Uniwersytet Jagielloński

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

INSTYTUT EKONOMII I ZARZĄDZANIA

Kierunek: Zarządzanie

Studia stacjonarne

Patrycja Januś

Aleksandra Piszczek

Justyna Strońska

ASSESSMENT CENTER

PORADNIK DLA MENEDŻERA

Kraków 2014

2

Spis treści

1. Wprowadzenie do poradnika .............................................................................................. 2

2. Opis metody Assessment Center w ujęciu teoretycznym ................................................... 4

2.1.

Definicje Assessment Center ....................................................................................... 4

2.2.

Cele stosowania metody Assessment Center ............................................................... 5

2.3.

Cechy metody Assessment Center .............................................................................. 5

2.4.

Etapy wdrażania Assessment Center w przedsiębiorstwie .......................................... 6

3. Przykłady wdrożenia Assessment Center w przedsiębiorstwach ....................................... 7

3.1.

Zastosowanie Assessment Center w firmie IBM ........................................................ 7

3.2.

Zastosowanie Assessment Center w firmie GlaxoSmithKline .................................... 8

4. Podsumowanie informacji dotyczących metody Assessment Center ............................... 10

4.1.

Porównanie skuteczności metod selekcji .................................................................. 10

4.2.

Zalety i wady metody Assessment Center ................................................................. 10

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 13

Spis rysunków i tabel ............................................................................................................ 13

1. Wprowadzenie do poradnika

Współczesne zarządzanie stawia wiele wyzwań. Dotyczą one nie tylko poprawy

jakości procesów, produktów, czy pracy w ogóle, ale także kontaktu z klientem, sposobów

3

na sprostanie jego zindywidualizowanym i kompleksowym wymaganiom, oraz racjonalnego

gospodarowania posiadanymi, ograniczonymi zasobami, w drodze maksymalizacji

produktywności. Te zagadnienia ściśle wiążą się ze spełnieniem jednego podstawowego celu,

bez którego nawet najlepiej przygotowana firma nie zajmie wiodącej pozycji na rynku –

wysoka jakość kadry kierowniczej, prowadząca do zorganizowania elastycznej firmy,

ukierunkowanej na stałą zmianę.

1

Podstawowymi problemami, z jakim borykają się dzisiejsi

pracodawcy są zazwyczaj pytania: Jak spośród dużej liczby osób aplikujących na dane

stanowisko wybrać tę najlepszą? Jak sprawdzić czy przyszły menedżer posiada kompetencje,

które są niezbędne na wakującym stanowisku?, a także co zrobić, aby upewnić się, że dana

osoba będzie potrafiła pracować w zespole i współdziałać z innymi pracownikami?

Najlepszym sposobem na uporanie się z powyższymi trudnościami jest wdrożenie

metody Assessment Center (Ośrodków Oceny), która poprzez wykorzystanie różnego rodzaju

testów i konieczność zrealizowania indywidualnych oraz grupowych zadań przez osoby

rekrutowane, pomaga określić, czy dana osoba posiada szereg kompetencji pracowniczych,

które są wymagane na wolnym stanowisku. Metoda ta stosowana jest w firmach nie tylko

przy rekrutacji nowych pracowników, ale również do awansu i oceny pracowników

już zatrudnionych. Pomaga planować szkolenia, kształtować ścieżki kariery zawodowej,

a także określać kierunki awansu. Przy rekrutacji i selekcji pracowników pozwala dowiedzieć

się czy dany pracownik będzie w stanie bez zbędnego stresu poradzić sobie z obowiązkami,

wymaganymi na wakującym stanowisku. Stosowanie metody Assessment Center jest

odpowiedzią na problemy optymalizacyjne firmy i prowadzi do ulepszenia i doskonalenia

metod doboru i selekcji pracowników.

