1

Logistyka – blok 3 - ćwiczenia

1. Wybór rodzaju transportu – przypadek firmy „Potaco”

Menedżer ds. transportu ma możliwość wyboru sposobu
przewozu

części

komputerowych

pomiędzy

zakładem

produkcyjnym w Denver (stan Colorado) a zakładem montującym
wyroby finalne w Asheville (stan Karolina Północna). Decyzja
dotyczy alternatywy: transport lotniczy czy samochodowy?

Wartość części wynosi 30.000 $ za skrzynkę, a zakład

montażowy potrzebuje 100 skrzynek na miesiąc w celu
zrealizowania planów produkcji. Minimalna partia przewozu
samolotem wynosi 5 skrzynek, opłata 100 $ za skrzynkę, a czas
przewozu 1 dzień. W transporcie samochodowym minimalna
partia wynosi 20 skrzynek po 10 $ za skrzynkę, a czas przewozu 4
dni. Koszty utrzymania zapasu wynoszą 25% od przeciętnej
wartości produktu w ciągu roku.

Pytania:

•

Jak ustalić wartość kosztów utrzymania zapasów w opisanym
wyżej przypadku?

•

Jaki rodzaj transportu powinien wybrać menedżer ds. transportu
firmy „Potaco”?

2. Optymalizacja tras przejazdu
Kierowca wyrusza samochodem z hurtowni A po zakup produktów od wytwórcy zlokalizowanego w punkcie G,
rozwożąc po drodze towar do punktów sprzedaży detalicznej B, C, D, E i F. Rysunek zamieszczony poniżej
przedstawia lokalizację poszczególnych punktów oraz odległości pomiędzy nimi.

2

W drodze powrotnej samochód wraca od producenta G bezpośrednio do hurtowni.

Pytania:

•

Jak należy wyznaczyć najkrótszą trasę, aby samochód w drodze z A do G dotarł do wszystkich punktów
sprzedaży?

•

Jak należy wyznaczyć najkrótszą trasę przejazdu powrotnego?

3. Przypadek firmy National Appliance Inc.
Bob Reard, dyrektor ds. transportu w przedsiębiorstwie National Appliance Inc., właśnie odłożył słuchawkę po
odbyciu długiej rozmowy z Susan Jamesom, wiceprezesem ds. logistyki. Firma National Appliance niedawno
pozyskała dystrybutora mieści się w Paryżu, dział logistyki firmy musi w ciągu dwóch miesięcy opracować
proces zaopatrzenia tego europejskiego dystrybutora w produkty National Applince. Dostawy do Paryża
rozpoczną się za około 5 miesięcy i Bob Renard ma za zadania przygotować plan operacyjny transportu tych
dostaw. National

Appliance

jest

ś

redniej

wielkości

amerykańskim

producentem

lodówek

i kuchenek elektrycznych. W ciągu ostatnich 15 lat firma zwiększyła udział w rynku tych produktów z niecałych
2 do 20%. Powodem tego ogromnego wzrostu jest po części fakt, że National Appliance oferuje wysokiej
jakości produkty po niskich cenach. Ponadto firma dokonała pionowej integracji swoich kanałów zaopatrzenia i
dystrybucji. National Appliance jest przekonana, że wysoka jakość produktów jest wynikiem przejęcia i
zarządzania dostawcami kluczowych części oraz że wysoki poziom działalności marketingowej
i sprzedażnej są skutkiem bezpośredniego zarządzania dystrybutorami i punktami sprzedaży detalicznej jej
sprzętu.

Bob Reard z zaskoczeniem przyjął informację, że firma przejęła kontrolę nad swoim europejskim

dystrybutorem sprzętu. Krążyły co prawda liczne pogłoski o ekspansji firmy na rynku europejskim, jednakże
Reard był przekonany, iż National Appliance po prostu podpisze stosowną umowę i nawiąże współpracę z
dystrybutorem w Europie, a nie że go wykupi.

Przejęcie paryskiego dystrybutora jest pierwszym dużym międzynarodowym przedsięwzięciem firmy w

jej 35-letniej historii. Pod koniec lat 80. firma bez powodzenia próbowała sprzedawać swoje lodówki w
Kanadzie i Meksyku; to właśnie Bob Reard osobiście organizował dostawy za pośrednictwem transportu
samochodowego do obu krajów W rezultacie Reard i jego personel mają bardzo ograniczone doświadczenie w
działalności na scenie międzynarodowej. Z drugiej jednak strony mają oni znaczną wiedzę fachową
w dziedzinie transportu krajowego. Z powodzeniem kontrolowali zarówno koszty tego transportu, jak i związany
z nim poziom obsługi przez ostatnie 15 lat, kiedy firma znajdowała się w fazie gwałtownego wzrostu.

