Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie

(Wykład 3a )

Rodzaje systemów do zarządzania przedsiębiorstwem ERP, MRP, SCM...

MRP Material Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resource Planning
MRP III

Money Resource Planning

ERP

Enterprise Resource Planning

EAS

Enterprise Application Suite

SCM Supply Chain Management
PPC

Production Planning and Control

CRM Customer Relationship Management
HRMS Human Resources Management System
DSS

Decision Suport Systems

CIS

Corporate Information Systems

EIS

Executive Information Systems

Na początku był chaos...
Na początku systemy informatyczne dla przedsiębiorstw tworzone były niezależnie dla poszczególnych
departamentów.
Nie było komunikacji między programami.
Możliwości programów były znacznie ograniczone...

MRP
Koncepcja MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych) w dużym stopniu zrewolucjonizowała zarządzanie
w produkcji.
Zarządzanie przez MRP ma za zadanie obliczać dokładną ilość materiałów i terminarz dostaw w taki
sposób, by sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty, uwzględniając więcej
niż jedną fabrykę.

Główne cele MRP to:

• Redukcja zapasów - chodzi tu o zapasy materiałowe i operacyjne, dzięki czemu zwiększa się płynność

finansowa przedsiębiorstwa oraz czas rotacji kapitału

• Dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów
• Dokładne wyznaczenie kosztów produkcji
• Lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze)
• Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
• Kontrola poszczególnych etapów produkcji

Schemat działania systemu MRP:

Closed Loop MRP

Rozszerzeniem specyfikacji MRP I było uwzględnienie Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania
nadążnego), czyli planowania materiałowego i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli procesu
produkcyjnego.
Statyczny MRP nabrał przez to dynamiki. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu można było na bieżąco reagować
na zmieniające się parametry produkcji.
Cloosed Loop MRP zostało w całości wchłonięte przez MRP II.

Schemat działania systemu MRP z zamkniętą pętla sterowania nadążnego:

MRP II
MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych) jest rozwinięciem MRP.
Według specyfikacji APICS z 1988 roku jest to kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego,
ułatwiający koordynowanie pracy korporacji.

Obejmuje takie sfery przedsiębiorstwa jak:

• planowanie przedsięwzięć
• planowanie produkcji
• planowanie potrzeb materiałowych – MRP

(Material Requirements Planning)

• planowanie zdolności produkcyjnych – CRP

(Capacity Requirements Planning)

ERP
Głównym celem systemów ERP (MRP III*) jest możliwie najpełniejsza i integracja wszystkich szczebli
zarządzania przedsiębiorstwa, włącznie z najwyższymi.
ERP obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa,
usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać
na zmiany popytu. Informacje te są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie
podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line).
Jednymi z najważniejszych wyróżników specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach,
dwukierunkowych mechanizmów optymalizujących planowanie oraz wbudowana w system możliwość
elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży.
* ERP może być spotykane w literaturze, również pod nazwą MRP III czyli Money Resource Planning
- Planowanie Zasobów Finansowych.

W ERP powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych

posunięć i analizę ich skutków, także finansowych.
Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w
ramach Business Process Re-Enginering (BPR)
- sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego - o czym dość często się zapomina.

ERP obejmuje takie sfery przedsiębiorstwa jak:

• obsługa klientów
• produkcja
• finanse i księgowość
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• integrację w ramach łańcucha logistycznego (SCM)

ERP II
ERP II jest koncepcją znacznie rozszerzającą ERP.
Gartner Group definiuje ERP II jako strategię biznesową i zbiór specyficznych dla poszczególnych branż
aplikacji, które są wartościowe dla klientów i akcjonariuszy poprzez umożliwienie i optymalizację operacji
oraz procesów finansowych zarówno wewnątrz firmy, jak i między firmami partnerskimi. ERP II ma się
stać podstawowym środkiem do zwiększenia efektywności zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz
przedsiębiorstwa.

ERP II wprowadza następujące zmiany (w stosunku do ERP):

• otwartość systemu, zewnętrzne połączenia za pośrednictwem Internetu
• współpraca z systemami innych przedsiębiorstw (np. dostawców) – B2B
• funkcjonalność SCM (elektroniczna wymiana dokumentów w obrębie łańcucha dostaw)
• wzbogacenie funkcji ERP/MRP II, takich jak planowanie produkcji, zarządzanie logistyką, zapasami

magazynowymi itp. o możliwości elektronicznej wymiany ofert, zamówień, faktur itp.

