ZarzÄ…dzanie ryzykiem
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
w projekcie  cz.1
w projekcie  cz.1
w projekcie  cz.1
w projekcie  cz.1
<26 marca 2008> Konrad Gurbała
Ryzyko ? Jakie ryzyko ?
Sposobów na zwiększenie efektywności prowadzenia i zakończenia
 Kto nic nie
projektów jest kilka. Mo\
liwe jest efektywniejsze zarzÄ…dzanie czasem,
ryzykuje, ten nic
zasobami lub bud\
etem, uściślenie kontroli realizacji zadań i bie\
Ä…ce
nie ma.
rozwiązywanie problemów. Có\
mogą przynieść te działania je\
eli nastÄ…pi
wydarzenie, którego w ogóle nie mo\
na było się spodziewać przy uruchomieniu
Francuskie projektu (np. wycofanie się sponsora) lub na które nie ma się najmniejszego
wpływu (np. złe warunki pogodowe uniemo\
liwiające prowadzenie działań
przysłowie
projektowych) ? Dlatego, poza  tradycyjnymi aspektami zarzÄ…dzania
projektami, jak czas, fundusze, zasoby, jakość warto uwzględnić jeszcze jeden
element  zarzÄ…dzania ryzykiem operacyjnym projektu.
Ignorowanie mo\
liwości zaistnienia zagro\
eń oraz pojawienia się ryzyka
Spis treści :
jak równie\
brak jakiegokolwiek (czasami nawet instynktownego) podejścia do
" Ryzyko ? Jakie zmian zagra\
ających integralności projektu, prowadzi w 100% przypadków do
pora\
ki przedsięwzięcia. Naturalną konsekwencją pojawienia się
ryzyko ?
nieplanowanych zdarzeń w projekcie jest zwiększenie nakładów finansowych,
" Podejście do
materiałowych, nakładu czasu i pracy zespołów ludzkich, które nie prowadzą
zarzÄ…dzania
jednak do osiągnięcia zamierzonych celów. Konsekwencje tych zmian dla
projektu bywają równie\
znaczące : konieczność przeplanowywania, ustalania
ryzykiem w
na nowo celów i zadań, zmiany w bud\
ecie, itp. Aby uniknąć tego typu
projekcie
 niespodzianek ju\
w fazie opracowywania zało\
eń projektu warto jest
" ZarzÄ…dzanie
zastanowić się nad kwestią podejścia do ryzyka w projekcie.
ryzykiem
operacyjnym
Podejście do zarządzania
" Mapa ryzyka
ryzykiem w projekcie
" Kwantyfiko-
wanie ryzyka
Efektywne zarzÄ…dzanie ryzykiem w projekcie nie wiÄ…\
e siÄ™ tylko z
projektu
ostatecznym produktem, jaki ma być efektem projektu, ale z wszystkimi
" Podsumowanie.
sytuacjami, zdarzeniami, problemami, na jakie jesteśmy nara\
eni w trakcie
realizacji projektu. Zdarzenia te mogą mieć negatywny wpływ na prowadzenie
projektu lub na jego ostateczny efekt. Na przykład, klient ujawnia w
zaawansowanej fazie projektu, dodatkowe wymagania zwiÄ…zane z funkcjami
produktu  efekt : zwiększa się zakres projektu, nakład niezbędnej pracy,
wydłu\
a się czas realizacji i oczywiście rosną koszty.
Jako kierujący projektem ZAWSZE jesteśmy nara\
eni na wystÄ…pienie
nieprzewidzianych zdarzeń czy problemów. Je\
eli na etapie planowania nie
zadbamy o minimalizowanie podobnych ryzyk, taka sytuacja burzy pierwotne
zało\
enia i plany, wywołuje kryzys w realizacji projektu. Zespół projektowy
działający w sytuacji kryzysowej nie jest w stanie zapewnić ciągłości kierowania
projektem. Nie mówiąc o jeszcze powa\
niejszych konsekwencjach &
Copyright © Advantage, 2008
1
Warto jest więc spojrzeć na zarządzanie projektem nieco z innej
perspektywy. Nie tylko z perspektywy operacyjnego kierowania  jak
zaplanować pracę w czasie, jak podzielić zadania w zespole itp., ale z
perspektywy zarzÄ…dzania ryzykiem. Czyli, co mo\
e potencjalnie się wydarzyć
i jak zorganizować sobie pracę, aby minimalizować stopień negatywnych
konsekwencji tych zdarzeń.
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
operacyjnym
Analiza ryzyka powinna być dokonana po raz pierwszy ju\
w fazie
planowania projektu. Analiza ryzyka powinna być poprzedzona następującymi
elementami w procesie planowania:
zdefiniowanie celu (zakresu) projektu,
określenie zakresu zadań (lista zadań, zdefiniowane zale\
ności pomiędzy
zadaniami),
opracowanie wykresu Gantta wraz ze ście\
kÄ… krytycznÄ…,
opracowanie wykresu podziału odpowiedzialności,
wstępne oszacowanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu.
Dla ka\
dego z tych obszarów nale\
y wyznaczyć jak największą ilość
potencjalnych zagro\
eń i ryzyk. Je\
eli któregoś nie wez
miemy pod uwagÄ™, a
wystÄ…pi, mo\
e mieć bardzo negatywne konsekwencje dla projektu; je\
eli
wez
miemy je pod uwagÄ™ i nie wystÄ…pi  tym lepiej dla nas.
Cały proces zarządzania ryzykiem operacyjnym projektu mo\
na podzielić
na następujące etapy :
1. Zdefiniowanie zagro\
eń i ryzyk,
2. Oszacowanie ryzyka projektu - mapa ryzyka i kwantyfikacja [ujęcie
ilościowe] ryzyka,
3. Wybór strategii minimalizacji ryzyka,
4. Konsultacje zewnętrzne,
5. Realizacja działań wynikających z przyjętej strategii zarządzania ryzykiem,
6. Kontrola i monitorowanie największych zagro\
eń.
1. Zdefiniowanie zagro\
eń i ryzyk
Zdefiniowane zagro\
eń i ryzyk powinno być dokonane przez zespół
projektowy na wskazanym powy\
ej etapie planowania projektu. Je\
eli
będziemy dokonywać tej analizy wcześniej, mo\
emy nie mieć pełnej wiedzy o
trudnościach we wdra\
aniu projektu.
Aby wygenerować listę zagro\
eń mo\
na zastosować typową  burzę
mózgów . Jej efektem powinna być pełna lista wszystkich sytuacji, zdarzeń
i problemów, jakie mogą zaistnieć w trakcie realizacji projektu i mogą mieć
negatywny wpływ na osiągnięcie zakładanego celu. Nale\
y uwzględnić na niej
tak\
e zdarzenia najmniej prawdopodobne, ale o du\
ych konsekwencjach dla
powodzenia projektu, ale mieszczące się oczywiście w granicach  zdrowego
rozsÄ…dku .
2. Oszacowanie ryzyka projektu - mapa ryzyka i kwantyfikacja ryzyka
Mo\
na zastosować jedną z dwóch metod szacowania ryzyka projektu:
MapÄ™ ryzyka
MetodÄ™ kwantyfikowania ryzyka projektu
Copyright © Advantage, 2008
2
Mapa ryzyka
Mapa ryzyka polega na poddaniu ka\
dego ryzyka, z ustalonej wcześnie
listy, subiektywnej ocenie zespołu projektowego, pod kątem dwóch kryteriów:
konsekwencji danego ryzyka dla projektu
prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka
oraz wytypowaniu ryzyk stanowiących największe zagro\
enie dla projektu.
Przykładowa mapa powinna, w celu ułatwienia oceny poszczególnych
ryzyk, opierać się o skali 5-punktowej (mo\
liwe jest te\
wykorzystanie skali 10-
punktowej, w przypadku du\
ej ilości analizowanych ryzyk i zagro\
eń).
Przykładowa mapa ryzyka znajduje się poni\
ej.
Konsekwencje
Obszar wysokiego ryzyka
2
6
4
7
5 8
1
3
Prawdopodobieństwo
Zaletą mapy ryzyka jest wizualizacja ryzyk w układzie współrzędnych,
co pozwala na szybkie określenie obszarów lub działań obarczonych wysokim
lub bardzo wysokim ryzykiem w projekcie. Mapa pozwala na wyznaczenie
priorytetów jeśli chodzi o opracowanie strategii zarządzania ryzykiem przede
wszystkim dla działań, które obarczone są największymi konsekwencjami
i prawdopodobieństwem wystąpienia. Dzięki jej zastosowaniu wysiłki nie są
koncentrowane na opracowywaniu strategii zarządzania ryzykiem dla działań,
których konsekwencje, nawet je\
eli pojawiłyby się ich jakieś negatywne
czynniki, nie będą istotne dla projektu.
Tego typu analiza pozwala na efektywniejsze przypisanie zasobów oraz
przeplanowanie pewnych zadań, w razie potrzeby.
Kwantyfikowanie (ujęcie
ilościowe) ryzyka projektu
Kwantyfikowanie ryzyka jest metodÄ… opartÄ… na zastosowaniu kilku
wskaz
ników, które przy dopasowaniu odpowiedniej skali, opisują ka\
de z
przewidywanych ryzyk. Mo\
e być stosowane niezale\
nie od mapy ryzyka lub
jako metoda pomocnicza do pogłębionej analizy ryzyk umieszczonych na
mapie, szczególnie w strefie wysokiego ryzyka.
Kwantyfikowanie polega na przyporzÄ…dkowaniu dla ka\
dego ryzyka
wskaz
nikowych opisujÄ…cych trzy parametry:
Copyright © Advantage, 2008
3
 konsekwencjÄ™ (K) ryzyka dla projektu,
prawdopodobieństwo (P) jego wystąpienia,
czynnik zaskoczenia (CZ)  mo\
liwości zaobserwowania symptomów
ryzyka w czasie pozwalającym na podjęcie (przeciw)działania.
Wartości ka\
dego z parametrów dla poszczególnych zdarzeń (ryzyk)
szacuje zespół projektowy na podstawie załączonej poni\
ej skali. PodstawÄ…
oceny, według proponowanej skali, jest wiedza i doświadczenie członków
zespołu projektowego.
Oszacowanie i analiza trzech parametrów wskazuje na to, które ryzyka
stanowiÄ… najpowa\
niejsze zagro\
enie dla projektu. Analiza poszczególnych
wskaz
ników: K, P, CZ pozwala wyciągać wnioski, co do wyboru najwłaściwszej
strategii zarzÄ…dzania ryzykiem. Mo\
liwe strategie opiszę w drugiej części
artykułu.
Przykładowa skala kwantyfikacji ryzyka operacyjnego projektu
KONSEKWENCJE PRAWDOPODOBIEC
STWO CZYNNIK ZASKOCZENIA
ryzyka dla projektu wystÄ…pienia ryzyka mo\
liwość wykrycia symptomów
ryzyka w czasie pozwalajÄ…cym na
podjęcie przeciwdziałania
prawie nieodczuwalne 1 nieprawdopodobne 1 du\
a wykrywalność 1
symptomów
odczuwalne w niewielkim 2 bardzo mało 2 umiarkowana 2
stopniu prawdopodobne wykrywalność
umiarkowane 3 mało prawdopodobne 3 niewielka wykrywalność 3
du\
e 4 umiarkowanie 4 bardzo mała wykrywalność 4
prawdopodobne
bardzo du\
e 5 wielce prawdopodobne 5 symptomy ryzyka w 5
praktyce nie do wykrycia
Zarówno Mapa ryzyka jak i kwantyfikowanie ryzyka pozwalają, w bardzo
prosty sposób, na zebranie podstawowych informacji wspierających analizę
ryzyka w projekcie, jednak\
e stanowiÄ… dopiero podstawÄ™ do wypracowania
właściwej strategii zarządzania ryzykiem.
Podsumowanie
Opisane powy\
ej metody oszacowania ryzyka pozwalają na ujęcie
w sposób mierzalny potencjalnych ryzyk w celu dokonania ich głębszej analizy
ADVANTAGE
oraz podjęcia odpowiednich działań. Ich zastosowanie, przede wszystkim jako
ul. Hery 11/90
narzędzi zbierania danych i wstępnej oceny stanu obecnego, jest kluczowe
01-497 Warszawa
w poczÄ…tkowej fazie zarzÄ…dzania projektem.
W drugiej części artykułu omówimy pozostałe etapy zarządzania
Telefon:
ryzykiem operacyjnym projektu.
0 505 601 375
Konrad Gurbała
E-mail:
[e-mail]
Nasza strona :
* Konrad Gurbała jest Dyrektorem Zarządzającym w firmie Advantage.
www.advantage.org.pl
Copyright © Advantage, 2008
4
W naszej ofercie szkoleniowej znajduje się szkolenie poświęcone Zarządzaniu ryzykiem w projekcie
Zachęcamy do zapoznania się ze szczegółowym programem.
Szkolenie organizowane jest w formie zamkniętej.
ZarzÄ…dzanie ryzykiem w projekcie
Åšrodowisko projektowe, biorÄ…c pod
Cel szkolenia:
uwagę swoją nieciągłość, częstą
Wprowadzenie elementów systemowego zarządzania ryzykiem, identyfikacja
niestabilność i konieczność
i zmniejszenie ryzyka operacyjnego projektu, integracja systemu pilotowania ryzyka ze
wypracowania innowacyjnych i
stosowanymi metodami zarzÄ…dzania projektami.
jednocześnie trafnych rozwiązań, jest
szczególnie podatne na zmiany
Co uczestnicy będą wiedzieli :
powodujÄ…ce pojawienie siÄ™ ryzyka nie
- w jaki sposób oceniać symptomy zbli\
ajÄ…cego siÄ™ ryzyka, tak aby odpowiednio
ukończenia projektu.
wcześnie podjąć działania,
Ryzyko jest nieodłącznym aspektem
- w jaki sposób wykorzystać pozytywne aspekty ryzyka na swoją korzyść,
ka\
dego projektu, a je\
eli nastÄ…pi ma
- w jaki sposób dokonać analizy ilościowej i jakościowej ryzyka
zwykle bardzo negatywny wpływ i
wysokie konsekwencje dla kontynuacji
Co uczestnicy będą umieli :
pracy projektowej.
- przygotować strategię zarządzania ryzykiem dopasowaną do wagi i konsekwencji
 Mo\
e nastąpić oznacza, ze ryzyko ma
danego ryzyka,
mniej ni\
100% prawdopodobieństwo
wystÄ…pienia, ale je\
eli  nastąpi oznacza - monitorować działania projektowe w taki sposób aby zmniejszyć do minimum ryzyko
niepowodzeń,
to ju\
100% prawdopodobieństwo
i wymaga  zajęcia się tematem . - stworzyć efektywny plan zarządzania ryzykiem w całym projekcie
Im bardziej profesjonalne, od poczÄ…tku
projektu, podejście do kwestii
Korzyści :
zarządzania ryzykiem operacyjnym, tym - wielopłaszczyznowe podejście do kwestii zarządzania ryzykiem operacyjnym
większe szanse na realizację projektu
projektu,
zgodnie z przyjętymi zało\
eniami.
- wypracowanie rozwiązań dopasowanych do specyfiki projektów prowadzonych w
ró\
nych sektorach,
- mo\
liwość wsparcia Klienta we wprowadzeniu mechanizmów zarządzania ryzykiem w
firmie po szkoleniu
Grupa docelowa : Project Managerowie, wy\
sza i średnia kadra kierownicza,
członkowie zespołów projektowych odpowiedzialni za zarządzanie ryzykiem
1. Definicja ryzyka
5. Podejście do zarządzania ryzykiem
2. Identyfikacja ryzyka
6. Monitorowanie ryzyka
3. Analiza jakościowa ryzyka
7. ZarzÄ…dzanie ryzykiem operacyjnym
4. Analiza ilościowa ryzyka
Informacje dodatkowe :
Czas trwania : Wykorzystywane metody Wielkość grupy :
szkoleniowe :
6-12 osób
16 godzin " prezentacje
(parzysta liczba osób)
interaktywne
" ćwiczenia grupowe
" warsztaty
" analiza case study
Copyright © Advantage, 2008
5