8

Metoda Development Center
w praktyce

Katarzyna Brachowska-Przeniosło
konsultant, ProFirma

Efektywne zarządzanie ludźmi to proces, w którym
istotną rolę odgrywa ocena potencjału pracowników,
a następnie planowanie na jej podstawie adekwatnych
działań rozwojowych. Sformułowania potencjał użyto
tutaj w znaczeniu potencjału kompetencyjnego. Kompe-
tencje mają bowiem kilka istotnych cech, które decydują
o ich szczególnej przydatności w procesie zarządzania
ludźmi [2, 3].
Po pierwsze obejmują poziom wiedzy, umiejętności i po-
staw (motywacji). Po drugie występują w zachowaniach,
za pomocą których można je obserwować i mierzyć. Po
trzecie warunkują skuteczność realizacji zadań zawodo-
wych. Po czwarte podlegają rozwojowi, są dynamiczne
– zmienne w czasie.
W poniższym artykule skoncentruję się głównie na audy-
cie kompetencyjnym i projektowaniu działań rozwojo-
wych na podstawie uzyskiwanych wyników. Zajmę się
konkretną formą oceny – metodą Development Center
(Centrum Rozwoju), która cieszy się w sferze biznesu
coraz większą popularnością.
Metodologia DC ma swoją dość długą historię, która
początkowo wiąże się nie ze sferą biznesu, ale z wojsko-
wością. Otóż brytyjskie i amerykańskie siły zbrojne
w czasie II wojny światowej stosowały ćwiczenia symu-
lacyjne do oceny kandydatów na oficerów. W biznesie
metoda zagościła w drugiej połowie lat pięćdziesiątych.
Jako pierwsza zastosowała ją firma AT&T w 1956 r.
w programie stworzonym w celu zapewniania i rozwoju
kadry menadżerskiej. Od miejsca jej zastosowania pocho-
dzi zresztą sama nazwa metody [5].
Metoda Development Center polega, w dużym skrócie, na
przeprowadzeniu wcześniej zaprojektowanej sesji (spot-
kania), w trakcie której uczestnicy wykonują specjalnie

przygotowane zadania, wymagające wykorzystania okre-
ślonych kompetencji. Podstawą oceny uczestników jest
obserwacja ich zachowań w trakcie realizacji konkretnych
ćwiczeń, dokonywana przez przygotowanych asesorów.
Metoda DC wiąże się z procesem planowania działań
rozwojowych już zatrudnionych pracowników. Wyni-
kiem sesji jest bowiem określenie mocnych stron, a także
obszarów wymagających doskonalenia w przypadku
konkretnej osoby. Punktem odniesienia jest tu także
najczęściej profil kompetencyjny. Nie wynika on jednak
ze stanowiska, na które jest wakat. Najczęściej dotyczy
stanowiska zajmowanego obecnie przez pracownika,
stanowiska możliwego do objęcia w przyszłości (to
np. w przypadku programów przygotowujących kadrę
rezerwową w organizacji). Zbiór kompetencji ocenianych
w trakcie DC może także wynikać z konkretnej potrzeby
zbadania przez organizację potencjału kompetencyjnego
określonej grupy pracowników. Przed sesją DC tworzony
jest wtedy nie profil stanowiskowy, ale profil (czy profile)
rozwojowy, zawierający zestaw kompetencji kluczowych
z punktu widzenia przyszłych działań organizacji. W ta-
kim przypadku wynik sesji DC pozwala nie tylko scharak-
teryzować mocne strony i potrzeby rozwojowe konkretnej
osoby, lecz także daje szanse „zmapowania” potencjału
w danym obszarze organizacji. Oznacza to zaklasyfiko-
wanie uczestników DC, ze względu na uzyskane wyniki,
do określonych grup (np. „Talentów” czy „Przygotowa-
nych do awansu”), które charakteryzują się zróżnicowa-
nymi ścieżkami rozwojowymi.
Po etapie diagnozy pracownik otrzymuje pisemny raport
zawierający ocenę i sugestię działań rozwojowych. Powi-
nien także (choć niestety nie wszystkie firmy to praktykują)
mieć zagwarantowany udział w sesji informacji zwrotnych,
w czasie której nie tylko zostanie z nim omówiona ocena,
lecz także stworzony konkretny plan rozwoju.
Na realizację Centrum Rozwoju składa się faza przygoto-
wawcza, faza diagnozy i faza planowania rozwoju.

PORADNICTWO KARIERY

9

Faza przygotowawcza

Ten etap prac niestety bywa przez organizację niedo-
ceniany. Sytuacja oceny zazwyczaj budzi wiele emocji
i wywołuje stres. Jest trudna z psychologicznego punktu
widzenia, dlatego zanim przeprowadzone zostanie samo
spotkanie diagnozujące poziom kompetencji uczestni-
ków, warto zadbać o kilka kluczowych merytorycznie
aspektów, jak i odpowiedni PR całego przedsięwzięcia.
Development Center bywa zazwyczaj w organizacjach
elementem większego projektu rozwojowego. Może to być
projekt dotyczący przygotowania sukcesorów na odpo-
wiednie stanowiska (najczęściej menadżerskie) w organi-
zacji. Cel projektu i jego przebieg powinien być od początku
jasno sprecyzowany i odpowiednio zakomunikowany jego
beneficjentom. Pracownik ma prawo i powinien wiedzieć,
czemu ma służyć w jego przypadku audyt kompetencyjny.
Tym bardziej, że w niektórych przypadkach uczestnictwo
w określonym projekcie rozwojowym nie jest obligato-
ryjne (np. program dla sukcesorów), wiąże się z dodat-
kowymi działaniami (udział w projektach, dodatkowe
szkolenia itp.) i pracownik powinien dysponować możli-
wie pełnymi, rzetelnymi informacjami pozwalającymi
na świadome podjęcie decyzji o uczestnictwie w progra-
mie. Osoby objęte określonym programem rozwojowym,
a więc także oceną w trakcie sesji DC, powinny wiedzieć,
jak będzie przebiegał cały program, jakie są jego etapy i co
będzie ich efektem (np. pisemny raport po sesji DC), kto
będzie dysponował informacjami – np. wynikami audytu.
Warto więc przed uruchomieniem konkretnego projektu
rozwojowego, którego elementem jest sesja Development
Center, odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań.
Przykładową listę zamieszczono poniżej:

Jak definiowane będą cele projektu/programu?
Jaki obszar struktury organizacyjnej zostanie objęty
projektem?
Jakie kompetencje będą oceniane w trakcie sesji DC?
Czy istnieją profile mające stanowić podstawę audytu,
czy należy je stworzyć? Kto będzie uczestniczył w two-
rzeniu profili kompetencyjnych?
Kto będzie dokonywał oceny podczas sesji: asesorowie
wewnętrzni, firma zewnętrzna?
Czy znane są/opracowane narzędzia oceny tzw. skale
obserwacyjne?
Kto po sesji DC otrzyma indywidualne raporty, zawie-
rające wyniki oceny poszczególnych osób?
Czy po sesji DC planowana jest sesja informacji zwrot-
nych? Kto będzie w niej uczestniczył?
Czy wszystkie osoby biorące udział w sesji DC i wy-
kazujące luki kompetencyjne będą miały zapropono-
wane jakieś działania rozwojowe?

1.
2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Jakie formy rozwoju kompetencji przewidziane są
w organizacji?
Czy wiedza na temat projektu będzie powszechnie
dostępna w organizacji? Czy dostęp do wiedzy o nim
będzie ograniczony? Czy budowany będzie elitarny
wizerunek projektu?
Jakimi metodami będzie przeprowadzona akcja infor-
macyjna promująca projekt?
Czy po zakończeniu projektu planowana jest powtórna
ocena? Czy w tym celu zostanie wykorzystana meto-
dologia DC?

Jak widać z powyższego zestawienia część pytań wymaga
przeanalizowania sytuacji i podjęcia decyzji (np. kto
otrzyma wyniki po sesji DC? Jaki obszar organizacji
zostanie objęty projektem?), część natomiast wymaga
stworzenia określonych „struktur” istotnych w procesie
oceny (np. profili kompetencyjnych) czy narzędzi oceny
(np. skal obserwacyjnych).
Profile kompetencyjne – stanowiskowe, czy też rozwo-
jowe buduje się najczęściej w trakcie tzw. paneli eksper-
tów. Jest to rodzaj warsztatów [2], w których uczestniczą
osoby dysponujące wiedzą (stąd w nazwie termin ekspert)
o zadaniach związanych z określonym stanowiskiem (to
w przypadku profili stanowiskowych) czy też o zada-
niach wynikających z kierunków rozwoju organizacji (to
w profilach rozwojowych). Ważne jest, aby uczestnicy
panelu mieli możliwość popatrzenia na dane stanowi-
sko/zadania z możliwie różnych perspektyw. Taką szanse
daje udział przedstawicieli stanowisk zajmujących różną
pozycję względem obiektu (np. stanowiska) opisywanego
w trakcie panelu. Najczęstsza praktyka to zapraszanie na
warsztat:

1–2 przedstawicieli danego stanowiska,
bezpośredniego przełożonego,
bezpośredniego podwładnego (w przypadku stanowisk
menadżerskich),
klienta wewnętrznego dla danego stanowiska,
przedstawiciela działu HR,
osoby moderującej spotkanie (np. konsultanta
zewnętrznego).

Efektem spotkania jest wybór kompetencji kluczowych
i określenie pożądanego poziomu ich rozwoju. Profil
zawiera najczęściej około 8–10 kompetencji, takich, co do
których wszyscy (lub zdecydowana większość) są zgodni,
że stanowią podstawę do efektywnego wykonywania
omawianych zadań. Poniżej przedstawiono przykładową
graficzną reprezentację profilu kompetencyjnego. W tym
przypadku zastosowano pięciostopniową skale rozwoju
kompetencji.

9.

10.

11.

12.

•
•
•

•
•
•

Tabela 1. Pięciostopniowa skala kompetencyjna

POZIOM

OPIS

A1

Brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji

B2

Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywnego wsparcia

C3

Przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań

D4

Przyswojenie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na realizację również
trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie innych w tym zakresie

E5

Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie nowych strategii
działań

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipkowska i inni 2004).

Tabela 2. Kompetencyjna skala obserwacyjna

DELEGOWANIE

Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji

Lp.

