1
Logistyka – blok 3 - ćwiczenia
1. Wybór rodzaju transportu – przypadek firmy „Potaco”
MenedŜer ds. transportu ma moŜliwość wyboru sposobu
przewozu
części
komputerowych
pomiędzy
zakładem
produkcyjnym w Denver (stan Colorado) a zakładem montującym
wyroby finalne w Asheville (stan Karolina Północna). Decyzja
dotyczy alternatywy: transport lotniczy czy samochodowy?
Wartość części wynosi 30.000 $ za skrzynkę, a zakład
montaŜowy potrzebuje 100 skrzynek na miesiąc w celu
zrealizowania planów produkcji. Minimalna partia przewozu
samolotem wynosi 5 skrzynek, opłata 100 $ za skrzynkę, a czas
przewozu 1 dzień. W transporcie samochodowym minimalna
partia wynosi 20 skrzynek po 10 $ za skrzynkę, a czas przewozu 4
dni. Koszty utrzymania zapasu wynoszą 25% od przeciętnej
wartości produktu w ciągu roku.
Pytania:
•
Jak ustalić wartość kosztów utrzymania zapasów w opisanym
wyŜej przypadku?
•
Jaki rodzaj transportu powinien wybrać menedŜer ds. transportu
firmy „Potaco”?
2. Optymalizacja tras przejazdu
Kierowca wyrusza samochodem z hurtowni A po zakup produktów od wytwórcy zlokalizowanego w punkcie G,
rozwoŜąc po drodze towar do punktów sprzedaŜy detalicznej B, C, D, E i F. Rysunek zamieszczony poniŜej
przedstawia lokalizację poszczególnych punktów oraz odległości pomiędzy nimi.
2
W drodze powrotnej samochód wraca od producenta G bezpośrednio do hurtowni.
Pytania:
•
Jak naleŜy wyznaczyć najkrótszą trasę, aby samochód w drodze z A do G dotarł do wszystkich punktów
sprzedaŜy?
•
Jak naleŜy wyznaczyć najkrótszą trasę przejazdu powrotnego?
3. Przypadek firmy National Appliance Inc.
Bob Reard, dyrektor ds. transportu w przedsiębiorstwie National Appliance Inc., właśnie odłoŜył słuchawkę po
odbyciu długiej rozmowy z Susan Jamesom, wiceprezesem ds. logistyki. Firma National Appliance niedawno
pozyskała dystrybutora mieści się w ParyŜu, dział logistyki firmy musi w ciągu dwóch miesięcy opracować
proces zaopatrzenia tego europejskiego dystrybutora w produkty National Applince. Dostawy do ParyŜa
rozpoczną się za około 5 miesięcy i Bob Renard ma za zadania przygotować plan operacyjny transportu tych
dostaw. National
Appliance
jest
ś
redniej
wielkości
amerykańskim
producentem
lodówek
i kuchenek elektrycznych. W ciągu ostatnich 15 lat firma zwiększyła udział w rynku tych produktów z niecałych
2 do 20%. Powodem tego ogromnego wzrostu jest po części fakt, Ŝe National Appliance oferuje wysokiej
jakości produkty po niskich cenach. Ponadto firma dokonała pionowej integracji swoich kanałów zaopatrzenia i
dystrybucji. National Appliance jest przekonana, Ŝe wysoka jakość produktów jest wynikiem przejęcia i
zarządzania dostawcami kluczowych części oraz Ŝe wysoki poziom działalności marketingowej
i sprzedaŜnej są skutkiem bezpośredniego zarządzania dystrybutorami i punktami sprzedaŜy detalicznej jej
sprzętu.
Bob Reard z zaskoczeniem przyjął informację, Ŝe firma przejęła kontrolę nad swoim europejskim
dystrybutorem sprzętu. KrąŜyły co prawda liczne pogłoski o ekspansji firmy na rynku europejskim, jednakŜe
Reard był przekonany, iŜ National Appliance po prostu podpisze stosowną umowę i nawiąŜe współpracę z
dystrybutorem w Europie, a nie Ŝe go wykupi.
Przejęcie paryskiego dystrybutora jest pierwszym duŜym międzynarodowym przedsięwzięciem firmy w
jej 35-letniej historii. Pod koniec lat 80. firma bez powodzenia próbowała sprzedawać swoje lodówki w
Kanadzie i Meksyku; to właśnie Bob Reard osobiście organizował dostawy za pośrednictwem transportu
samochodowego do obu krajów W rezultacie Reard i jego personel mają bardzo ograniczone doświadczenie w
działalności na scenie międzynarodowej. Z drugiej jednak strony mają oni znaczną wiedzę fachową
w dziedzinie transportu krajowego. Z powodzeniem kontrolowali zarówno koszty tego transportu, jak i związany
z nim poziom obsługi przez ostatnie 15 lat, kiedy firma znajdowała się w fazie gwałtownego wzrostu.
