22

Z

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

SIX Sigma w produkcji

Jakość jako skutek

uboczny

Historia Six Sigma zaczyna się w Motoroli. Podobnie jak jej wielki kuzyn System Produkcyjny

Toyoty powstała wtedy, gdy nad przedsiębiorstwem zaczęły kłębić się czarne chmury.

M

otorola była na początku lat siedemdziesiątych
ubiegłego wieku liderem w produkcji urządzeń

do łączności bezprzewodowej. W tym czasie także ostro
konkurowała z Intelem i Texas Instruments o palmę
pierwszeństwa w sprzedaży półprzewodników. Niestety
doświadczenie pokazuje, że w biznesie łatwiej jest stać
się liderem, niż utrzymać się na pozycji lidera.

Ó

Utrata pozycji

W końcówce lat siedemdziesiątych dominację w produk-
cji półprzewodników przejęli Japończycy. Jak to zwykle

w „bajce” bywa, najwyższe kierownictwo firmy zignoro-
wało wszelkie sygnały ostrzegawcze dochodzące z ryn-
ku. Motorola szybko straciła swoją pozycję i, chcąc ją
odbudować, powołała nadzwyczajną grupę roboczą kie-
rowaną przez syna założyciela firmy, dyrektora naczel-
nego Boba Galvina. Celem powołanego zespołu było
opracowanie i wdrożenie planu odbudowy i rozwoju po-
zycji Motoroli. Motorola za sprawą napływających infor-
macji od klientów i użytkowników zdała sobie sprawę,
że ma poważne problemy z jakością. Doprowadziło to
do opracowania czteropunktowego planu naprawy, któ-
rego głównym celem było odzyskanie pozycji Motoroli
na światowym rynku. Plan zawierał m.in. punkt doty-
czący usprawnień jakościowych, a mówiąc precyzyjniej
dziesięciokrotnej poprawy jakości w ciągu pięciu lat,
oraz opracowania celów jakościowych, które stanowiły
bodźce motywacyjne wszystkich pracowników szczebla
kierowniczego. Inicjatywa ta stanowiła prawdziwy fun-
dament późniejszego Six Sigma.

Janusz Pieklik,

Business Global Consulting Polska

23

Z

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Ó

Narodziny metodyki Six Sigma

Początkowo wysiłki mające na celu dziesięciokrotną po-
prawę jakości koncentrowały się na obszarze produkcji,
bowiem prosta logika podpowiadała, że to właśnie nie
kto inny, a obszar produkcji był źródłem większości pro-
blemów i stanowi potężny potencjał do największych
usprawnień. Stanowisko to jednak zostało szybko zwe-
ryfikowane przez życie i za sprawą menedżerów w pro-
gram dziesięciokrotnej poprawy jakości zaangażowano
pracowników różnych działów, z największym akcentem
na tych, którzy stanowią prawdziwą wartość intelektual-
ną firmy: pracowników działów projektowych. Z czasem
Motorola dopuściła możliwość wpływania na produkty
kolejnych generacji przez klientów i dostawców. Aby
uzyskać zadowolenie klienta i poprawę wynikó, Moto-
rola nauczyła się angażować cały potencjał firmy. Dla
realizacji w/w celów Motorola powołała Instytut Zarzą-
dzania Motoroli.
Do całości brakowało jedynie jakiegoś uniwersalnego
wskaźnika, który stałby się podstawą porównania i oce-
ny podjętych działań. W tym czasie powstał program
Design for Manufacturability oraz
metodyka projektu Six Sigma.
Głównym obiektem koncentracji
metodyki Six Sigma było stworze-
nie projektu zwycięskiego wyrobu.
Metodyka Six Sigma początkowo skupiała wszystkie
wysiłki w zakresie jakości na wspólnym procesie pomia-
rowym. Menedżerowie uskrzydleni sukcesami szybko
podnieśli sobie poprzeczkę i wyznaczyli jeszcze bardziej
ambitny cel, tzn. stukrotnej, a nie dziesięciokrotnej po-
prawy jakości.
Osoby uczestniczące w szkoleniach z Six Sigma doszły
do wniosku, że korzyści, jakie za sobą niesie, są warte
tego, aby stosować ją we wszystkich działach firmy, nie
tylko w obszarze produkcji. W 1988 r. Motorola została
wyróżniona przez rząd USA pierwszą Krajową Nagrodą
Jakości Malcolma Baldrige’a.

Ó

Czym jest Six Sigma?

