ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTER

WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA

WROCŁAW, 2 - 3 PAŹDZIERNIKA 2010 R.

Trener: Joanna Mikołajczak

BŁĘDY POPEŁNIANE W PROCESIE OCENIANIA

Ocenianie ludzi jest czynnością ogromnie podatną na nieprawidłowości. Wszystkie zazwyczaj popełniane błędy można podzielić na dwie podstawowe grupy.

I. Błędy “techniczne”

Należą do nich zwłaszcza:

• nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania

• nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur

• niewłaściwie opracowane kryteria oceny

• brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów oraz zasad przebiegu procesu oceny

II. Błędy w sztuce oceniania

Błędy te są związane z faktem, iż ocenianie ludzi polega na wydawaniu sądów wartościujących. Na czynność tę z istoty rzeczy wpływa ogromna różnorodność czynników, w tym przekonania (często oparte na stereotypach) oraz system wartości osoby oceniającej. Duża liczba błędów popełnianych w sztuce oceny sprawia, iż trudność sprawia nie tyle ich scharakteryzowanie, ile podział na odpowiednie grupy. Spróbujmy omówić najczęściej występujące nieprawidłowości, opierając się na poniższym podziale.

• Brak obiektywizmu - błąd najtrudniejszy do uniknięcia, wynika bowiem z posiadanej przez każdego człowieka tendencji do oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań.

• Błąd etykietowania (“szufladkowania”) - interpretacja pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych (pozytywnych lub negatywnych) cech. Zdarza się niekiedy, że rekrutujący określa kandydata, który przedstawił niedopracowany dokument (cv lub fragment zleconego zadania), jako “niechlujnego”, nie wiedząc czy zawsze się tak zachowuje.

• Błąd atrybucji przyczynowych - polega najczęściej na fałszywej interpretacji zachowań kandydata. To ogromny problem oceny. Nie znamy (trudno powiedzieć - niestety czy na szczęście?) intencji leżących u podstaw ludzkich działań, lecz jedynie ich skutki. Dlatego niejednokrotnie popełnia się pomyłki, próbując rozstrzygnąć, czy dane zdarzenie było wynikiem wyjątkowo niefortunnego zbiegu okoliczności zewnętrznych, czy też przejawem złej woli człowieka.

• Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia) - efekt ten dobrze obrazują badania Roberta Rosenthala i Leonore Jacobson. Przeprowadzili oni w pewnej szkole testy inteligencji i wskazali nauczycielom 20% dzieci, których wyniki sugerowały, iż dzieci te osiągną znaczący przyrost inteligencji w ciągu najbliższego roku. W powtórnie przeprowadzonych po upływie roku testach uczniowie ci wykazali się rzeczywiście znacznie wyższym poziomem inteligencji.

Zaskakujące jest to, iż omawiana grupa dzieci została w istocie wybrana na zasadzie zupełnego przypadku, a nie, jak powiedziano nauczycielom, na podstawie wyników badań.

Efekt samospełniającego się proroctwa nie ogranicza się tylko do sytuacji szkolnych. Kierując pracownikami w firmie, warto pamiętać, że na kształt rzeczywistości wpływają także nasze oczekiwania. Jeżeli przełożony będzie traktować swoich podwładnych jako leniwych, nieodpowiedzialnych i wymagających stałego nadzoru, istnieje duże prawdopodobieństwo, że faktycznie tacy się staną. Pracownik, któremu szef nieustannie sugeruje, iż nie ma wystarczających kwalifikacji, by wykonywać trudne zadania, najprawdopodobniej będzie unikał ich podejmowania.

• Efekt pierwszego wrażenia - często opinie na temat danej osoby kształtują się w trakcie początkowej fazy pierwszego spotkania. Wywarte wówczas (pozytywne lub negatywne) wrażenie wpływa na ocenę wszelkich działań i zachowań pracownika. Nieprzypadkowo na szkoleniach poświęconych komunikacji powtarza się do znudzenia: “Pamiętaj, iż nigdy nie będziesz miał okazji wywrzeć na kimś po raz drugi pierwszego wrażenia”. Ocena kandydata powinna być jednak oparta na rzetelnych podstawach; oceniający, wydając opinię na temat cech, zdolności czy sposobu wykonywania obowiązków przez kandydata, musi umieć oddzielać fakty od powierzchownych spostrzeżeń.

• Transfer stereotypu estetycznego - jest wielokrotnie stwierdzoną prawidłowością, że osoby przystojne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się aż tak pociągający.

Osoby prowadzące sesje selekcyjne nie są wolne od opisanych wyżej tendencji. Uroda, dobrze uszyty garnitur, starannie dobrana koszula i dodatki potrafią sprawić, iż kandydat postrzegany jest np. jako osoba... mająca zdolność analitycznego myślenia. Sytuacja przestaje być śmieszna, gdy na podstawie cech powierzchowności podejmuje się decyzje mające istotne znaczenie dla dalszych losów ocenianego pracownika. Odnotujmy na marginesie często spotykane w praktyce zjawisko, które wymyka się regułom: doświadczenie wykazuje, iż ładne kobiety oceniane są jako... mniej inteligentne.

• Konformizm oceniającego (błąd tendencji centralnej) - to jedna z najczęściej spotykanych nieprawidłowości. Tendencja ta wynika, jak się wydaje, przede wszystkim z ostrożności oceniających. Bojąc się popełnić zbyt duży błąd, rezygnują z wystawiania ocen skrajnych.

Najczęściej jest to spowodowane następującymi przyczynami:

• brak autentycznego zainteresowania celami procesu oceny

• obawa przed “skrzywdzeniem” kandydata przez wystawienie niskiej oceny

• niechęć do uzasadniania ocen powyżej lub poniżej przeciętnej

• Błąd liberalizmu (lub nadmiernej surowości) - jedna z najczęstszych przyczyn niesprawiedliwych ocen. Kandydat trafiający na bardziej wymagającą osobę procesie selekcji bywa oceniany dużo gorzej niż ci, którzy trafili na mniej wymagającego czy bardziej wyrozumiałego rekrutującego.

• Dogmatyzm - wielu ludzi posiada sztywne zasady i przekonania. Przykładem może być np. przeświadczenie, że młodzi pracownicy nie powinni podejmować odpowiedzialnych zadań. Przekonania tego nie są w stanie zmienić najlepsze nawet wyniki osiągane przez pracownika.

• Zjawisko promieniowania - polega na kierowaniu się w ocenie wrażeniem ogólnym i “naginaniu” do niego ocen cząstkowych. Jeżeli osoba oceniająca uważa kandydata za znakomitego fachowca, skłonna jest stawiać wysoką ocenę przy wszystkich kryteriach, niezależnie od stanu faktycznego. Dzieje się to często na zasadzie: “No cóż, Kowalski nie zna wprawdzie angielskiego, ale przecież nie każdy musi być poliglotą, zdarzają mu się pomyłki w obliczeniach, ale przynajmniej nie jest małostkowy” itp.

• Efekt halo - pozytywna ocena jednej cechy kandydata zostaje “rozciągnięta” na cechy pozostałe. I tak np. pracownik charakteryzujący się punktualnością zostaje uznany także za pracowitego i kreatywnego, co nie zawsze odpowiada rzeczywistości.

• Efekt Horna - polega z kolei na “rozszerzeniu” negatywnej oceny jednej cechy kandydata. I tak np. kandydat mający trudności z dotrzymywaniem terminów otrzymuje niską ocenę także w odniesieniu do pozostałych kryteriów, chociaż, obiektywnie rzecz biorąc, spełnia je na dobrym poziomie.

• Efekt kontaktu - występuje wówczas, gdy wspólne spędzanie czasu (znamy kandydata) wpływa na efekt oceny.

W literaturze przedmiotu często przywoływane bywa tzw. prawo Homansa, które mówi, że im bliżej oceniający czuje się powiązany z ocenianym, tym wyżej go ocenia.

Efekt kontaktu staje się naprawdę szkodliwy wówczas, gdy prywatne koneksje łączące oceniającego z ocenianym zaczynają decydować o rezultatach całej procedury. Wywiera to wyjątkowo niekorzystny wpływ na pozostałych pracowników, którzy szybko dochodzą do wniosku, iż o pozytywnej ocenie nie decydują kompetencje lecz “układy” z rekrutującym. Wspomnianym sytuacjom należy więc bezwzględnie zapobiegać, nawet bowiem ich jednorazowe wystąpienie powoduje trudne do odrobienia straty w kulturze organizacyjnej.

• Błąd projekcji - podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane. “Skoro ja mogę zostać codziennie dłużej w pracy, Iksińska powinna czynić to równie chętnie”.

• Błąd atrybucji - przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych. “Skoro Igrekowski przyjaźni się z Nowakiem, na pewno równie nieodpowiedzialnie podchodzi do rozmów z klientami”.