Kładąc szczególny nacisk na wysoką jakość produktów i poziom obsługi klienta, kierownictwo firmy

narzuciło regularne, krótkie cykle realizacji dostaw. Dlatego National Appliance realizuje zamówienia
dystrybutorów krajowych w ciągu 5 dni od dnia złożenia zamówienia. Firma nie dopuszcza żadnych wyjątków
w tej polityce obsługi. Do realizacji dostaw zarówno zaopatrzeniowych, jak i w dystrybucji wykorzystuje się
przede wszystkim transport samochodowy, w tym transport własny. Części zamienne są zwykle wysyłane jako
przesyłki ekspresowe transportem nadziemnym, jednakże firma może je również przesyłać drogę powietrzną,
jeśli dystrybutor lub sprzedawca niezwłocznie ich potrzebuje. Susan Jameson stworzyła program logistycznej
kontroli jakości, która umożliwia pomiar wyników działalności przewoźnika. Aby ustalić poziom obsługi
akceptowany przez przewoźników, korzysta ona z wiedzy Renarda.

Mając niewielkie doświadczenie w dziedzinie transportu międzynarodowego, Bob Reard czuje się dość

niepewnie przy opracowywaniu planu transportu międzynarodowego. Susan Jameson pociesza go, że transport
to transport i że jedyną różnicą między transportem międzynarodowym i krajowym jest odległość.
Odległość jest ważnym czynnikiem, gdyż firma National Appliance ma zakłady produkcyjne
zlokalizowane w Memphis, Minneapolis i w Omaha. Tak duża odległość od rynku europejskiego będzie
powodować dwa podstawowe problemy: wysokie koszty transportu i długie cykle realizacji zamówienia.
Transport produktów z zakładów produkcyjnych do portów zlokalizowanych nad Atlantykiem lub nad Zatoką
Meksykańską będzie wymagał zaangażowania jakiegoś przewoźnika naziemnego.

Dostawca drogą morską potrwa długo, a w dodatku Reard będzie jeszcze musiał zorganizować przewóz

towarów z określonego portu francuskiego do Paryża. Reard jest także pewien, że będzie mógł zatrudnić
kierownika ds. transportu międzynarodowego, choć zdaje sobie sprawę, że będzie mu musiał płacić wysoką
pensję.

Na zebranie, przewidziane na następny dzień na godzinę 8.

00

rano, Bob Reard przygotował dla Susan

Jameson następujący plan transportu:

1. Produkty gotowe ze wszystkich trzech zakładów będą dostarczane przez ciężarówki do portów w

stanach Nowy Jork lub New Jersey.

2. Z portów amerykańskich produkty popłyną drogą morską do portu Hawr we Francji.
3. Następnie produkty będą przewożone ciężarówkami z Hawru do dystrybutora w Paryżu.

3

4. Dystrybutor zorganizuje transport tych produktów do ostatecznych klientów.
5. Zostanie zatrudniony kierownik ds. transportu międzynarodowego.

Bob Reard ocenia, że łączny czas przewozu w całym cyklu wyniesie ok. 4 tygodni..

Pytania:

1. Oceń mocne i słabe strony planu transportu międzynarodowego przygotowanego przez Boba Rearda.
2. Opracuj alternatywny plan transportu międzynawowego, jaki przedstawiłbyś wiceprezesowi ds.

logistyki i podaj argumenty przemawiające za jego zastosowaniem.

4. Przypadek firmy „Redwood Metals”
W ciągu ostatnich 2 miesięcy pan Albert AIlard, wiceprezydent do spraw transportu firmy "Redwood Metals",
która zajmuje się dystrybucją metali w 10 stanach w środkowo-zachodniej części kraju, ogłosiła przetarg na
przewóz specjalnej stali narzędziowej, służącej do produkcji narzędzi i podobnych produktów. Celem Alberta
jest zredukowanie kosztów wysyłki tej drogiej stali.

Dostawca znajduje się w miejscowości Weirton, położonej w odległości 350 mil od centrum obsługi

firmy "Redwood" w Toledo. Obecnie kontrakt na przewóz stali narzędziowej realizuje spółka "Steel Haulers",
będąca lokalnym przewoźnikiem samochodowym. Aktualne stawki firmy "Steel Haulers" mają charakter
przyrostowy: 5,60 $/100 kg dla ładunków ważących mniej niż 7500 kg, 5,20 $/100 kg dla ładunków 7500-
12500 kg, 4,80 $/100 kg dla ładunków 12500-20000 kg i 4,50 $/100 kg dla ładunków przekraczających 20 000
kg do maksymalnego ciężaru 22 500 kg. Stawka w wysokości 4,50 $/100 kg dla ładunków przekraczających
20000 kg została zaproponowana przez przewoźnika na 2 godziny przed upłynięciem terminu zgłoszeń do
przetargu.