Six Sigma to bardzo precyzyjnie zorganizowana, bazu-
jąca na rzeczywistych danych metodologia eliminacji
wszelkich problemów związanych z jakością, nie tylko
w obszarze produkcji, ale w całej działalności bizneso-
wej. Bazą metodologii Six Sigma jest połączenie zna-
nych technik statystycznego sterowania jakością z inny-
mi, zarówno prostymi, jak i zaawansowanymi metodami
statystycznymi oraz z systematycznym szkoleniem całe-
go personelu, z każdego szczebla organizacji, włączone-
go w procesy i działania objęte metodą Six Sigma.
Sigma to nic innego niż znane ze statystyki odchylenie
standardowe w tym przypadku kontrolowanego proce-
su. Co to oznacza na produkcji? Odpowiedź jest prosta:
99,9997 proc. wyrobów spełnia wymagania określone
przez odpowiednią normę jakościową, co oznacza, że tyl-
ko trzy wyroby na milion mogą być wadliwe. Czy jest to
osiągalne? Przykłady firm takich jak Motorola, General
Electric, Microsoft, AlliedSignal, Polaroid, ABB, Kodak,
Texas Instruments, IBM, Sony, Honda, Canon, Hitachi,
Lockhead Martin itp. w pełni to potwierdzają.
W latach 1987–1997 Motorola osiągnęła między in-
nymi: pięciokrotny wzrost sprzedaży, przy 20-procen-

towym rocznym wzroście zysku netto; oszczędności
w wysokości 14 miliardów dolarów; wzrost kursu akcji
średnio o 21,3 procent.
Jack Welch, najbardziej poszukiwany menedżer świata,
do niedawna naczelny dyrektor General Electric, który
sam osobiście uważa się za sceptyka w dziedzinie za-
rządzania jakością, o Six Sigma mówi jako o najważniej-
szym projekcie w historii GE.

Ó

Pieniądz i skutki uboczne…

Six Sigma jest procesem zadawania pytań, na które ocze-
kujemy konkretnych popartych liczbami odpowiedzi. Od-
powiedzi mają się wprost przyczynić do uzyskania lep-
szych wyników. Bowiem tak naprawdę w Six Sigma nie
chodzi o podniesienie jakości, w Six Sigma chodzi o za-
rabianie pieniędzy. Poprawa jakości i wydajności jest pro-
duktem ubocznym Six Sigma. Wynika to z natury ludz-
kiej, bowiem człowiek mierzy to, co przedstawia dla niego
wartość. Według Jacka Welcha General Electric nie zbu-
dował swojej potęgi na wskaźnikach, ale na wartościach.
Wartościami dla GE były na przykład satysfakcja pracow-

ników, klientów oraz przepływ
gotówki. Miarą dobrego pra-
cownika jest jego wydajność,
miarą zadowolenia klienta jest
udział GE w rynku, a miara

pt. przepływ gotówki oznacza w praktyce wprowadzenie
w życie wizji firmy zorientowanej na klienta. Wracając do
natury ludzkiej, odpowiednio nagradzamy pracowników
na podstawie dokonywanych przez nas pomiarów.

Ó

Czarne i zielone pasy

W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa po osiągnię-
ciu Six Sigma zaprzestawały usprawnień – po prostu
zachłystywały się swoją doskonałością, co w szybkim
czasie skutkowało pogorszeniem się jakości. W Six Sig-
ma z inicjatywy Six Sigma Research Institute powstała
bardzo ważna koncepcja – black belt (czarne pasy). Aby
program Six Sigma mógł odnieść sukces, potrzebne są
odpowiednie relacje pomiędzy uczestnikami Six Sigma,
które przenikają przez strukturę organizacji. W struk-
turze tej uczestniczą klienci, green belts (zielone pasy),
black belts, master black belts, championi, kierownictwo
wyższego szczebla.
Z czasem pracownicy Uniwersytetu Motoroli opraco-
wali New Six Sigma. Klasyczna metodyka Six Sigma
koncentruje się na wadach i redukcji zmienności. Była
to niezła koncepcja w latach 90. ubiegłego wieku. Z cza-
sem metodyka Six Sigma traciła w oczach szefów firm ze
względu na fakt, że była zbyt skomplikowana, skuteczna
tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych i zbyt wol-
no generowała zyski. New Six Sigma usprawnia biznes
przedsiębiorstw XXI w.

Ó

Sześć prostych zasad Six Sigma:

zorientowanie na klienta
zarządzanie na podstawie informacji
proces jako sposób na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
aktywne zarządzanie
nieograniczona współpraca
doskonałość i tolerancja dla porażek

W Six Sigma nie chodzi

o podniesienie jakości, w Six Sigma

chodzi o zarabianie pieniędzy