Jak unikać błędów oceny?

Świadomość, iż proces oceniania jest szczególnie podatny na błędy, nie powinna skłaniać do rezygnacji z jego podejmowania, lecz do poszukiwania takich rozwiązań, które pozwolą zminimalizować przedstawione powyżej problemy. Pierwszym krokiem w tym kierunku będzie już samo uświadomienie oceniającym, na jakie postawy i zachowania powinni być szczególnie wyczuleni.

Po raz kolejny należy więc podkreślić konieczność poprzedzania wprowadzenia systemu ocen okresowych specjalnie przygotowanymi programami szkoleniowymi.

Truizmem pozostaje stwierdzenie, iż prawdopodobieństwo występowania błędów jest tym mniejsze, im staranniej cały proces zostanie przygotowany. Uwzględnić należy przy tym zarówno merytoryczny, jak i psychologiczny oraz organizacyjny aspekt przygotowań.

Czym jest AC?

jest to seria ćwiczeń przygotowanych w taki sposób, aby w warunkach przypominających warunki pracy zaobserwować u kandydatów, czy posiadają oni cechy określone jako niezbędne dla danego stanowiska.

Ćwiczenia odbywają się w 4 - 8 osobowych grupach,

każdą grupę obserwuje 2-4 osobowy zespół asesorów (osób specjalnie przeszkolonych do oceniania w czasie AC oraz wyposażonych w specjalne formularze do oceniania)

Zastosowania assessment center/development center

1. Ocena przydatności osoby na określone stanowisko pracy - przede wszystkim na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla,

2. Stworzenie ścieżki rozwoju w organizacji dla konkretnego pracownika wraz z diagnozą jego mocnych stron,

3. Uzyskanie podstawy dla przeniesień organizacyjnych,

4. Określenie potrzeb szkoleniowych dla pewnej grupy osób,

5. Ustalenie polityki wynagrodzeń,

6. Wytypowanie osób do rezerwy kadrowej,

7. Wytypowanie osób do pełnienia roli "agentów zmiany" w organizacji.

Typowe assessment center zawiera:

1. koszyczek dokumentów

2. dyskusja grupowa

3. zadanie zespołowe

4. prezentacja

5. test

Koszyczek dokumentów

Ćwiczenie polega na tym, że kandydat dostaje kilkanaście rożnych dokumentów powiązanych ze sobą tematycznie, na bazie których należy ułożyć plan działania lub ustalić kolejność realizacji.

Niektóre dokumenty mogą być niejednoznaczne i wymagające skrupulatności oraz wyobraźni podczas analizy, są to tzw. „rozpraszacze”- materiał wygląda na ważniejszy niż jest w rzeczywistości.

Celem tego ćwiczenia jest ocena zdolności analitycznych kandydatów - umiejętności ustalania priorytetów zadań, natychmiastowej reakcji na naprawdę ważne sprawy i oddelegowania mniej ważnych zadań.

Zadanie zespołowe

Cały zespół dostaje do wspólnego wykonania pewne mniej lub bardziej trudne zadanie (np. zbudować zamek, opracować plan nowego miasta, rozdzielić sprawiedliwie pewne środki finansowe), do którego podane są zasady i założenia brzegowe.

Zadanie powinien wykonywać cały zespół. Celem ćwiczenia jest ocena, kto przyjmuje jaką rolę w zespole, jakie jest nastawienie poszczególnych osób do innych, jakie jest ich zaangażowanie i pomysłowość, na ile mają siłę przebicia w tej grupie.

Analiza tego ćwiczenia jest jedną z podstaw wyboru osoby, która najlepiej pasuje do istniejącego zespołu lub kultury firmy.

Dyskusja grupowa

Ćwiczenie polega na tym, że grupa otrzymuje do rozwiązania kompleksowy problem (bez jednoznacznej, dobrej odpowiedzi, zwykle jest to temat nie wymagający wiedzy specjalistycznej).

Celem tego ćwiczenia jest ocena umiejętności interpersonalnych kandydatów, ich sposobu komunikacji oraz zdolności przekonywania. Dyskusja grupowa pozwala ponadto zaobserwować, jakie role podczas pracy w zespole przyjmują na siebie poszczególne osoby, a także jakich technik używają, aby dojść do wspólnego rozwiązania.

Prezentacja

Prezentacja, w odróżnieniu od wcześniejszych, jest ćwiczeniem indywidualnym.

Kandydat otrzymuje do rozwiązania problem, z jakim może się spotkać w czasie pracy na danym stanowisku. Kandydat prezentuje asesorom swoje rozwiązanie, a oni zadają szczegółowe pytania.

Celem tego ćwiczenia jest sprawdzenia umiejętności analitycznych i interpersonalnych, a także motywacji do pracy kandydata.

Indywidualna rozmowa kwalifikacyjna

Po wykonaniu wszystkich ćwiczeń przewidzianych w ramach AC, z każdym z kandydatów przeprowadzana jest indywidualna rozmowa.

Jej celem jest uzupełnienie wiadomości zdobytych na temat kandydata podczas sesji ćwiczeniowej oraz czasami zagłębienie się w merytoryczne aspekty dotychczasowego doświadczenia kandydata jak również przyszłej potencjalnej pracy.

Sesja podsumowująca / wash - up/

Bezpośrednio po zakończeniu sesji ćwiczeniowej asesorzy spotykają się, aby podsumować przebieg całego procesu.

Bazą do dyskusji są notowania kandydatów zebrane podczas obserwacji ćwiczeń i prowadzenia indywidualnych rozmów.

Jej wynikiem jest decyzja o zatrudnieniu osoby lub osób najbardziej odpowiednich na dane stanowisko.

Jak się przygotować do AC jako asesor?

1. Stworzyć dokładny i rzetelny opis stanowiska

2. Wybrać kompetencje do zbadania

3. Zastanowić się nad tym, jak dana kompetencja przejawia się w zachowaniu

4. Ułożyć zadanie sprawdzające daną kompetencję /zrobić pretest/

5. Ułożyć arkusz oceny

6. Pamiętać o tym, iż jesteśmy tylko ludźmi i popełniamy błędy

POTENCJALNE SKŁADNIKI SYLWETKI MENEDŻERA

Kwalifikacje formalne

• Poziom i profil wykształcenia

• Doskonalenie kwalifikacji

• Doświadczenie zawodowe

• Doświadczenie kierownicze

• Dotychczasowa ścieżka awansu

• Szczególne uprawnienia potwierdzone dokumentami

• Inne składniki kwalifikacji potwierdzone dokumentami (języki obce, obsługa komputera)

Kwalifikacje zawodowe

• Wiedza zawodowa w konkretnych obszarach zadaniowych

• Wiedza w zakresie organizacji i kierowania

• Umiejętności zawodowe w konkretnych obszarach zadaniowych

• Umiejętności wynikające z posiadanych szczególnych uprawnień zawodowych

• Pozostałe umiejętności wynikające z przekazanych dokumentów aplikacyjnych

Kwalifikacje osobowościowe

• Preferowane role organizacyjne

• Preferencje dla myślenia analitycznego i całościowego

• Preferencje dla myślenia technicznego i ekonomicznego

• Preferowany styl kierowania

• Potencjał intelektualny

• Otwartość na nową wiedzę i nowe doświadczenia

• Szybkość nabywania nowej wiedzy i nowych doświadczeń

• Umiejętność wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia

• Elastyczność zachowań

• Kreatywność, pomysłowość

• Komunikacja społeczna (prostota i jednoznaczność przekazu informacji, umiejętność słuchania)

• Wrażliwość (intuicja) ekonomiczna

• Orientacja na wyniki

• Umiejętność selektywnego myślenia i działania

• Funkcjonowanie interpersonalne (praca zespołowa, kontaktowość społeczna, empatia)

• Funkcjonowanie emocjonalne (odporność na stres, opanowanie)

• Asertywność

• Umiejętności organizatorskie (identyfikacja i rozumienie związków przyczynowo-skutkowych, umiejętność przewidywania i kojarzenia różnych elementów, umiejętność zarządzania czasem)

• Skłonność do ryzyka

• Umiejętności dydaktyczne

Kwalifikacje kierownicze

• Umiejętność przejmowania zadań od przełożonych

• Umiejętność organizacji pracy własnej

• Umiejętność organizowania pracy komórki organizacyjnej (planowanie, zarządzanie czasem, podział pracy, redagowanie zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla podwładnych)

• Umiejętność formułowania i przekazywania zadań podwładnym

• Umiejętność oceny i motywowania podwładnych

• Umiejętność dostrzegania i rozwiązywania konfliktów międzyludzkich

• Umiejętność reprezentowania komórki w firmie i w jej otoczeniu

• Umiejętność prowadzenia działań kontrolnych

• Umiejętność adoptowania nowych pracowników i rozliczania pracowników

• Umiejętność utrzymywania dyscypliny w zespole

• Umiejętność rozpoznawania predyspozycji i umiejętności podwładnych oraz o optymalnego wykorzystywania możliwości podwładnych

• Umiejętność kierowania rozwojem podwładnych

• Umiejętność regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych

• Umiejętność delegowania kompetencji

• Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania organizacji nieformalnej w komórce i w jej otoczeniu

• Umiejętność wykorzystania dostępnych metod i technik organizatorskich oraz metod zarządzania

Pozostałe składniki sylwetki menedżera

• Wiek

• Stan zdrowia

• Płeć

• Aparycja

• Kultura osobista

• Referencje

• Pierwsze wrażenie w kontaktach interpersonalnych

• Dyspozycyjność względem firmy

• Miejsce zamieszkania

• Układy wnoszone do firmy

• Aspiracje dotyczące doskonalenia kwalifikacji

• Aspiracje dotyczące awansu pionowego i poziomego

POŻĄDANE KWALIFIKACJE OSOBOWOŚCIOWE WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

• Silniejsze preferencje dla ról organizacyjnych „człowiek akcji”, „człowiek pomysłów” i „człowiek kontaktów”

• Wrażliwość ekonomiczna (intuicja ekonomiczna)

• Umiejętność myślenia ekonomicznego i rozwiązywania problemów ekonomicznych

• Umiejętność łączenia myślenia ekonomicznego z myśleniem technicznym

• Elastyczność zachowań (umiejętność dostosowania się do zmian)

• Względna asertywność

• Otwartość na nową wiedzę i nowe doświadczenia

• Szybkość zdobywania nowej wiedzy i nowych doświadczeń (warunkowana m.in. posiadanym potencjałem intelektualnym)

• Kreatywność (ze szczególnym uwzględnieniem zakresu i sposobów pozyskiwania informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów)

• Dobre funkcjonowanie interpersonalne (umiejętność działania w zespole, kontaktowość społeczna, empatia)

• Umiejętność postrzegania i kojarzenia elementów większej całości, umiejętność połączenia myślenia analitycznego z myśleniem całościowym

• Umiejętność myślenia w szerszych przedziałach czasowych, umiejętność przewidywania skutków (również skutków ubocznych)

• Umiejętność selektywnego myślenia, tj. koncentrowania się na elementach najważniejszych

• Dobra komunikacja społeczna (prostota i jednoznaczność języka)

• Umiejętność wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia (większe poczucie kontroli wewnętrznej), aktywność i inicjatywa, względna odporność na niepowodzenia i porażki

• Umiarkowana skłonność do ryzyka (większa gotowość do akceptacji niepowodzenia)

• Umiejętności organizatorskie (w tym umiejętność zarządzani czasem)

• Dobre funkcjonowanie emocjonalne (odporność na stresy)

• Umiejętność trafnego doboru ludzi do współpracy

• Wrażliwość na ocenę swoich działań w płaszczyźnie etycznej (posiadanie hamulców osobowościowych przeciwdziałających zjawiskom patologicznym)

• Każdy z tych składników można rozpoznawać, rozwijać i doskonalić

• Między wymienionymi składnikami występują określone współzależności

• Kształtowanie tych składników jest najefektywniejsze w okresie dzieciństwa i dojrzewania, a także w okresie studiów

• Proces kształtowania tych składników w konkretnej firmie ma charakter długookresowy i powinien być powiązany z kształtowaniem pożądanej kultury organizacyjnej

• Doskonalenie tych składników ma charakter trwały

• Do składników tych przywiązuje się ogromną wagę w zarządzaniu kadrami (dobór kadr - w szczególności na kluczowe stanowiska kierownicze, system awansów pionowych i poziomych, system ocen pracowniczych i wynagradzania). Znaczenie kwalifikacji osobowościowych menedżerów zajmujących kluczowe stanowiska odzwierciedla tzw. „zasada promieniowania wartości i umiejętności od góry do dołu hierarchii organizacyjnej”

• Składniki te przesądzają o sukcesie zawodowym zarówno w opcji „właściciel firmy”, jak też w opcji zawodowej „pracobiorca”

• W odniesieniu do wyodrębnionych stanowisk menedżerskich, a także w zależności od poziomu hierarchii organizacyjnej, model pożądanych kwalifikacji osobowościowych może być i najczęściej jest odpowiednio zróżnicowany

Przykład Development Center

DEFINICJE KOMPETENCJI

1. Komunikatywność

• podczas rozmowy ma stale świadomość celu - po co to robię

• potrafi mówić prostym językiem o trudnych sprawach

• ma świadomość używania branżowego języka i unikanie nadużywania tego

• posiada umiejętność budowania prostych definicji

2. umiejętność budowania nośnych struktur i kreatywność

• dostrzega związki przyczynowo skutkowe

• potrafi przyjąć różne punkty widzenia (dostrzeganie analogii pomiędzy ćwiczeniem a rzeczywistością)

• skupia się na elementach kluczowych sytuacji

• przewiduje konsekwencje zachowania swojego i innych

3. umiejętność szybkiego reagowania (odporność na zakłócające zachowania innych, refleks w sytuacjach ekspozycji społecznej)

• zarządza własnymi emocjami (nie daje się ponieść)

• spokojnie reaguje na emocje innych

• potrafi szybko zmienić swoje zachowanie/ dopasować się do sytuacji (również w kontekście straty czasu)

4. autorefleksja

• potrafi zanalizować plusy i minusy swojego zachowania

• dostrzega mechanizmy własnych zachowań

• dostrzega własne ograniczenia i potrafi je skompensować

5. oddzielanie treści od struktury

• szukanie rozwiązań zamiast skupiania się na problemach

• umiejętność oderwania się od treści i szukanie szerszych prawidłowości, mechanizmów, zasad działania (spojrzenie z gór, widzenie całego słonia)

• umiejętność tworzenia analogii i metafor

6. budowanie autorytetu

• potrafi wejść w rolę „szefa”

• potrafi skupić uwagę audytorium

• potrafi przekonań do swoich racji/swoich pomysłów

MACIERZ

	Pudełko z literami	Trudne instrukcje	Fabryka łódek	Szybka twórczość	Słowa branżowe 1	Słowa branżowe 2	Bajka
komunikatywność		x			x	x
umiejętność budowania nośnych struktur i kreatywność	x	x	x
umiejętność szybkiego reagowania	x	x	x	x
autorefleksja			x
oddzielanie treści od struktury			x				x
budowanie autorytetu				x

HARMONOGRAM OGÓLNY

Godzina/miejsce	SYMULACJA
9:00 - 9:20 1 SALA	Spotkanie w całej grupie - filtry (Iza)
9.20 - 10.00 3 SALE	PUDEŁKA LITEREK
10.00 - 10.20	PRZERWA
10.20 - 11.55 3 SALE	TRUDNE INSTRUKCJE
11.55 - 12.15	PRZERWA
12.15 - 13.30 1 SALA	FABRYKA ŁÓDEK
13.30 - 14.30 OBIAD
14.30 - 15.30 1 SALA	SZYBKA TWÓRCZOŚĆ
15.30 - 15.50 PRZERWA
15.50 - 17.10 3 sale	SŁOWA BRANŻOWE CZ. 1 - 1 SALA SŁOWA BRANŻOWE - 3 ROZMOWY RÓWNOLEGLE BAJKA - PRACA INDYWIDUALNA
17.10 - 17.20	PODSUMOWANIE

Na początek:

• Rozdajemy identyfikatory i prosimy o przypięcie w widocznym miejscu

• Przedstawiamy wszystkich asesorów

• Krótko przypomnieć - jakie są cele?

FILTRY:

• ZAPRASZAMY DO MÓWIENIA SOBIE PO IMIENIU

• Oceniamy Wasze predyspozycje - a nie Was samych.

• Będzie dużo zmiennej aktywności, postaramy się maksymalnie zadbać o sprawny i czytelny przebieg spotkania i jednocześnie mogą przydarzać się małe przestoje. Łączy się to z potrzebą rzetelnej oceny

• Pamiętajcie o poczuciu humoru

Na zakończenie:

• Podziękowanie za zaangażowanie i współpracę

• Kiedy i jak otrzymają informację zwrotną?

Literatura:

Chobot A., Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, Wydawnictwo Prawnicze PWN, Warszawa 1997;

Levy-Leboyer C.: Kierowanie kompetencjami: Bilanse Doświadczeń Zawodowych. Poltext, Warszawa;

Rybak M. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, SGH Warszawa 1998;

Sajkiewicz A., (red.). Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999;

Skarżyńska K., Spostrzeganie ludzi. PWN, Warszawa 1981;

Thomson P., Sposoby komunikacji interpersonalnej. Zysk i S-ka, Poznań 1998.

14

1

---