A1

B2

C3

D4

E5

1

Przekazuje
pracownikom tylko
najprostsze, ruty-
nowe zadania

Deleguje pracow-
nikom zadania,
jednak trudniejsze
woli wykonywać
osobiście

Sprawnie
deleguje zadania
niezależnie
od stopnia ich
trudności

Deleguje trudne
i odpowiedzialne
zadania, uzyskując
dzięki temu wysokie
rezultaty

Deleguje różno-
rodne zadania,
czym przyczynia
się do zwiększenia
efektywności pracy

2

Nie zna kompetencji
swoich pracowni-
ków, przydziela im
zbyt trudne lub zbyt
łatwe zadania

Zna kompetencje
swoich pracowni-
ków, jednak nie
zawsze wie, komu
przydzielić okre-
ślone zadanie

Przypisuje do
realizacji zadań
pracowników
o odpowiednich
kompetencjach

Uczy innych,
w jaki sposób
przekazywać zadania
pracownikom
o odpowiednich
kompetencjach

Planuje realizację
zadań tak, aby
w pełni wykorzy-
stać kompetencje
pracowników

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipkowska i inni 2004).

Faza diagnozy

Kluczowym elementem Development Center jest moment
oceny. Ma on miejsce w trakcie ustrukturalizowanego
spotkania, w którym biorą udział:

osoby oceniane (uczestnicy),
osoby oceniające (asesorowie),

•
•

10

osoba prowadząca (moderator).

Oprócz tego stałego składu do udziału mogą być zapro-
szone dodatkowe osoby tzw. aktorzy. Są oni odpowied-
nio przeszkoleni, a ich zadanie polega na odgrywaniu ról,
których wymagają niektóre ćwiczenia (np. rola trudnego
klienta czy pracownika).

•

Drugim ważnym elementem wymagającym dopracowa-
nie przed sesją DC jest behawioralna skala obserwacyjna.
Zawiera ona opisy zachowań (wskaźniki behawioralne),
którymi objawia się dana kompetencja i które będą
oceniane w trakcie sesji DC. Liczba diagnozowanych

zachowań może być różna, najczęściej waha się pomię-
dzy 5 a 7. Poniższy przykład dotyczy kompetencji „Dele-
gowanie”. Uwzględniono w niej 2 zachowania rozpisane
w tym przypadku ze względu na przyjętą skalę na pięciu
poziomach.

11

Czas trwania sesji DC bywa różny. Najczęściej wynosi
około 1–2 dni, choć spotyka się sesje nawet kilkudniowe.
Długość sesji jest uzależniona przede wszystkim od
zakresu badania (ilość diagnozowanych kompetencji)
i liczebności grupy osób ocenianych.
Omawiając przebieg sesji, warto zwrócić uwagę na kilka
istotnych elementów:

Osoba prowadzca

Moderator sesji DC to osoba, która w trakcie całego spot-
kania odpowiada za jego przebieg i kontakt z uczestni-
kami oraz asesorami. Jej zadania to: otwarcie i zamknię-
cie sesji, zawarcie kontraktu z uczestnikami, a następnie
prowadzenie wszystkich ćwiczeń i zabezpieczenie zaso-
bów odpowiednich do wykonania tych ćwiczeń. Odpo-
wiada także za zebranie od osób ocenianych wszystkich
pisemnych materiałów wypełnianych w trakcie ćwiczeń
i przekazanie ich asesorom.

Powitanie

Powitanie ma miejsce na początku sesji. Jeśli spotkanie
prowadzone jest przez konsultanta zewnętrznego, wska-
zane jest podanie oprócz imienia i nazwiska także nazwy
firmy oraz jej roli w projekcie. W tym momencie warto
jasno poinformować uczestników o:

celu sesji DC/projektu (tu warto podkreślić rozwojowy
cel diagnozy, co może wytonować nieco emocje zwią-
zane z faktem oceny),

samej metodzie DC (krótka charakterystyka),

pisemnym raporcie zawierającym ocenę oraz dacie jego
otrzymania,

planowanym terminie i formule sesji informacji
zwrotnych,

dalszych działaniach planowanych przez organizację.

Osoba prowadząca powinna również uwzględnić czas na
ewentualne pytania ze strony uczestników.

Kontrakt

Kontrakt to rodzaj ustnej umowy jaki prowadzący zawiera
z uczestnikami sesji. Kontrakt reguluje sposób funkcjo-
nowania wszystkich zainteresowanych stron w trakcie
trwania spotkania. Jest on ustalany na początku sesji,
zaraz po oficjalnym przywitaniu uczestników. W kontrak-
cie powinny zostać zawarte informacje o:

ramach czasowych sesji (wraz z informacjami o plano-
wanych przerwach),
formach zwracania się do siebie uczestników
i prowadzącego (formalne: pan/pani; nieformalne:
po imieniu),

•

•
•

•

•

•

•

rolach poszczególnych osób i zachowaniach wynikają-
cych z tych ról,
limitowanym czasie wykonywania poszczególnych
zadań,
różnorodności zadań (indywidualne/zespołowe;
konstrukcyjne itp.) i formie przekazywania instrukcji
przez prowadzącego (pisemna/ustna),
braku omówień po zakończeniu zadań,
zbieraniu wszystkich materiałów indywidualnie
wypełnianych przez uczestników,
konieczności wyłączenia telefonów komórkowych,
zasadzie punktualności.