Poradnik ten stanowi kompendium wiedzy na temat metody Assessment Center,

etapów jej wdrożenia, cech, które ją charakteryzują, a także jej wad i zalet. Celem jego

utworzenia była pomoc obecnym i przyszłym menedżerom w doborze najodpowiedniejszej

kadry kierowniczej, poprzez wewnętrzną lub zewnętrzną rekrutację, a także w minimalizacji

ryzyka, związanego z obsadzeniem wakującego stanowiska niekompetentną osobą.

1

N. Dudzińska – Korczak, Metody organizacji i zarządzania – wykład, Kraków, 2014.

4

2. Opis metody Assessment Center w ujęciu teoretycznym

Assessment Center (w skrócie AC) to metoda, której początki „sięgają ponoć czasów

antycznych, kiedy stosowano ją w rekrutowaniu oficerów rzymskich legionów”

2

. Później

stosowana była w Niemczech podczas powoływania korpusu oficerskiego w okresie

międzywojennym, a także po wybuchu II wojny światowej, kiedy to w Wielkiej Brytanii

weryfikowano kompetencje oficerów liniowych, a w Ameryce przeprowadzano proces

selekcji oficerów wywiadu.

3

Są to jedynie przykłady zastosowania opisywanej metody

w ściśle zamkniętym środowisku wojskowym. „Pierwsze zastosowania cywilne przypisuje się

amerykańskiej firmie The American Telephone and Telegraph, która w 1956 roku jako

pierwsza zaczęła stosować metodę AC do oceny kompetencji menedżerskich. W latach 60.

zaczęło stosować ją NASA do testowania kandydatów na przyszłych kosmonautów. Pełen

rozkwit Assessment Center to lata 80. XX wieku”

4

. W Polsce określa się ją mianem Ośrodka

Oceny, a jej rozwój można obserwować od lat 90. XX wieku, kiedy na polskim rynku zaczęły

pojawiać się zagraniczne firmy

5

.

2.1. Definicje Assessment Center

Zanim podejmiemy się scharakteryzowania opisywanej przez nas metody, poniżej

przedstawiamy kilka definicji Assessment Center, jakie można znaleźć w literaturze

dotyczącej zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi.

„Assessment Center (centrum oceny, ośrodek oceny) to wielowymiarowy proces

oceny kompetencji kluczowych dla firmy/stanowiska pracy dokonywany przez zespół

asesorów, którego celem jest wyłonienie spośród badanych osób najlepiej spełniających

wybrane kryteria oceny (profil kompetencyjny). Wynik przedstawiony jest najczęściej

w formie listy rankingowej prezentującej uzyskane przez oceniających wyniki. Metoda może

być stosowana przez firmę zarówno w odniesieniu do własnych pracowników (awans

na stanowiska menedżerskie), jak i do kandydatów pozyskiwanych w procesach

rekrutacyjnych”

6

.

„Assessment Centre stanowi systematyczne zestawienie i rozwinięcie znanych,

lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień, osobowości oraz zachowań

2

J. Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center/Development

Center, Gdańsk, 2010, s. 10.

3

Tamże.

4

Tamże.

5

Tamże, s. 11.

6

Tamże, s. 8.

5

pracowników lub kandydatów do objęcia określonych stanowisk pracy; najczęściej

są to stanowiska kierownicze. Istotą Assessment Centre jest dokonywanie oceny grupy osób

przez zespół ekspertów przy wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania”

7

.

„Metoda ta polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych oraz grupowych

zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy”

8

.

Ze względu na kompleksowy charakter definicji autorstwa Jacka Wieczorka –

pierwsza z wyżej wymienionych, postanowiłyśmy według niej charakteryzować metodę

Assessment Center w niniejszym poradniku.

2.2. Cele stosowania metody Assessment Center

Podczas wyboru Assessment Center na metodę wiodącą w danej firmie, należy dobrze

zapoznać się z jej celami i upewnić się, że jest ona „złotym środkiem”, którego potrzebuje

przedsiębiorstwo. Wspomnianymi celami są między innymi:



rozpoznanie zdolności pracowników;



rozpoznanie cech osobowości pracowników;



identyfikacja zachowań ocenianych osób dla potrzeb doboru i rozwoju personelu;



minimalizacja ryzyka związanego z obsadzeniem nieodpowiedniej osoby na danym

stanowisku;



ocena pracownika w odniesieniu do obowiązków, które ma wykonywać

na potencjalnym stanowisku;



stworzenie kadry rezerwowej;



wykreowanie systemu oceny okresowej.

2.3. Cechy metody Assessment Center

Nie każdy program mający na celu selekcję i odpowiedni dobór pracowników

na określone stanowisko może zostać nazwany typowym Ośrodkiem Oceny. Podstawowe

cechy Assessment Center, jego wytyczne i zasady zawiera stworzony w 2000 roku dokument

„Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations”. „Jego celem jest

z jednej strony ustalenie profesjonalnych standardów, z drugiej zaś rozstrzygnięcie zagadnień

7

A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy - metody, Warszawa, 2007, s. 245.

8

M. Sidor - Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Kraków, 2006, s. 106.

6

etycznych związanych ze stosowaniem tej metody”

9

. Poniżej przedstawiamy cechy

charakteryzujące metodę Assessment Center:



kryteria efektywnego wykonywania pracy, dotyczące kluczowych umiejętności,

wiedzy, cech charakteru potencjalnego pracownika oraz zadań i obowiązków

wynikających ze stanowiska pracy powinny zostać sformułowane na podstawie

wcześniejszej, wnikliwej analizy pracy;



zastosowanie różnorodnych technik oceny i selekcji, takich jak m.in.: testy,

kwestionariusze, symulacje, wywiady. Każda z nich powinna zostać opracowana

po szczegółowej analizie stanowiska pracy i na podstawie wcześniej określonych

kryteriów;



wykorzystanie zarówno ćwiczeń indywidualnych, jak i grupowych, ukazujących

interpersonalne umiejętności osób rekrutowanych;



każdy z kandydatów powinien być obserwowany przez kilku oceniających (asesorów),

najlepiej różniących się płcią, wiekiem bądź też pełnionymi w pracy funkcjami,

w celu wyeliminowania stronniczości i ocen subiektywnych;



ukończenie przez asesorów odpowiednich treningów i szkoleń;



przygotowanie przez asesorów raportów, zawierających ocenę każdego z kandydatów,

ustaloną na podstawie obserwacji zachowań potencjalnych pracowników podczas

każdego z ćwiczeń i technik selekcyjnych;



dyskusja końcowa asesorów po zapoznaniu się ze wszystkimi kandydatami, podczas

której odbywa się wymiana wzajemnych informacji i porównanie raportów.

Wynikiem spotkania powinno być wspólnie wypracowane stanowisko w sprawie

kandydatów.

2.4. Etapy wdrażania Assessment Center w przedsiębiorstwie

Assessment Center to procedura, którą można podzielić na poszczególne etapy:

1. Etap - Określenie celu realizacji procedury (na przykład: pozyskiwanie nowych

pracowników, awansowanie obecnie zatrudnionych, plany rozwojowe).

2. Etap - Określenie stanowiska pracy (jakie kompetencje i umiejętności będą

generować sukces). Realizowane jest to przez stworzenie profilu kompetencyjnego.

3. Etap - Sformułowanie narzędzi oceny i zestawu zadań.

9

J. Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center/Development

Center, Gdańsk, 2010, s. 11.

7

4. Etap - Wybór kandydatów, którzy zostaną poddani ocenie, a także ekspertów,

którzy będą ich oceniać - tak zwanych asesorów.

5. Etap - Poinformowanie kandydatów o zakwalifikowaniu się do procedury oceny,

harmonogramie sesji oraz jej celu. Udzielenie wskazówek jak zachować się w trakcie

sesji.

