Analiza iloś ciowo-

jakoś ciowa proceśo w

projektowania

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 1

Spis treści

1.

Wstęp .............................................................................................................................................. 2

2.

Czym jest projekt i proces projektowania? ..................................................................................... 3

3.

Proces i zakres projektowania ......................................................................................................... 4

4.

Jak oszacowad i zmierzyd wartośd oraz jakośd procesu projektowania? ........................................ 7

4.1 Szacowanie wartości procesu projektowania ............................................................................... 7

4.2 Mierzenie wartości procesu projektowania – przykład................................................................ 8

4.2.1 Metoda jednowskaźnikowa .................................................................................................. 13

4.2.2 Metoda wielowskaźnikowa .................................................................................................. 13

4.3 Szacowanie jakości procesu projektowania ................................................................................ 16

4.3.1 Definicja jakości (jakośd EX-ANTE i EX-POST) ........................................................................... 16

Jakośd EX-ANTE (Trójkąt jakości) ................................................................................................... 16

Jakośd EX-POST .............................................................................................................................. 16

4.3.2 Koszty jakości ............................................................................................................................ 17

4.3.3 Co to jest jakośd projektu? ....................................................................................................... 19

4.3.4 Jak zarządzad jakością w projekcie? ......................................................................................... 19

4.3.5 Kto jest odpowiedzialny za jakośd projektu?............................................................................ 19

4.3.6 Total Quality Management (TQM) ........................................................................................... 20

4.4 Mierzenie jakości procesu projektowania – przykład ................................................................. 22

4.4.1 Diagram Ishikawy – narzędzie do kojarzenia i grupowania .................................................. 22

4.4.2 Schemat blokowy – narzędzie do planowania działao ......................................................... 22

4.4.3 Arkusz kontrolny – narzędzie opisu ilościowego .................................................................. 23

5.

Podsumowanie .............................................................................................................................. 24

6.

Bibliografia ..................................................................................................................................... 26

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 2

1. Wstęp

Każdy projekt posiada swój proces projektowania. Bardzo ważne jest by umied go oszacowad,

zmierzyd jego wartośd oraz jakośd. W naszej pracy przedstawimy jak można tego dokonad oraz jakie
metody mogą nam w tym pomóc.

Zaprezentujemy czym jest proces projektowania oraz jakie są grupy procesów w projekcie.

Wskażemy jak można zmierzyd wartośd projektu. W tym celu zwrócimy uwagę na koszty
projektowania, graniczny punkt rentowności oraz analizę wartości: metodę jedno- i
wielowskaźnikową. Nasza praca nie będzie się opierała tylko na wiedzy czysto teoretycznej, w celu
lepszego zobrazowania naszego problemu ukażemy również przejrzyste przykłady.

Postaramy się także przedstawid jak można oszacowad jakośd procesu projektowania. Posłużą

nam przy tym między innymi: koszty jakości, powszechnie znana metoda TQM (Total Quality
Management), oraz jej podstawowe narzędzia, które pomogą nam w zobrazowaniu przykładów.

Po przeprowadzonej analizie postaramy się wybrad najlepszą metodę do oszacowania wartości

oraz jakości procesu projektowania oraz podad tego uzasadnienie.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 3

2. Czym jest projekt i proces projektowania?

Projekt w szerokim ujęciu można określid jako pewny system działania. Bowiem ma swój cel

oraz wejście i wyjście w określonym czasie.
Inna bardziej obszerna definicja opisuje projekt jako zestaw zadao podlegających zarządzaniu
połączonych wspólnym celem, osiąganym w ramach żądanych ograniczeo. Zawiera on datę, cele,
limity oraz obowiązki. Jest zatem szczegółowo zdefiniowany przez zakres, terminy oraz budżet.
Wychodzimy więc z założenia, że organizacja to miejsce w którym występuje bardzo duża ilośd
procesów, które są od siebie zależne oraz które realizują wspólne cele.

Definicja procesu zawarta jest w normie ISO 9000 i brzmi następująco:

Proces to każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe)
możemy uważad za proces. Proces może w swoim "wnętrzu" zawierad zbiór różnych operacji (działao)
wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących.

Prof. dr hab. Michał Trocki na jedynym ze swoich wykładów przedstawił szczegółową

definicję procesu. „Procesy są to zespoły następujących po sobie działao, pozostających w związku
przyczynowo-skutkowym, wykonywane dla uzyskania zamierzonego rezultatu, stanowiącego
zaspokojenie istotnej potrzeby zewnętrznej lub wewnętrznej, realizowane przez zespół wykonawców,
na wielu stanowiskach pracy/w wielu komórkach organizacyjnych.”

Istnieje również kilka definicji procesu projektowania, którego właśnie dotyczy nasz temat.

Najbardziej uniwersalną definicję zaproponował G. Patzak, który stwierdził, że „proces
projektowania, to proces, który prowadzi działalnośd ludzką od stanu wyjściowego (problem do
rozwiązania- potrzeba do zaspokajania) do stanu koocowego czyli pożądanego wyniku.”
Adam Stabryła definiuje proces projektowy jako ” merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności
ludzi, który stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji wykonawczych.
Natomiast W. Gasparski uważa, że Proces projektowania to świadome działanie twórcze człowieka,
czy grupy osób. Efektem takiego działania powinno byd zaspokajanie potrzeb.”

Każdy projekt składa się z grupy procesów. Działao, które wykonywane w odpowiedniej

kolejności pozwalają osiągnąd zamierzone cele.
W zarządzaniu projektami występują następujące grupy procesów:

 proces rozpoczęcia,
 proces planowania,
 proces realizacji,
 proces kontrolowania,
 proces zamykania.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 4

3. Proces i zakres projektowania

Procesy nie zawsze następują kolejno po sobie. Czasem kilka procesów wykonywanych jest w

tym samym czasie.