Asesor

Asesor to osoba bezpośrednio odpowiedzialna za dokona-
nie oceny. Podstawą oceny są wybrane (wynikające z przy-
jętego wcześniej profilu kompetencyjnego) zachowania
uczestników, prezentowane w trakcie sesji DC. Natomiast
podstawowym narzędziem diagnozy jest obserwacyjna
skala behawioralna. Asesor w trakcie sesji nie powinien,
ze względu na obiektywność oceny, kontaktować się
z obserwowaną osobą. Wyjątek stanowią wybrane formy
zadań, w których kontakt asesora z badanym przebiega
według ustalonego planu np. wywiad kompetencyjny.
Dość powszechnie przyjętą praktyką jest przypisanie
do asesora konkretnej ocenianej osoby (niekiedy dwóch
osób). W takim przypadku oceniający obserwuje „swojego”
uczestnika podczas realizacji wszystkich ćwiczeń i na tej
podstawie buduje sumaryczną ocenę.
Innym spotykanym rozwiązaniem jest obserwowanie
konkretnego uczestnika przez wszystkich asesorów.
W takiej sytuacji dany asesor odpowiedzialny jest za
konkretne ćwiczenie (ćwiczenia), w ramach którego
ocenia wszystkich badanych. Ocena końcowa danej osoby
wynika wtedy ze średniej z poszczególnych ocen. Może
także być ustalana poprzez dyskusję w gronie asesorów.
W przypadku Development Center korzystniejszy wydaje się
model jeden na jeden, czyli jedna osoba oceniająca odpo-
wiada za całościową ocenę konkretnego uczestnika. Asesor
dysponuje wtedy pełnymi danymi dotyczącymi zachowań
badanego, co ułatwia nie tylko stworzenie pisemnego
raportu, lecz także prowadzenie sesji informacji zwrotnej
i odwoływanie się do konkretnych przykładów.
DC jest rodzajem procedury, posługuje się określonymi
narzędziami, co zapewnia obiektywizację oceny. Osta-
tecznie to jednak asesor podejmuje decyzję i zakreśla
odpowiednią rubrykę z oceną, element subiektywizmu
istnieje więc zawsze. Z tego też powodu warto, aby zdawał
sobie sprawę z mechanizmów odpowiedzialnych za błędy
w ocenie [4].

•

•

•

•
•

•
•

12

Ćwiczenia

Rodzaj zadań stosowanych w trakcie DC zależy przede
wszystkim od typu diagnozowanych kompetencji.
Ćwiczenia powinny zostać tak zaprojektowane, aby
pozwalały na obserwacje jak największej ilości zachowań
badanych w ramach określonej kompetencji. Konkretne
zadanie może oczywiście diagnozować więcej niż jedną
kompetencję. Dobrą praktyką jest jednak zadbanie o to,
aby asesor w ćwiczeniu koncentrował się na ocenie
maksymalnie 3 kompetencji [5, 6].
Projektując przebieg spotkania, warto zwrócić uwagę
na możliwość diagnozowania danej kompetencji w co
najmniej dwóch różnych zadaniach, co pozwala na zmini-
malizowanie wpływu między innymi niekontrolowanych
czynników/zakłóceń.
Często stosowanym narzędziem w fazie projektowania
sesji jest macierz, wizualizująca związek pomiędzy zada-
niami a badanymi kompetencjami.

Tabela 3. Macierz kompetencji i ćwiczeń

Ćwiczenie/

kompetencja

My

śl

en

ie

s

tr

ate

g

ic

zne

Prz

y

w

ó

d

zt

w

o

O

rg

aniz

o

w

ani

e

Coac

h

ing

R

o

zw

ią

zy

w

an

ie proble

m

ó

w

Budow

an

ie re

la

cj

i z i

n

n

y

m

i

Za

rz

ąd

za

ni

e c

zas

em

Zadanie
konstrukcyjne 1

X

X

X

Koszyk zadań

X

X

Gra

X

X

X

Symulacje

X

X

Dyskusja

X

X

X

Zadanie
konstrukcyjne 2

X

X

Źródło: opracowanie własne.

W sesjach Development Center stosowane są różne katego-
rie zadań, które wymagają od uczestników wykorzystania
określonych umiejętności potrzebnych w pracy, nato-
miast zazwyczaj są w treści mniej lub bardziej odległe od
realiów zawodowych.

Faza planowania rozwoju

W przypadku stosowania metodologii Development Center
celem jest nie tylko diagnoza, lecz także zaplanowanie
odpowiednich działań rozwojowych. Niektóre z nich
mogą być zawarte w pisemnym indywidualnym raporcie,
obok części zawierającej oceny kompetencji i charakte-
rystykę zachowań uczestnika. Doświadczenie pokazuje
jednak, że pozostawienie badanego z samym raportem nie
jest najlepszą praktyką. Jak już podkreślałam, sytuacja
oceny jest trudna z psychologicznego punktu widzenia.
Niekiedy uczestnicy nie radzą sobie z koniecznością skon-
frontowania samooceny z oceną zewnętrznego obserwa-
tora. Często także niewłaściwie interpretują skale oceny,
np. ocenę trzy traktują jako ocenę mierną, choć w opisie
zawarta jest informacja, że poziom trzeci oznacza np.
poziom dobry, niekiedy wręcz pożądany w profilu. Badani
mają też problem z określeniem form rozwoju optymal-
nych dla siebie. Niekiedy zawężają działania rozwojowe
do szkoleń, a zapominają o możliwości doskonalenia
kompetencji poprzez realizowanie zadań w miejscu pracy,
uczestniczeniu w projektach czy coachingu.
W tej sytuacji szczególnie wskazane jest przeprowa-
dzenie spotkania po sesji DC. Jego celem jest zarówno
omówienie raportu, jak i wypracowanie realnych działań
rozwojowych. Wskazane jest, aby sesje prowadził asesor
odpowiedzialny za ocenę danej osoby.