Kładąc szczególny nacisk na wysoką jakość produktów i poziom obsługi klienta, kierownictwo firmy
narzuciło regularne, krótkie cykle realizacji dostaw. Dlatego National Appliance realizuje zamówienia
dystrybutorów krajowych w ciągu 5 dni od dnia złoŜenia zamówienia. Firma nie dopuszcza Ŝadnych wyjątków
w tej polityce obsługi. Do realizacji dostaw zarówno zaopatrzeniowych, jak i w dystrybucji wykorzystuje się
przede wszystkim transport samochodowy, w tym transport własny. Części zamienne są zwykle wysyłane jako
przesyłki ekspresowe transportem nadziemnym, jednakŜe firma moŜe je równieŜ przesyłać drogę powietrzną,
jeśli dystrybutor lub sprzedawca niezwłocznie ich potrzebuje. Susan Jameson stworzyła program logistycznej
kontroli jakości, która umoŜliwia pomiar wyników działalności przewoźnika. Aby ustalić poziom obsługi
akceptowany przez przewoźników, korzysta ona z wiedzy Renarda.
Mając niewielkie doświadczenie w dziedzinie transportu międzynarodowego, Bob Reard czuje się dość
niepewnie przy opracowywaniu planu transportu międzynarodowego. Susan Jameson pociesza go, Ŝe transport
to transport i Ŝe jedyną róŜnicą między transportem międzynarodowym i krajowym jest odległość.
Odległość jest waŜnym czynnikiem, gdyŜ firma National Appliance ma zakłady produkcyjne
zlokalizowane w Memphis, Minneapolis i w Omaha. Tak duŜa odległość od rynku europejskiego będzie
powodować dwa podstawowe problemy: wysokie koszty transportu i długie cykle realizacji zamówienia.
Transport produktów z zakładów produkcyjnych do portów zlokalizowanych nad Atlantykiem lub nad Zatoką
Meksykańską będzie wymagał zaangaŜowania jakiegoś przewoźnika naziemnego.
Dostawca drogą morską potrwa długo, a w dodatku Reard będzie jeszcze musiał zorganizować przewóz
towarów z określonego portu francuskiego do ParyŜa. Reard jest takŜe pewien, Ŝe będzie mógł zatrudnić
kierownika ds. transportu międzynarodowego, choć zdaje sobie sprawę, Ŝe będzie mu musiał płacić wysoką
pensję.
Na zebranie, przewidziane na następny dzień na godzinę 8.
00
rano, Bob Reard przygotował dla Susan
Jameson następujący plan transportu:
1. Produkty gotowe ze wszystkich trzech zakładów będą dostarczane przez cięŜarówki do portów w
stanach Nowy Jork lub New Jersey.
2. Z portów amerykańskich produkty popłyną drogą morską do portu Hawr we Francji.
3. Następnie produkty będą przewoŜone cięŜarówkami z Hawru do dystrybutora w ParyŜu.
3
4. Dystrybutor zorganizuje transport tych produktów do ostatecznych klientów.
5. Zostanie zatrudniony kierownik ds. transportu międzynarodowego.
Bob Reard ocenia, Ŝe łączny czas przewozu w całym cyklu wyniesie ok. 4 tygodni..
Pytania:
1. Oceń mocne i słabe strony planu transportu międzynarodowego przygotowanego przez Boba Rearda.
2. Opracuj alternatywny plan transportu międzynawowego, jaki przedstawiłbyś wiceprezesowi ds.
logistyki i podaj argumenty przemawiające za jego zastosowaniem.
4. Przypadek firmy „Redwood Metals”
W ciągu ostatnich 2 miesięcy pan Albert AIlard, wiceprezydent do spraw transportu firmy "Redwood Metals",
która zajmuje się dystrybucją metali w 10 stanach w środkowo-zachodniej części kraju, ogłosiła przetarg na
przewóz specjalnej stali narzędziowej, słuŜącej do produkcji narzędzi i podobnych produktów. Celem Alberta
jest zredukowanie kosztów wysyłki tej drogiej stali.
Dostawca znajduje się w miejscowości Weirton, połoŜonej w odległości 350 mil od centrum obsługi
firmy "Redwood" w Toledo. Obecnie kontrakt na przewóz stali narzędziowej realizuje spółka "Steel Haulers",
będąca lokalnym przewoźnikiem samochodowym. Aktualne stawki firmy "Steel Haulers" mają charakter
przyrostowy: 5,60 $/100 kg dla ładunków waŜących mniej niŜ 7500 kg, 5,20 $/100 kg dla ładunków 7500-
12500 kg, 4,80 $/100 kg dla ładunków 12500-20000 kg i 4,50 $/100 kg dla ładunków przekraczających 20 000
kg do maksymalnego cięŜaru 22 500 kg. Stawka w wysokości 4,50 $/100 kg dla ładunków przekraczających
20000 kg została zaproponowana przez przewoźnika na 2 godziny przed upłynięciem terminu zgłoszeń do
przetargu.