6. Etap - Realizacja sesji oceniającej podczas której kandydaci wykonują przydzielone

im ćwiczenia.

7. Etap - Stworzenie raportu oraz analiza rezultatów oceniania kandydatów.

8. Etap - Poinformowanie kandydatów o efekcie sesji oceniającej (kandydaci otrzymują

informację zwrotną o swoich mocnych i słabych stronach, a także wskazania

rozwojowe w obszarze badanych kompetencji).

9. Etap - Podjęcie optymalnych rozwiązań personalnych.

3. Przykłady wdrożenia Assessment Center w przedsiębiorstwach

3.1. Zastosowanie Assessment Center w firmie IBM

Firma IBM, jeden z najstarszych koncernów informatycznych, w procesie rekrutacji

od wielu lat stosuje Assessment Center. Na stronie internetowej przedsiębiorstwa możemy

znaleźć dokładne informacje jak wygląda ich proces rekrutacji. IBM podaje: „nasz proces

rekrutacji został zaprojektowany nie tylko dla nas byśmy dowiedzieli się czy jesteś dla nas

odpowiedni, ale również byś Ty się dowiedział czy my jesteśmy odpowiedni dla Ciebie”

10

.

Assessment Center w IBM jest trzecim etapem rekrutacji (po internetowej aplikacji CV

i wypełnieniu testu on-line). Podczas sesji Assessment Center można oczekiwać, że weźmie

się udział w następujących ćwiczeniach:

1. Ćwiczenia w grupach - rozwiązywanie logicznych problemów, dyskusje oparte

na tychże problemach, studium przypadku.

2. Potwierdzający test - ponowne rozwiązanie testu on-line (który poprzedzał etap

Assessment Center). Test sprawdza logiczne rozumowanie, a także szybkie

przetwarzanie informacji.

10

Application process, http://www-05.ibm.com/employment/uk/students/application_process.shtml [dostęp:

2014-05-13].

8

3. Prezentacja i wywiad - zaprezentowanie przed menedżerem materiału na temat

przydzielony jeden dzień wcześniej. Następnie udzielenie odpowiedzi na pytania

dotyczące prezentacji.

4. Rozmowa biznesowa - rozmowa z menedżerem personalnym w celu upewnienia się,

czy kandydat posiada wymagane umiejętności.

Kandydaci po odbyciu sesji Assessment Center muszą zmierzyć się z finałową

rozmową kwalifikacyjną i ponownie poddać się ocenie Assessment Center. Zadania są oparte

na tej samej regule co wcześniej, ale dodatkowo bada się również umiejętności

komunikacyjne. Asesorzy zapewniają, że warto być pewnym siebie, ignorować ich obecność

podczas sesji, a także nie pozwolić, by złe wykonanie jednego zadania, wpływało na jakość

wykonania następnego.

IBM to koncern, który między innymi dzięki dobrze dobranej kadrze, „od wielu lat

zajmuje pozycję lidera jeśli chodzi o liczbę zatwierdzonych i chronionych prawnie

technologii. Dodatkowo można rzec, że jej pracownicy są bardzo wydajni, ponieważ

pod względem wydatków na badania IBM znalazł się w zeszłym roku na 16 miejscu

na świecie, przeznaczając na ten cel 6,3 mld dolarów – o 0,5 mld mniej niż Google i o prawie

4 mld mniej niż Microsoft i Intel”

11

. Niewątpliwie jest to wzorowy przykład zastosowania

metody Assessment Center.