Jednak zawsze wszystkie procesy są od siebie zależne.

Rys. 1 Interakcje między procesami w jednej fazie (źródło: Procesy w projekcie, PMBOK, PMI, 1995)

Rys. 2 Wzajemne przenikanie się procesów w jednej fazie (źródło: Procesy w projekcie, PMBOK, PMI,

1995)

3.1 Proces inicjacji (rozpoczęcia)

Grupa procesów rozpoczęcia polega na zdefiniowaniu i zatwierdzeniu danego projektu. W

pierwszej fazie procesu rozpoczęcia należy zebrad wszystkie istotne dane dotyczące danego projektu.

Ważna jest także analiza potrzeb. Przekształcanie potrzeb w projekty stanowi bardzo trudny

etap. Kolejno następuje sformułowanie, zgłaszanie, analizowanie oraz ocena inicjatyw projektów.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 5

Przy definiowaniu danego projektu (podczas precyzowania), ocenia się jego ryzyko, nakłady i korzyści
realizacji. Istnieje również identyfikacja innych rozwiązao. Szacuje się wstępny zakres oraz angażuje
wstępne zasoby finansowe.

Istotne jest powołanie kierownictwa projektu, które opracuje plan pracy dla wyznaczonego

zespołu projektowego. Kierownictwo decyduje także o realizacji projektu, a następnie wyznacza cele
strategiczne i pośrednie. Kolejno następuje ustalenie kryteriów podziału projektu oraz określenie
jego struktury.

3.2 Proces planowania

Umożliwia określenie szczegółowego zakresu projektu. Istotne jest doprecyzowanie celów

oraz wyznaczenie działao niezbędnych by je osiągnąd. Zdefiniowanie ograniczeo pomaga nam przy
planowaniu, bowiem niezbędna jest informacja odnośnie tego czym można dysponowad. Kolejnym
etapem w planowaniu jest zdefiniowanie zadao, uszeregowanie ich oraz stworzenie harmonogramu
projektu. Oszacowanie czasu realizacji oraz wyznaczenie do nich odpowiednich ludzi i narzędzi.
Opracowanie planu komunikacji. Przy wyznaczaniu planu działania należy oszacowad koszty oraz
opracowad budżet i plan wydatków. Istotny jest także plan jakości oraz plan zarządzanie ryzykiem.

Rys. 3 Ogólny proces planowania (źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)

3.3 Proces realizacji

Procesy realizacji to te, które grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie

w celu wykonania założonego planu. Proces realizacji ma jedno główne zadanie - wykonad zadania
projektowe.

Cele i ograniczenia

(rezultaty, czas, koszt, zasoby)

Definiowanie zadao

Ocena czasu

realizacji

zadao

Szeregowanie zadao

Opracowanie

harmonogramu

Scalanie planu

Ocena zasobów

(ludzie, sprzęt, koszty,

materiały)

W jakiej kolejności?

Co? Kto i czym?

Jak długo?

Za ile?

Co i kiedy?

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 6

W procesie realizacji występują poszczególne etapy:
1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu
2. Zapewnienie jakości. Na tym etapie bada się wymagania jakościowe i porównuje czy w projekcie
zostają spełnione odpowiednie normy jakościowe.
3. Przyjmowanie członków zespołu. Jest to proces w którym przyjmuje się wykwalifikowanych ludzi
do pracy by wyznaczone zadania projektowe zostały odpowiednio wykonane.
4. Rozwój zespołu. Polega on na usprawnianiu zadao projektowych poprzez doskonalenie
kompetencji zespołu.
5. Kierowanie zespołem. Etap ten daje możliwośd nadzoru wyników członku zespołu, ocenie ich
oraz poinformowanie o osiągniętych wynikach, rozwiązywanie zaistniałych problemów oraz
zarządzanie zmianami.
6. Dystrybucja informacji to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom
projektu.
7. Gromadzenie ofert od sprzedawców – odpowiednia komunikacja w większym stopniu umożliwia
zaspokojenie potrzeb.
8. Wybór sprzedawców

Zdarza się, że podczas realizacji projektu uzyskiwane wyniki zmuszają do zaktualizowania

planu działania oraz pewnych korekt. Zmiany te mogą byd związane z niezgodnością czasów trwania
poszczególnych działao, błędnym szacunkiem dostępności zasobów bądź pewnymi problemami,
które wyniknęły w czasie realizacji. Znaczną częśd budżetu projektu pochłania właśnie wykonanie
procesów z grupy procesów realizacji.

3.4 Proces kontroli

W procesie kontroli monitoruje się zadania projektu. Proces ten pozwala śledzid postępy w

wykonaniu projektu, wychwycid wszystkie zaistniałe błędy oraz inicjowad pewne zmiany w celu
naprawy bądź udoskonalenie czegoś. Bowiem dopiero po wykryciu danego problemu może nastąpid
jego rozwiązanie.

Proces umożliwia również dokonywanie pomiaru wykonania prac projektowych, dzięki czemu

można określid odchylenia od planu zarządzania danym projektem. Kontrola jest bardzo istotna, nie
dośd że pozwala wychwycid ewentualne niedoskonałości to również zapobiega wystąpieniu kolejnym.
Bowiem nieustanne monitorowanie pozwala na wskazanie działao które wymagają szczególnej
uwagi. Monitorowanie obejmuje przekazywanie raportów o stanie wykonania, pomiaru postępu
wykonania oraz prognozowanie. Raporty z wykonania wliczają zaobserwowane dane z wykonania
projektu w wymiarze zakresu, harmonogramu, kosztów, zasobów, jakości oraz ryzyka i mogą byd
wkładem do innych procesów.

