1

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarz

ą

dzanie

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

METODY ZINTEGROWANEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. [phone]

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci

SWOT

– to skrót od nazw:

strengths

(mocne strony

organizacji),

weaknesses

(słabe strony organizacji),

opportunities

(szanse w otoczeniu),

threats

(zagro

ż

enia w otoczeniu).

ANALIZA SWOT

to metoda słu

żą

ca do badania zarówno

wewn

ę

trznych jak i zewn

ę

trznych uwarunkowa

ń

przedsi

ę

biorstwa i dokonania na tej podstawie oceny

pozycji strategicznej

tego przedsi

ę

biorstwa

(jest to wi

ę

c metoda umo

ż

liwiaj

ą

ca

pozycjonowanie

strategiczne przedsi

ę

biorstwa

).

Rodzaje strategii w analizie SWOT według H. Weihricha:

1) STRATEGIA MAXI-MAXI
2) STRATEGIA MINI-MAXI
3) STRATEGIA MAXI-MINI
4) STARTEGIA MINI-MINI

ANALIZA SWOT – WPROWADZENIE

SLAJD 2

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA SWOT – SCHEMAT

SLAJD 3

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Z

E

W

N

Ę

T

R

Z

N

E

W

E

W

N

Ę

T

R

Z

N

E

C

Z

Y

N

N

IK

I

2

SPACE – Strategic Position and Action Evaluation –
ocena pozycji strategicznej i działalno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa

ANALIZA SPACE

to metoda słu

żą

ca do badania zarówno

wewn

ę

trznych jak i zewn

ę

trznych uwarunkowa

ń

przedsi

ę

biorstwa

Twórcami

metody SPACE

s

ą

H. Rowe, R. Mason i K. Dickel [1982]

Strategi

ę

konkurencyjn

ą

przedsi

ę

biorstwa w

analizie SPACE

okre

ś

la si

ę

za pomoc

ą

nast

ę

puj

ą

cych czterech zmiennych

(stanowi

ą

cych półosie układu współrz

ę

dnych – rys. 1.):

siły finansowej (czynnik wewn

ę

trzny)

przewagi konkurencyjnej (czynnik wewn

ę

trzny)

atrakcyjno

ś

ci bran

ż

y (czynnik zewn

ę

trzny)

stabilno

ś

ci otoczenia (czynnik zewn

ę

trzny)

ANALIZA SPACE – WPROWADZENIE

SLAJD 4

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Półosie układu współrz

ę

dnych w analizie SPACE

[T. Goł

ę

biowski, 2001]

ANALIZA SPACE – SCHEMAT (1)

SLAJD 5

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

6

5

4

3

2

1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

6

5

4

3

2

1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Atrakcyjność

branży

Siła

finansowa

Przewaga
konkurencyjna

Stabilność

otoczenia

Ocena przykładowych zmiennych siły finansowej:

zwrot z inwestycji:

od 1 do 6 p. (niski – wysoki)

np. 5

płynno

ść

finansowa:

od 1 do 6 p. (niedostateczna – odpowiednia)

np. 5

koszty stałe:

od 1 do 6 p. (wysokie – niskie)

np. 4

poziom ryzyka:

od 1 do 6 p. (wysoki – niski)

np. 6

Ocena przykładowych zmiennych przewagi konkurencyjnej:

udział w rynku:

od -1 do -6 p. (wysoki – niski)

np. -2

jako

ść

produktu:

od -1 do -6 p. (wysoka – niska)

np. -2

faza cyklu

ż

ycia produktu:

od -1 do -6 p. (wczesna – pó

ź

na)

np.-3

poziom know how:

od -1 do -6 p. (wysoki – niski)

np. -1

Ś

rednia arytmetyczna ocen zm. siły finansowej: 20 : 4 = 5

Ś

rednia arytmetyczna ocen zm. przewagi konkurencyjn.: - 8 : 4 = -2

ANALIZA SPACE – ZMIENNE WEWN

Ę

TRZNE

SLAJD 6

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

3

Ocena przykładowych zmiennych stabilno

ś

ci otoczenia:

tempo zmian technologii:

od -1 do -6 p. (niskie – wysokie)

np. -2

stopa inflacji:

od -1 do -6 p. (niska – wysoka)

np. -1

zmienno

ść

popytu:

od -1 do -6 p. (niska – wysoka)

np. -3

intensywno

ść

konkurencji:

od -1 do -6 p. (niska – wysoka)

np. -2

Ocena przykładowych zmiennych atrakcyjno

ś

ci bran

ż

y:

potencjał wzrostu popytu:

od 1 do 6 p. (niski – wysoki)

np. 6

potencjał zysku:

od 1 do 6 p. (niski – wysoki)

np. 5

kapitałochłonno

ść

:

od 1 do 6 p. (niska – wysoka)

np. 2

bariery wej

ś

cia na rynek:

od 1 do 6 p. (niskie – wysokie)

np. 3

Ś

rednia arytmetyczna ocen zm. stabilno

ś

ci otoczenia: - 8 : 4 = - 2

Ś

rednia arytmetyczna ocen zm. atrakcyjno

ś

ci bran

ż

y: 16 : 4 = 4

ANALIZA SPACE – ZMIENNE ZEWN

Ę

TRZNE

SLAJD 7

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Obliczenia parametrów kierunkowych wektora

