6

Informacja zawodowa – Audytor

Magdalena Mrozek
doradca zawodowy
Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej
WUP w Warszawie

Opis zawodu

Audyt (ang. audit) to szczegółowa analiza działalności
danej organizacji, prowadzona przez niezależnych specja-
listów – audytorów.
Zawód audytora w polskiej klasyfikacji zawodów i specjal-
ności [3, 4] znajduje się w grupie specjalistów do spraw
ekonomicznych i zarządzania (kod: 241902).

Celem pracy audytora jako pracownika jednostki podda-
wanej audytowi (audytor wewnętrzny) lub innej upraw-
nionej do tego instytucji (audytor zewnętrzny) jest
uzyskanie obiektywnej i niezależnej oceny funkcjono-
wania firmy pod względem legalności, gospodarności,
celowości, rzetelności, a także – przejrzystości i jawności.
Cele szczegółowe to:

dokonanie obiektywnej i niezależnej oceny wybranych
obszarów działalności danej jednostki,
ustalenie czy zadania jednostki zostały osiągnięte,
sprawdzenie czy prowadzona działalność jest zgodna
z przepisami prawa i standardami wewnętrznej
kontroli, w szczególności kontroli finansowej,
pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów należą-
cych do obszarów audytowanych.

Audyt nie jest jedynie kontrolą w firmie. W sytuacjach
problemowych audytorzy wymieniają swoje spostrzeże-
nia, szukają rozwiązań, pełnią funkcję doradczą.
Audyt może być wewnętrzny lub zewnętrzny.
Audyt wewnętrzny przeprowadzany jest przez audytorów
wewnętrznych zatrudnionych w danym przedsiębior-
stwie. Taki audyt pomaga firmie w osiąganiu jej celów
poprzez wprowadzanie systematycznego, zdyscyplino-

•

•

•

wanego podejścia do oceny i udoskonalania efektywności
zarządzania. Audyt wewnętrzny prowadzony jest w więk-
szości instytucji administracji publicznej, w spółkach
giełdowych oraz w innych spółkach, którym zależy na
zaufaniu szerokiej rzeszy klientów i inwestorów, a także
w tych, którym przepisy prawa narzucają istnienie audytu
wewnętrznego. Niezależność audytu w poszczególnych
jednostkach osiągana jest m.in. poprzez umiejscowienie
komórki audytu wewnętrznego w strukturze firmy bezpo-
średnio pod nadzorem Prezesa Zarządu lub, co spotykane
jest w wielu firmach zachodnich, Rady Nadzorczej.
Audyt zewnętrzny prowadzony jest przez instytucje
niezależne od kierownictwa jednostki poddawanej
audytowi. W administracji rządowej oznacza to audyt
przeprowadzany przez instytucję niezależną od rządu,
np. przez Najwyższą Izbę Kontroli (NIK). Formą audytu
zewnętrznego jest również audyt zlecany przez samą
jednostkę lub organ nadzoru podmiotowi zewnętrznemu,
np. firmie audytorskiej. Audytor zewnętrzny to zwykle
firma lub niezależna osoba mająca uprawnienia do doko-
nywania ustawowych kontroli dokumentów finanso-
wych, np. biegły rewident. W trakcie badania niezbędna
jest stała współpraca biegłego rewidenta z kompeten-
tnym pracownikiem audytowanej jednostki. Najczęściej
jest to księgowa lub osoba pełniąca jej obowiązki. Jeżeli
księgowość prowadzona jest przez biuro rachunkowe,
również będzie to osoba oddelegowana do współpracy.
Ponadto rewident spotyka się z kadrą zarządzającą
danej jednostki, a przy badaniu wewnętrznych procedur
niezbędny jest również kontakt z osobami pracującymi
na innych stanowiskach.
Badanie sprawozdania finansowego może dotyczyć
przedsiębiorstw państwowych, spółek prawa handlowego
i cywilnego, przedsiębiorstw zagranicznych, organizacji
pozarządowych oraz każdego innego podmiotu, który
sprawozdanie takie sporządza.

PORADNICTWO KARIERY

7

Zanim audytor przystąpi do zasadniczych prac audyto-
wych, powinien zidentyfikować obszary ryzyka, czyli
procesy, zjawiska lub problemy wymagające przepro-
wadzenia audytu. Bardzo ważne na tym etapie jest to,
aby audytor zapewnił sobie dostęp do istotnych źródeł
informacji o wszystkim, co dotyczy danej jednostki.
Audytor powinien wówczas brać pod uwagę cele i zada-
nia jednostki audytowanej, przepisy prawne, wyniki
wcześniej przeprowadzanego audytu lub kontroli, wyniki
rozmów z kierownictwem oraz innymi pracownikami,
wyniki ankiet i kwestionariuszy, które wcześniej zdecy-
dował się wykorzystać. Zadania audytowe wymagają
szczegółowego zaplanowania oraz kontaktowania się
na bieżąco z pracownikami danej jednostki. Wszelkie
informacje, odpisy, kopie, wyciągi, zestawienia liczbowe
i obliczenia, jak również informacje uzyskiwane podczas
prowadzonych spotkań powinny być dokumentowane
i umieszczane w aktach audytu.
Rezultatem każdego audytu jest przygotowanie dla audy-
towanej jednostki opinii i raportu.
Do podstawowych zadań audytora należy:

identyfikowanie i monitorowanie procesów istniejących
w danej jednostce, sprawdzanie czy przyjęte procedury
są wdrażane,

•

gromadzenie dokumentacji i informacji dotyczących
istniejących w danej jednostce procesów, zwłaszcza
informacji o systemie kontroli wewnętrznej,
identyfikowanie oraz ocena ryzyka w istniejących proce-
sach oraz prawdopodobieństwa jego wystąpienia,
przygotowanie planu audytu,
przeprowadzenie audytu – wykonanie czynności
sprawdzających,
opracowywanie wniosków i zaleceń dla kierownictwa
jednostki audytowanej,
sporządzanie sprawozdań z przeprowadzonych zadań
audytowych,
powtórne przeprowadzanie audytów w celu weryfikacji
wdrożenia zaleceń poaudytowych.

Szczegółowe zadania audytorów różnią się w zależności
od miejsca pracy, rodzaju przeprowadzanego audytu,
a także poziomu posiadanych kwalifikacji zawodowych
oraz pełnionej funkcji. W komórkach audytu wewnętrz-
nego instytucji publicznych wyróżnić można kilka stano-
wisk. Są to:

asystent audytu,
audytor wewnętrzny,
koordynator zadania audytu,
kierownik komórki audytu wewnętrznego.

•

•

•
•

•

•

•

•
•
•
•

8

Często z różnych względów audytorzy decydują się na
przejście z audytu wewnętrznego do zewnętrznego
i odwrotnie. Praca w zewnętrznych firmach audytor-
skich wiąże się z większą różnorodnością, realizowa-
niem projektów dla wielu klientów, częstymi wyjazdami,
również z większym stresem, ale za to znacznie wyższymi
zarobkami. Niezbędna w tej pracy jest też znajomość
języka angielskiego. Praca audytora wewnętrznego nato-
miast polega na przeprowadzaniu kontroli dla jednej
organizacji. Z audytu zewnętrznego do wewnętrznego
przechodzą często osoby, którym zależy na pracy bardziej
stacjonarnej.
Zawód audytora, ze względu na wysokie kwalifikacje
i doświadczenie osób zajmujących się audytem, należy
do jednych z lepiej opłacanych zawodów na rynku pracy.
W Internetowym Badaniu Wynagrodzeń 2006 przepro-
wadzonym przez Sedlak&Sedlak

1

średnia płaca specjali-

stów w sektorze finansowym, w tym również w audycie
wynosiła 3775 zł, kierowników – 6150 zł, a dyrektorów
– 7800 zł. Niezależnie od zajmowanego stanowiska znacz-
nie wyższe pensje mają osoby zatrudnione w firmach
z przewagą kapitału zagranicznego. Ważną zmienną
wpływającą na wielkość wynagrodzenia jest również
wielkość firmy. W dużych przedsiębiorstwach pensja na
najwyższych stanowiskach wynosi średnio 20000 zł.

Wymagania psychologiczne

Podstawowym celem pracy audytora jest zweryfikowanie
czy cel wyznaczony przez audytowaną organizację został
osiągnięty lub czy jej działania są zgodne z akceptowanymi
standardami, statusem i praktykami. Wszelkie ustalenia
i wnioski audytor musi oprzeć na faktach mających miej-
sce w danej organizacji. W zawodzie tym niezbędna jest
zatem zdolność logicznego myślenia, kojarzenia faktów
i wyciągania wniosków. Wskazana jest inicjatywa i goto-
wość do wykrywania ukrytych problemów, które mogą
występować w audytowanych jednostkach. Konieczna
jest również umiejętność koncentracji uwagi, cierpliwość
i wytrwałość. Przy analizowaniu dokumentów, audytor
musi wykazać się spostrzegawczością, wnikliwością
i dociekliwością.
Audytor w dużym stopniu pracuje z ludźmi. Jest to zespół
współpracowników, a także pracownicy audytowanej
jednostki, zatrudnieni na różnych szczeblach. Niezbędna
jest zatem umiejętność nawiązywania kontaktów, prowa-
dzenia rozmów oraz konstruktywnego przekazywania
informacji zwrotnych na temat audytowanej jednostki.
W tym zawodzie, ma się dostęp do poufnych informacji,
więc szczególnie istotne są też odpowiedzialność etyczna

1

www.pracuj.pl (Kariera; Zarobki i podatki; Raporty płacowe; Wynagro-

dzenia w branży konsultingowej w 2006 r. – 31 października 2007 r.).

W biurach audytorskich badanie sprawozdania finanso-
wego realizowane jest przez biegłych rewidentów i ich
zespół pracowników. Osoby podejmujące pracę w biurach
audytorskich po ukończeniu studiów, zatrudniane są
na początku na stanowiskach asystentów biegłych
rewidentów, stopniowo zdobywając coraz więcej wiedzy
i umiejętności.
Audyt może dotyczyć każdego aspektu funkcjono-
wania firmy. Poza audytem finansowym, wyróżnić
można m in.:

audyt prawny,

audyt podatkowy,

audyt informatyczny,

audyt pracowniczy,

audyt techniczny,

audyt marketingowy,

audyt zgodności ze standardami (np. ISO).

Audytorzy, którzy są fachowcami w wąskich dziedzinach,
muszą jednocześnie działać według tych samych zasad
oraz obowiązujących w tym zawodzie standardów. Praca
wszystkich audytorów ma bowiem na celu tworzenie
wiarygodnych danych, wykorzystywanych w kierowaniu
daną jednostką gospodarczą.

Środowisko pracy

Audytorzy wykonują swoją pracę w pomieszczeniach
biurowych. Jest to praca głównie siedząca, przy kompu-
terze. Audytorzy muszą bardzo dobrze znać pakiet
MS Office – Word, Excel, Access, a także programy
specjalistyczne, poznawane najczęściej na szkoleniach
wewnętrznych.
Audytor pracuje najczęściej w zespole. Nawet jeśli sam,
indywidualnie analizuje dokumenty, całość materiału
omawia z innymi osobami biorącymi udział w audycie.
W tej pracy niezbędna jest stała wymiana spostrzeżeń,
uwag i informacji oraz konsultacje. Audytor kontaktuje
się zarówno ze swoimi współpracownikami, jak i z pra-
cownikami audytowanej jednostki.
Organizacyjne warunki pracy audytora zależą od miej-
sca pracy. Audytor wewnętrzny pracuje na ogół w stałych
godzinach odpowiadających godzinom pracy organizacji,
w której jest zatrudniony. Praca audytora zatrudnionego
w firmach audytorskich wiąże się z występowaniem
sezonowości pracy, szczególnie podczas zakończenia
roku. Wymagana wówczas jest pełna dyspozycyjność.
Istnieje też konieczność częstych wyjazdów do firm
audytowanych mających swoje siedziby w różnych częś-
ciach Polski.

•
•
•
•
•
•
•

9

oraz dyskrecja. Audytor nie może ulegać wpływom ani
sugestiom innych osób, dlatego ważna jest niezależność
oraz obiektywizm w wyrażanych opiniach i ocenach.
Wskazywanie kierownictwu na pewne nieprawidłowości,
sugerowanie wprowadzenia innych, bardziej konstruk-
tywnych rozwiązań wymaga opanowania emocji,
spokoju, wykazania stanowczości, a jednocześnie taktu
i uprzejmości.
W zawodzie tym potrzebna jest umiejętność swobodnego
i precyzyjnego formułowania myśli, tak aby sporządzane
opinie i raporty, będące efektem końcowym audytu, były
rzeczowe i zwięzłe.
Ze względu na często zmieniające się przepisy, każdy
audytor powinien również odznaczać się chęcią i goto-
wością do ciągłego uczenia się i aktualizowania posiada-
nej wiedzy.
Intensywna praca pod presją czasu, szczególnie w przy-
padku audytorów zewnętrznych realizujących często
kilka projektów równocześnie, wymaga dużej wytrzy-
małości, a także odporności psychicznej.

Przeciwwskazania zdrowotne, dostpno

do zawodu dla osób niepełnosprawnych

Zadania i czynności zawodowe audytora należą do prac
lekkich pod względem obciążenia fizycznego. Jest to
głównie praca siedząca, wymagająca jednak swobod-
nego poruszania się po terenie audytowanej jednostki.
Często konieczne są również wyjazdy do innych miast,
co w znacznym stopniu ogranicza możliwość zatrudnie-
nia osób niepełnosprawnych z zaburzeniami narządu
ruchu. Wykonywanie tego rodzaju pracy wykluczone jest
w przypadku niepełnosprawności umysłowych i dysfunk-
cji psychicznych.

Wymagany poziom kwalifikacji

i cieka kształcenia

Wykonywanie zawodu audytora wymaga ukończenia
studiów wyższych oraz uzyskania dalszych niezbędnych
uprawnień. Najczęściej audytorami zostają absolwenci
takich kierunków, jak ekonomia, rachunkowość, finanse
i bankowość.
Wymagany poziom kwalifikacji audytorów różni się w za-
leżności od sektora, w jakim są zatrudnieni. Wymogiem
dla audytorów wewnętrznych pracujących w administra-
cji publicznej jest posiadanie zaświadczenia potwierdza-
jącego złożenie z pozytywnym wynikiem egzaminu na
audytora wewnętrznego przed Komisją Egzaminacyjną
powołaną przez ministra finansów. W sektorze prywat-
nym natomiast bardzo ceniony jest certyfikat Polskiego
Instytutu Kontroli Wewnętrznej (PIKW)

2

.

2

www.pikw.pl (31 października 2007 r.).

Rada Programowo-Naukowa PIKW opracowała specy-
ficzne Standardy kwalifikacyjne dla uznania profesjonali-
stów w następujących specjalistycznych sektorach:

Przedsiębiorstwa (spółki).
Administracja publiczna i samorządy terytorialne.
Bankowość i inne sfery sektora finansowego.

Kontrolerzy i audytorzy wewnętrzni mogą zdobyć nastę-
pujące kwalifikacje:

CIA

3

i CGAP

4

Certyfikaty oraz dyplomy Polskiego Instytutu Kontroli
Wewnętrznej upoważniają do wpisu absolwenta na
Krajową Listę Profesjonalnych Audytorów Wewnętrznych
PIKW. Absolwenci wszystkich form kształcenia są objęci
opieką Instytutu przez cały okres ich aktywności zawo-
dowej, jeśli stale podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe.
Obowiązujące akty prawne:

Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.
w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania
audytu wewnętrznego (Dz.U. Nr 112, poz. 765).
Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.
w sprawie sposobu organizowania i przeprowadzania egza-
minu na audytora wewnętrznego oraz działania Komisji
Egzaminacyjnej (Dz.U. Nr 112, poz. 766).
Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.
w sprawie kwot, których przekroczenie powoduje obowią-
zek prowadzenia audytu wewnętrznego w jednostkach
sektora finansów publicznych (Dz.U. Nr 112, poz. 763).



Certified Internal Auditor.



Certified Government Auditing Professional.

1.
2.
3.

•

•

•

Stopie kwalifikacji

Poziom

kształcenia

Tryb

kształcenia

Audytor I Stopnia (Praktyk
Kontroli Wewnętrznej – KW
i Audytu Wewnętrznego – AW)

Kurs zawodowy
tzw. modułowy

Stacjonarny

Audytor II Stopnia
(Menadżer KW i AW)

Studium zawodowe

Stacjonarno-
-zaoczny

Audytor II Stopnia
(tzw. akademicki)

Studia podyplomowe

Właściwy
danej uczelni

MBA
(dla kierownictwa KW i AW)

Trzysemestralne
studia

Stacjonarny
i e-learning

CIA

3

i CGAP

4

Studium zawodowe

Stacjonarny

Specjalista (tematyczny)

Krótkie kursy
zawodowe

Stacjonarny

Dyplom Honorowy

Potwierdzenie
najwyższego stopnia
kwalifikacji w tym
zawodzie

Audytorzy zewnętrzni również muszą mieć uprawnie-
nia do dokonywania ustawowych kontroli dokumen-
tów finansowych. Do zdobycia uprawnień rewidenta
konieczny jest państwowy egzamin i minimum 5 lat
praktyki. Ze zdobyciem uprawnień biegłego rewidenta
wiąże się kolejny egzamin państwowy i członkostwo
w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów. Wykonywanie
zawodu biegłego rewidenta określa Ustawa o biegłych
rewidentach i ich samorządzie z 13 października 1994 r.
(Dz.U. z 2001 r. Nr 31, poz. 359 z późn. zm.).
Osoba, aby mogła być wpisana do rejestru biegłych
rewidentów, musi spełniać szereg warunków, przede
wszystkim:

korzystać w pełni z praw publicznych oraz mieć pełną
zdolność do czynności prawnych,

ukończyć studia wyższe w Polsce lub zagraniczne
studia wyższe uznane w Polsce za równorzędne,

władać językiem polskim w mowie i w piśmie,

odbyć praktykę pod kierunkiem biegłego rewidenta,

złożyć z wynikiem pozytywnym egzaminy na biegłego
rewidenta i uzyskać dyplom biegłego rewidenta.

Informacje na temat kwalifikacji biegłych rewidentów
można uzyskać w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów
(www.kibr.org.pl).

Typowe miejsca wykonywania zawodu

Rozwój zawodowy audytora może przebiegać w bardzo
różny sposób. Największe perspektywy mają osoby
zatrudnione w międzynarodowych firmach audytorskich.
Najbardziej znane są firmy z tzw. „Wielkiej Czwórki”
(Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PricewaterhouseCoo-
pers). Firmy te zatrudniają biegłych rewidentów, a także
absolwentów lub jeszcze studentów ostatnich lat studiów.
Najczęściej są to studenci i absolwenci kierunków ekono-
micznych. Można jednak podjąć pracę również w dużych
lub mniejszych firmach krajowych świadczących usługi
audytorskie. Pracę w audycie zewnętrznym podejmują
najczęściej absolwenci mający bardzo dobre wyniki
w nauce.
Audytorzy mogą też świadczyć usługi jako niezależni
biegli rewidenci, zwykle z pozycji osoby współpracującej
z firmami audytorskimi. Wcześniej jednak muszą zdobyć
odpowiednie uprawnienia. Podjęcie pracy w audycie
zewnętrznym nie wymaga posiadania kwalifikacji
biegłego rewidenta, choć w trakcie pracy firmy audytor-
skie stwarzają możliwości zdobycia takich uprawnień.
Audytorzy wewnętrzni mogą podjąć pracę w każdej
instytucji lub firmie, w której prowadzony jest audyt
wewnętrzny.

•

•

•
•
•

Rynek usług audytorskich zaczął szczególnie intensyw-
nie rozwijać się w Polsce po przystąpieniu do Unii Euro-
pejskiej. Obowiązek prowadzenia audytu wewnętrznego
został wprowadzony w większości instytucji administra-
cji publicznej, w których audyt zaczął być dla kierow-
nictwa źródłem cennych informacji o funkcjonowaniu
danej jednostki. Rozwija się też audyt środków unijnych,
tzn. audyt projektów współfinansowanych ze środków
unijnych.
Obecnie audyt musi być przeprowadzany również w spół-
kach giełdowych, które są zobligowane do spełniania
standardów międzynarodowych.

Bibliografia

1. Knedler K., Stasik M., Audyt wewnętrzny w praktyce.
Audyt operacyjny i finansowy, www.par.edu.pl.
2. Podręcznik audytu wewnętrznego w administracji
publicznej, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2003,
www.audyt.com/metodyka.html.
3. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 8 grud-
nia 2004 r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności
dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz.U.
Nr 265, poz. 2644).
4. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej
z 1 czerwca 2007 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie
klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy
oraz zakresu jej stosowania (Dz.U Nr 106, poz. 728).
5. Saunders E. J., Audyt wewnętrzny i kontrola wewnętrzna
w przedsiębiorstwach, www.irip.pl.

Netografia

www.audyt.com

www.audyt.net

www.audyt.ngo.pl

www.frso.pl

www.iia.org.pl

www.kibr.org.pl

www.locos.pl

www.mf.gov.pl

www.pikw.pl

www.pracuj.pl

10

11

Metoda Assessment Center w praktyce

Marta Iwanowska-Polkowska
trener-konsultant
ProFirma

Metoda Assessment Center (AC) staje się w ostatnich latach
coraz bardziej popularna i częściej stosowana w rekrutacji
na stanowiska nie tylko menedżerskie, jak to miało miej-
sce jeszcze kilka lat temu.
Warto zaznaczyć, że AC nie jest metodą, tylko zbiorem
metod. Na AC składają się metody typu in-basket, wywiady
kompetencyjne, dyskusje grupowe, symulacje. Co ozna-
cza więc sama nazwa Assessment Center? Niestety brakuje
polskiego odpowiednika, dlatego też oprócz stosowania
skrótu AC metoda ta często określana jest po polsku dość
koślawo centrum oceny bądź ocena zintegrowana [7].
Podczas sesji AC, które z reguły trwają jeden lub dwa dni,
uczestnicy poddawani są ocenie podczas udziału w spe-
cjalnie zaprojektowanych ćwiczeniach, które mają na
celu ujawnienie zachowań oraz postaw oczekiwanych na
danym stanowisku. Celem skonstruowania sesji AC jest
więc umożliwienie uczestnikom zaprezentowania zacho-
wań oczekiwanych na stanowisku, na które są rekruto-
wani [2]. Z tego też względu AC prowadzi przede wszyst-
kim do oceny kompetencji potencjalnych pracowników,
choć nie wyklucza to też stosowania testów osobowości.
Assessment Center jest metodą trafną i rzetelną. Ci jednak,
którzy pełnią rolę asesorów podczas sesji AC wiedzą
jednak, że wątpliwości budzić może fakt różnic w ocenie
tych samych zachowań (kompetencji) przez różnych
asesorów w różnych ćwiczeniach. Sugerowane jest, by
podczas sporządzania raportów indywidualnych czy
udzielania informacji zwrotnych, odnosić się do oceny
skuteczności danej osoby w wykonywaniu konkretnego
zadania (czyli próbki codziennej pracy), mniej zaś – do
oceny pewnej kompetencji.
Ponieważ kwestia trafności AC jest często głównym
kryterium wyboru tej metody selekcyjnej, warto dbać
o zwiększanie jej trafności. T. Witkowski [8] sugeruje, że
dobrze jest:

Dobierać do oceny tylko te kompetencje, które są

odrębne pojęciowo. Co oznacza „nienakładające” się na
siebie znaczeniowo.

Definiować kompetencje na podstawie zbioru zacho-

wań – konkretnych oraz łatwych do obserwowania przez
asesorów.

W roli asesorów zatrudniać doświadczone osoby,

najlepiej z wykształceniem psychologicznym.

Odpowiednio przygotowywać asesorów, szczególnie

z zakresu metodologii oceny oraz stosowania danej meto-

1.

2.

3.

4.

dologii opisu kompetencyjnego, tj. dostarczać asesorom
spis zachowań definiujących daną kompetencję.

Przygotowywać ćwiczenia ściśle pod dane kompeten-

cje, tak by ich wykonanie dawało rzeczywiście szansę
ujawnienia oczekiwanych zachowań. Ponadto powinno
unikać się zadań ukazujących kompetencje niezwiązane
z profilem kompetencyjnym.

Trenować osoby odgrywające rolę aktorów w poszcze-

gólnych ćwiczeniach w celu standaryzowania ich
zachowania.

Grupować pojawiające się zachowania w konkretne

kompetencje już podczas prowadzenia obserwacji.

Do czynności poprzedzających realizację AC należy [2]:

Przygotowanie listy uczestników sesji AC.
Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie.
Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzed-
nim podjęciu następujących działań:

projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane
kompetencje,
testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej,
przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń.

Dobór i szkolenie asesorów.
Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowa-
nym do AC.
Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center.
Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów)
– wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego
z uczestników.
Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem
lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z po-
tencjalnym bezpośrednim przełożonym.

Jednym z pierwszych, a także jednym z najważniejszych
etapów przygotowania sesji AC jest sporządzenie Kompe-
tencyjnego Opisu Stanowiska (KOS), na które rekruto-
wany jest kandydat. Systemy Kompetencyjne funkcjonują
już w większości organizacji, co oznacza, że KOS-y przy-
gotowane są przynajmniej dla kluczowych stanowisk.
Nie zmienia to jednak faktu, że nawet w obudowanych
kompetencyjnie organizacjach, realizacja projektu AC
może być czasem okazją do przygotowania nowego opisu
stanowiska.
Na potrzeby tego artykułu proponuję przyjąć następu-
jącą definicję kompetencji – to wiedza, umiejętności oraz
postawy warunkujące zachowania, które umożliwiają
realizację zadań zawodowych zgodnie z oczekiwaniami
[por. za 2, 3]. To natomiast oznacza, że osoba przejawia-
jąca konkretną kompetencję wie, jak ma się zachować

5.

6.

7.

1.
2.
3.

•

•
•

4.
5.

6.
7.

8.

12

w danej sytuacji (wiedza) i stosuje tę wiedzę z powodze-
niem w konkretnych sytuacjach (umiejętności), a także
jest zmotywowana do zachowania się w oczekiwany
sposób (postawa). Należy podkreślić, że AC bada kompo-
nent umiejętności i postaw, czego nie można sprawdzić
podczas wywiadów.
Tak jak wspominano powyżej, dobrze zdefiniowane
kompetencje opisane są językiem zachowań oraz rozpi-
sane na skali rozwoju kompetencji. Poniżej prezentujemy
przykład takiej pięciostopniowej skali [por. za 2, 3]. Warto
zwrócić uwagę na to, że „poziom dobry” zakładający
samodzielne i skuteczne działania pracownika znajduje
się w środku tej skali – na poziomie trzecim.

Tabela 1. Przykład skali rozwoju kompetencji

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipkowska, Jurek,
Molenda, 2004).

W momencie, kiedy dysponujemy zdefiniowanymi
kompetencjami oraz przyjętą skalą rozwoju kompetencji
możemy przejść do przygotowania tzw. Kompetencyj-
nego Opisu Stanowiska, to jest budowy profilu kompe-
tencyjnego. Profil ten powinien zawierać zbiór kompe-
tencji kluczowych do realizowania zadań na danym
stanowisku oraz ich określony poziom tzn. gwarantu-
jący samodzielne i sprawne funkcjonowanie. Profile

te buduje się w wieloraki sposób. Jednym ze sposobów
jest zwołanie tzw. paneli ekspertów, czyli spotkania na
które zaproszone są osoby związane z danym stanowi-
skiem (1–2 osoby je reprezentujące); bezpośredni prze-
łożony; bezpośredni podwładny (przy stanowiskach
menedżerskich); czasem klient wewnętrzny dla danego
stanowiska (rzadziej klient zewnętrzny); reprezentanci
działu HR biorący udział w projekcie rekrutacyjnym oraz
moderator [2]. Ważne, by warsztat tego rodzaju modero-
wany był przez konsultanta zewnętrznego, który może
dbać o sprawny przebieg spotkania oraz jako „znawca
metodologii” zachęcać do dyskusji nad trafnością niektó-
rych wyborów. Nie bez przyczyny w niniejszym artykule
poświęca się sporo miejsca na kompetencyjne tło przygo-
towania sesji AC. Często bowiem nietrafne sporządzenie
profili kompetencyjnych stanowi o niepowodzeniu całego
AC. Najczęstszym błędem jest zbudowanie profilu i ocze-
kiwanie, że zostanie on w pełni zweryfikowany podczas
AC. Profile „trudne” do oceny, to składające się ze zbyt
wielu kompetencji (w trakcie jednej sesji można ocenić
osiem do dziesięciu kompetencji), przy których przy-
jęto zbyt wysokie i nierealne oczekiwane poziomy bądź
wybrano kompetencje trudne do obserwacji podczas AC
(np. identyfikacja z firmą), bądź w ogóle nie takie, które
są kluczowe dla danego stanowiska.
Efektem panelu ekspertów jest, wspominany już, ocze-
kiwany profil kompetencyjny, którego wizualizacja w po-
staci wykresu radarowego, zamieszczona jest poniżej.
Diagnoza kompetencji, już na podstawie AC, jest porów-
naniem profilu oczekiwanego do rzeczywistego poziomu
rozwoju kompetencji danych kandydatów.
Wykres 1. Przykład profilu kompetencyjnego – oczeki-
wany poziom rozwoju kompetencji na przykładowym
stanowisku.

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004).

W momencie, kiedy dysponujemy już gotowym profilem
kompetencyjnym można przejść do przygotowania szcze-

POZIOM

CHARAKTERYSTYKA

NISKI

Brak zachowań świadczących o posiadaniu
danej kompetencji w stopniu pozwalającym
na realizację odpowiednich zadań.

UCZĄCY SIĘ

Przyswojenie kompetencji w stopniu podsta-
wowym. Wymagane jest aktywne wsparcie
i nadzór ze strony bardziej doświadczonych
osób.

DOBRY

Kompetencja przyswojona w stopniu
dobrym – pozwalającym na samodzielne,
praktyczne jej wykorzystanie w

trakcie

realizacji zadań zawodowych.

ZAAWANSOWANY

Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo
dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą
realizację zadań z danego zakresu oraz prze-
kazywanie innym własnych doświadczeń.

WYBITNY

Kompetencja przyswojona w stopniu dosko-
nałym. Zdolność do twórczego wykorzy-
stania i rozwijania wiedzy, umiejętności
i postaw właściwych danemu zakresowi
działań.

13

gółowego harmonogramu sesji. Czas jej trwania uzależ-
niony jest od ilości kompetencji, które należy ocenić.
Warto przyjąć następujące zasady:

Każda kompetencja powinna zostać oceniana przy
okazji przynajmniej dwóch lub trzech ćwiczeń.
Podczas jednodniowej sesji AC można ocenić do sześ-
ciu kompetencji, natomiast podczas sesji dwudniowej
– maksymalnie dziesięć.
Różne ćwiczenia diagnozujące tę samą kompeten-
cję powinny opierać się na różnych metodach pracy
(dyskusjach, case study, zadaniach in-basket) tak, by
dawać równe szanse wszystkim osobom preferującym
różne style pracy.
W harmonogramie uwzględnić przerwy kawowe oraz
dłuższą przerwę obiadową.

Podczas sesji oceny AC możemy korzystać z następują-
cych metod pracy [3]:

Wywiad

– indywidualne spotkanie, które ma na

celu ocenę tych aspektów kompetencji, które z różnych
przyczyn nie zostały zauważone przez asesora (niska
aktywność uczestnika; dominacja innych osób; trudność
w zaobserwowaniu pewnych kompetencji np. gotowości
do rozwoju). Przeprowadzony, z reguły na koniec sesji,
wywiad, jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu
informacji. Warto dodać, że często wywiady bywają
strukturalizowane. Rozmowa z asesorem daje szansę
rozładowania nagromadzonych emocji, a także – dysku-
sjio wrażeniach i wnioskach wyniesionych z sesji.

Zadania typu in-basket

– uczestnik ma za zadanie

wcielić się w fikcyjną postać kierownika/pracownika,
który otrzymuje spory pakiet informacji pisemnych
(e-maile, oficjalne listy, notatki służbowe) dotyczą-
cych spraw o różnym stopniu ważności, pilności oraz
problematyce. Zadaniem uczestnika jest te informacje
uporządkować, a następnie rozwiązać wynikające z nich
problemy. Treść sytuacji, z którymi poradzić ma sobie
uczestnik, może być dowolna – związana bądź niezwią-
zana z zakresem zadań na stanowisku, o które się stara.

Dyskusja grupowa

– celem jest zaproszenie uczestni-

ków do omówienia wskazanego problemu i rozwiązania
go w drodze dyskusji grupowej, opartej często na zasa-
dzie konsensusu (bez prawa do głosowania). Dyskusje
grupowe można podzielić na dwa rodzaje: z wyznaczo-
nym liderem lub bez niego.

Zadania symulacyjne

– na potrzeby AC przygoto-

wano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej
spotykane to:

Symulowanie działań organizacyjnych;
Rozmowa z podwładnym;
Rozwiązanie problemu;

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

•
•
•

Symulacja działań sprzedażowych;
Analiza problemu (case study);
Prezentacja;
Poszukiwanie faktów;
Zadanie konstrukcyjne.

Techniki psychometryczne

– najczęściej stosowane

są w celu określania podstawowych cech osobowoś-
ciowych i/lub motywacyjnych mających potencjalnie
wpływ na karierę zawodową. Zanim bliżej przyjrzymy
się dwóm rodzajom kwestionariuszy, warto też zazna-
czyć, że metody tego rodzaju są deklaratywne i nigdy
nie ma pewności czy uczestnik sesji odpowiadał zgod-
nie z prawdą, czy też myślał o sobie życzeniowo. Stąd
też obserwacje rzeczywistych zachowań i postaw są tu
cenniejszym źródłem informacji. Ponadto używanie
testów i kwestionariuszy standardowych jest bardzo
często zarezerwowane dla osób mających uprawnienia
(np. dyplom psychologa bądź ukończony kurs). Wyróż-
niamy dwa rodzaje kwestionariuszy. Pierwszy z nich to,
często stosowany, standardowy test osobowości NEO-
-FFI badający wymiary tzw. Wielkiej Piątki – ekstrawer-
sja, sumienność, stabilność emocjonalna (neurotyzm),
otwartość na doświadczenia oraz ugodowość [9]. Należy
jednak zaznaczyć, że wiedza na temat osobowości kandy-
data, ma z reguły (i powinna mieć) znaczenie wspiera-
jące. Teorie osobowości głoszą bowiem, że osobowość jest
cechą stałą, nie podlegającą szybkim zmianom, rozwo-
jowi, tym bardziej w miejscu pracy. Dlaczego więc używa
się tej metody? Wyniki z kwestionariusza bierze się pod
uwagę przy analizowaniu, czy przejawianie pewnej cechy
może wspierać bądź utrudniać rozwój niektórych kompe-
tencji. Taką zależność stanowi np. wymiar ekstrawersji
a rozwój kompetencji komunikatywności czy budowania
relacji z innymi. Po drugie też wiedza na temat osobo-
wości kandydata może mieć znaczenie przy określaniu,
na ile potencjalny pracownik będzie dopasowany do
organizacji, jej kultury i stylu pracy (co oczywiście nie
jest bez znaczenia). Praktycznym ograniczeniem stoso-
wania NEO-FFI jest fakt, że jest to metoda standardowa,
prawo do jej stosowania mają tylko psychologowie. Kolej-
nym kwestionariuszem, czasem stosowanym w selekcji
metodą AC, jest kwestionariusz wartości zawodowych,
oparty na teorii Kotwic kariery E. Scheina. Diagnozuje
on – jakimi wartościami zawodowymi dana osoba zainte-
resowana jest w miejscu pracy, czyli „dlaczego” lub „po co”
chce daną pracę wykonywać. Kwestionariusz diagnozuje
osiem grup wartości, nazywanych ukierunkowaniami
na: „Wyzwania”; „Styl życia”, „Bezpieczeństwo i stabil-
ność”; „Sens, prawdę i poświęcenie dla innych”; „Twór-
czość”; „Zarządzanie”; „Autonomię i niezależność” oraz
„Techniczno-funkcjonalne” [6]. Wyniki uzyskane z bada-

•
•
•
•
•

5.

14

nia tym kwestionariuszem bierze się pod uwagę głów-
nie w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, tak jak NEO-FFI,
służyć one mogą ocenie, na ile pracownik dopasowany
jest do organizacji, jej kultury, cenionych wartości, stylu
pracy. Co więcej wyniki mogą okazać się istotne przy
tworzeniu indywidualnej ścieżki kariery dla konkretnego
pracownika; mogą służyć pomocą przy dookreśleniu czy
dedykowana jest danemu pracownikowi ścieżka mena-
dżerska, czy specjalistyczna.

Podsumowując temat metod stosowanych do konstrukcji
AC warto podkreślić, że decyzja o ich wyborze powinna
zawsze być oparta na warunku dopasowania ich do bada-
nych podczas danej sesji kompetencji. Logiczne bowiem
jest, że przy ocenie głównie kompetencji społecznych czy
menadżerskie, takich jak „Komunikatywność”, „Współ-
praca z innymi”, „Budowanie zespołu” „Kierowanie”
zdecydujemy się na takie metody, jak: zadania symula-
cyjne – konstrukcyjne czy dyskusje grupowe. Natomiast
w przypadku badania kompetencji poznawczych takich,
jak „Analityczne myślenie” czy „Rozwiązywanie proble-
mów” bardziej dopasowane będą zadania typu case study
czy poszukiwanie faktów.
Obok przygotowania organizacyjnego samej sesji AC
warto zadbać także o czynniki ludzkie samej sesji.
Kluczową rolę odgrywa tu osoba prowadzącego oraz
sami asesorzy dokonujący oceny. Można powiedzieć, że
prowadzący zawiaduje całą sesją. Od początku do końca
jest jedyną osobą mającą kontakt z uczestnikami – to
on robi wprowadzenie, ustala kontrakt sesji AC, wydaje
polecenia, kontroluje czas czy udziela odpowiedzi na
ewentualne pytania. Ważne jest odpowiednie przygoto-
wanie prowadzącego, tj. zadbanie o wystandaryzowany
przebieg sesji szczególnie, gdy są one powtarzane dla
kilku grup. Co więcej, osoba prowadząca sesje powinna
też dbać o zachowanie atmosfery poważnej i zdystanso-
wanej, choć jednocześnie nie wzmagającej stresu, który
w naturalny sposób towarzyszy ocenie.
Rolą asesorów jest ocena kompetencji uczestników.
Z reguły jeden asesor nie powinien oceniać więcej niż
2–3 osób podczas jednej sesji AC, co oznacza także sporzą-

dzenie raportów indywidualnych na ich temat. Przy czym
często sugerowany jest tzw. macierzowy przydział uczest-
ników do asesorów. Oznacza to, że jeden asesor podczas
danej sesji ocenia różne osoby, choć na stałe ma przypisa-
nych do obserwacji dwóch uczestników (którzy również
w różnych ćwiczeniach obserwowani są też przez innych
asesorów). Po zakończeniu całej sesji (bądź w pewnych
ich interwałach, jeśli sesja trwa dwa dni) asesorzy wymie-
niają się informacjami na temat obserwowanych uczest-
ników. Jeżeli nawet jeden asesor ocenia od początku do
końca sesji dwie osoby i sporządza na ich temat raporty
indywidualne, cenne jest by zebrał od innych asesorów
dane obserwacyjne na ich temat. Niewątpliwie zwiększa
to skuteczność samej metody AC.
Realizacja sesji AC, to przede wszystkim ocena kompeten-
cji, dlatego też na zakończenie warto przyjrzeć się proce-
sowi samej oceny i prezentacji wyników. Trafność oceny
wzmacniana jest poprzez równoległą ocenę jednego kandy-
data przez kilku asesorów, pomimo faktu, że jeden asesor
jest odpowiedzialny za ostateczną ocenę i sporządzenie
raportu indywidualnego dwóch/trzech osób. Prawda,
że jest to rozwiązanie kłopotliwe organizacyjnie, ale też
bardzo korzystne. Czasem jednak rezygnuje się z niego.
Niezależnie od przyjętego modelu, w ocenie kompetencji
podczas sesji AC można wyróżnić cztery etapy:

Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu poje-

dynczego zadania. Już na tym etapie oceniana jest global-
nie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne
jej wskaźniki.

Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczegól-

nych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich
zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji.

Wynotowanie najważniejszych zachowań postaw,

jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji. Często
zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów,
które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach,
a wydają się ważną informacją (np. postawa względem
oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w re-
lacje z innymi; proaktywność – reaktywność).

1.

2.

3.

15

Dyskusja asesorów, czyli wymiana informacji,

spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestni-
ków, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem
w połowie sesji dwudniowych. Niezależnie bowiem od
przypisania asesorów do uczestników, podczas realizo-
wania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji
wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych
obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę.
Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia
wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy
z nich wypadli najlepiej, a którzy – gorzej.

Ostatecznie każdy asesor sporządza raport indywidualny,
z reguły mający od kilku do kilkunastu stron. Najważniej-
sze punkty raportu to:

Wprowadzenie

– zawiera informacje ogólne na temat

metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyję-
tej definicji kompetencji oraz struktury raportu.

Ogólne informacje

– celem tej części raportu jest

wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał
uczestnik podczas danej sesji AC.

Ocena ogólna

– w tej części raportu prezentowana

jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we
wszystkich kompetencjach. Porównanie poziomu oczeki-
wanego kompetencji przypisanych do danego stanowiska
(linia niebieska) z poziomem rzeczywistym, czyli oceną
danego uczestnika (linia czerwona przerywana). Część ta
zawiera także informacje o mocnych i słabych stronach
kandydata.

Wykres 2. Wizualizacja oceny kompetencji - porównanie
poziomu oczekiwanego dla danego stanowiska z pozio-
mem rzeczywistym przykładowego kandydata

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004).

Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji

– w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich
obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na
poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję.

4.

I.

II.

III.

IV.

Wskazania rozwojowe

– ta część raportu zawiera

wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać
kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy
od oczekiwanego (luka kompetencyjna).

Praktyka pokazuje, że raport indywidualny pisany nawet
z największą starannością, nigdy nie zastąpi możliwości
omówienia go z ekspertem w dziedzinie oceny kompe-
tencji. Taką rolę pełnią indywidualne sesje informacji
zwrotnych. Celem takiej indywidualnej sesji jest prze-
kazanie wyników oraz omówienie z ocenianym raportu
z oceny metodą AC. Warto jednak zaznaczyć, że tego typu
sesje z reguły prowadzone są po ocenie Development
Center, zaś po sesjach AC – jedynie w sytuacji rekrutacji
wewnętrznej bądź wtedy, gdy AC jest elementem szer-
szego projektu rozwojowego. Wówczas bowiem organiza-
cji zależy na wsparciu pracowników w konstruktywnym
skorzystaniu z uzyskanych wyników, niezależnie od
podjętej decyzji. Nie ma to natomiast miejsca podczas
rekrutacji zewnętrznych, wówczas sesje informacji
zwrotnych odbywają się bardzo rzadko. Taką sesję prowa-
dzi z reguły asesor oceniający danego kandydata, a więc
spisujący dany raport. Czasem jednak w rolę prowadzą-
cego wchodzi osoba z działu personalnego, bądź nieza-
leżny konsultant zewnętrzny uczestniczący w projekcie
przygotowania i realizacji sesji, ale niebędący asesorem.
W ostatnim wariancie sesja indywidualna przyjmuje
formę bardziej rozwojową (coachingową) niż opartą tylko
na udzieleniu informacji zwrotnych.
Nie zapominajmy jednak, że celem oceny metodą AC jest
wyłonienie najlepszych kandydatów do zajęcia odkreślo-
nego stanowiska bądź udziału np. w projekcie rozwojo-
wym. Dlatego też nieodłącznym elementem weryfikacji
wyników AC jest przygotowanie raportu zbiorczego,
zawierającego informacje o wynikach wszystkich uczest-
ników sesji. Raporty te mogą mieć różny poziom szczegó-
łowości – od informacji o ocenie ogólnej poszczególnych
kompetencji, po informacje dotyczące elementarnych
wskaźników. Niezależnie jednak od formy raportu,
zawsze jego celem jest wskazanie osoby posiadającej
najwyższą średnią ocenę kompetencji z całej sesji AC.

Podsumowanie

Tak jak każda metoda selekcyjna, także Assessment Center
posiada swoje zalety i wady. Warto mieć ich świadomość
przy podejmowaniu decyzji o wyborze tej metody czy
przekonywaniu do jej zastosowania innych pracowników
organizacji. Zacznijmy więc od zalet:

Przede wszystkim zaletą AC jest możliwość obserwa-

cji kandydata w działaniu, podczas wykonywania zadań
zbliżonych do tych, które będzie wykonywał na stano-
wisku na które się ubiega. W porównaniu do wywiadu,

V.

1.

16

który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy
testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratyw-
nymi – AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji.

Trafność – prognostyczność. Badania, o których była

już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc
i przewagę tej metody nad innymi stosowanymi w selek-
cji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma
zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane
z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie
przewyższają koszty przygotowania sesji AC [8], które
opisane są poniżej przy okazji wad.

AC jest też metodą, która pozwala ocenić postawy

pracownika – czyli poziom jego motywacji zarówno do
przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentual-
nego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie
bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot „stara
się” – co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie
profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to
przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań.

Zaletą AC – co wiąże się z punktem poprzednim – jest

też szansa na ocenę stopnia dopasowania pracownika do
szeroko pojętej kultury organizacyjnej. W niektórych
organizacjach przywiązuje się do tego wagę.

Wady AC:

Przede wszystkim jest to metoda bardzo kosztowna

– finansowo i organizacyjnie (czas poświęcony na jej
przygotowanie, np. czas drukowania materiałów, jest
bardzo rzadko brany pod uwagę w ostatecznej kalkula-
cji). Elementy, które decydują o ostatecznym rachunku:
przygotowanie kompetencyjnego opisu stanowiska;
przygotowanie i testowanie ćwiczeń – czasem specy-
ficznych dla danej kompetencji (stanowiska); czas
pracy prowadzącego, asesorów oraz koszt ich szkole-
nia; przygotowanie i czas pracy ewentualnych aktorów;
druk ćwiczeń oraz zakup niezbędnych materiałów
(jak np. jajka); przygotowanie i przeprowadzenie odpo-
wiedniej akcji informacyjnej; koszt wynajęcia sali, zapew-
nienia kateringu, noclegów. Jeżeli przyjmiemy, że po
AC wszyscy uczestnicy otrzymują raport indywidualny
oraz mają szansę otrzymania profesjonalnej informacji
zwrotnej – koszt ten powinniśmy również uwzględnić.
Jednakże, tak jak pisano w punktach poprzednich, wyso-
kie koszty przygotowania sesji AC, z reguły nie przewyż-
szają korzyści z zatrudnienia osoby najlepszej na dane
stanowisko.

Konieczność bardzo dobrego przygotowania tej

metody. W tym punkcie szczególnie ważne jest odpo-
wiednie dookreślenie profili kompetencyjnych; budowa
skal obserwacyjnych; przeprowadzenie akcji informa-

2.

3.

4.

1.

2.

cyjnej (motywującej do udziału w AC); szkolenie aseso-
rów, prowadzącego ewentualnych aktorów czy przyjęcie
ostatecznych kryteriów decyzji. Błędy w którymś z tych
etapów mogą zadecydować o ostatecznym sukcesie całego
przedsięwzięcia, rozumianego przecież jako wybór odpo-
wiedniego kandydata, dopasowanego do stanowiska,
organizacji i potencjalnie osiągającego wysokie wyniki.

AC też ma często złą sławę wśród samych uczest-

ników. Pewnie nie jest zaskakujące, że o AC złą opinię
mają głównie ci, którzy przeszli ten proces niepomyślnie.
Dlatego też, podczas realizowania tego typu projektów,
często trzeba być przygotowanym na działania budu-
jące pozytywny, a więc i merytoryczny wizerunek sesji
AC, zarówno na płaszczyźnie grupowej (zapraszając do
udziału sesji, prowadząc ją), jak i indywidualnej (podczas
wywiadów czy omówienia wyników).

W ostatecznej kalkulacji jednak zalety Assessment
Center z reguły wygrywają i decydują o jej coraz bardziej
powszechnym stosowaniu.

Pełny tekst artykułu dostępny jest na stronie projektu Porad-
nictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl.

Bibliografia:

1. Czarnota-Bojarska J., Selekcja zawodowa. Przygotowa-
nie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia Testów
Psychologicznych PTP, Warszawa 1999.
2. Filipkowska A., Jurek P., Molenda N., Pakiet kompeten-
cyjny. Podręcznik, Wydawnictwo Proforma, Sopot 2004.
3. Filipowicz G., Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
4. Gościcka U., Sokołowska M., Jak znaleźć najlepszego
kandydata? Prezentacja wybranych metod selekcji personelu,
Zeszyty Naukowe Meritum nr 3, Gdańsk 2006.
5. Materiały wewnętrzne firmy doradczo-szkoleniowej
ProFirma Sp. z o.o.
6. Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego
doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek Wspierania
Edukacji Zawodowej, Warszawa 2002.
7. Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2005.
8. Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny perso-
nelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 2000.
9. Zawadzki B., Strelau J., Szczepanik P., Śliwińska M.,
Inwentarz osobowości NEO-FFI, P.T. Costa, R.R. McCrae,
Pracowania Testów Psychologicznych – Polskie Wydaw-
nictwo Psychologiczne, Warszawa 1998.

3.