3.5 Proces zamykania

Prof. dr hab. Michał Trocki przedstawia zamknięcie projektu w 5 etapach.

1) Odbiór projektu przez zamawiającego
2) Rozliczenie projektu
3) Opracowanie raportu z realizacji projektu
4) Podjęcie decyzji o zakooczeniu projektu
5) Rozwiązanie zespołu projektowego

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 7

4. Jak oszacować i zmierzyć wartość oraz jakość procesu
projektowania?

4.1 Szacowanie wartości procesu projektowania

Temat naszej pracy jest dośd rozległy. My jednakże postanowiłyśmy podzielid go na dwie

części. Starałyśmy się odpowiedzied na pytania: jak oszacowad i zmierzyd wartośd oraz jakośd procesu
projektowania?

Na początku postanowiłyśmy ukazad jak można oszacowad wartośd procesu projektowania.

W tym celu poruszyłyśmy kwestię takich pojęd jak koszty projektowania, graniczny punkt
rentowności czy analiza wartości.

4.1 Koszty projektowania

Koszty projektowania są najlepszym miernikiem działania projektu, bowiem to one decydują

o wartościowaniu projektu. Oszacowanie kosztów projektu jest dośd trudne, a dokładne ich
obliczenie jest niemożliwe. Nie istnieje również jednakowa dla wszystkich projektów procedura ich
liczenia. Warto tutaj dodad, iż koszty są różne. Istnieje kilka podziałów kosztów projektowania.
Możemy wyróżnid koszty całkowite, koszty zmienne, oraz stałe.

Koszty całkowite, przede wszystkim określają wielkośd projektu. Stanowią sumę wszystkich

czynników wytwórczych. Dzielą się na koszty stałe oraz koszty zmienne, co można zapisad poniższym
wzorem:

TC=TVC + TFC

Koszty stałe, są niezależne od wielkości projektu, od produkcji oraz dotyczą stałych czynników

produkcji, czyli m.in. amortyzacji maszyn, odsetek za kredyt, czy renty za ziemię.

Natomiast koszty zmienne rosną wraz ze złożonością projektu, zmieniają się wraz z produkcją

oraz dotyczą zmiennych czynników produkcji, czyli m.in. wynagrodzeo dla pracowników
produkcyjnych, czy koszty energii.

Im więcej zadao zrealizujemy tym większe poniesiemy koszty. Zależności między kosztami dobrze
obrazuje poniższy rysunek:

Rys. 4 Podział kosztów (źródło: Encyklopedia Zarządzania)

TC- Koszt całkowity (eng.:
total cost TC)
TVC-koszty całkowicie
zmienne(eng. : total
variable cost TVC).
TFC- koszty całkowicie stałe
(eng.: total fix cost TFC)

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 8

Ponadto koszty dzieli się na koszty pośrednie oraz koszty bezpośrednie. Taki podział kosztów jest
uzależniony od przedmiotu kosztów (produktu, usługi).

Koszty bezpośrednie są to koszty, które można całkowicie przypisad projektowi. Są to m.in.

koszty robocizny oraz wszelkich niezbędnych materiałów do realizacji projektu. Są to inaczej koszty
zmienne, bowiem mogą się one zmieniad w trakcie realizacji prac projektowych. Do kosztów
bezpośrednich zaliczamy materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie oraz pozostałe koszty
bezpośrednie. Zazwyczaj powiększają one wartośd projektu.

Koszty pośrednie, są to koszty ogólne prowadzenia przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich m.in.

koszty za oświetlenie, wynagrodzenia dla kierownictwa firmy, czynsz, podatki od nieruchomości. Są
to koszty, które są stałe, nie zmieniają się z dnia na dzieo. Ponadto są ponoszone zawsze, niezależnie
od tego czy dany projekt jest realizowany czy też nie. Koszty pośrednie nie zwiększają wartości
projektu, tylko go obciążają.

4.2 Graniczny punkt rentowności (GPR)

Kolejną metodą na oszacowanie wartości procesu projektowania jest oszacowanie jej za

pomocą wyznaczenia progu rentowności.

Próg rentowności, jest to punkt graniczny, który określa wartośd sprzedaży przedsiębiorstwa.

Z progiem rentowności mamy do czynienia, kiedy przychody ze sprzedaży równe są z kosztami
całkowitymi przedsiębiorstwa, co można zapisad wzorem:

GPR: Kc=Eb

Rys.5 Graniczny punkt rentowności (źródło: opracowanie własne

na podstawie notatek z

wykładu

)

Legenda:
Ks – poziom kosztów stałych
Kz – poziom kosztów zmiennych
Kc –poziom kosztów całkowitych(zmiennych + stałych)
Eb– poziom przychodów z sprzedaży

Eb, Koszty

Graniczny punkt rentowności

Wielkośd projektu

Eb

Kc

Kz

Ks

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 9

Próg rentowności można określid ilościowo, bądź wartościowo. Pod względem

ilościowym, należy określid ile sztuk danego produktu trzeba sprzedad, aby przedsiębiorstwo
osiągnęło zyski, bądź koszty zostały pokryte z wydatkami. Natomiast pod względem
wartościowym, jaką wartośd musi uzyskad ta sprzedaż.

Graniczny punkt rentowności oddziela ogół działalności przedsiębiorstwa na sferę

zysku oraz sferę straty. Ze sferą zysku mamy do czynienia, kiedy wielkośd sprzedaży plasuje
się na większym poziomie, niż poniesione koszty, czyli powyżej progu rentowności. Zysk
oznacza mniejsze tempo wzrostu kosztów w stosunku do tempa wzrostu sprzedaży.
Natomiast sfera straty oznacza, iż sprzedaż jest poniżej progu rentowności.

Rys. 6 Graficzne wyznaczenie progu rentowności (źródło: Waldemar Rogowski. „Metody oceny

projektów inwestycyjnych”)

4.3 Analiza wartości

Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli opartą na badaniu wyrobu lub

usługi. Pojęcie to w świecie w jakim żyjemy ma ogromne znaczenie jako narzedzie redukcji kosztów.
Innymi słowy analiza wartości to technika postępowania, zmierzająca do obniżenia kosztów
wytworzenia produktów w przedsiębiorstwie bez zniżenia a nawet podwyższenia jakości ich jakości.

Analiza wartości wg. Muhlemanna to „zorganizowana procedura mająca na celu efektywne

zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji”, gdzie funkcja to „taka własnośd
wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż.”

Można to uzyskad poprzez poszukiwanie możliwości taoszego wytwarzania tych produktów, a

także ich poprawy funkcjonalności, dzięki różnego rodzaju usprawnieniom, m.in. technologicznym,
konstrukcyjnym, czy substytucji materiałów.

Istotą analizy wartości jest skoncentrowanie się na funkcjach badanego zjawiska, a nie na

samym przedmiocie. Do podstawowych komponentów analizy wartości zalicza się:

 funkcję
 wartośd
 koszty

BEP - graniczny punkt
rentowności
Ks - koszty stałe
Kc - koszty całkowite
Zm - zysk w warunkach
pełnego wykorzystania
zdolności produkcyjnej,

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 10

Pojęcie różnorodności jest niezbędne przy omawianiu procesu projektowania. Różnorodnośd

występuje praktycznie wszędzie, m.in. w metodach i technikach zarządzania i działaniach. Warto
zauważyd tutaj, że wraz ze wzrostem różnorodności wrastają również koszty.

Różnorodnośd jest dośd specyficznym problem do rozwiązania dla organizacji. Odpowiada za

nie kierownictwo.

Istnieją 3 sposoby sterowania różnorodnością:

a) Uproszczenie, czyli redukcja niepotrzebnej różnorodności
b) Standaryzacja, czyli kontrola potrzebnej różnorodności
c) Specjalizacja, czyli skoncentrowanie wysiłku na działaniach wymagających wiedzy

specjalistycznej

Działania te mogą istnied w wielu miejscach w organizacji jednocześnie oraz mogą byd

prowadzone na kilka różnych sposobów.

Jednym z możliwych sposobów na sterowanie różnorodnością jest rozpatrywanie wyrobów

według przychodu. W tej metodzie wyroby przynoszące niski przychód poddaje się dokładniej,
wgłębnej analizie, bowiem istnieje ryzyko, iż niektóre z produktów są prestiżowe dlatego też są
trzymane na rynku, bądź nie uzyskały jeszcze zakładanego wcześniej poziomu sprzedaży. Jeśli jednak
okaże się, iż żadna z tych opcji nie jest słuszna taki produkt jest jako pierwszy wycofywany z rynku.

Kolejnym sposobem na kontrolowanie różnorodności jest analiza według wkładu. Należy ją

wykonad po przeprowadzeniu analizy według przychodu oraz jego rozkładu. W tej metodzie poddaje
się dalszej analizie te wyroby, które pozostały po wycofaniu w pierwszej fazie oraz wybiera się te z
najmniejszym bądź ujemnym wkładem.

Następnym, a zarazem ostatnim sposobem jest połączenie dwóch poprzednich metod, dzięki

czemu możemy uzyskad wykres przychód-wkład. Warto ten przykład ukazad na rysunku:

Produkt

Ranga

przychodu

Ranga

wkładu

A

2

1

B

3

2

C

1

3

D

5

4

E

6

5

F

8

6

G

10

7

H

7

8

I

9

9

K

4

10

Na powyższym rysunku zostały naniesione pewne punkty. Oś X przedstawia przychód,

natomiast Oś Y wkład, uszeregowane według rang nadanych poszczególnym projektom. W idealnej
sytuacji ranga przychodu byłaby równa randze wkładu, a wykres byłbylinią prostą o nachyleniu 45 °.
Jednakże rzadko tak się dzieje.

Rys.7 Wykres przychód-wkład (źródło: Zarządzanie.
Produkcja i usługi. Alan P. Muhlemann, John S. Oaklad, Keith
G. Lockyer, PWN.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 11

Produkty oznaczone przez punkty leżące powyżej prostej należy poddad analizie, podczas której

należy odpowiedzied na następujące pytania:

a) Czy można obniżyd koszty
b) Czy można podnieśd ceny?

- mamy tutaj do czynienia ze strefą obniżenia kosztów (skrót „SOK”)
Natomiast dla punktów znajdujących się poniżej prostej należy odpowiedzied na pytanie:

a) Czy można zwiększyd wielkośd ich sprzedaży?

- mamy tutaj do czynienia ze strefą złożoności efektu brutto ( skrót „SŻEb”)

4.4 Metody analizy wartości

Do metod analizy wartości należą:
A. Metody jednowskaźnikowe - analiza Pareto-Lorenza
B. Metody wielkowskaźnikowe - inżynieria wartości

4.4.1 Analiza Pareto-Lorenza

Jest to jedna z metod analizy wartości. Można ją spotkad również pod innymi nazwami, takimi

jak: metoda ABC, prawo 20-80. Zasada Pareto mówi, iż 20 % przyczyn przynosi aż 80 % strat. Ukazuje,
że większośd typów zdarzeo można zaobserwowad w niewielkim fragmencie okoliczności. Analiza
Pareto-Lorenza jest narzędziem służącym do nadawania ważności czynnikom, czyli przyczynom
wywołujących określony problem.

Wykres Pareto jest oparty na zasadzie, według której często tylko kilka składników wpływa na

większośd skutków.

Diagram ten składa się z kilku etapów:

1. Zebranie danych o badanym problemie w danym przedziale czasowym
2. Uporządkowanie przyczyn problemu według częstotliwości występowania
3. Przedstawienie skumulowanych wartości na wykresie kolumnowym



Oś pionowa (Y)- wartości (ilości) przyczyn oraz udziały procentowe.



Oś pozioma (X)- przyczyny od największej do najmniejszej wartości (kolejnośd malejąca)

4. Narysowad wykresy słupkowe dla każdej przyczyny – powstaje tzw. wykres Pareto.
5. Nanieśd punkty odpowiadające skumulowanym wartościom oraz połączyd je linią- powstaje

tzw. Linia Lorenza

Następnie analizujemy otrzymany wykres oraz zapisujemy wnioski. Bierzemy tutaj pod uwagę

pojęcie opłacalności, rozpatrujemy gdzie znajduje się każdy projekt, w której strefie opłacalności.

Strefy opłacalności:

A- Najlepsza
B- Średnia, średnio opłacalna
C- Najgorsza, nisko opłacalna

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 12

Rys. 8 Strefy opłacalności projektu (źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)

4.4.2 Inżynieria wartości

Jest to kolejna metoda analizy wartości, metoda wielowskaźnikowa. Zastosowanie technik

analizy wartości, przede wszystkim tych mających na celu identyfikację funkcji, jest bardzo pożądane
podczas projektowania produktu lub systemu. Bowiem techniki analizy wartości pozwalają na
osiągnięcie większych oszczędności.

Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy wartości podczas projektowania

wyrobu lub usługi. Jest metodą poprawy wartości towarów lub produktów, gdzie zwiększenie
wartości można osiągnąd poprzez poprawę funkcji, bądź zmniejszenie kosztów.

Etapy powstawania metody :
Metoda inżynierii wartości składa się z czterech podstawowych kroków:

1. Zbieranie informacji- zbierane są tutaj informacje jakie wymagania ma dany projekt. Staramy

się tutaj określid jakie są funkcje oraz ważne właściwości użytkowe

2. Tworzenie- na tym etapie należy zastanowid się jakie są alternatywne rozwiązania spełnienia

wymagao postawionych na początku zadania

3. Ocena- oceniane są wszystkie rozwiązania oraz przedstawione możliwe oszczędności
4. Prezentacja- koocowy etap, w którym wybrane zostaje najlepsze rozwiązanie

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 13

4.2 Mierzenie wartości procesu projektowania – przykład

4.2.1 Metoda jednowskaźnikowa – analiza Pareto-Lorenza

Przeprowadź analizę wartości projektów metodą Pareto (ze względu na zysk). Wskaż w jakich
strefach leżą poszczególne projekty.

Symbol
projektu

Charakterystyka wskaźników procesów
Efekt
brutto

Koszty
całkowite

Bezpośrednie
koszty
materiałowe

Bezpośrednie
koszty
osobowe

Zysk

Ranga
wg
efektu
netto

∑ En

%

X1

1000

670

350

250

330

4

1560 59

X2

800

600

450

100

200

7

2270 85

X3

750

560

370

70

190

8

2460 92

X4

500

100

45

30

400

3

1230 46

X5

800

700

400

150

100

9

2560 96

X6

1700

1300

600

550

400

2

830

31

X7

450

140

80

40

310

5

1870 70

X8

900

470

150

75

430

1

430

16

X9

600

500

300

100

100

10

2660 100

X10

1000

800

500

350

200

6

2070 78

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 14

TEN WYKRES POWYZEJ MA TU ZOSTAC CZY GDZIES INDZIEJ CHCIALAS GO UMIESCIC?

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 15

4.2.2 Metoda wielowskaźnikowa – inżynieria wartości

Przeprowadź analizę wartości projektów metodą inżynierii wartości (według wkładu). Wskaż, które
projekty leżą w strefie opłacalnej i nieopłacalnej oraz jakim strategiom poprawy opłacalności
podlegają?

Symbol

projektu

Charakterystyka wskaźników procesów
Efekt
brutto

Koszty
całkowite

Bezpośrednie
koszty
materiałowe

Bezpośrednie
koszty
osobowe

Wkład

Ranga
wg
efektu
brutto

Ranga
wg
wkładu

X1

900

730

400

300

200

3

3

X2

700

400

300

250

150

5

5

X3

500

350

170

220

110

6

6

X4

1200

1000

350

350

500

1

1

X5

800

750

500

250

50

4

8

X6

100

50

30

30

40

10

10

X7

300

50

150

100

50

8

9

X8

400

170

100

75

225

7

2

X9

200

100

70

50

80

9

7

X10

1000

800

500

350

150

2

4

Z naszego rysunku wynikają następujące zależności:



W strefie opłacalnej leżą następujące projekty:

„O” : x1, x2, x4, x8, x10



W strefie nieopłacalnej znajdują się natomiast projekty:

„N” : x3, x5, x6, x7, x9



Projekty podlegają następującym strategiom poprawy opłacalności:

SOK: x3, x5, x6, x7
SZEb : x3, x6, x9

x1

x2

x3

x4

x5

x6

x7

x8

x9

x10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Wkład

Przychód

"O"

"N"

SOK

SZEb

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 16

4.3 Szacowanie jakości procesu projektowania

4.3.1 Definicja jakości (jakość EX-ANTE i EX-POST)

Zdefiniowanie pojęcia jakości nie jest zadaniem oczywistym, bowiem dla każdego z nas jakośd

może byd rozumiana różnorako. Dla jednych może byd to "doskonałośd" produktu lub usługi w
każdym calu, a dla innych jakośd może oznaczad zgodnośd parametrów technicznych koocowego
wyrobu z tym ściśle określonym w projekcie. Jednak rozpatrując jakośd z punktu widzenia funkcji
zarządzania powinniśmy uwzględnid realne potrzeby konsumenta, a więc jakośd jest po prostu
zaspokojeniem przez nas potrzeb klienta.

Jakośd to:

 „Nadawanie się do użycia lub uzyskania celu" - Juran
 „Całośd właściwości i cech charakterystycznych wyrobu lub usługi zdolnych do zaspokojenia

określonych lub wskazanych potrzeb" - ISO 8402, 1986.

 „Całośd złożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu do marketingu,

konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych, w których wyniku wyrób
lub usługa spełni oczekiwania konsumenta" - Feigenbaum

Jakość EX-ANTE (Trójkąt jakości)

Rys.9 Trójkąt jakości (źródło: opracowanie
własne na podstawie notatek z wykładu)

Jakość EX-POST

Jakośd ex-post, czyli jakośd po fakcie, silnie zależy od usterkowości, użyteczności, ryzyka,
efektywności i niezawodności.

Rys. 10 Jakośd EX-POST (źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)

JAKOŚD

usterkowośd

niezawodnośd

efektywnośd

ryzyko

użytecznośd

ZAKRES

FINANSE

CZAS

JAKOŚĆ

Projekt jest zdefiniowany przez:
- zakres (produkt koocowy)
- czas realizacji (terminy)
- finanse (koszty realizacji)

Jakośd zależy od tych trzech czynników. Jakośd jest
najlepsza,

gdy

czynniki

te

rozłożone

są

stosunkowo współmiernie. Podczas gdy zmienia
się zakres któregoś z nich, zmianie ulega także
jakośd.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 17

4.3.2 Koszty jakości

Koszty jakości są prawdziwą miarą wysiłku, jaki wkłada się w uzyskanie jakości na jak

najwyższym poziomie. Zadaniem funkcji zarządzania produkcją jest ustalenie stosunku pomiędzy
jakością oraz czynnikami kosztowymi w trakcie wytwarzania produktu konkurencyjnego. Można je
właściwie realizowad dopiero po przeprowadzeniu prawidłowej analizy kosztów jakości.
Analiza kosztów jakości jest bardzo ważnym narzędziem zarządzania, zapewnia bowiem:

 metodę oceny ogólnej efektywności zarządzania jakością,
 środki wyznaczające obszary problemowe i priorytety działania.

Podobnie jak wszelkiego rodzaju inne koszty, np. koszty utrzymania, wytwarzania, informacji,

projektowania czy sprzedaży koszty jakości mogą byd tak samo określane w budżecie, mierzone i
analizowane.

Po dokładnym określeniu jakości projektu, głównym zadaniem systemu zarządzania

działalnością podstawową jest uzyskanie produktu, który odpowiada właśnie tej jakości. Zachowanie
to powoduje wystąpienie działao, które narażają projekt na koszty:

 koszty związane z niespełnieniem wymagao (wewnętrzne i zewnętrzne),
 koszty oceny spełnienia wymagao jakościowych,
 koszty zapobiegania.

Koszty, jakie pozwolą nam obiektywnie ocenid poziom jakości danego projektu to koszty:



strat na brakach wewnętrznych i zewnętrznych, które można określid jako koszty
nieprawidłowego postępowania,



kontroli jakościowej, które można określid jako koszty sprawdzenia czy uzyskano dobry
wynik,



działalności zapobiegawczej, które można określid jako koszty uzyskania prawidłowego
wyniku za pierwszym razem.

Koszty strat na brakach wewnętrznych - występują w chwili, gdy produktu nie spełniają

ustalonych wymagao jakościowych i jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi.
Składają się na nie:

 złom - produkt, który nie może byd wykorzystany już w żaden sposób; nie nadaje się do

naprawy, użycia ani do sprzedania;

 naprawa - poprawienie wadliwego produktu lub naprawienie błędu w celu dostosowania

produktu do wymagao konsumenta

 powtórna kontrola - powtórzenie badao naprawionych produktów
 obniżenie jakości - produkt, który działa i można z niego korzystad, jednak nie spełnia

wszystkich wymagao; może zostad sprzedany jako produkt "niższej jakości", oczywiście za
niższą cenę;

 straty - działania związane z wykonaniem niepotrzebnej pracy bądź z utrzymaniem zbędnych

zapasów, co spowodowane jest popełnieniem błędów bądź słabą organizacją;

 analiza błędów - działanie związane z ustaleniem powodów występowania wyżej

wymienionych przez nas czynników

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 18

Koszty strat na brakach zewnętrznych - występują w momencie, kiedy produkty nie spełniają

wymagao i nie jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi. Składają się na nie:

 naprawy i obsługa serwisowa - produktów zwróconych, jak i tych nadal pozostających u

klienta;

 zgłoszenia gwarancyjne - wymiana wadliwych produktów w ramach gwarancji
 reklamacje - działania związane z obsługą zgłoszeo reklamacyjnych
 zwroty - działania związane z przyjmowaniem zwrotów i badania przyczyn wraz z kosztami

transportu

 odpowiedzialnośd - wynik zakwestionowania odpowiedzialności za produkt i pozostałych

zobowiązao, co może doprowadzid do zmiany kontraktu;

 utrata zaufania - wpływ na reputację i wizerunek organizacji, co może odbid się na poziomie

sprzedaży w przyszłości

Koszty kontroli jakościowej, inaczej odbioru jakościowego - związane są z oceną kupionych

materiałów, procesów, wyrobów, usług i pośredników pod względem ich zgodności z przyjętymi
wcześniej wymaganiami. Składają się na nie:

 weryfikacja - materiału, organizacji procesów i ich przebiegu, serii próbnych, koocowych

wyrobów i usług, a także sprawdzenie funkcjonowania produktów w stosunku do ustalonych
wymagao;

 kontrola systemu jakości (audyty jakości) - sprawdzenie czy przyjęty w przedsiębiorstwie

system jakości funkcjonuje prawidłowo

 wyposażenie kontrolne - ustawienie i utrzymanie wyposażenia służącego do oceny

działalności

 ocena dostawców - ocena i zatwierdzenie dostawców wszystkich wyrobów i usług

Koszty działalności zapobiegawczej - związane są z projektem, wdrożeniem i utrzymaniem

systemu jakości. Są planowane i występują jeszcze przed rozpoczęciem produkcji. Składają się na nie:

 wymagania wyrobu lub usługi - określenie wymagao co do jakości i ustalenie ich

odpowiednich parametrów w odniesieniu do napływającego materiału, procesów,
pośredników, koocowych wyrobów i usług

 planowanie jakości - stworzenie planów nadzorowania jakości, niezawodności, wytwarzania,

weryfikacji i planów socjalnych (np. przeprowadzanie prób) wymaganych do osiąganięcia
zakładanego poziomu jakości

 zapewnianie jakości - stworzenie i nadzór systemu jakości
 wyposażenie służące do oceny - zaprojektowanie, skonstruowanie bądź nabycie wyposażenia

potrzebnego do oceny

 szkolenie - przygotowanie oraz przeprowadzanie szkoleo z zakresu jakości;
 różne - wszelkiego rodzaju działalnośd związana z jakością; praca biurowa, zaopatrzenie,

komunikacja, podróże, dostawy i inne funkcje zarządzania.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 19

4.3.3 Co to jest jakość projektu?

Jakośd projektu polega na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany produkt bądź usługa,

których zadaniem jest zaspokojenie potrzeby i spełnienie określonych wymagao konsumenta. Jeśli
jakośd projektu jest dosyd niska, to produkt lub usługa nie będzie w stanie zaspokoid tych potrzeb.

W odniesieniu do jakości produktu, najważniejszą częścią projektu, jest tzw. specyfikacja

parametrów, która definiuje oraz opisuje produkt bądź usługę. Powinna byd jak
najwszechstronniejszym określeniem wszystkich aspektów produktu potrzebnych do zaspokojenia
potrzeb konsumenta.

Posiadanie specyfikacji jest bardzo istotne podczas nabywania materiałów lub usług

niezbędnych do wytworzenia danego wyrobu. Należy pamiętad o tym, że jakośd nabywanych
materiałów ma znaczny wpływ na jakośd wytworzonego przez nas produktu, a nie można jej
otrzymad bez spełnienia określonych parametrów uwzględnionych w specyfikacji.

Standardami jakości w projekcie są:

 Brak błędów
 Trwały i jednolity układ projektu
 Odpowiednie kalkulacje matematyczne, itp.

4.3.4 Jak zarządzać jakością w projekcie?

Główne procesy wchodzące w skład zarządzania jakością w projekcie to:

Rys.11 Główne procesy zarządzania jakością (źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z

wykładu)

4.3.5 Kto jest odpowiedzialny za jakość projektu?

Odpowiedzialnośd za jakośd dotyczy wszystkich osób uczestniczących w danym projekcie,

zwłaszcza kierownictwa, i zaczyna się wraz z określeniem potrzeb i wymagao jakościowych
konsumentów, a kooczy z momentem zaakceptowania wyrobu bądź usługi przez zadowolonego
klienta.

Odpowiedzialnośd za jakośd spoczywa w obszarach, takich jak:

• identyfikacja norm jakościowych, które powinny byd

wykorzystywane w projekcie oraz ustalenie norm

Planowanie jakości

• doradztwo i wiedza w sprawie jakości, szkolenie personelu

Zapewnianie jakości

• monitorowanie konkretnych wyników uzyskiwanych w projekcie

Kontrola i doskonalenie jakości

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 20

 najwyższe kierownictwo
 marketing
 funkcje badawczo-rozwojowe, projektowe i zarządzania
 funkcje zarządzania działalnością podstawową
 zaopatrzenie
 obsługa techniczna i posprzedażna
 magazynowanie, transport i dystrybucja
 zapewnienie jakości

4.3.6 Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) to zarządzanie poprzez powszechne zaangażowanie.

Człowiek, jego motywacje, kultura, gotowośd do pracy zespołowej, itp. stanowi podstawę koncepcji
TQM.

Przez długie lata „zarządzanie przez jakośd” kojarzone było z 14 zasadami opracowanymi

Deminga, jednak w dzisiejszych czasach mają one raczej wymiar jedynie historyczny.

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z

różnymi aspektami jakości. Są instrumentami, które nadzorują (monitorują) i diagnozują procesy
projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz innych działao występujących w cyklu istnienia
danego wyrobu. Ich znaczenie jest bardzo duże, bowiem dzięki nim dysponujemy rzetelnymi i
pełnymi informacjami, które są niezbędne do podejmowania skutecznych działao w zakresie
doskonalenia jakości. Są to przede wszystkim:

 Arkusze kontrolne
 Histogram
 Diagram korelacji
 Karty kontrolne
 Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy)
 Analiza Pareto-Lorenza
 Schemat blokowy

W naszej pracy postanowiłyśmy przedstawid trzy przykłady narzędzi służących do zarządzania

i systematycznego zarządzania jakością. Są to:



Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy - stanowi graficzne przedstawienie powiązao
pomiędzy czynnikami działającymi na proces i skutkami, które powodują. Jest niezwykle
pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpid w procesie. Warto dodad, że
Ishikawa opracował go dla Kół Jakości działających w przedsiębiorstwach japooskich, które
wykorzystywały te metodę w zespołach oraz przy pomocy "burzy mózgów", aby jak najlepiej
podejśd do tego problemu.



Schemat blokowy przedstawia graficznie ciąg działao realizowanych w danym procesie,
przepływy informacji, przepływy materiałów, itp. Nazywany jest często algorytmem.
Przedstawienie działao w postaci schematu blokowego pozwala nam lepiej zrozumied istotę
procesu. Bardzo ważną rolę odgrywa już sam etap przygotowania procesu, bowiem podczas
jego tworzenia odkrywa się wiele zależności w tym procesie, na które wcześniej nie zwracało
się uwagi, ponieważ były słabo uwydatnione. Należy zdefiniowad zakres, jaki ma objąd

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 21

schemat, wszystkie wielkości wejściowe i wyjściowe ważne dla analizowanego procesu.
Dobrze jest, gdy jest opracowywany w grupie.



Arkusz kontrolny pomaga w zbieraniu oraz porządkowaniu informacji dotyczących
konkretnego procesu. Na arkusz nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym
procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania. Ważne jest, aby układ
arkusza eksponował cel, dla którego został stworzony. Jego zaletą jest to, iż jest bardzo
przejrzysty, prosty w tworzeniu, jak i odczytywaniu zgromadzonych informacji, jest możliwy
do zastosowania w różnorodnych warunkach.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 22

4.4 Mierzenie jakości procesu projektowania – przykład

4.4.1 Diagram Ishikawy – narzędzie do kojarzenia i grupowania

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 23

4.4.2 Schemat blokowy – narzędzie do planowania działań

START

Rejestracja użytkownika

Wybór asortymentu do

zamówienia

Wysyłka faksem kopii zamówienia do klienta

płatnośd

Zakup towaru u

dystrybutora

Przygotowanie towaru do wysyłki

Wysyłka towaru

Wybór formy

płatności – czy

karta kredytowa?

Płatnośd

KONIEC

Wybór formy

płatności – czy za

pobraniem?

Zatwierdzono

zamówienie?

Czy towar jest w

magazynie?

Nie

Tak

Tak

Nie

Tak

Tak

Uiszczono

opłatę za

towar?

Nie

Nie

Zamówienie towaru przez klienta

(źródło: opracowanie własne)

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 24

4.4.3 Arkusz kontrolny – narzędzie opisu ilościowego

Arkusz kontrolny do badania pęknięd szyby samochodowej (źródło: Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka. A. Hamrol, W. Mantura)

1

4

3

11

2

0

2

4

6

8

10

12

LG

LD

Ś

PG

PD

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 25

5. Podsumowanie

Analiza ilościowo-jakościowa procesów projektowania nie jest zadaniem łatwym. Wymaga

sporo czasu, wysiłku i zaangażowania wielu osób uczestniczących w realizacji danego projektu. Mamy
nadzieję, że nasza praca w zrozumiały sposób obrazuje, jak można oszacowad i zmierzyd wartośd oraz
jakośd projektu, bowiem właśnie to było naszym zamierzeniem.

Naszym zdaniem, najlepszą metoda oszacowania wartości procesu projektowania jest

metoda Pareto-Lorenza, czyli inaczej prawo 20-80 lub też metoda ABC, ponieważ pozwala nam w
jasny i czytelny sposób określid najbardziej istotne czynniki danego procesu. Wybierane są zwykle
spośród dużej liczby, co pozwala na dokładniejszą analizę. Użycie diagramu Pareto-Lorenza wyklucza
mniej ważne czynniki, skupia się tylko na najważniejszych. Stosuje się go wówczas, gdy celem jest
przeciwdziałanie zjawiskom negatywnym o największej częstotliwości występowania oraz zjawiskom
najbardziej kosztownym. Jest to dobra metoda w hierarchizacji czynników. Dzięki niej jasno widzimy,
które czynniki są dla nas najważniejsze. Pozwala oddzielid przyczyny istotne od błahych, dzięki czemu
możemy zaoszczędzid sporo czasu, a jak wszyscy doskonale wiemy – czas to pieniądz.

Metodą, którą mogłybyśmy polecid do szacowania jakości to arkusz kontrolny. Sądzimy tak

dlatego, ponieważ jest to narzędzie pozwalające na zebranie i uporządkowanie informacji
dotyczących procesu, który aktualnie badamy pod względem jakości. Są to dane, które informują nas
o częstości i miejscu występowania zdarzeo, a więc o konkretnych wydarzeniach mających wpływ na
dany proces. Nie mówimy o prognozowaniu, czy o przewidywaniu zjawisk, jakie mogą nastąpid, a o
tym, co faktycznie się dzieje i co możemy udoskonalid. Co jest równie ważne układ arkusza
kontrolnego eksponuje cel, dla którego został stworzony. Jego główną zaletą jest możliwośd
zastosowania w różnorodnych warunkach, a także przejrzystośd i łatwośd w wykonaniu i interpretacji
naniesionych na niego wyników.

Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania

Strona 26

6. Bibliografia

1) Encyklopedia zarządzania - strona internetowa
2) Metody oceny projektów inwestycyjnych, Waldemar Rogowski
3) Podstawy zarządzania projektami, Dennis Lock
4) Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Adam Hamrol, Władysław Mantura
5) Zarządzanie jakością z przykładami, Adam Hamrol
6) Zarządzanie. Produkcja i usługi, Alan P. Muhlemann, John S. Oakland, Keith G. Lockyer,

PWN.

7) Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, Richard Jones