3.2. Zastosowanie Assessment Center w firmie GlaxoSmithKline

GlaxoSmithKline (GSK) to powstały w 2000 roku brytyjski koncern farmaceutyczny,

który corocznie zatrudnia około 50 osób

12

. W celu oceny, selekcji i doboru

najodpowiedniejszych pracowników na poszczególne stanowiska pracy, firma stosuje metodę

Ośrodków Oceny. Jednakże do uczestnictwa w sesji Assessment Center, zaproszone zostają

jedynie te osoby, które pomyślnie przeszły dwa pierwsze etapy rekrutacji (wstępny formularz

internetowy i rozmowę telefoniczną na jego podstawie). Zgodnie z informacjami

udostępnianymi przez firmę, przebieg procesu Assessment Center zależy od stanowiska,

na które aplikują kandydaci i trwa do dwóch dni. Zadania stawiane przed osobami

rekrutowanymi również zależą od tego, czy oferta dotyczy pracy stałej, stażu bądź

też możliwości odbycia praktyk. Techniki wykorzystywane przez firmę GSK podczas

typowej sesji Assessment Center to:

11

K. Kopańko, 5 faktów o IBM, które cię zaskoczą, http://antyweb.pl/5-faktow-o-ibm-ktore-cie-zaskocza/

[dostęp: 2014-05-13].

12

GSK Assessment Centre and Interview Preparation, http://www.jobtestprep.co.uk/gsk-assessment [dostęp:

2014-05-13].

9

1. Test zdolności i umiejętności – każdy z potencjalnych pracowników otrzymuje

różnego rodzaju scenariusze i jest proszony o to, by dopasować je do odpowiedniej

sytuacji.

2. Zadanie grupowe mające na celu zbadanie interpersonalnych zdolności kandydata,

jego umiejętności współpracy i zajmowanej zazwyczaj roli grupowej.

3. Odgrywanie ról, sprawdzające zdolności przywódcze – pierwsza część ćwiczenia

bada reakcje kandydata na różnego rodzaju sytuacje przytaczane przez asesora,

druga zaś ma formę rozmowy, podczas której osoba rekrutowana wciela się w rolę

menedżera firmy, a asesor w rolę pracownika. Zadaniem potencjalnego pracownika

jest przekonanie podwładnego do wykonania określonej czynności.

4. In Tray Exercise – kolejne z ćwiczeń ma na celu ocenę umiejętności kierowniczych,

sposób ustalania priorytetów, rozwiązywania problemów oraz zarządzanie czasem.

Każdy z uczestników procesu Assessment Center otrzymuje pewnego rodzaju

informacje, badania i raporty, na podstawie których musi rozwiązać wyimaginowany

problem.

5. Prezentacja – kilka dni przed zaplanowaną sesją Assessment Center każdy

z kandydatów dostaje informacje, dotyczące jednej z firm działających w tym samym

sektorze, w obszarze stanowiska, o które się stara. W dniu rekrutacji, przedstawione

zostają różne opcje inwestycji danej firmy. Osoba rekrutowana na podstawie

wcześniej otrzymanych informacji, własnych umiejętności i wiedzy musi wybrać

jedną z możliwości. Podczas prezentacji, odbywającej się przed dwoma asesorami,

każdy z uczestników procesu musi uzasadnić swój wybór i odpowiedzieć na zadane

mu pytania.

6. Test techniczny - przeprowadzany w zależności od rodzaju wakującego stanowiska.

Jeśli dochodzi do jego wykorzystania, polega on na analizie określonego przypadku,

rozwiązaniu konkretnego problemu.

7. Wywiad,

przybierający podobną formę do drugiego etapu rekrutacji.

Skupia się głównie na ocenie kompetencji i motywacji kandydata.

Jeden z uczestników, starający się o miejsce w programie „Engineering and Science

Graduate”, któremu udało się pomyślnie przejść przez pierwsze dwa etapy rekrutacji i wziąć

udział w sesji Assessment Center uznał ją za „jedną z najbardziej wyczerpujących z pośród

wszystkich, w których miał przyjemność uczestniczyć”

13

. Dodał jednak, że „wszyscy pomimo

13

GSK - Engineering and Science Graduate Programmes, http://www.graduate-jobs.com/scheme/gsk/interview

[dostęp: 2014-05-13].

10

to, byli bardzo mili i pomocni”. Według drugiej opinii, sam proces Assessment Center został

przeprowadzony bardzo sprawnie i w sposób naprawdę bezpośredni, otwarty i szczery

14

.

Wszystkie z wykorzystanych technik skoncentrowane były na analizie i ocenie

poszukiwanych umiejętności. Na podstawie znalezionych opinii o procesie rekrutacji GSK,

wykorzystywany przez nich sposób przeprowadzania sesji Assessment Center można uznać

za dobry przykład wdrożenia tej metody.

4. Podsumowanie informacji dotyczących metody Assessment

Center

4.1. Porównanie skuteczności metod selekcji

„Dzięki ocenie tych samych obiektywnych kryteriów przez grono asesorów i metodzie

generowania oceny końcowej, metoda Assessment Center uznawana jest za najtrafniejszą

spośród innych metod oceny końcowej”

15

.

METODA SELEKCJI

TRAFNOŚĆ

Assessment Center

56%

Testy zdolności

50%

Wywiad ustrukturyzowany

48%

Próbki pracy

45%

Selekcja CV

43%

Testy osobowości

35%

Tabela 1 Porównanie skuteczności metod selekcji

16

.

4.2. Zalety i wady metody Assessment Center

Jak wiadomo, każda z metod ma swoje wady i zalety. Warto dogłębnie

przeanalizować każdą z nich, aby uniknąć zbędnych niespodzianek podczas wdrażania

Assessment Center w swoim przedsiębiorstwie.

14

GlaxoSmithKline Interview Questions & Reviews, http://www.glassdoor.com/Interview/GlaxoSmithKline-

Interview-Questions-E3477.htm [dostęp: 2014-05-13].

15

J. Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center/Development

Center, Gdańsk, 2010, s. 13.

16

Tamże.

11

Zalety metody:



rezultaty osiągają bardzo wysoką trafność (obiektywne kryteria, ekspercki poziom

oceniających);



wyniki ćwiczeń można ze sobą porównywać, kandydat i jego kompetencje mogą być

konfrontowane z pozostałymi uczestnikami sesji;



ocena kandydata tworzona jest w oparciu o kryteria, obowiązujące na przyszłym

stanowisku, a nie na obecnym;



uczestnicy otrzymują rozbudowaną informację zwrotną (mocne i słabe strony,

wskazania rozwojowe);



podniesienie reputacji firmy, stosowanie Assessment Center to informacja

dla otoczenia, że firma inwestuje w kapitał ludzki;



propaguje pożądane zachowania i kulturę organizacji;



minimalizuje ryzyko błędów personalnych;



jest uważana wśród pracowników za obiektywną, sprawiedliwą i akceptowalną.

Jest traktowana jako „zdrowa rywalizacja”.

Wady metody:



jest kosztowna, przygotowanie, realizacja (często przez zewnętrzne firmy) niesie

ze sobą relatywnie duże koszty. Koszt przeprowadzenia Assessment Center

dla jednego uczestnika może kosztować od dwóch do kilkunastu tysięcy złotych;



przeprowadzenie Assessment Center pochłania wiele czasu. Samodzielne

zrealizowanie procedury to okres minimum czterech tygodni, natomiast firma

zewnętrzna będzie potrzebowała około dwóch tygodni;



jest pracochłonna, do realizacji typowej sesji potrzeba koordynatora projektu, trzech

asesorów, a także osób tworzących narzędzia;



istnieje ryzyko popełniania błędów przez niedoświadczone zespoły.