Na półosiach poziomych:

Ś

rednia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2

Ś

rednia ocena atrakcyjno

ś

ci bran

ż

y: 4

- 2

+

4

= 2

Na półosiach pionowych:

Ś

rednia ocena siły finansowej: 5

Ś

rednia ocena stabilno

ś

ci otoczenia: - 2

5

+

(-2)

= 3

Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrz

ę

dnych (2, 3)

- został on zaprezentowany na rysunku 2

ANALIZA SPACE – PARAMETRY KIERUNKOWE WEKTORA

SLAJD 8

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Wektor kierunkowy jako wynik oblicze

ń

w analizie SPACE

ANALIZA SPACE – SCHEMAT (2)

SLAJD 9

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

4

Strategie wynikaj

ą

ce

z analizy SPACE

oraz

analizy SWOT

ANALIZA SPACE – SCHEMAT (3)

SLAJD 10

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA AGRESYWNA

Stosowana, gdy szanse przewa

ż

aj

ą

nad zagro

ż

eniami

(atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony
przewa

ż

aj

ą

nad słabymi stronami badanego przedsi

ę

biorstwa

(du

ż

a siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna)

–

sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT

Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju
przedsi

ę

biorstwa H.I. Ansoffa z macierzy produkt-rynek

[T. Goł

ę

biowski, 2001]:

penetracja rynku

rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie

i produkty)

rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)

dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)

ANALIZA SPACE – STRATEGIE (1)

SLAJD 11

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA KONKURENCYJNA

Stosowana, gdy szanse przewa

ż

aj

ą

nad zagro

ż

eniami

(raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie)
oraz słabe strony przewa

ż

aj

ą

nad mocnymi stronami badanego

przedsi

ę

biorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna

i siła finansowa) –

sytuacja mini-maxi w analizie SWOT

Zalecane posuni

ę

cia strategiczne [T. Goł

ę

biowski, 2001]:

penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)

rozwój rynku

rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)

dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”

d

ąż

enie do pozyskania

ź

ródeł finansowania np. poprzez

zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem
strategicznym (z zachowaniem niezale

ż

no

ś

ci ekonomicznej,

prawnej i administracyjnej partnerów strategicznych)

ANALIZA SPACE – STRATEGIE (2)

SLAJD 12

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

5

STRATEGIA DEFENSYWNA

Stosowana, gdy zagro

ż

enia przewa

ż

aj

ą

nad szansami

(niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie)
oraz słabe strony przewa

ż

aj

ą

nad mocnymi stronami badanego

przedsi

ę

biorstwa (słaba pozycja konkurencyjna

i siła finansowa) –

sytuacja mini-mini w analizie SWOT

Zalecane posuni

ę

cia strategiczne [T. Goł

ę

biowski, 2001]:

penetracja rynku

eliminacja słabych stron (np. obni

ż

anie kosztów)

nic nie robi

ć

– mo

ż

liwie długie utrzymanie si

ę

na rynku,

ż

niwa

ograniczanie działalno

ś

ci (np. redukcja asortymentu)

wycofanie si

ę

z rynku

ANALIZA SPACE – STRATEGIE (3)

SLAJD 13

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA ZACHOWAWCZA

Stosowana, gdy zagro

ż

enia przewa

ż

aj

ą

nad szansami

(raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz mocne strony
przewa

ż

aj

ą

nad słabymi stronami badanego przedsi

ę

biorstwa

(raczej du

ż

a siła finansowa i przewaga konkurencyjna)

–

sytuacja maxi-mini w analizie SWOT

Zalecane posuni

ę

cia strategiczne [T. Goł

ę

biowski, 2001]:

penetracja rynku

rozwój produktu

rozwój rynku

dywersyfikacja pozioma powi

ą

zana lub niepowi

ą

zana

ANALIZA SPACE – STRATEGIE (4)

SLAJD 14

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

Analiza SPACE

ma zastosowanie w przedsi

ę

biorstwach

zdywersyfikowanych, jednak musi by

ć

poprzedzona

SEGMENTACJ

Ą

STRATEGICZN

Ą

WADA ANALIZY SPACE:

arbitralny charakter zalece

ń

strategicznych

ZALETY ANALIZY SPACE:

uwzgl

ę

dnienie wielu zmiennych opisuj

ą

cych uwarunkowania

wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne badanego przedsi

ę

biorstwa

oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych słu

żą

cych

do identyfikacji pozycji przedsi

ę

biorstwa

lub grupy jego produktów

ANALIZA SPACE – PODSUMOWANIE

SLAJD 15

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

6

DZI

Ę

KUJ

Ę

ZA UWAG

Ę

PROSZ

Ę

O PYTANIA

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci