biznesplan powinien

stanowić całość, obejmującą wszystkie podstawowe tematy, do najczęściej
pomijanych należy wiarygodny plan finansowy),

— wewnętrzna sprzeczność (brak zgodności między finansowymi a rzeczowymi

elementami biznesplanu i brak konsekwencji przyjmowanych strategii),

— zbytnia ogólnikowość — w zakresie celu, warunków funkcjonowania (dla młodej firmy

zbyt ogólne sformułowanie przedmiotu działania jest przeszkodą w ukierunkowaniu
własnej działalności i zgromadzeniu stosownego do niej kapitału),

— brak rozróżnienia między „pobożnymi życzeniami” a rzeczywistością (sporządzenie

planu zgodnie z własnymi życzeniami, bez weryfikacji wiarygodności przyjmowanych
założeń, szczególnie finansowych, brak rzetelnych analiz, nieoszacowanie możliwych
niepowodzeń i zbytnia wiara we własne szczęście),

— mało zindywidualizowany charakter planu z przewagą elementów formalnych nad

merytorycznymi.

2.4. Struktura biznesplanu

W praktyce nie ma obowiązujących standardów przygotowania biznesplanu. Jednak
wszystkie profesjonalnie wykonane biznesplany posiadają określoną budowę formalną.
Informacje i analizy powinny być ułożone w ciąg logiczny. Biznesplan musi być
przekonujący w swojej treści i formie. Szczegółowy układ treści biznesplanu obejmuje
zwykle:
1. Streszczenie

Biznesplan rozpoczyna się od streszczenia, które jest syntetyczną informacją
o zakładanych kierunkach rozwojowych przedsiębiorstwa i planowanych wynikach.
W streszczeniu należy odpowiedzieć na następujące kwestie:

— Jaki jest cel sporządzonego biznesplanu?

— Jakiego przedsięwzięcia biznesplan dotyczy?

— Kto będzie realizatorem przedsięwzięcia?

— Opis produktu i rynku.

— Jak kosztowne jest przedsięwzięcie?

— Jaki jest udział środków własnych w finansowaniu przedsięwzięcia?

— O jakie środki zabiega firma (w jakiej wysokości), na jaki okres?

— Spodziewane przychody i zyski.

— Potencjalne możliwości osiągnięcia sukcesu.

2. Ogólną charakterystykę przedsiębiorstwa

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa powinna zawierać „metrykę firmy”,
tzn. nazwę firmy, formę prawną, przedmiot działalności, siedzibę, charakterystykę
właścicieli (krótki życiorys biznesowy, udział procentowy w kapitale firmy) oraz
historię (główne fakty i daty dotyczące przeszłości firmy).

3. Analizę strategiczną

Najczęściej analizę strategiczną wykonuje się w formie analizy SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), która zawiera identyfikację i syntetyczną ocenę
atutów i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń, jakie wiążą się z szeroko
rozumianym otoczeniem, w którym działa firma. Analizę strategiczną można
przeprowadzić również na podstawie innych, bardziej szczegółowych analiz typu
strategicznego (analiza trendów, analiza portfelowa, cykl życia produktu, analiza
kluczowych czynników sukcesu itp.). Z przeprowadzonej analizy strategicznej
powinna wynikać strategia przedsiębiorstwa, składająca się z trzech podstawowych
elementów: misji, wizji, celów strategicznych. Misja to syntetyczne sformułowanie,
które powinno odzwierciedlać cel, do którego realizacji powołane jest
przedsiębiorstwo (np. Zmieniamy świat na plus — firma z branży
telekomunikacyjnej). Natomiast wizja stanowi syntetycznie nakreślony obraz firmy,
wizerunek ukazujący, jaką powinna się ona stać dzięki realizacji założeń biznesplanu
(np. być czołowym polskim producentem piwa — browar). Trzecim elementem
strategii są cele strategiczne, które konkretyzują sformułowania zawarte w misji
i wizji firmy (np. w okresie najbliższego roku zredukować koszty zatrudnienia o 20%).

4. Plan marketingowy

Plan marketingowy opiera się na zarysowaniu elementów tzw. mieszanki
marketingowej (marketing-miksu): produktu, ceny, dystrybucji, promocji. Oprócz
tych komponentów zawiera również omówienie dotyczące przewidywanych trendów
rozwoju sytuacji rynkowej (podaż, popyt, konkurencja) oraz charakterystykę
zakładanych kierunków sprzedaży (odbiorców).

5. Plan działalności operacyjnej

Plan działalności operacyjnej to (w zależności od rodzaju działalności) plan produkcji
lub plan świadczenia usług. W planie działalności operacyjnej umieszcza się również
omówienie takich zagadnień, jak: uzasadnienie wyboru lokalizacji, technologia
produkcji (usług), nakłady inwestycyjne i źródła ich finansowania oraz zaopatrzenie.

6. Plan organizacji i zarządzania

Plan organizacji i zarządzania sprowadza się do opisu podstawowych zadań i struktury
organizacyjnej oraz charakterystyki głównych funkcji zarządzania: planowania,
organizowania, motywowania i kontroli.

7. Plan zatrudnienia

Plan zatrudnienia obejmuje specyfikację pracowników firmy, systemy wynagrodzeń
i motywacyjne, jak również program szkoleń pracowników.

8. Harmonogram głównych zamierzeń

Harmonogram głównych zamierzeń jest bezpośrednio powiązany z celami firmy.
Powinien zawierać specyfikację kluczowych zadań w okresie, na który opracowano
plan, wraz z terminami ich realizacji.

9. Plan finansowy

Plan finansowy powinien stanowić rdzeń biznesplanu. Wskazuje on bowiem na
finansowe implikacje strategii wybranej przez przedsiębiorstwo. Struktura planu
finansowego opiera się na wzorcach stosowanych w sprawozdawczości finansowej.
Minimum stanowi plan rachunku wyników, plan bilansu i plan przepływów
pieniężnych. W przypadku małej firmy może być zredukowany do dwóch zestawień:
planu rachunku wyników i planu przepływów pieniężnych. Dla zwiększenia czytelności
biznesplanu uzasadnione jest również opracowanie w formie odrębnych zestawień
także szczegółowego planu przychodów, kosztów i nakładów inwestycyjnych.

10. Ocena finansowa

Ocena finansowa składa się z dwóch części: oceny na podstawie tabel planu
finansowego oraz oceny wskaźnikowej. Praktykowany zestaw instrumentów oceny
obejmuje najbardziej popularne wskaźniki rentowności, płynności, zadłużenia
i sprawności finansowej.

Przykładowa struktura biznesplanu
1. Streszczenie

1.1. Autorzy
1.2. Zakładane kierunki rozwojowe
1.3. Planowane nakłady
1.4. Planowane wyniki

2. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

2.1. Nazwa i forma organizacyjno-prawna
2.2. Przedmiot działalności
2.3. Siedziba
2.4. Charakterystyka właścicieli
2.5. Historia przedsiębiorstwa

3. Analiza strategiczna

3.1. Analiza elementów otoczenia
3.2. Analiza rynku
3.3. Analiza sektora

3.4. Wybór strategii
3.5. Wdrożenie strategii (misja, cele strategiczne)

4. Plan marketingowy

4.1. Produkt (wyrób/usługa)
4.2. Odbiorcy
4.3. Konkurenci
4.4. Ceny
4.5. Dystrybucja
4.6. Promocja

5. Plan działalności operacyjnej

5.1. Uzasadnienie wyboru lokalizacji
5.2. Technologia
5.3. Nakłady inwestycyjne
5.4. Źródła finansowania inwestycji
5.5. Zdolności produkcyjne
5.6. Plan ilościowy produkcji
5.7. Zaopatrzenie

6. Plan organizacji i zarządzania

6.1. Struktura organizacyjna
6.2. Metody zarządzania

7. Plan zatrudnienia

7.1. Struktura zatrudnienia
7.2. Płace
7.3. Szkolenia

8. Harmonogram głównych zamierzeń
9. Plan finansowy

9.1. Plan przychodów
9.2. Plan kosztów
9.3. Plan rachunku wyników
9.4. Plan nakładów inwestycyjnych
9.5. Plan źródeł finansowania działalności
9.6. Plan przepływów pieniężnych
9.7. Plan bilansu

10. Ocena finansowa

10.1. Analiza wskaźnikowa
10.2. Ocena opłacalności

11. Podsumowanie i wnioski końcowe

Bibliografia

1. Ekonomika i zarządzanie małą firmą, 2001: (red.) B. Piasecki, PWN, Warszawa.
2. Gallanger R., 1999: Mała firma, to takie proste, Signum, Kraków.
3. Griffin R. W., 1999: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
4. Pawlak Z., 2001: Biznesplan, zastosowania i przykłady, Poltext, Warszawa.
5. Safin K., 2002: Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej

im. Oskara Langego, Wrocław.