Po rozpatrzeniu wszystkich opisanych powyżej informacji, dotyczących metody

Assessment Center, przyszedł czas na jej podsumowanie. Każdy, kto przeczyta ten poradnik,

wysnuje zapewne własne wnioski, jednakże szczególnie zależy nam na podkreśleniu,

że aby wdrożenie opisywanej przez nas metody zakończyło się sukcesem, decyzja o tym,

nie może zostać podjęta zbyt pochopnie. Niezwykle ważne jest, by od początku szła ona

w parze z misją i celami, przyświecającymi danemu przedsiębiorstwu. Jeżeli menedżerowie

12

mają świadomość, iż w czasach ciągłej zmiany i wielu wyzwań współczesnego zarządzania,

pracownik jest najważniejszym zasobem firmy, w który bez wątpienia warto inwestować,

a jego motywowanie, szkolenie i rozwój są nieodzownym elementem zatrudnienia,

przedsiębiorstwo jest na dobrej drodze, prowadzącej do osiągnięcia sukcesu. Menedżer,

który po rozpatrzeniu wad i zalet metody Ośrodka Oceny postanowi wdrożyć ją we własnej

firmie, powinien przede wszystkim zainwestować w dobór odpowiednich asesorów. Mając

pewność, że osoby prowadzące sesję oceniającą, będą robiły to w pełni profesjonalnie, może

on być spokojny o dobór najodpowiedniejszych pracowników. Jest to metoda, którą polecamy

głównie w doborze kadry menedżerskiej i menedżerów średniego szczebla, ponieważ

uważamy, że pomimo wysokich kosztów jej przeprowadzenia, warto inwestować w dobór

najlepszych kandydatów na strategiczne stanowiska w przedsiębiorstwie. Przytoczone przez

nas przykłady posługiwania się metodą Assessment Center w firmie IBM oraz GSK świadczą

o tym, że warto ją wdrożyć, ponieważ jej formuła jest uniwersalna niezależnie od obszaru

działalności organizacji. Modyfikowane są jedynie treści poszczególnych zadań podczas sesji

oceniającej w zależności od wakującego stanowiska. Utwierdziło nas w tym przekonaniu

zapoznanie się z wieloma przychylnymi komentarzami internautów, którzy mieli do czynienia

z taką formą oceny. Mamy nadzieję, że Państwo również będą z niej zadowoleni.

13

BIBLIOGRAFIA



Application process,

http://www-05.ibm.com/employment/uk/students/application_process.shtml

[dostęp: 2014-05-13].



Dobór personelu. Koncepcje – narzędzia – konteksty, red. Witkowski Tomasz,

Taszów, Biblioteka Moderatora, 2007.



Dudzińska – Korczak Natalia, Metody organizacji i zarządzania – wykład, Kraków,

opracowanie własne, 2014.



GlaxoSmithKline Interview Questions & Reviews,

http://www.glassdoor.com/Interview/GlaxoSmithKline-Interview-Questions-

E3477.htm [dostęp: 2014-05-13].



GSK Assessment Centre and Interview Preparation,

http://www.jobtestprep.co.uk/gsk-assessment [dostęp: 2014-05-13].



GSK - Engineering and Science Graduate Programmes,

http://www.graduate-jobs.com/scheme/gsk/interview [dostęp: 2014-05-13].



Jamka Beata, Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Warszawa,

Oficyna Wydawnicza SGH, 1998.



Kopańko Karol, 5 faktów o IBM, które cię zaskoczą,

http://antyweb.pl/5-faktow-o-ibm-ktore-cie-zaskocza/ [dostęp: 2014-05-13].



Pocztowski Aleksy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy - metody,

Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., 2007.



Sidor – Rządkowska Małgorzata, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen

pracowników, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw

Profesjonalnych Sp. z o.o., 2006.



Wacławska Patrycja, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie

ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Warszawa,

Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2008.



Wieczorek Jacek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody

Assessment Center/Development Center, Gdańsk, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia

Kadr Sp. z o.o., 2010.

Spis rysunków i tabel



Tabela 1 Porównanie skuteczności metod selekcji………………………………..…s.9