Z róŜnych powodów finansowych, sprzętowych czy zarządczych Albert wyeliminował większość
propozycji, pozostawiając tylko 2. Jedna z tych propozycji pochodzi od spółki "FIatbed", przewoźnika
samochodowego, który zdobył doskonałą reputację w zakresie wyspecjalizowanych przewozów stali. Spółka ta
zaproponowała stawkę 5,20 $/100 kg przy minimalnej partii przewozu 5000 kg, przy czym nie stosuje ona
obniŜek dla większości ładunków.
Drugi wzięty pod uwagę przewoźnik to firma "Middlewest Railroad", która zaproponowała
kombinowany transport kolejowo-samochodowy przy stawce 4,90 $/100 kg i minimalnej partii przewozu
10 000 kg; stawka ta dotyczy dostawy kolejowo-samochodowej od dostawcy do odbiorcy dla maksymalnych
wielkości jednorazowej dostawy 20 000 kg.
Obydwaj przewoźnicy samochodowi potrzebują na przewóz 1 dzień, podczas gdy transport kolejowo-
samochodowy wynosi 3 dni. Dodatkową propozycją, którą rozwaŜa Tom, jest propozycja działu transportu firmy
"Redwood MetaIs" na przewóz własnymi środkami transportowymi. Szacuje się, Ŝe całkowity koszt
funkcjonowania własnego sprzętu transportowego (łącznie z kosztami ogólnymi i amortyzacją) wynosiłby
50 000 $ rocznie; wartość inwestycji związanych z pojazdami wyniosłaby 85 000 $. Roczne koszty operacyjne
wyniosą 5,00 $/100 kg, przy minimalnej wielkości jednorazowego przewozu 20 000 kg i 50 dostawach w ciągu
roku. Propozycja własnego transportu przewiduje, Ŝe niemoŜliwe będzie uniknięcie pustych przebiegów z
Toledo do Weirton, jednak moŜna załoŜyć, Ŝe własny transport będzie przez 30% czasu przewoził ładunki kilku
innych nadawców z Toledo, osiągając w ten sposób przychód w wysokości 15 000 $ rocznie.
"Redwood" podpisał kontrakt ze stalownią na zakup l mln kg stali narzędziowej rocznie. W ubiegłym
roku przeciętna dostawa stali narzędziowej wynosiła 12,5 t jednorazowo. Stal narzędziowa kosztuje 500 $/100
kg. Koszty wyładowania w kaŜdej z powyŜszych propozycji będą takie same.
Główny specjalista finansowy szacuje, Ŝe roczny koszt utrzymania przeciętnego zapasu w firmie
"Redwood" wynosi 20% (15% to koszt odsetek od kredytu, a pozostałe 5% to koszty ubezpieczenia, podatki i
manipulacje materiałowe). Przewiduje on takŜe, Ŝe koszt złoŜenia zamówienia wynosi 75 $. Koszt zapasów w
tranzycie wynosi 15% w skali roku. Albert ma dziś zdecydować kto zwycięŜy w ogłoszonym przetargu.
Pytanie:
•
Jakiej rady udzieliłbyś mu opierając się na przedstawionych powyŜej informacjach?
5. Przykład producenta i dystrybutora opakowań
Firma zajmująca się produkcją oraz dystrybucją opakowań dla produktów spoŜywczych, zlokalizowana w
Krakowie, ma swe centra dystrybucji w Poznaniu, Wrocławiu oraz Gdańsku. Z reguły zamówienia od
dystrybutorów realizowane są w dniu ich otrzymania. MenedŜer do spraw przewozów odnosi wraŜenie, Ŝe
znaczna część kosztów transportu mogłaby zostać obniŜona, gdyby polityka marketingowa firmy została
zmieniona tak, aby moŜna było gromadzić produkty do wysyłki przez 3 lub 4 dni.
Po przeprowadzeniu odpowiednich obserwacji stwierdzono następujące średnie wielkości dostaw (przy
danych odległościach).
4
Z Krakowa
dzień 1
dzień 2
dzień 3
odległość
Poznań 12000 kg 15000 kg 10000 kg 380 km
Wrocław 9000 kg 11000 kg 10000 kg 300 km
Gdańsk
7500 kg
7700 kg 9500 kg 550 km
Odległość
do (km)
Waga w kilogramach
0-499 500-
999
1000-
1999
2000-
4999
5000-
9999
10000-
20000
powyŜej
20000
100
2,33
1,95
1,58
1,41
1,02
0,98
0,97
150
2,34
2,01
1,64
1,46
1,05
1,03
1,02
200
2,35
2,09
1,69
1,51
1,11
1,06
1,05
300
2,47
2,17
1,78
1,56
1,17
1,13
1,12
400
2,63
2,29
1,89
1,66
1,26
1,21
1,20
500
2,79
2,42
2,00
1,75
1,35
1,30
1,29
600
3,11
2,67
2,22
1,93
1,54
1,47
1,45
Pytanie:
•
Czy zastosowanie łączonych dostaw z kilku dni w jedną będzie dla firmy opłacalne, jeśli wiadomo, Ŝe
punktem progowym, od którego całe zagadnienie moŜe być rozpatrywane jest osiągnięcie oszczędności
na poziomie przynajmniej 25% ?