• podział działalności na domeny oraz rozszerzenie obszaru działania ERP II na sektory nieprodukcyjne (np.

usługi)

Gartner Group przewiduje następujące domeny (obszary działań systemów ERP II):

• Produkcja dyskretna – wytwarzanie dóbr materiałowych, elektroniki, samochodów itp.
• Produkcja procesowa – wytwarzanie żywności, napoi, wyrobów tytoniowych, tekstyliów, kosmetyków,

artykułów chemicznych itp.

• Domena zasobochłonna (asset-intensive) – wydobywanie kopalin, transport, telekomunikacja, wodociągi

oraz produkcja ciągła jak np. rafinerie, produkcja papieru

• Domena usługochłonna – usługi konsultingowe, finansowe, sektor publiczny, outsourcing

Według Gartnera dostawcy systemów ERP/ERP II będą zmuszeni do wyboru specjalizacji aby dostarczać klientom
oprogramowania specyficznego dla danej branży.

ERP



ERP II

Optymalizacja przedsiębiorstw

Rola

Partycypacja w łańcuch dostaw; C-

commerece

Produkcja i dystrybucja

Domena

Wszystkie sektory i segmenty

Produkcja, sprzedaż i dystrybucja,

procesy finansowe

Funkcje

Łączenie przemysłów, specyficzne

procesy przemysłowe

Wewnętrzne, ukryte

Procesy

Zewnętrznie połączone

Niesieciowa, zamknięta,

monolityczna

Architektura

Bazująca w Internecie, otwarta,

komponentowa

Wewnętrznie generowane i

konsumowane

Dane

Publikowane wewnętrznie i

zewnętrznie

 Od MRP do ERP II

Budowa i architektura systemów ERP
Systemy klasy ERP takie jak SAP R/3 mają budowę modułową. Moduły te są niezależne ale komunikują
się ze sobą i odwołują się do jednej wspólnej bazy danych.
Poszczególne moduły odpowiadają najczęściej procesom biznesowym. Klient może wybrać moduły, które
aktualnie są mu potrzebne.
Niezależność sprawia, że wdrażanie kolejnych modułów może być rozłożone w czasie, co pozwala lepiej
kontrolować cały proces

Moduły pakietu ERP
Pakiet SAP R/3 tworzą następujące moduły:

• Controlling - Controlling (CO)
• Controlling Przedsiębiorstwa - Enterprise Controlling (EC)
• Finanse - Financial Accounting (FI)
• Zarządzanie Kadrami - Human Resource (HR)
• Utrzymanie Zakładu i Zarządzanie Serwisem - Plant Maintenance and Service Mgmt (PM)
• Zarządzanie Inwestycjami - Investment Management (IM)
• Gospodarka Materiałowa - Materials Management (MM)
• Sprzedaż i Dystrybucja - Sales and Distribution (SD)
• Planowanie Produkcji - Production Planning (PP)
• Zarządzanie Jakością - Quality Management (QM)
• System Projektowy - Project System (PS)
• Płynność Finansowa - Treasury (TR)
• Przepływy Robocze - Worklflow (WF)
• Środki Trwałe - Assets Management (AM)
• Dodatkowe moduły przeznaczone dla poszczególnych branż.

Elementy złożonego systemu ERP

• Repozytorium aplikacji
• System zarządzania graficznym interfejsem użytkownika
• System zarządzania menu
• System zarządzania plikami pomocy
• System zarządzania bazą danych
• System zarządzania zapytaniami oraz raportami
• System zarządzania oraz administrowania aplikacją
• System zarządzania dystrybucją oprogramowania
• System zarządzania konfiguracją
• System zarządzania zmianami
• System zarządzania wersjami
• System zarządzania ochroną i autoryzacją
• System zarządzania kontrolą (audytem)
• System zarządzania odzyskiwaniem danych
• System zarządzania archiwum
• System zarządzania komunikacją oraz przetwarzaniem rozproszonym
• System zarządzania dokumentacją oraz pomocą on-line
• System automatyzacji i wspomagania zadań biurowych
• System pracy grupowej
• System hurtowni danych i analizy danych
• System zarządzania projektem wdrożeniowym
• Język programowania ABAP/4 oraz system programowanych interfejsów aplikacji

Architektura systemu ERP na przykładzie SAP R/3:

1. Warstwa prezentacji (GUI)
2. Warstwa aplikacji
3. Warstwa middleware aplikacji („Basis”)
4. Warstwa bazy danych
5. Warstwa systemu operacyjnego
Wdrażanie systemu ERP

• Kryteria wyboru systemu
• Etapy wdrażania systemu
• Problemy spotykane podczas wdrożeń
• Korzyści z wdrożenia systemu ERP
• Metodyki wdrożenia systemu

Kryteria wyboru systemu
Przystępując do procesu wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania należy określić następujące kryteria:

• Branża
• Wielkość firmy
• Poziom informatyzacji
• Kultura pracy
• Rodzaj i obieg dokumentów
• Stopień proceduralności
• Firma wdrażająca

Etapy wdrażania systemu:
ETAP I - przygotowanie wdrożenia Etap rozpoczynający się od powołania zespołu wdrożeniowego do momentu
wyboru systemu oraz podpisania kontraktu z firmą, która będzie wdrażała system.

ETAP II - organizacja projektu i prototypowanie Rozpoczyna się on z chwilą podpisania kontraktu z dostawcą, a
kończy wraz z przygotowaniem prototypu nowego systemu.

ETAP III - wdrażanie systemu w komórkach funkcjonalnych przedsiębiorstwa Etap ten rozpoczyna się
zakończeniem prac nad prototypem, a kończy, gdy ostatnia objęta projektem komórka organizacyjna rozpocznie
pracę na nowym systemie.

ETAP IV - integracja systemu oraz doskonalenie bazy danych Początkiem tego etapu jest rozpoczęcie pracy przez
komórki funkcjonalne według nowego systemu, natomiast końcem etapu i całego wdrożenia jest stwierdzenie
osiągnięcia założonych w projekcie celów.


Etapy wdrażania systemu MRP II
11 etapów wdrożenia MRP II, zdefiniowanych przez APICS:

1. Przygotowanie kierownictwa firmy do zarządzania w warunkach stosowania systemu komputerowego oraz

planowania procesu wdrożeniowego (pierwszy miesiąc).

2. Określenie zamierzeń oraz wyznaczenie celów komputeryzacji przedsiębiorstwa i wdrażanie

poszczególnych modułów systemu (drugi miesiąc).

3. Szkolenie zespołu wdrożeniowego w zakresie zasad ERP i znajomości modułów składających się na

Closed Loop MRP II (2-4 miesiąc).

4. Inwentaryzacja obecnego otoczenia organizacyjnego, wybór użytkowników, zaprojektowanie przyszłego

otoczenia systemu (3-6 miesiąc).

5. Projektowanie Systemu Informowania Kierownictwa w powiązaniu z modułami MRP II, projektowanie

konfiguracji sprzętowej i programowej (5-6 miesiąc).

6. Instalowanie komputerów, sieci, stacji roboczych lub terminali, systemu operacyjnego, oprogramowania

MRP II (6-9 miesiąc).

7. Stworzenie tzw. pilota systemu i szkolenie pracowników z wykorzystaniem pilota (9-12 miesiąc).
8. Sukcesywne dostosowanie modułów systemu do codziennej działalności przedsiębiorstwa i zastąpienie

dotychczasowego systemu (12-15 miesiąc).

9. Przeprowadzenie konwersji zasobów danych i sukcesywne wdrażanie Closed Loop MRP II (15-18

miesiąc).

10. Rozszerzenie stopnia przetwarzania do pełnego zakresu MRP II (18-24 miesiąc).
11. Przegląd rozwiązań po wdrożeniu i przeprowadzenie ewentualnych zmian (20-26 miesiąc).

Metodyka wdrażania systemu
Metodyka wdrożenia jest to sformalizowany, szczegółowy opis z podziałem na poszczególne etapy i czynności
działań wykonywanych w procesie wdrożenia.

Metodyka obejmuje wszelkie działania począwszy od etapu przygotowania projektu, aż po fazę
postimplementacyjnego testowania wdrożonego systemu.
Metodyka jest planem działania, na podstawie którego przebiegają prace wdrożeniowe. Podstawowym zadaniem
metodyki jest więc uporządkowanie oraz usystematyzowanie prac związanych z wdrożeniem systemu.
Przykładowe metodyki:

• Target Enterprise
• BASIS
• Implex

Inne metodyki

ICL - system MAX (metodyka MAXIM)
MAXIM podpowiada formalną strukturę zarządzania projektem, pozwala na planowanie zapotrzebowania
na określone rodzaje zasobów ludzkich, koncentruje się na procesach gospodarczych zachodzących w
przedsiębiorstwie. Składa się z sześciu kroków:
1. przygotowanie projektu;
2. rozpoczęcie projektu i instalacja systemu;
3. prototypowanie rozwiązań dziedzinowych;
4. modyfikacje, przeniesienie danych i eksploatacja próbna;
5. przekazanie systemu do eksploatacji;
6. eksploatacja systemu.

Inne metodyki

• IFS - IFS Applications (metodyka AIM)

Główne elementy wyróżniające IFS AIM (Application Implementation Methodology):

• zorientowanie na zarządzanie zmianami i ulepszanie procesów biznesowych;
• podejście modularne umożliwiające szybsze uzyskanie korzyści z działającego rozwiązania;
• wsparcie klienta realizowane przez IFS w całym cyklu życia rozwiązania;
• możliwość oparcia się na modelach generycznych przy modelowaniu procesów biznesowych;
• filozofia realizacji wdrożenia w postaci "pakietów implementacyjnych", pozwalających na efektywną

kontrolę jakości i terminowości.

Wdrożenie systemu może przebiegać modułowo. Każdy projekt wdrożenia modułu przebiega w trzech fazach:

1. Analiza wdrożeniowa:

1. zdefiniowanie celów wdrożenia;
2. zdefiniowanie procesów biznesowych i zorientowanie się na procesy krytyczne;
3. identyfikacja potrzeb dotyczących procesów i organizacji, aplikacji i techniki informatycznej;
4. szczegółowe zaplanowanie kolejnej fazy.
Rezultat: Gotowa koncepcja zarządzania

2. Implementacja:

1. modelowanie nowych procesów biznesowych i procedur pracy;
2. szkolenie użytkowników;
3. przygotowanie aplikacji wspierającej nowe procesy biznesowe;
4. dostarczenie modyfikacji, integracja i migracja danych;
5. konfiguracja platformy systemowej i bazy danych.

Rezultat: rozwiązanie składające się z aplikacji wspierających przygotowane procesy biznesowe.

3. Rozruch:

1. weryfikacja modeli procesów biznesowych i procedur pracy;
2. szkolenie końcowych użytkowników;
3. migracja danych;
4. przygotowanie do opieki po rozruchu;
5. przełączenie systemu;
6. przegląd wyników wdrożenia.

Rezultat: rozpoczęcie pracy w nowym systemie.

Intentia-Vimex - system Movex (metodyka Implex)
Metoda wdrożeniowa Implex składa się z pięciu faz:
1. zdefiniowanie celów projektu - zrozumienie środowiska ekonomicznego oraz uzgodnienie metod udoskonalania
procesów i struktur gospodarczych;
2. projektowanie procesów gospodarczych - udokumentowanie procesów i ich efektywności wyjściowej,
porównanie z liderami w branży i określenie kierunków zmian procesów;
3. konfigurowanie systemu Movex zgodnie z opisami procesów klienta, zainstalowanie środowiska systemowego i
weryfikacja rozwiązania, definiowana jest struktura bibliotek, planowana infrastruktura sprzętowa, pisane i
zatwierdzane specyfikacje programowe, przygotowanie procedur operacyjnych bezpiecznej pracy systemu;
4. wdrożenie rozwiązania - skonstruowanie produkcyjnej bazy danych, wprowadzenie rozwiązania
wspomagającego zarządza-nie do środowiska użytkowników klienta, konwersja lub wpro-wadzenie danych z
aktualnych baz danych i uzupełnienie danych wymagane przez Movex, szkolenie większości użytkowników
końcowych. Faza kończy się testem sprawdzającym wszystkie procesy i procedury w rzeczywistym środowisku
operacyjnym, przy wykorzystaniu rzeczywistej liczby transakcji;
5. uruchomienie eksploatacji - zapewnienie "przejścia" do środowiska eksploatacyjnego i zaplanowanie przyszłych
usprawnień. Akceptacja klienta i wnioski końcowe wynikające z projektu


Inne metodyki

• JBA - system JBA System 21 (metodyka JBA Advantage)
• QAD - system MFG/Pro (metodyka Q-Managment)
• Quantum - system MEGA (metodyka MEGA)
• Qumak - system Platinum/MMRP (metodyka Epicor i Kewill)
• SAP - system R/3 (metodyka AcceleratedSAP - ASAP)
• Scala - system Scala Global Series (metodyka Signature)
• TCH Systems - system Baan IV (metodyka Target)
• Digitland - system Digitland Enterprise i TE (metodyka własna)
• Exact Software - Exact (metodyka Extract II)
• Normax - system JDEdwards (metodyka REP)
• Hogart - system Fourth Shift (metodyka Fourth Shift)

Korzyści z wdrożenia systemu ERP
Wdrożenie systemu może przynieść wiele korzyści; m.in.:

• 7-19% poprawa wydajności pracy
• do 95% - terminowość dostaw
• 30-40% - skrócenie czasu powstawania wyrobu
• poprawa funkcjonowania magazynów, zmniejszenie zapasów
• zwiększenie zysku
• lepsze wykorzystanie posiadanych mocy produkcyjnych
• równomierna podaż wyrobów finalnych
• zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy

Zwrot nakładów poniesionych na wdrożenie następuje zwykle w ciągu 4-5 lat. Pamiętając o ogromnych
korzyściach, które prawidłowo przeprowadzone wdrożenie może dać przedsiębiorstwu, trzeba powiedzieć,
że są one pod względem kosztów, stopnia złożoności, trudności i czasu wdrożenia - także największymi
inwestycjami informatycznymi przedsiębiorstwa.

Problemy spotykane podczas wdrożeń

• problem utożsamiania się z projektem – Pojawia się gdy cel wdrożenia nie zostanie prawidłowo

zdefiniowany oraz gdy kadra kierownicza nie jest dostatecznie zaangażowana we wdrożenie.

• problem zarządzania projektem – Spowodowany zawężeniem kompetencji grupy wdrażającej w połączeniu

z brakiem dostatecznej woli menedżerów przedsiębiorstwa, w którym odbywa się wdrożenie.

• problem wiedzy o standardzie MRP II/ERP
• problem interpretacji – Występuje gdy kadra kierownicza oraz pracownicy nie zmienią spojrzenia na

wykonywaną pracę.

problem anachronicznych i konserwatywnych managerów

Częste błędy popełniane przy wdrażaniu systemów zarządzania

• Ogólnikowe określenie celów np. „poprawa efektywności”

zamiast „zwiększenie średniej dziennej liczby klientów obsłużonych przez jednego pracownika z 30 do
50”.

• Nieprecyzyjne zdefiniowanie procesów biznesowych oraz procedur funkcjonujących w przedsiębiorstwie
• Uwzględnienie jedynie kosztów samego systemu ERP oraz wdrożenia,

bez analizy pełnych kosztów jego utrzymania w kilkuletniej perspektywie.

• Powierzenie wdrożenia firmie zewnętrznej bez zaangażowania pracowników i kadry kierowniczej
• Wybór rozwiązania zbyt drogiego i dającego niewspółmierne efekty do swojej ceny.

Dlaczego wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania jest takie skomplikowane?

• Wdrożenie systemu zarządzania wiąże się olbrzymimi zmianami w przedsiębiorstwie.
• Niezbędne jest bardzo szczegółowe zdefiniowanie wymagań przedsiębiorstwa oraz wszystkich procesów

biznesowych.

• Potrzeba czasu i sporych nakładów na przeszkolenie załogi oraz przyzwyczajenie do nowego sposobu

pracy.

• System musi zostać bardzo dokładnie dopasowany do potrzeb firmy.

Aby wdrożenie nie stanowiło swoistej rewolucji w przedsiębiorstwie, dzieli się cały proces na etapy rozłożone w
czasie.
Do wad systemów ERP należy:

• Długi czas wdrożenia
• Bardzo wysoki koszt
• Trudność dostosowania systemu do indywidualnych potrzeb

Z tego powodu wiele firm rezygnuje z wdrożenia systemu ERP.


Zwrot inwestycji w projektach wdrożeniowych ERP
Firma Apollo Metals
Dane podstawowe:
1. sprzedaż 30 mln USD,
2. zapasy 5 mln USD,
3. koszty 20 mln USD,
4. 300 ofert sprzedaży przetwarzanych ostatecznie na 150 zamówień,
5. zwroty 3% sprzedaży.

Szacowane korzyści:

• 5% redukcji zapasów co odpowiada 150 tys. USD oszczędności rocznie,
• wzrost sprzedaży przez skrócenie cyklu ofertowania z 4 dni do 1 dnia generujący 1% wzrost sprzedaży

co daje wzrost wyniku w wysokości 30 tys. USD rocznie,

• zwiększenie skuteczności ofertowania o 10% co odpowiada 299 tys. USD wzrostu wyniku rocznie,
• redukcja zwrotów z 3% do 1% sprzedaży co odpowiada 60 tys. USD oszczędności rocznie,
• zmniejszenie kosztów operacyjnych wynikających z braku zintegrowanego narzędzia do zarządzania

firmą o 5% co generuje 400 tys. USD oszczędności rocznie.

Rynek systemów ERP:
Polska 98 mln USD (ok. 400 mln zł)
Świat 23,5 mld USD

Europa środkowa i wschodnia (317 mln USD):
1) Polska
2) Rosja (80 mln USD)
3) Czechy (ok. 71 mln USD)

Przyszłość ERP w Polsce
Według IDC Polska:

• wzrost rynku w 2007 roku o 12%
• ok. 41,5% firm o przychodach przekraczających 50 mln zł nie wykorzystuje ERP

Czołowi dostawcy ERP w Polsce: Sap Polska, Oracle, IFS, Exact, BPSC, Teta

Czołowi dostawcy ERP na świecie: Sap, Oracle, PeopleSoft, J.D.Edwards

Rynek systemów ERP w Polsce

Struktura rynku oprogramowania
W 2000 roku dominowały moduły: Finansowo-Księgowe; Sprzedaż-Magazyn; Kadry-Płace

Obecnie wzrost modułów: Kadry-Płace; CRM; Business Intelligence; CSM
Natomiast spadek: Obsługa księgowości

Rozwiązania SAP (Rozwiązania branżowe)
Przemysł lotniczy i zbrojeniowy
Przemysł motoryzacyjny
Bankowość
Przemysł chemiczny
Przemysł dóbr konsumpcyjnych
Przedsiębiorstwa projektowe, budowlane i inżynieryjne
Dostawcy usług finansowych
Służba zdrowia
Szkolnictwo wyższe i badania naukowe
Przemysł zaawansowanych technologii
Przemysł elektromaszynowy
Ubezpieczenia

Media
Przemysł metalowy i drewno-papierniczy
Przemysł wydobywczy
Przemysł paliwowy
Przemysł farmaceutyczny
Usługi konsultingowe
Instytucje publiczne
Handel
Dostawcy usług
Telekomunikacja
Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej

Klienci SAP Polska
Alcatel Polska S.A.
Amica Wronki S.A.
Aral Polska
Bank Przemysłowo-Handlowy PBK S.A.
British American Tobacco Poland
Browary Dojlidy
Carcade Invest
DaimlerChrysler Polska
Dr OETKER
Elektrim S.A.
Ericsson Polska
Grupa Żywiec

Mennica Państwowa S.A.
Mercedes-Benz Leasing Polska
Nestle Polska
Nokia Poland
Optimus S.A.
Pepsi Cola
Peugeot Polska
Pirelli Polska
POLKOMTEL S.A.
Polska Telefonia Cyfrowa ERA GSM
Stocznia Gdynia
Telewizja Polska S.A.

L’Oreal Polska
MAKRO CASH AND CARRY Poland

Volkswagen Polska
Volvo Poland

IFS - Industry & Financial Systems
Rozwiązania IFS (Moduły)

Rozwiązania IFS (Rozwiązania branżowe)
IFS Applications dla:

• Lotnictwa i Kolejnictwa – działalność oparta na zarządzaniu konfiguracją i eksploatacją pojazdów o

wysokiej wartości i długim czasie użytkowania.

• Obronności – dla jednostek militarnych.
• Energetyki i zakładów użyteczności publicznej – produkcja i dystrybucja energii, dodatkowe funkcje dla

zarządzania i zakupu zapasów, procedur finansowych, zasobów ludzkich, i przetwarzania dokumentów.

• Projektowania i Realizacji Przedsięwzięć – zarządzanie projektami od przetargu po sprzedaż.
• Przemysłu Leśnego
• Zarządzania Usługami – utrzymanie i serwis techniczny na zasadach handlowych.
• Telekomunikacji

Klienci IFS

• Elektrownia Bełchatów S.A.
• PTK Centertel Polska
• Stalprodukt Polska

Klienci Exact

• Wydawnictwo Rebis Sp. z o.o.
• Mleczarnia Turek Sp. z o.o.
• Mostostal Siedlce S.A.

BPSC - Biuro Projektowania Systemów Cyfrowych S.A.
Klienci BPSC

• Morliny
• Jelcz Samochody Ciężarowe
• Americanos
• Big Star
• Reporter
• Stanbor
• Centrostal

• PTE Polsat
• Mostostal Warszawa

Klienci Microsoft Business Solutions

• Kredyt Bank S.A.
• Nissan Poland Ltd
• Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
• CANDY Polska
• ESCO Polska
• Masterlink Express
• Minolta Polska
• Scan Holiday Travel

TETA (Rozwiązania)
HR_Analizer – dla firm w których kluczowym zasobem są pracownicy, a budżety, wynagrodzeń poważnym
elementem całości kosztów. Zalety: optymalizacja kosztów wynagrodzeń, zwiększenie ergonomii, uproszczenie i
obniżenie kosztu przygotowania planów wynagrodzeń na kolejne lata.
TETA CRM – dla firm, w których w centrum zainteresowania organizacji znajduje się klient, a priorytetowym
zadaniem jest wsparcie procesu zdobywania nowych klientów oraz budowanie lojalności dotychczasowych
nabywców. Korzyści:

Trochę o cenach ERP

Liczba użytkowników 50

250

1000

Koszt licencji

$ 750 000

$ 1 875 000

$ 6 000 000

Koszt konsultingu

$ 100 000 - $ 5M

$ 5M - $10M

$ 25M - $ 100M

Koszt utrzymania

$ 112 500

$ 281 250

$ 900 000

Łączny koszt

$ 1M - $ 5,8M

$ 7M - $ 12M

$ 30M - $ 100M

ERP gratis??? - LeftHand Firma – projekt open source

SYSTEMY CRM

(Wykład 3b)

Definicje CRM

• CRM jako przyjęta strategia działania koncentruje się na wspieraniu czynności marketingowych, procesu

sprzedaży oraz wszelkich działań związanych z obsługą klienta poprzez skierowanie uwagi wyłącznie na
potrzeby konsumenta, ze szczególnym uwzględnieniem wykształconych kulturowo wzorców zachowań.

• CRM należy do tych strategii pro-konsumenckich, które koncentrując się na czynnościach funkcjonalnych,

wymagają usprawnienia procesów pracy za pomocą nowoczesnych rozwiązań technologicznych.

• CRM to zestawienie strategii działania, metodologii procesów pracy oraz technologii interakcyjnych celem

uzyskania i utrzymania wysokiego poziomu lojalności konsumentów.

• CRM rozszerza definicję i koncepcję sprzedaży ze świadomego aktu działania na ciągły proces,

obejmujący swoim zasięgiem wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Celem CRM jest
zarówno zbudowanie lojalności, jak i zdefiniowanie „wartości” każdego klienta za pomocą ciągłego
pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystania dostępnych informacji.

• CRM ma na celu bieżące doskonalenie i implementację takich strategii działania, które, wspierane

nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi, zmniejszają rozbieżność między obecnymi i przyszłymi
działaniami organizacji w zakresie pozyskiwania i utrzymywania klientów.

• CRM rozumiany jest jako proces pogłębiania zdobytej wiedzy (nie danych) o konsumencie a następnie

wykorzystanie jej do doskonalenia strategii działania oraz jak najlepszego zaspokajania indywidualnych
potrzeb konsumenta.

• CRM jest to nowoczesne podejście lub model zarządzania, którego wyznacznikiem działania jest jak

najlepsze sprostanie potrzebom konsumenta. Celem strategii CRM jest wykształcenie takich wewnętrznych
i zewnętrznych relacji z konsumentem, które w bezpośredni sposób wpływają na zwiększenie zysku i
produktywności firmy. Pożądane relacje z klientem powstają w wyniku wykorzystania rozwiązań
technologicznych, metod planowania strategicznego, technik marketingowych oraz wszelkich narzędzi
doskonalenia organizacyjnego.

• CRM dotyczy wszystkich tych aspektów zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów. W

tym wypadku największy nacisk położony jest na wykorzystanie i udoskonalenie cyklu życia konsumenta.
Głównym zadaniem CRM jest więc bezpośrednio bieżące kreowanie lojalności klientów poprzez
efektywne zaspokajanie ich indywidualnych potrzeb, zaś pośrednio pozyskiwanie coraz to nowych
konsumentów.

• CRM stanowi nowe podejście w dziedzinie zarządzania, które integrując działania w zakresie sprzedaży,

realizacji zamówień oraz oferowania usług koordynuje i jednoczy wszystkie składowe procesu interakcji z
konsumentem.

• CRM może być również rozumiany jako pojęcie w informatyce, obejmujące swym zasięgiem metody,

oprogramowanie i zwykłe możliwości Internetu umożliwiające przedsiębiorstwu w sposób uporządkowany
wykształcić określone relacje z konsumentem. Przykładowo, przedsiębiorstwo, dysponując szczegółową
bazą danych swoich klientów, za pomocą CRM pobudza wszystkich pracowników do jak najlepszego
zaspokojenia potrzeb konsumenta, wykorzystując dane o jego preferencjach, wymaganiach odnośnie
obsługi czy też indywidualnych zachowań.

Ocena zarządzania firmą z punktu widzenia orientacji na klienta

• Pro-rynkowa orientacja firmy w wymiarze organizacyjnym:
• działania wewnętrzne jako procesy,
• sfera kontaktów z otoczeniem.

• System informacyjny o orientacji pro-rynkowej /przepływ informacji/.
• System planowania o orientacji pro-rynkowej /monitorowanie zmian w otoczeniu/.
• Pro-rynkowa orientacja systemu kontroli.
• Pro-rynkowa orientacja systemu zarządzania kadrami:

-

rekrutacja,

-

szkolenia,

-

rozwój zawodowy.

Hurtownia danych podstawa podstaw

• Główne zadania to przeglądanie dużych zbiorów, łączenie wielu tablic, sortowanie oraz agregacja.
• Umożliwia raportowanie ad-hoc tj. otrzymywanie raportów, które nie były planowane.

• Otwarta na zmiany w otoczeniu instytucji.

Hurtownia danych

Hurtownie danych

Efeketywność:

Zwrot z inwestycji w HD za okres 3 lat

-

90% organizacji > 40 %,

-

50% organizacji > 160%,

-

25% organizacji > 600%.

Średni czas zwrotu inwestycji 1,67 roku

32% w ciągu 5 lat mialo ROI<100%


Wdrożenie CRM

• Czy Twoja firma potrzebuje CRM?
• Czy wdrożenie będzie opłacalne dla Twojej firmy?
• Czy firma jest gotowa na wprowadzenie CRM?
• Co trzeba wziąć pod uwagę przed rozpoczęciem wdrożenia?

• Analiza procesów wewnętrznych

Integracja aplikacji

• Front office
• Back office
• Organizacje integrują w ramach CRM od 20 do 50000 aplikacji
• Koszty integracji większe niż koszty oprogramowania
• Wieloletnie plany inwestycyjne
• Połączenie kanałów komunikacji w jeden system

Czy warto kupować u małych dostawców

• Zagrożenie – możliwość upadku firmy.
• Zagrożenie – rozwój przedsiębiorstwa.
• Większa innowacyjność.
• Niska cena.
• Dostosowanie do potrzeb zamawiającego.
• Personalizacja systemu – wada czy zaleta?

Personalizacja CRM

• Dostosowanie do indywidualnych potrzeb klienta.
• Wzrost kosztów (nawet pięciokrotny)
• Dłuższy czas wdrożenia.
• Większe koszty upgrade’u

Wzorcowy CRM – Stave Puzzles

• 1,8 miliona $ zainwestowanych w CRM
• Cena puzzli 95$-4000$ za komplet
• 19% budżetu na strategie utrzymania klienta
• 100 najlepszych klientów stale obserwowanych
• Dane o życiu klientów (urodziny, rocznice), relacje między klientami
• Informacje o wizytach klientów i rozmowach telefonicznych
• 400 000 sztuk materiałów promocyjnych na rok
• Wzorcowy CRM – Stave Puzzles
• Obserwacja źródeł klientów i śledzenie przez 10 lat
• System ratingowy klientów – otrzymują więcej ofert – wskaźnik utrzymania 33%
• Klient z VIP10 – 2300$/rocznie, górne 10% kupuje co miesiąc
• Personalizacja mailingu (np. przypominanie o istotnych okazjach kiedy kupowali puzzle) – 25% wskaźnik

odpowiedzi

• Wzorcowy CRM – Stave Puzzles
• Ośrodek Vermont’s Twin Farm – możliwość odwiedzenia fabryki (na 665 gości, 369 stało się klientami

firmy)

• 95% klientów otrzymuje ręcznie pisane listy w ciągu tygodnia od zakupu
• Bill i Melinda Gates, Barbara Bush, Tom Peters