Pełny tekst artykułu dostępny jest na stronie projektu Porad-
nictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl.

Bibliografia

1. Czarnota-Bojarska J., Selekcja zawodowa. Przygotowa-
nie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia Testów
Psychologicznych PTP, Warszawa 1999.

2. Filipkowska A., Jurek P., Molenda N., Pakiet kompeten-
cyjny. Podręcznik, Wydawnictwo ProFirma, Sopot 2004.

3. Filipowicz G., Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

4. Tyszka T., Psychologiczne pułapki oceniania i podejmo-
wania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 1999.

5. Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracow-
ników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2006.

6. Woodruffe Ch., Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia
analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.

13

Informacja zawodowa – Vademecum
zawodów sprzedaowych

Magdalena Mrozek
doradca zawodowy, Centrum Informacji i Planowania
Kariery Zawodowej WUP w Warszawie

Opis brany

Sprzedawanie stanowi istotę wymiany handlowej. Jest
procesem przekazywania towarów i usług od ludzi,
którzy je wytwarzają, tym, którzy będą je użytkować
i z nich korzystać. Podstawowym celem pracy w zawo-
dach sprzedażowych jest dokonanie transakcji sprzedaży
w taki sposób, aby była ona jak najbardziej korzystna dla
sprzedawcy oraz dla przedsiębiorstwa, które reprezentuje,
a nabyty przez klienta produkt, jak najlepiej zaspokajał
jego potrzeby.
Osoba, aby dokonać sprzedaży, musi mieć wiele specyficz-
nych umiejętności związanych m.in. z prezentowaniem
towarów i usług, nawiązywaniem kontaktów z potencjal-
nymi kontrahentami, prowadzeniem rozmowy handlo-
wej, a także z podtrzymywaniem relacji z klientami.
Sprzedaż bezpośrednia, wymagająca osobistego kontaktu
z klientem znana była już w starożytności. Określono
wiele uniwersalnych zasad oraz technik dotyczących
tego rodzaju sprzedaży, zwiększających jej efektywność.
Obecnie praca związana ze sprzedażą wymaga mistrzo-
stwa. W dobie gospodarki rynkowej, wysokiej konkuren-
cji oraz rosnącej konsumpcji rozwijają się nowe formy
sprzedaży, polegające na różnych sposobach docierania
do klientów. Rozwija się np. sprzedaż niekonwencjonalna
polegająca na tworzeniu specjalnej oferty dla klientów
nabywających pewne towary i usługi od sprzedawców
udających się do ich domów. W ten sposób, poza trady-
cyjną sprzedażą w sklepach, sprzedawane są np. telefony
komórkowe. Powstała również nowa kategoria firm w tej
branży, tzn. firmy dokonujące sprzedaży drogą elektro-
niczną (e-comerce).
Zawody i stanowiska związane z tym rodzajem pracy
mogą być zróżnicowane od najmniej do najbardziej
kreatywnych form sprzedaży. W zależności od tego jaki
jest podstawowy cel stanowiska, na którym podejmuje
pracę dana osoba, zadania i czynności zawodowe mogą
dotyczyć:

jedynie dostarczania produktów do klienta, np. dostar-
czanie pizzy, telefonów, książek;
przyjmowania zamówień w obrębie firmy;
sprzedaży produktów jako sprzedawca stojący za ladą;

•

•
•

wyjazdów w teren i sprzedaży produktów i usług
poprzez składanie wizyt u klientów.

Może być to również stanowisko, które nie polega ani na
dostarczaniu produktów, ani na przyjmowaniu zamó-
wień, ale na budowaniu na rynku pozytywnego wize-
runku firmy (marki) albo też na edukowaniu obecnych
lub potencjalnych klientów na temat określonych artyku-
łów, np. stanowisko związane ze sprzedażą leków i arty-
kułów medycznych. Sprzedawcą może być również osoba,
u której największe znaczenie w procesie sprzedaży ma jej
wiedza merytoryczna, np. inżynier będący jednocześnie
doradcą dla klientów, czy sprzedawca usług bankowych
będący przede wszystkim doradcą finansowym. Praca
w zawodach związanych ze sprzedażą wymaga obsługi
i dbania o stałych klientów, zbierania nowych zamówień,
a także poszukiwania nowych odbiorców i wpływania na
nich tak, aby dokonali zakupu.
Sprzedaż może odbywać się bezpośrednio, ale również
coraz częściej – przez telefon lub przez Internet – tele-
marketing, telesprzedaż. Niezależnie od tego, w jakiej
formie sprzedawca kontaktuje się z klientem, zawsze
musi spełnić kilka podstawowych warunków, bez których
trudno wyobrazić sobie, aby transakcja sprzedaży doszła
do skutku. Każdy, kto sprzedaje, powinien mieć wiedzę

•

14

zarówno o produkcie, jego pozycji na rynku, jak i o potrze-
bach klientów. Dobry sprzedawca zadaje pytania i słucha
z uwagą tego, co mówi klient, daje informacje o produkcie,
udziela odpowiedzi. Powinien również tworzyć życzliwą
atmosferę oraz na bieżąco rozwiązywać problemy, które
pojawiają się podczas zawierania transakcji.
W zawodach związanych ze sprzedażą najbardziej atrak-
cyjne wydają się: samodzielność, ciągła aktywność,
możliwość poznawania i kontaktowania się z wieloma
ludźmi, a także posiadanie wpływu na efekty swojej pracy.
Trudnością natomiast są konflikty z klientami, którzy
chcą jak najkorzystniej kupić dany towar czy usługę, więc
mogą manipulować lub ujawniać agresywne zachowania
wobec sprzedawcy.

Przykładowe zawody

Na rynku można wyodrębnić wiele zawodów związanych
ze sprzedażą. W Klasyfikacji zawodów i specjalności

1

wyróż-

nione są takie zawody, jak:

Kod zawodu

Nazwa zawodu

522107

Sprzedawca

341503

Przedstawiciel handlowy

241912

Specjalista ds. marketingu i handlu
(sprzedaży)

123301

Kierownik działu marketingu
i sprzedaży

413103

Magazynier
(sprzedawca-magazynier)

214911

Inżynier sprzedaży (inżynier
handlowiec)

241401

Pośrednik w obrocie nieruchomości

522106

Księgarz

522101

Antykwariusz

915201

Bileter

Sprzedawca

Osoba podejmująca pracę jako sprzedawca może zajmo-
wać się sprzedażą detaliczną produktów dla klientów
indywidualnych lub sprzedażą w handlu hurtowym.
Sprzedaż obejmuje wiele branż, z których każda ma inną
specyfikę. Klienci kupują bowiem artykuły spożywcze,
przemysłowe, biurowe, nabywają samochody, sprzęt AGD
i RTV, kupują również usługi, np. kosmetyczne, eduka-
cyjne, turystyczne.

1

Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 8 grudnia 2004 r. w sprawie

klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu
jej stosowania (Dz.U. Nr 265, poz. 2644) oraz Rozporządzenie Ministra
Pracy i Polityki Społecznej z 1 czerwca 2007 r. zmieniające rozporządzenie
w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy
oraz zakresu jej stosowania (Dz.U. Nr 106, poz. 728).

Bezpośrednia detaliczna sprzedaż produktów obejmuje
takie zadania, jak:

dbanie o wizerunek sklepu i własne stanowisko pracy;
odpowiednie wyeksponowanie towarów i przygotowa-
nie ich do sprzedaży;
rozmowy z klientami mające na celu rozpoznanie ich
potrzeb i zachęcenie do zakupu danego produktu;
przyjmowanie reklamacji i prowadzenie procedury
reklamacyjnej;
składanie zamówień na nowe towary, przyjmowanie
dostaw oraz sprawdzanie ich pod względem ilościo-
wym i jakościowym;
rozliczanie towarów i uzyskanych zysków.

Sprzedawcy zatrudnieni w dużych sklepach obsługują
kasy fiskalne, korzystają z czytników kart kredytowych
i bankomatowych, posługują się komputerem przy wysta-
wianiu faktur i druków zwrotów podatkowych. Do ich
zadań należy również kontaktowanie się ze sprzedaw-
cami z innych sklepów danej sieci np. podczas wymiany
towaru. Ze sprzedawcami zatrudnianymi w sklepach
podpisywana jest najczęściej umowa o pracę. Powszechne
i obecnie bardzo popularne jest zatrudnianie na umowę -
-zlecenie studentów, również tych, którzy studiują w sy-
stemie dziennym. Sprzyja temu zmianowy charakter
pracy.
Możliwości awansu w zawodzie sprzedawcy zależą od
struktury organizacyjnej miejsca pracy. W małych skle-
pach sprzedawcy nie mają dużych możliwości rozwoju.
W wielu dużych sklepach należących do sieci między-
narodowych, istnieje natomiast ściśle określona ścieżka
rozwoju zawodowego dla wszystkich pracowników.
Rozwój technologii informatycznej spowodował również
w branży sprzedażowej nowe możliwości zatrudnienia.
W dużym stopniu rozwija się obecnie sprzedaż przez
Internet tzw., e-sprzedaż, która może stanowić uzupeł-
nienie sprzedaży bezpośredniej, jak również może być
oferowana na rynku jako odrębna forma sprzedaży.
Znaleźć można sprzedawców, którzy uzyskują dochód
i utrzymują się tylko z takiej formy pracy. Do zadań
osoby zajmującej się sprzedażą przez Internet należy
wyszukiwanie towarów, na które jest zapotrzebowanie,
fotografowanie ich, opisywanie oraz zamieszczanie zdjęć
wraz z opisami w Internecie. Jest to praca, którą można
wykonywać w domu, magazynując niewielkie ilości towa-
rów. Klienci kontaktują się ze sprzedawcą głównie za
pomocą poczty elektronicznej, ale również przez telefon.
Komputer wykorzystywany jest nie tylko do interneto-
wego eksponowania produktów i kontaktów z klientami,
lecz także do tworzenia baz danych klientów. Progra-
mem najczęściej wykorzystywanym i wystarczającym
do prowadzenia sprzedaży przez Internet jest Outlook.