Z różnych powodów finansowych, sprzętowych czy zarządczych Albert wyeliminował większość

propozycji, pozostawiając tylko 2. Jedna z tych propozycji pochodzi od spółki "FIatbed", przewoźnika
samochodowego, który zdobył doskonałą reputację w zakresie wyspecjalizowanych przewozów stali. Spółka ta
zaproponowała stawkę 5,20 $/100 kg przy minimalnej partii przewozu 5000 kg, przy czym nie stosuje ona
obniżek dla większości ładunków.

Drugi wzięty pod uwagę przewoźnik to firma "Middlewest Railroad", która zaproponowała

kombinowany transport kolejowo-samochodowy przy stawce 4,90 $/100 kg i minimalnej partii przewozu
10 000 kg; stawka ta dotyczy dostawy kolejowo-samochodowej od dostawcy do odbiorcy dla maksymalnych
wielkości jednorazowej dostawy 20 000 kg.

Obydwaj przewoźnicy samochodowi potrzebują na przewóz 1 dzień, podczas gdy transport kolejowo-

samochodowy wynosi 3 dni. Dodatkową propozycją, którą rozważa Tom, jest propozycja działu transportu firmy
"Redwood MetaIs" na przewóz własnymi środkami transportowymi. Szacuje się, że całkowity koszt
funkcjonowania własnego sprzętu transportowego (łącznie z kosztami ogólnymi i amortyzacją) wynosiłby
50 000 $ rocznie; wartość inwestycji związanych z pojazdami wyniosłaby 85 000 $. Roczne koszty operacyjne
wyniosą 5,00 $/100 kg, przy minimalnej wielkości jednorazowego przewozu 20 000 kg i 50 dostawach w ciągu
roku. Propozycja własnego transportu przewiduje, że niemożliwe będzie uniknięcie pustych przebiegów z
Toledo do Weirton, jednak można założyć, że własny transport będzie przez 30% czasu przewoził ładunki kilku
innych nadawców z Toledo, osiągając w ten sposób przychód w wysokości 15 000 $ rocznie.

"Redwood" podpisał kontrakt ze stalownią na zakup l mln kg stali narzędziowej rocznie. W ubiegłym

roku przeciętna dostawa stali narzędziowej wynosiła 12,5 t jednorazowo. Stal narzędziowa kosztuje 500 $/100
kg. Koszty wyładowania w każdej z powyższych propozycji będą takie same.

Główny specjalista finansowy szacuje, że roczny koszt utrzymania przeciętnego zapasu w firmie

"Redwood" wynosi 20% (15% to koszt odsetek od kredytu, a pozostałe 5% to koszty ubezpieczenia, podatki i
manipulacje materiałowe). Przewiduje on także, że koszt złożenia zamówienia wynosi 75 $. Koszt zapasów w
tranzycie wynosi 15% w skali roku. Albert ma dziś zdecydować kto zwycięży w ogłoszonym przetargu.

Pytanie:

•

Jakiej rady udzieliłbyś mu opierając się na przedstawionych powyżej informacjach?

5. Przykład producenta i dystrybutora opakowań

Firma zajmująca się produkcją oraz dystrybucją opakowań dla produktów spożywczych, zlokalizowana w
Krakowie, ma swe centra dystrybucji w Poznaniu, Wrocławiu oraz Gdańsku. Z reguły zamówienia od
dystrybutorów realizowane są w dniu ich otrzymania. Menedżer do spraw przewozów odnosi wrażenie, że
znaczna część kosztów transportu mogłaby zostać obniżona, gdyby polityka marketingowa firmy została
zmieniona tak, aby można było gromadzić produkty do wysyłki przez 3 lub 4 dni.

Po przeprowadzeniu odpowiednich obserwacji stwierdzono następujące średnie wielkości dostaw (przy

danych odległościach).

4

Z Krakowa

dzień 1

dzień 2

dzień 3

odległość

Poznań 12000 kg 15000 kg 10000 kg 380 km

Wrocław 9000 kg 11000 kg 10000 kg 300 km

Gdańsk

7500 kg

7700 kg 9500 kg 550 km

Odległość

do (km)

Waga w kilogramach

0-499 500-

999

1000-

1999

2000-

4999

5000-

9999

10000-

20000

powyżej

20000

100

2,33

1,95

1,58

1,41

1,02

0,98

0,97

150

2,34

2,01

1,64

1,46

1,05

1,03

1,02

200

2,35

2,09

1,69

1,51

1,11

1,06

1,05

300

2,47

2,17

1,78

1,56

1,17

1,13

1,12

400

2,63

2,29

1,89

1,66

1,26

1,21

1,20

500

2,79

2,42

2,00

1,75

1,35

1,30

1,29

600

3,11

2,67

2,22

1,93

1,54

1,47

1,45

Pytanie:

•

Czy zastosowanie łączonych dostaw z kilku dni w jedną będzie dla firmy opłacalne, jeśli wiadomo, że
punktem progowym, od którego całe zagadnienie może być rozpatrywane jest osiągnięcie oszczędności
na poziomie przynajmniej 25% ?