•
•

•

•

•

•

15

Niezbędna jest również przeglądarka internetowa. Orga-
nizacja czasu pracy w sprzedaży przez Internet w pełni
należy do sprzedawcy, który sam wyznacza sobie godziny
pracy. W tego rodzaju pracy przydają się zainteresowania
informatyką, Internetem i wymianą handlową. Z reguły
sprzedaż przez Internet na początku działalności firmy
realizuje się jednoosobowo. Z czasem, kiedy ten rodzaj
pracy przynosi zyski, firma zaczyna zlecać coraz więcej
zadań innym, przez co przydatne zaczynają być umie-
jętności koordynowania pracą zespołu. Sprzedaż on-line
jest stosunkowo nową formą sprzedaży. Nie ma w tym
zakresie dostępnych, formalnie wyodrębnionych ścieżek
kształcenia. Wykonywanie tej pracy wymaga szerokiej
ogólnej wiedzy informatycznej oraz umiejętności obsługi
Outlooka i Internetu.
Sprzedaż w handlu hurtowym polega natomiast na
przygotowaniu i realizacji sprzedaży hurtowej towarów
znajdujących się w magazynach danego przedsiębiorstwa.
Sprzedawca w handlu hurtowym kupuje duże partie towa-
rów po najniższych cenach, umieszcza je w magazynach,
a następnie sprzedaje po cenach możliwie najwyższych
klientom prowadzącym działalność gospodarczą, zajmu-
jącym się sprzedażą detaliczną. Wolny rynek oraz duża
konkurencja powodują, że taki sprzedawca musi aktyw-
nie szukać nowych nabywców oraz starać się o podtrzy-
mywanie relacji ze stałymi klientami.

Przedstawiciel handlowy

Praca przedstawiciela handlowego polega na sprzedaży
danego produktu czy usługi na przydzielonym mu obsza-
rze. Jest on osobą wychodzącą do klienta, co jest istotne
szczególnie na etapie wprowadzania na rynek nowych
towarów. Poza sprzedażą, do celów realizowanych przez
niego należy budowanie wizerunku firmy, zbieranie
informacji o rynku. Do zakresu zadań przedstawiciela
handlowego należy pozyskiwanie nowych klientów oraz
utrzymywanie kontaktów z klientami już pozyskanymi.
Odbywa się to poprzez bezpośrednie wizyty u klientów.
Do obowiązków przedstawiciela handlowego należy
również sporządzanie tygodniowych lub miesięcznych
sprawozdań ze swojej pracy.
Przed udaniem się na spotkanie z klientem przedsta-
wiciel handlowy powinien zdobyć jak najwięcej infor-
macji na jego temat, co ma znaczenie dla późniejszego
prowadzenia negocjacji. Bardzo ważne jest też to, aby
wyznaczyć cele pierwszego spotkania z klientem. Może
to być uzyskanie jeszcze większej ilości informacji o danej
firmie, tak aby przygotować dobrą ofertę, dostosowaną do
indywidualnej sytuacji danego klienta. Celem spotkania
może być też dokonanie wstecznej transakcji sprzedaży.
Świadomość tego, co się chce osiągnąć podczas spotka-

nia, pozwala nadawać rozmowie odpowiedni kierunek.
Przedstawiciel handlowy prezentując oferowane przez
siebie produkty czy usługi, próbuje wskazywać klientowi
potrzebę ich nabycia oraz korzyści, jakie klient może
z tego mieć. Niezależnie od tego, czy transakcja handlowa
zostanie zawarta czy też nie, przedstawiciel handlowy
powinien utrzymać z nim kontakt telefoniczny czy
e-mailowy, wychodząc z założenia, że transakcja może
dojść do skutku w przyszłości. Handlowiec, którego klient
zdecydował się na podpisanie umowy, nadal powinien
dbać o jego komfort, gdyż osoba zadowolona z usług,
skutecznie zachęci do zakupu swoich znajomych i człon-
ków rodziny.
Przedstawiciele handlowi mają nienormowany czas
pracy, a rozliczani są najczęściej z tego, na jakim poziomie
zrealizowali sprzedaż w danym przedziale czasowym,
np. w ciągu miesiąca.
W zawodzie przedstawiciela handlowego, jako najbar-
dziej korzystne i atrakcyjne, wskazywane są: możliwość
kontaktów z ludźmi, organizowanie własnego czasu
pracy, a także, szczególnie w dużych firmach, wyjazdy,
uczestniczenie w wielu ciekawych szkoleniach i kursach.

Kierownik sprzeday

Kierownik sprzedaży realizuje cele firmy, w której jest
zatrudniony, poprzez koordynowanie i zarządzanie grupą
przedstawicieli handlowych, realizujących miesięczne,
kwartalne i roczne plany sprzedaży. Wykonuje szereg
zadań związanych z polityką personalną firmy, takich jak:
rekrutacja nowych pracowników, organizowanie szkoleń,
motywowanie handlowców, a także przeprowadzanie
zwolnień. Kierownik sprzedaży bierze udział w tworze-
niu programów i strategii cenowych danego produktu.
Ponadto nawiązuje i podtrzymuje kontakty z kluczowymi
klientami, ustala z nimi warunki współpracy.
Szef sprzedaży powinien umieć motywować do pracy
swoich pracowników, nawet gdy nie ma wysokiego
budżetu na pensje i premie. Stopień, w jakim handlowcy
są zaangażowani w pracę, przekłada się bowiem na ich
skuteczność w zdobywaniu kontraktów. Kierownik nie
może zatem poprzestać w ocenie swoich podwładnych
jedynie na ogłoszeniu rezultatów ich pracy. Z każdym
handlowcem powinien przeanalizować przyczyny
niepowodzeń, metody, dzięki którym osiąga on sukcesy,
pomóc w poszukiwaniu rozwiązań, dążyć do tego, aby
poszczególne osoby dzieliły się swym doświadczeniem
z innymi członkami zespołu. Jego oczekiwania wobec
pracowników powinny uwzględniać nie tylko ich indywi-
dualne możliwości, lecz także uwarunkowania lokalnego
rynku.

16

Ze względu na różnice w strukturze organizacyjnej
poszczególnych firm, zdarzyć się może, że obowiązki
kierownika sprzedaży i kierownika marketingu są
połączone.

Środowisko pracy

Osoby zajmujące się sprzedażą mogą wykonywać swoją
pracę zarówno w domu, np. sprzedając przez Inter-
net, w biurach firm, w których są zatrudnieni, jak i u
klienta. Zawody sprzedażowe charakteryzuje koniecz-
ność częstego przemieszczania się, dotyczy to zwłaszcza
przedstawicieli handlowych.
Podstawowym narzędziem wykorzystywanym w pracy
jest komputer, służący do tworzenia sprawozdań i rapor-
tów, do komunikowania się przez Internet z klientami
i

współpracownikami oraz do samego prowadzenia

sprzedaży. Poza komputerem, osoby zajmujące się sprze-
dażą potrzebują w swojej pracy telefonu, który bardzo
usprawnia komunikowanie się z innymi. Osoby zajmujące
się handlem w codziennej pracy wykorzystują również
samochód.
Bardzo intensywny w tej branży jest kontakt z ludźmi,
z klientami i współpracownikami. Pracownicy działów
sprzedaży w firmach, aby mogli realizować plany sprze-
daży muszą współpracować również z innymi działami.
W zawodach związanych ze sprzedażą wynagrodzenie za
pracę najczęściej stanowi pakiet zawierający część stałą,
czyli płacę zasadniczą, oraz część zmienną, czyli premie
oraz prowizje, których wypłacenie oraz wysokość zależą
od osiąganych wyników oraz od firmy, w której jest się
zatrudnionym.

Wymagania psychologiczne

Praca w branży sprzedażowej przede wszystkim wymaga
posiadania umiejętności nawiązywania kontaktów
z ludźmi, dostrzegania ich potrzeb, prowadzenia rozmów
handlowych. Każdy klient wymaga indywidualnego trak-
towania, dlatego handlowiec powinien w trakcie rozmowy
zainteresować się jego aktualną sytuacją oraz tym, na
ile dany produkt zaspokoi jego potrzeby. W sprzedaży
istotna jest umiejętność budowania długotrwałych rela-
cji. Niektórzy klienci bowiem przywiązują się do danego
sprzedawcy, chętnie kupują towar właśnie u niego.
Lojalność i uczciwość wobec klientów i kontrahentów są
wymagane i bardzo cenione.
Dobry handlowiec potrafi rozmawiać również z tzw.
trudnymi klientami, roszczeniowymi, zgłaszającymi
zarzuty wobec towaru. Potrzebna jest zatem umiejętność
radzenia sobie ze skargami klientów, opanowanie emocji,
cierpliwość i spokój. Osoby odporne psychicznie, o niskim

poziomie reaktywności emocjonalnej są w mniejszym
stopniu narażone na konflikty i wypalenie zawodowe.
Ponadto osobę zajmującą się sprzedażą powinna cechować
łatwość wypowiadania się, ponieważ ta praca w dużym
stopniu opiera się na: prowadzeniu rozmów, negocjacjach,
prezentacji produktów, zachęcaniu do ich zakupu.
Przydatne są również zdolności rachunkowe, umiejętność
szybkiego liczenia, często bez możliwości korzystania
z kalkulatora.
Cechy niezbędne w zawodach sprzedażowych to samo-
dzielność, gotowość do podejmowania działania z włas-
nej inicjatywy, umiejętność zaplanowania i zorganizowa-
nia sobie pracy, choć równie ważne jest też dostrzeganie
potencjalnych okazji i przekształcanie ich w korzystne
transakcje handlowe.

Wymagania fizyczne i zdrowotne

To, na ile praca związana ze sprzedażą wymaga sprawno-
ści fizycznej, zależy od konkretnego zawodu, zajmowa-
nego stanowiska, miejsca pracy oraz rodzaju, wielkości
i ciężaru sprzedawanych towarów. Można stwierdzić,
że im niższe jest stanowisko w strukturze organizacyj-
nej, tym praca jest cięższa. Sprzedaż często wiąże się
z przenoszeniem pudeł pełnych towaru, zdejmowaniem
i podawaniem towaru z półek sklepowych. Sprzedawcy,
umawiając się z klientami, mogą kilkakrotnie w ciągu dnia
przemieszczać się i pokonywać przy tym duże odległości.
Przeciwwskazaniem do pracy jest zatem brak sprawności
kończyn górnych i dolnych. Przy sprzedaży przez Inter-
net, tzn. w zadaniach takich jak odpisywanie na e-maile,
odbieranie telefonu, dopuszczalna jest niepełnospraw-
ność kończyn dolnych. Wówczas jednak konieczne jest
odpowiednie dostosowanie stanowiska oraz zapewnienie
temu pracownikowi stałej współpracy z osobą zajmującą
się zaopatrzeniem i pakowaniem towaru.
Przeciwwskazaniami do zajmowania się sprzedażą są
wady wymowy utrudniające porozumiewanie się, a także
choroby psychiczne.

Dodatkowe informacje

Z opisami zawodów sprzedażowych, sporządzonymi na
podstawie Klasyfikacji zawodów i specjalności można zapo-
znać się na stronie www.psz.praca.gov.pl, zakładka Publi-
kacje – opisy zawarte są w Przewodniku po zawodach.

Pełny tekst artykułu dostępny jest na stronie projektu Porad-
nictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl.