www.pila..roEFS.pl

ABC tworzenia projektu EFS

Arleta Jaśniewicz

Piła, 23-24 lipca 2008r

www.pila..roEFS.pl

Rodzaje zdarzeń w

organizacjach

• Rodzaje zdarzeń

– działania rutynowe
– procesy
– projekty

• Cechy wspólne

– są wykonywane przez ludzi
– są realizowane w ramach ograniczonych zasobów
– są planowane, wykonywane i poddawane kontroli

www.pila..roEFS.pl

Definicje projektu

•

Projekt – problem zaplanowany do rozwiązania (Juran),

•

Projekt – działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi (Project

Management Institute),

•

Projekt – przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem

nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim organizacja nie miała nigdy

wcześniej do czynienia (Pawlak),

•

Projekt – sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w określonym czasie, oraz są

ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie zdefiniowanego celu.

•

Projekt – działania, które można wydzielić z zakresu normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa

jako odrębne i samodzielne przedsięwzięcie, realizowane w określonym celu

•

Projekt to niepowtarzalne, określone w czasie przedsięwzięcie podjęte w celu osiągnięcia

unikalnego produktu lub usługi” A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK

Guide, 2000)

•

Projekt to najmniejsza dająca się wydzielić jednostka stanowiąca przedmiot pomocy - (Uzupełnienie

Programu Operacyjnego SPO RZL 2004-2006)

•

Projekt to logiczny zestaw działań prowadzących do osiągnięcia w określonym czasie konkretnego,

mierzalnego celu (Poradnik dla beneficjentów SPO RZL, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006)

www.pila..roEFS.pl

Cechy projektu

• W trakcie jego realizacji ma zostać osiągnięty konkretny cel;
• Projekt charakteryzuje się wyjątkowością i niepowtarzalnością.
• Projekt ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia, a także określone

fazy;

• W trakcie jego realizacji wykorzystywane są różne zasoby: ludzkie,

finansowe, materiały, urządzenia, pomieszczenia, informacje;

• Zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą

innowacyjnością;

• Projekty związane są często ze znacznymi inwestycjami;
• Projekty są z zasady interdyscyplinarne, przekraczają granice pojedynczych

działań organizacji;

• Projekty są realizowane w ramach istniejącej organizacji i z wykorzystaniem

ich zasobów, co często prowadzi do konfliktu między kierownikiem projektu

a istniejącą hierarchią liniową.

www.pila..roEFS.pl

Cechy projektu

Projekt

Unikany cel

Tymczasowy

charakter

Złożoność

Interdyscyplinarny

charakter

Grupa docelowa

Wyodrębnienie

organizacyjne

www.pila..roEFS.pl

Proces zarządzania

• Proces – uporządkowany w czasie ciąg

zmian i stanów zachodzących po sobie.
Nośnikiem każdego procesu jest
zawsze w efekcie jakiś system. Każdy
kolejny stan/zmiana systemu
spowodowana jest przez stan/zmianę
poprzednią albo przez oddziaływanie
zewnętrzne na system.

www.pila..roEFS.pl

Funkcje zarządzania

• Planowanie – określenie celów organizacji i działania

podporządkowanego pewnej metodzie, planie czy logice, a

następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji

założonego celu.

• Organizowanie – to proces porządkowania, przydzielania,

koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom

organizacji.

• Kierowanie – proces przewodzenia oraz motywowanie kadry

pracowniczej organizacji.

• Kontrolowanie – końcowa faza zarządzania, proces zmierzający

do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z

planowanymi, to obserwacja i systematyczne wprowadzanie
korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

.

www.pila..roEFS.pl

Czym zarządzamy w

projekcie

• Zakres prac

• Czas

• Zasoby

• Koszty

• Jakość

• Komunikacja

• Ryzyko

• Wykonawcy i umowy z nimi

• itp

www.pila..roEFS.pl

Projekt a program

• projekt i program mogą być traktowane

równorzędnie - działania realizowane

przez jednostki administracji publicznej

mające na celu przeciwdziałanie określonym

problemom społecznym lub gospodarczym

• program jest traktowany nadrzędnie w

stosunku do pojęcia projekt - rozumiany

jako wiązka projektów służąca realizacji

określonego nadrzędnego celu.

• program – źródło finansowania projektów

www.pila..roEFS.pl

Projekt komercyjny

• duża autonomia w wyborze celów i

metod ich osiągania

• stosowanie znanych procedur
• inne podejście do kwestii wskaźników
• inne podejście do kwestii ustalania

czasu trwania projektu

– koszty i jakość
– efektywność i skuteczność działania

www.pila..roEFS.pl

Projekt UE

• określenie celów w stosunku do konkretnej grupy

beneficjentów

• stosowania określonych metod osiągania celów

– działania kwalifikowane

– koszty kwalifikowane

• stosowania określonych procedur przygotowania wniosku

projektowego

– strona merytoryczna

– strona formalna

• uwzględnienia w realizacji projektu zasad regulujących

prowadzenie projektu

– dodatkowe ograniczenia i wymagania narzucone w umowie

• wprowadzenia z góry określonych wskaźników efektywności

projektu

www.pila..roEFS.pl

Cykl życia projektu

• Proces związany z występowaniem

zróżnicowanych sytuacji w trakcie realizacji

projektu w czasie nazywa się koncepcją cyklu

życia projektu.

• Cykl życia projektu to sposób w jaki

projekty są planowane oraz realizowane.

• Podział na fazy pozwala na lepsze

zarządzanie przedsięwzięciem, a zwłaszcza

lepszą kontrolę nad poszczególnymi

działaniami i ich skutecznością, efektywnością

i prawidłowością.

www.pila..roEFS.pl

Cykl życia projektu

Cykl życia projektu określa:

 

• co powinno zostać zrobione w poszczególnej fazie
• w których fazach będą powstawały poszczególne

produkty cząstkowe, a co istotniejsze w jaki

sposób będą one oceniane, weryfikowane i

monitorowane

• kto będzie zaangażowany w poszczególne

działania w ramach kolejnych faz

• jak monitorować, kontrolować poszczególne fazy

www.pila..roEFS.pl

Fazy Cyklu Życia Projektu

instytucja przyznająca dofinansowanie ocenia projekt,
weryfikuje osiągnięte rezultaty i wyciąga wnioski na
przyszłość, które realizator projektu powinien uwzględnić
w przyszłych przedsięwzięciach

Ewaluacja

projekt jest uruchamiany i realizowany w oparciu o
zaplanowane procedury

Wdrożenie

w wyniku weryfikacji zapada decyzja o dofinansowaniu
projektów przez odpowiednie instytucje,
wdrożenie – projekt jest uruchamiany i realizowany w
oparciu o zaplanowane procedury

Finansowanie

odpowiedni pomysł jest rozwijany i szczegółowo
planowany

Formułowanie

pomysły na projekt są oceniane, konsultowane z różnymi
grupami społecznymi, w tym z przyszłymi beneficjentami

Identyfikacja

analiza sytuacji na poziomie krajowym i sektorowym, która
zapewni możliwość określenia ram w jakich przyszły
projektodawca może realizować swój projekt

Planowanie

www.pila..roEFS.pl

Fazy Cyklu Życia Projektu

• Wykorzystanie koncepcji cyklu projektu w

zarządzaniu projektami pozwala na uniknięcie

m.in. przygotowania projektów, które:

– nie odpowiadają na potrzeby zgłaszane przez

beneficjentów

– nie wpisują się w ramy strategiczne stawiane przez

dokumenty programowe

– nie mają logicznych i spójnych celów formułowanych

w kategorii korzyści dla beneficjentów

– są nie wykonalne ze względu na nie zdiagnozowane

zagrożenia

– nie generują trwałych rezultatów. 

www.pila..roEFS.pl

Faza planowania

• analiza sytuacji organizacji, która planuje

zrealizować projekt

• analiza sytuacji w kraju/w regionie
• identyfikacją problemów, przeszkód i sprzyjających

uwarunkowań

• przeglądem wskaźników społeczno-ekonomicznych

na poziomie krajowym/regionalnym

• analiza priorytetów programów i funduszy
• zbadanie strategii określających kierunki polityki

spójności Unii Europejskiej

www.pila..roEFS.pl

Faza identyfikacji

• Projekty powinny być planowane tak, aby odpowiadały na

zidentyfikowane przez organizację problemy przyszłych

beneficjentów projektu.

• Dobrze zaplanowany projekt nie może powstać bez rzetelnej

analizy sytuacji beneficjentów i wszystkich zainteresowanych stron.

• Organizacja zatem powinna zastanowić się i określić wszystkie

możliwe osoby i grupy osób na których przygotowany projekt

wywrze wpływ – zarówno pozytywny, jak i negatywny. Tak

określone grupy nazywane są interesariuszami.

• Każda ze stron, na którą projekt może w jakiś sposób oddziaływać

może postrzegać obecną sytuację.

Bardzo zatem ważne jest zaproszenie

do prac nad koncepcją projektu

przedstawicieli wszystkich zainteresowanych stron.

www.pila..roEFS.pl

Faza identyfikacji

• analiza problemów
• analiza celów
• analiza strategii
• zgłaszanie pomysłów dotyczących

rozwiązania problemów,

• analiza różnych możliwości działania,

a następnie ich ocena.

www.pila..roEFS.pl

Faza formułowania

• doprecyzowanie strategii

• przeprowadzenie analizy wykonalności projektu, określenie ryzyk

• ocenienie trwałości rezultatów,

• przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu

• przekształcenie koncepcji projektu w szczegółowy plan działania

poprzez zdefiniowanie:

– czasu niezbędnego do zrealizowania projektu

– ludzi niezbędnych do realizacji działań

– sprzętu i inne zasoby techniczne pozwalające na wykonanie

określonych zadań

– środków finansowych pozwalających na przeprowadzenie całego

przedsięwzięcia

– określenie struktura organizacyjnej i zespołu projektowego, systemu

komunikacji pomiędzy członkami zespołu, ale także harmonogram

działań i budżet przedsięwzięcia.

www.pila..roEFS.pl

Faza finansowania

• Złożenie wniosku o dofinansowanie

• Przygotowanie dokumentów formalnych

potwierdzających jej zdolność do aplikowania o

fundusze pomocowe

– Status prawny

– Rodzaj statutowej działalności

– Zdolność do finansowania przedsięwzięcia

• Ocena projektu

– Formalna

– Merytoryczna

• Zawarcie umowy o dofinansowanie projektu

www.pila..roEFS.pl

Faza wdrażania

• Fizyczny proces realizacji zadań w ramach projektu

• Charakteryzuje się dużym zaangażowaniem

własnych środków finansowych

• Obejmuje następujące etapy:

– Negocjacje i zawieranie umów

– Dostawy

– Przygotowania wewnętrzne

– Szkolenia

– Rozliczenie wewnętrzne

– Bieżąca analiza funkcjonowania projektu

– Ostateczne rozliczenie projektu

• Projekty wymagają często modyfikacji i zmian

niezbędnych dla osiągnięcia zakładanych celów.

www.pila..roEFS.pl

Faza ewaluacji

• Faza ewaluacji pozwala na stwierdzenie sukcesu projektu i

jego skali.

• Kryteria ewaluacji

– Trafność – adekwatność celów i zastosowanych narzędzi

programu/projektu w stosunku do problemów i kwestii

społeczno-ekonom.

– Skuteczność – stopień realizacji zakładanych celów,

skuteczność użytych narzędzi oraz wpływ czynników

zewnętrznych na końcowe efekty

– Efektywność – bada relacje między nakładami, kosztami, zasobami a

efektami danej interwencji

– Użyteczność – tak jak trafność (cele i narzędzia w stosunku do

problemów) ale w innym momencie (w trakcie i po zakończeniu

realizacji)

– Trwałość – Obejmuje pytania o ciągłość efektów w perspektywie

średnio i długookresowej

www.pila..roEFS.pl

Zasada programowania

• Jedna z głównych zasad wydatkowania funduszy UE

(n+2, n+3)

• Zasada programowania polega na określeniu celów i

priorytetów udzielania pomocy.

• Ustalanie priorytetów i celów rozwoju odbywa się w

ściśle określonej perspektywie czasowej i finansowej

• Nie dotyczy bezpośrednio projektodawców, jednak

przekłada się na realizację każdego projektu:

– Pozwala długoterminowo planować projekt

– wyznacza istotne granice dla realizacji projektów

• Fazy wykorzystania środków UE w okresie

programowania:

– Aplikowanie

– Kontraktowanie

– Finansowanie

www.pila..roEFS.pl

Dokumenty programowe

• Dokumenty na szczeblu wspólnotowym – są to wszelkiego

rodzaju strategie rozwoju, takie jak np. „Strategia Lizbońska”,

które stawiają przed Unią Europejską długookresowe cele

związane z poszczególnymi dziedzinami życia społeczno-

gospodarczego

• Dokumenty krajowe – są to dokumenty, które m.in. regulują

wydatkowanie funduszy pomocowych na szczeblu krajowym;

– Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia

– programy operacyjne

– inne ustawy

• Dokumenty regionalne i lokalne – są to dokumenty, które

określają priorytety rozwoju obszaru, na którym będziesz

realizować swój projekt; wśród nich można wymienić

– strategie rozwoju województw, powiatów i gmin

– regionalne strategie dotyczące rozwoju dziedzin szczególnie

ważnych dla danego obszaru (np. Regionalne Strategie

Innowacyjności czy Lokalne Pakty Zatrudnienia).

www.pila..roEFS.pl

Dokumenty w planowaniu

• Wykorzystanie dokumentów krajowych:

– zidentyfikowanie obszarów wsparcia
– zidentyfikowanie możliwości aplikowania
– zidentyfikowanie potencjalnych grup beneficjentów

• Wykorzystanie dokumentów regionalnych:

– zidentyfikowanie obszarów wsparcia
– zidentyfikowanie potencjalnych grup beneficjentów
– uzasadnienie potrzeby realizacji projektu
– potwierdzenie zgodności projektu z zapisami

dokumentów będących podstawą udzielania

dofinansowania

www.pila..roEFS.pl

Analiza interesariuszy

• Rodzaje interesariuszy:

– bezpośredni

– pośredni

– inni

• Zasady wykonania analizy interesariuszy:

– musi mieć miejsce możliwie w jak najwcześniejszym etapie planowania

projektu

– pozwala przygotować projekt odpowiadający na rzeczywiste potrzeby

– lepsza diagnoza problemów pojawiających się w otoczeniu

– zaangażowanie przedstawicieli interesariuszy w dalsze prace nad

planowaniem projektu

– identyfikacja   wszystkich grup, które mogą mieć znaczący wpływ na

planowany projekt, ich ról w projekcie, ich siłę i możliwy wkład w

potencjalny projekt, pod kątem ich silnych i słabych stron, możliwy

zakres kooperacji lub możliwy zakres konfliktu pomiędzy

interesariuszami.

www.pila..roEFS.pl

Dostarczanie na bieżąco

informacji; lobbing

Wykorzystanie analiz

przygotowanych w

obszarach zbieżnych z

projektem

Wykorzystanie przy

upowszechnieniu projektu i

jego rezultatów

Instytucja

odpowiedzialna za

planowanie polityki w

odniesieniu do

rozwoju obszarów

wiejskich

Samorząd

regionu

Inni

interesar

iusze

● Nawiązanie kontaktu;

wykorzystanie jako źródło

przekazu informacji (w tym w

ramach rekrutacji)

● Zbadanie dotychczasowych

działań mogących być

komplementarnymi do

projektu

● Zdefiniowanie aktywności

Określenie ewentualnej ścieżki

kontaktu

Wykorzystanie przy

rekrutacji

(rozpowszechnianie

informacji); udział w

podsumowaniu;

Instytucja

wspierająca;

statutowa

zaangażowana w

działania na rzecz

zwiększania

zatrudnienia i

podnoszenia jakości

zasobów ludzkich

Powiatowy

Urząd Pracy

Objęcie opieką dzieci, osób

zależnych; wykorzystanie w

planowaniu harmonogramu

typowego rozkładu dnia

rodziny

Korzystanie z efektów

projektu; eliminowanie

negatywnego oddziaływania

Poprzez uczestnictwo

reprezentantów ich

rodzin w projekcie są

pośrednio objęci

oddziaływaniem

projektu

Rodziny

osób

objętych

projektem

Interesar

iusze

pośredni

● Zbadanie oczekiwań

● Dostosowanie poziomu

przekazu do percepcji

● Zdefiniowanie zakresu

● Zaplanowanie ewentualnych

działań

podnoszących efektywność

rekrutacji (odpowiedni rozkład

projektu, wyżywienie, dojazdy,

itp.)

Bezpośredni uczestnicy,

korzystający z

poszczególnych form

wsparcia; przedstawiciele

tej grupy powinni zostać

wykorzystani przy

określaniu problemu i 

zakresu projektu

Osoby borykające się

z problemem

zatrudnienia

Grupa

mieszkańcó

w

z terenów

wiejskich

Interesar

iusze

bezpośre

dni

Wnioski dla projektu

Sposób zaangażowania

Przyczyna

zaangażowania

Rodzaj interesariuszy

www.pila..roEFS.pl

Analiza problemów

1. Zdefiniuj poszczególne rodzaje problemów

dotyczące danej sytuacji

2. Wybierz spośród zidentyfikowanych

problemów pojedynczy problem kluczowy

3. Poszukaj problemów powiązanych z

problemem startowym

4. Zacznij ustalać hierarchię przyczynowo-

skutkową pomiędzy wybranymi problemami

5. Posortuj w ten sam sposób pozostałe problemy
6. Ustal relacje pomiędzy problemami
7. Przejrzyj skonstruowane przez siebie drzewo i

je zweryfikuj

Dobry projekt leczy przyczyny a nie skutki

www.pila..roEFS.pl

Słaby rozwój miejsc pracy

poza rolnictwem

Słaby rozwój agroturystyki

W gminie

Niski poziom inwestycji

zewnętrznych

Brak zachęt dla

inwestorów

Słaby rozwój

infrastruktury

Niskie

motywacje

do podejmowania

Działań agroturyst

.

Brak

dostępu

do kapitału

Skutki

Przyczyny

Wysoka stopa

bezrobocia

DRZEWO PROBLEMÓW - PRZYKŁAD

Słaba

promocja

gminy

www.pila..roEFS.pl

Analiza celów

1. Zamień negatywny obraz

sytuacji na obraz pozytywny.

2. Sprawdź połączenia środek

realizacji – rezultat

3. Dokonaj niezbędnych zmian

www.pila..roEFS.pl

Powstanie nowych

miejsc pracy poza rolnictwem

Rozwój

agroturystyki

Zwiększenie poziomu inwestycji

zewnętrznych

Stworzenie

systemu zachęt dla

inwestorów

Poprawa

infrastruktury

Podniesienie

motywacji

Poprawa

dostępu

do kapitału

Cele (efekty)

Środki

Zmniejszenie stopy

bezrobocia

DRZEWO CELÓW - PRZYKŁAD

Skuteczna

promocja

gminy

www.pila..roEFS.pl

Analiza strategii

• Czy projekt powinien objąć wszystkie

zidentyfikowane problemy i/lub cele czy

też skupić się na wybranych

• jakie widzisz szanse na pozytywną zmianę

obecnej sytuacji w kontekście Twojego

potencjału i możliwości

• jaka kombinacja środków realizacji

przyniesie największe rezultaty i w

najbardziej będzie oddziaływać na Twoich

potencjalnych interesariuszy.

www.pila..roEFS.pl

Stworzenie nowych

miejsc pracy poza rolnictwem

Rozwój

agroturystyki

Zwiększenie poziomu inwestycji

zewnętrznych

Stworzenie

systemu zachęt dla

inwestorów

Poprawa

infrastruktury

Podniesienie

motywacji

Poprawa

dostępu

do kapitału

Cele (efekty)

Środki

Zmniejszenie stopy

bezrobocia

ANALIZA STRATEGII - PRZYKŁAD

Skuteczna

promocja

gminy

Cel szerszy

Cel bezpośredni

Rezultaty

www.pila..roEFS.pl

Analiza ryzyka

• Rodzaje ryzyka w projekcie:

– ryzyko, ze projekt nie osiągnie zakładanych celów,
– ryzyko czasowe – projekt nie zostanie ukończony w

zakładanym czasie,

– ryzyko kosztowe – projekt nie zostanie ukończony

zgodnie z zakładanym budżetem.

•

Uwarunkowania ryzyka:

– Wewnętrzne
– zewnętrzne

www.pila..roEFS.pl

Zagrożenia wewnętrzne

• zbyt ogólne planowanie
• złożoność projektu
• sposób budżetowania
• komunikacja wewnętrzna
• brak monitoringu
• niedostosowana struktura organizacyjna
• niewystarczające lub nieadekwatne

kwalifikacje zespołu projektowego

www.pila..roEFS.pl

Zagrożenia zewnętrzne

• ryzyko związane ze zmianami

prawnymi

• ryzyko związane z grupą

docelową

• ryzyko związane ze współpracą z

instytucjami zewnętrznymi

www.pila..roEFS.pl

Analiza ryzyka

www.pila..roEFS.pl

Matryca analizy ryzyka

Wagi: 3 – duże, 2 – średnie, 1 - małe

Działania

zapobiega

wcze

K x P

Prawdopod

obieństwo

wystąpienia

[P]

Koszt

ryzyka

[K]

Skutki

Czynnik

ryzyka

www.pila..roEFS.pl

Sposoby redukcji ryzyka

• rozłożenie zadań na bardziej szczegółowe

• spotkania robocze dotyczące form współpracy

• konsultacje planów technicznych

• konsultacje budżetu projektu

• uelastycznienie budżetu projektu

• opracowanie zasad przekazywania doświadczeń z

innych, podobnych projektów

• wykorzystanie danych historycznych

• studium wykonalności projektu

• projekty pilotażowe

www.pila..roEFS.pl

Sposoby redukcji ryzyka

• bieżący monitoring realizacji
• spotkania robocze dotyczące postępów w realizacji

projektów

• ustalenie wewnętrznych procedur postępowania
• zmniejszenie niektórych wymagań merytorycznych
• skróceniu czasu trwania zadań priorytetowych

poprzez dostęp do dodatkowych zasobów

• zwiększenie interdyscyplinarności zespołu

projektowego

• jasne zdefiniowanie ról i odpowiedzialności
• odpowiednie zarządzanie dokumentacją projektową

www.pila..roEFS.pl

Istota matrycy logicznej

Matryca logiczna projektu to syntetyczny sposób na

przedstawienie planowanej drogi realizacji projektu.

Pokazuje ona logiczne powiązania pomiędzy

poszczególnymi poziomami projektu. Praca nad

matrycą logiczną projektu pozwala na stwierdzenie

czy działania, rezultaty i cele są ze sobą logicznie

powiązane. Zmusza także osoby odpowiedzialne za

projekt do określenia mierników osiągniętych efektów,

sposobu ich pomiaru, ale także ewentualnych

zagrożeń, które mogą skutkować problemami w

realizacji projektu. W ramach niektórych programów

będących podstawą udzielania wsparcia

przygotowanie matrycy logicznej projektu jest

obowiązkowe i stanowi jeden z załączników

składanych wraz z wnioskiem o dofinansowanie.

www.pila..roEFS.pl

Zalety matrycy logicznej

• uporządkowanie koncepcji projektu w logiczną

całość,

• sprawdzenie spójności pomiędzy poszczególnymi

poziomami projektu,

• przyporządkowanie poszczególnym poziomom

mierników efektów i źródeł informacji o pomiarze,

• określenie założeń stanowiących często kluczowe

czynniki powodzenia projektu,

• łatwe przejście do harmonogramu i budżetu projektu,
• bieżące monitorowanie wdrażania projektu.

www.pila..roEFS.pl

Matryca logiczna

www.pila..roEFS.pl

Cele projektu

• Cel ogólny (zwany także celem nadrzędnym, celem

głównym lub celem szerszym) to zmiana stanu lub

sytuacji w dłuższej perspektywie. Jest rozpatrywany w

kategorii długoterminowych korzyści dla interesariuszy

• Cel projektu (zwany także celem bezpośrednim lub celem

podrzędnym) to zmiana natychmiastowa, która jest

bezpośrednim skutkiem realizacji projektu

• Rezultaty (zwane także wynikami) opisują bezpośrednie

skutki podjętych przez nas  działań. Powinny dotyczyć

głównych przyczyn problemu odnoszącego się do naszej

grupy docelowej, jakim się zajmujemy w ramach projektu.

• Działania to sposób w jaki dobra i usług projektu

zostaną dostarczone.

www.pila..roEFS.pl

Założenia

•

Założenia to zewnętrzne czynniki, które mogą mieć wpływ na powodzenie

projektu. Założenia to te czynniki, które zespół projektowy, a zwłaszcza menedżer

projektu nie może bezpośrednio kontrolować, gdyż leżą poza

•

założenia wstępne – to warunki, które muszą być spełnione zanim przystąpimy do

realizacji projektu.

–

decyzja projektodawcy o realizacji projekt

–

zawiązanie partnerstwa

–

uzyskanie niezbędnych pozwoleń administracyjnych (np. pozwolenia na budowę)

–

decyzja o zabezpieczeniu środków w planach inwestycyjnych

–

decyzja o przekazaniu budynku na cel projektu

–

itp.

•

założenia na poziomie działań – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na

realizację zaplanowanych działań w ramach projektu,

•

założenia na poziomie rezultatów – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć

na wytworzenie zaplanowanych rezultatów projektu

•

założenia na poziomie celu projektu - to czynniki zewnętrzne, które mogą

wpłynąć na osiągnięcie celu projektu

•

Na poziomie celu ogólnego projektodawca nie ustala założeń, gdyż nie dotyczą one

bezpośrednio realizacji projektu czy trwałości jego rezultatów

www.pila..roEFS.pl

Wskaźniki realizacji

• ustaliłeś już logikę interwencji oraz określiłeś

niezbędne założenia, które mogą wpłynąć na

powodzenie realizacji Twojego przedsięwzięcia

powinieneś określić mierniki sukcesu Twojego

projektu.

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki pozwalają

na sprawdzenie wykonalności projektu i osiągnięcia

zaplanowanego celu, a także na ustalenie podstawy

monitorowania realizacji projektu.

Pomiar musi być dokonywany w sposób ciągły

przy nie przesadzonym poziomie kosztów

związanych z samym pomiarem.

•  

www.pila..roEFS.pl

Wskaźniki realizacji celów

• Poziom produktu
• Poziom rezultatu
• Poziom oddziaływania

www.pila..roEFS.pl

Potrzeby

problemy

Oddziaływania

Rezultaty

Wkład (zasoby)

wdrażanie

Produkty

Cele ogólne

Cele

szczegółowe

Cele operacyjne

www.pila..roEFS.pl

Źródła weryfikacji

• Określenie formatu i sposobu zbierania

danych, np. raporty, ankiety, oficjalne

statystyki, obserwacje, itp.

• Określenie osoby/instytucji odpowiedzialnej,

np. zespół projektowy, agencja badawcza,

inne instytucje zewnętrzne, itp.

• Określenie okresu i regularności pomiaru,

np. miesięcznie, kwartalnie, rocznie, itp

dostępność źródeł, koszt ich pozyskania

i wiarygodność.

www.pila..roEFS.pl

Matryca logiczna

www.pila..roEFS.pl

Matryca logiczna

www.pila..roEFS.pl

Budowa zespołu

projektowego

• Zespół projektowy to mała grupa osób, która dysponuje

uzupełniającymi w stosunku do siebie umiejętnościami.

Zespoły projektowe to zespoły powoływane do wykonania

określonego zadania, a po jego wykonaniu rozwiązywane.

Podstawą członkostwa w zespole projektowym jest wiedza

specjalistyczna i umiejętności.

• Stworzenie dobrego zespołu projektowego to uwzględnienie

w jego konstrukcji trzech podstawowych rodzajów

kompetencji:

– kompetencje konstruowania projektu

– kompetencje przełożenia celów na format projektu

– kompetencje zarządzania projektem

– kompetencje pozyskiwania informacji

www.pila..roEFS.pl

Struktura zespołu

projektowego

• koordynator projektu (kierownik projektu, menedżer

projektu)

• kierownicy merytoryczni (koordynatorzy

merytorycznie, specjaliści) – osoby odpowiedzialne

za merytoryczna realizację poszczególnych części

projektów (lub podprojektów)

• personel pomocniczy – to osoby odpowiedzialne za

wsparcie techniczne realizowanego projektu, wśród

nich możemy wymienić księgowych, pracowników

administracyjno-technicznych, prawników,

www.pila..roEFS.pl

Warunki efektywności

zespołu projektowego

• właściwy podział ról między członkami zespołu

• wysokiej klasy umiejętności

• znajomości zasad działania instytucji

• nastawienie na osiąganie rezultatów

• poczucie wyzwania

• odpowiedni koordynator projektu

• jasne reguły funkcjonowania zespołu

– system podejmowania decyzji

– zasady przekazywania informacji

– przyporządkowane określone zadań i zakresów

odpowiedzialności

– odpowiednim systemem wynagradzania

– system oceny pracowników

www.pila..roEFS.pl

Komunikacja w zespole

• Planowanie systemu komunikacji:

– Wykorzystanie różnorodnych i adekwatnych kanalów

komunikacji

– Formułowaniu komunikatów czytelnych dla odbiorcy

– Zgodności treści werbalnych i pozawerbalnych

– Wzajemne zaufanie

• Zła komunikacja w zespole projektowym może skutkować

powstawaniem konfliktów, które mogą prowadzić do:

– braku postępów realizacji projektu

– opóźnień w realizacji poszczególnych etapów projektu

– blokowania nowych pomysłów i koncepcji

– złej, niepełnej wymiany informacji

www.pila..roEFS.pl

Zadania koordynatora

• sporządzanie planu projektu i często „sprzedanie” go innym

osobom, a zwłaszcza osobom decyzyjnym

• współpraca z kierownictwem, członkami personelu

projektowego, kierownikami funkcjonalnymi członków

zespołu, podwykonawcami i z wieloma innymi osobami

• pozyskanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu, a

następnie ich rozdzielenie i koordynacja ich wykorzystania

• ciągłe monitorowanie wdrażania, przegląd celów

szczegółowych, kamieni milowych, nadzorowanie budżetu

• rozpoznawanie możliwości, problemów, planowanie

ewentualnych zmian

• radzenie sobie ze sporami w zespole, ograniczanie

konfliktów, tworzenie atmosfery zespołowej, motywowanie

www.pila..roEFS.pl

Kwalifikacje koordynatora

• zdolność do wskazywania i delegowania zadań i pracy

• wiedza i doświadczenie w przynajmniej jednym z obszarów

kluczowych dla powodzenia projektu

• zdolność do całościowego postrzegania złożonych

zagadnień

• zdolność do zachowań przedsiębiorczych

• wiedza biznesowa związana ze znajomością procedur

finansowych, prawa cywilnego, itp.

• autorytet, bycie przywódcą, umiejętność pracy z ludźmi

• komunikatywność

• zdolność do szybkiego reagowania

• energia i konsekwencja w działaniu.

www.pila..roEFS.pl

Lider transformacyjny

• uosabia wartości zespołu
• interes zespołu przekłada nad własny
• podkreśla zalety ale dostrzega

słabości

• pobudza aspiracje
• jest optymistą

www.pila..roEFS.pl

Struktura zespołu

projektowego

• Pożądana struktura zespołu projektowego powinna:

– rozwiązywać problemy rotacji pracowników i braku

bezpośredniej kontroli lidera nad zasobami ludzkimi i

technicznymi,

– zwiększać efektywność komunikacji między członkami

zespołu

– zapewniać integracje poszczególnych elementów projektu

• Rodzaje struktur zespołów projektowych:

– izomorficzna
– ekspercka
– kolektywna
– chirurgiczna

www.pila..roEFS.pl

Struktura izomorficzna

www.pila..roEFS.pl

Zalety struktury

izomorficznej

• prostota – struktura ta daje jasny podział zadań, obowiązków i

odpowiedzialności, a także ogranicza do minimum kanały informacyjne

co pozwala na zmniejszenia ryzyka związanego z komunikacją

wewnętrzną

• szybkość realizacji – podział poszczególnych części projektu

pomiędzy członkami zespołu projektu pozwala na równoległą realizację

kilku zadań co pozwala na skrócenie czasu potrzebnego do ukończenia

projektu

• wydajność – podział projektu na części składowe, które są niezależne

od siebie pozwala na zwiększenie wydajności każdego z członków

zespołu projektowego

• łatwość zastosowania – jest jedna z bardziej tradycyjnych struktur

organizujących pracę zespołową

• łatwość zarządzania – menedżer projektu może z łatwością pełnić w

stosunku do podwładnych rolę mentora; struktura ta daję możliwość

sprawowania pełni kontroli nad działaniami realizowanymi przez

poszczególnych członków zespołu

www.pila..roEFS.pl

Wady struktury

izomorficznej

• znaczne ryzyko merytoryczne – ze względu na fakt iż każdy

element produktu powstaje niezależnie możemy mieć do

czynienia z sytuacją, gdy poszczególne elementy projektu nie

będą do siebie idealnie pasowały

• koncentracja menedżera na aspektach formalnych – ze

względu na podział obowiązków pomiędzy poszczególnych

członków, menedżer powinien szczególnie mocno koncentrować

się nad ujednoliceniem stylu pracy poszczególnych członków i

ujednoliceniem powstających elementów produktu

• przeznaczenie dużej ilości czasu i sił na kontakty

robocze – aby uniknąć problemów z brakiem jednorodności

powstających części projektu, menedżer projektu powinien na

bieżąco współpracować ze wszystkimi członkami zespołu i na

bieżąco oceniać stan zaawansowania prac.

www.pila..roEFS.pl

Struktura ekspercka

www.pila..roEFS.pl

Zalety struktury eksperckiej

• zapewnienie dużej samodzielności – struktura ta

daje możliwość pozostawienia dużej samodzielności

poszczególnym członkom zespołu w działaniu

• odciążenie menedżera projektu – każdy z

członków zespołu samodzielnie koordynuje swoje

działania i podejmuje wiele decyzji dotyczących jego

pracy nad poszczególnymi działaniami w projekcie

• efektywność wykorzystania wiedzy eksperckiej

– członkowie zespołu to osoby charakteryzujące się

dużą wiedzą; struktura ta daje możliwość

wykorzystywania tej wiedzy tam gdzie ona jest

najbardziej potrzebna i w czasie, w którym jest ona

najbardziej potrzebna 

www.pila..roEFS.pl

Wady struktury eksperckiej

• brak jasnego przyporządkowania odpowiedzialności – oprócz

odpowiedzialności menedżera projektu za cały projekt nie istnieje

przyporządkowanie odpowiedzialności do poszczególnych członków zespołu

za realizację poszczególnych części projektu; członkowie zespołu pracują

tam gdzie są potrzebni i są elastycznie przenoszeni pomiędzy

poszczególnymi elementami projektu; przy ewentualnych opóźnieniach lub

błędach związanych ze wspólną pracą nad daną częścią projektu może

zdarzyć się sytuacja wzajemnego obarczania się winą

• nierówny podział pracy – podział obowiązków pomiędzy poszczególnych

członków zespołu wynika z ich wiedzy, stąd też może dojść do sytuacji

nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych członków zespołu i

niedociążenia innych

• brak integracji poszczególnych części – te części projektu nad, którymi

pracuje tylko jedna osoba mogą być słabo powiązane z resztą zadań

• problemy z komunikacją wewnętrzna – swobodny przepływ

poszczególnych członków zespołu pomiędzy zadaniami może powodować

także powstawanie zatorów komunikacyjnych  

www.pila..roEFS.pl

Struktura kolektywna

www.pila..roEFS.pl

Zalety struktury kolektywnej

• intensywną komunikację wewnętrzną – struktura ta nakłada

konieczność na stałe kontaktowanie się wszystkich członków

zespołu celem podejmowania poszczególnych decyzji związanych

z realizacją projektu; pozwala to na wyeliminowanie ewentualnych

zakłóceń komunikacyjnych

• integrację poszczególnych części – ze względu na fakt

wspólnej koordynacji i współdziałania wszystkich członków zespołu

poszczególne elementy i produkty powstające w ramach projektu

są ze sobą połączone i tworzą jedną całość

• możliwość realizowania prekursorskich, pilotażowych

działań – w przypadku projektów pilotażowych, gdzie na początku

realizacji projektu istnieje tylko zarys przyszłych produktów i

rezultatów struktura ta poprzez wspólne działanie, wymianę

informacji i myśli często w formie „burzy mózgów” pozwala na

wykreowanie nowej jakości i wykorzystanie efektu synergii

wynikającego ze wspólnego działania 

www.pila..roEFS.pl

Wady struktury kolektywnej

• wydłużenie czasu podejmowania decyzji – wspólne podejmowanie

decyzji przez wszystkich członków zespołu zmusza do kompromisów i

wspólnego ustalania wszystkich elementów; może to powodować wydłużenie

procesu decyzyjnego ze względu na ścieranie się różnych poglądów i

rozwiązań

• brak jednoznacznego przywództwa – rozmycie się przywództwa w

zespole i brak osoby spinającej cały projekt może prowadzić do odchodzenia

od założonego harmonogramu działań, a zwłaszcza harmonogramu w ujęciu

czasowym

• brak powiązania zadań z osobami – wypracowanie poszczególnych

elementów projektu czy też całych produktów przypisywane są zawsze

całemu zespołowi bez rozróżnienia wkładu poszczególnych osób; może to

prowadzić do problemów związanych z własnymi ambicjami poszczególnych

członków zespołu

• problemy z nadmiarem kanałów komunikacyjnych i z nadmierną

biurokracją – przy dużym zespole projektowym może wystąpić mnożenie

kanałów komunikacyjnych co może powodować rozwój nadmiernej biurokracji

i usztywnienie realizacji projektu; w konsekwencji może prowadzić to do

spadku wydajności poszczególnych członków zespołu

www.pila..roEFS.pl

Struktura chirurgiczna

www.pila..roEFS.pl

Zalety struktury

chirurgicznej

• wysoka integracja wszystkich działań – za wszystkie

elementy tworzonych produktów odpowiada „główny szef”

(„chirurg”) co powoduje znaczące zminimalizowanie

wszystkich nieścisłości i powtórzeń

• wysoka skuteczność – w projektach opierających się na

opracowaniach dokumentacji technicznej czy

oprogramowania komputerowego struktura ta gwarantuje

wysoką skuteczność realizacji projektu

• możliwość podniesienia wydajności dużych projektów

– im większy projekt tym mniejsza elastyczność działań i

często mniejsza wydajność; podział dużych projektów na

małe poprzez nadanie poszczególnym podzespołom cech

chirurgicznej struktury pozwala na uzyskaniu pozytywnych

efektów związanych tradycyjnie z małymi projektami

www.pila..roEFS.pl

Wady struktury chirurgicznej

• uzależnienie całego projektu od jednej osoby –

przyznanie całej merytorycznej odpowiedzialności jednej

osobie może spowodować znaczące zagrożenie powodzenia

projektu w przypadku, gdy nagle zabraknie tej osoby

• konieczność znalezienia szefa projektu o

wyjątkowych kwalifikacjach

• możliwość powstawania nieporozumień pomiędzy

poszczególnymi osobami – w przypadku pojawiania się

nieporozumień na drodze szef projektu – asystent –

menedżer może pojawić się problem w skuteczności działań

i wydajności projektu ze względu na niedostosowanie

zasobów do bieżących potrzeb zgłaszanych przez szefa

projektu

www.pila..roEFS.pl

Harmonogram projektu

• Harmonogram projektu to metoda przedstawienia działań

podejmowanych w ramach projektu wraz z ich podziałem na

zadania i czynności, która pozwala na zidentyfikowanie ich logicznej

kolejności.

• Dobry harmonogram projektu pozwala na:

– przedstawienie wszelkich zależności pomiędzy czynnościami

– stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego

działania.

– odpowiednie oszacowanie czasu realizacji projektu wraz z odpowiednim

marginesem bezpieczeństwa gwarantującym bezpieczeństwo realizacji

projektu

– określenie odpowiedzialności poszczególnych osób

– określenie zaangażowania czasowego poszczególnych członków zespołu

projektowego

– przystąpienie do budżetowania projektu – jednym z podstawowych

elementów, od których zależy budżet projektu jest czas trwania

poszczególnych działań

www.pila..roEFS.pl

Wykres Gantt’a

• Wykres Gantt’a to graficzny sposób przedstawienia

działań i czynności na osi współrzędnych. Oś pozioma

to oś czasu. Jednostkę ustala się w zależności od

długości poszczególnych projektów i horyzontu

czasowego dla jakiego jest sporządzany wykres

Gantt’a (to może być sekunda lub minuta, ale także

kwartał czy rok). Oś pionowa to oś czynności i działań,

które mają być zrealizowane w ramach projektu.

• Wykres Gantt’a można narysować z dowolną

szczegółowością – może to być wykres tylko pakietów

działań lub działań może być także wykres

poszczególnych zadań cząstkowych lub

indywidualnych.

www.pila..roEFS.pl

Zalety i wady wykresu

Gantt’a

• Zalety:

– czytelność prezentacji

– łatwe nadzorowanie czasu rozpoczęcia i

zakończenia poszczególnych czynności i działań

– prostota konstrukcji i interpretacji

– duża pomoc w kontrolowaniu projektu

• Wady:

– stosunkowo mała przydatność do planowania i

kontrolowania projektów o znacznym stopniu

skomplikowania lub projektów długookresowych.

www.pila..roEFS.pl

Sporządzanie wykresu

Gantt’a

1. Zrób listę głównych działań w ramach projektu
2. Podziel działania na zadania, którymi można

zarządzać

3. Ustal kolejność i zależności pomiędzy

zadaniami/działaniami

4. Ustal czas rozpoczęcia, zakończenia i czas trwania

poszczególnych zadań/działań

5. Zsumuj czas trwania wszystkich działań
6. Ustal kamienie milowe Twojego projektu
7. Określ niezbędną wiedzę i doświadczenie
8. Przydziel zadania członkom zespołu

…

Poddziałanie
3.1

PLN

Działanie 3

Poddziałanie
2.3

Poddziałanie
2.2

Poddziałanie
2.1

PLN

Działanie 2

Poddziałanie
1.3

Poddziałanie
1.2

Poddziałanie
1.1

PLN

Działanie 1

Koszt
y
ogółe
m

Koszty
dokum
entacji

Koszty
materi
ałów

Koszty
osobo
we

XII

XI

X

IX

VII
I

VII

VI

V

IV

III

II

I

Koszty

harmonogram

działanie

www.pila..roEFS.pl

Metoda ścieżki krytycznej

• Metoda ścieżki krytycznej pozwala na

znalezienie działań/zadań krytycznych.

Działania/zadania krytyczne to takie, których

opóźnienie w realizacji powoduje jednocześnie

wydłużenie realizacji całego projektu.

• Metoda ścieżki krytycznej projektu pozwala na:

– zbudowanie logicznie powiązanej sieci

działań/zadań 

– określenie działań/zadań o szczególnie istotnym

znaczeniu dla zrealizowania projektu w

aplanowanym terminie 

– określeniu czynności o priorytetowym dostępie do

wszystkich zasobów

www.pila..roEFS.pl

Metoda ścieżki krytycznej

Sieć składa się z kilku podstawowych elementów:

• zdarzenia (węzła) – jest to moment rozpoczęcia lub

zakończenia zadań; zdarzenia nie zużywają czasu ani

środków pokazują tylko kiedy dane zadanie lub zadania

rozpoczynają się lub kiedy dobiegają końca

• zdarzenia (węzła) początkowego – to zdarzenie, na

którym nie kończy się żadne działanie/zadanie

• zdarzenia (węzła) końcowego – to zdarzenie, którym nie

rozpoczyna się żadne działanie/zadanie

• zapasu czasu - możliwy czas opóźnień na ścieżce, który

nie spowoduje opóźnienia terminu całego projektu

• ścieżki krytycznej – działania/zadania, dla których zapas

czasu jest równy zero; są to zdarzenia, których wydłużenie

czasu trwania spowoduje wydłużenie czasu trwania całego

projektu

www.pila..roEFS.pl

Metoda ścieżki krytycznej

1. Określ strukturę projektu w postaci wykresu

sieciowego

2. Określ czas trwania poszczególnych

działań/zadań

3. Określ najwcześniejsze momenty zaistnienia

zdarzeń

4. Określ najpóźniejsze momenty zaistnienia

zdarzeń

5. Oblicz zapas czasu
6. Wyznacz ścieżkę krytyczną projektu

www.pila..roEFS.pl

Ścieżka krytyczna

www.pila..roEFS.pl

Budżet projektu

• Budżet projektu to zestawienie

niezbędnych do realizacji
przedsięwzięcia kosztów (strona
kosztowa) wraz ze źródłami
finansowania poszczególnych
rodzajów kosztów (strona dochodowa).
 

www.pila..roEFS.pl

Koszty kwalifikowane

• Koszty kwalifikowane to koszty, które są niezbędne do

realizacji danego przedsięwzięcia i zostały uznane przez

instytucję udzielającą wsparcia finansowego za podlegające

dofinansowaniu.

• Każdy program, który stanowi podstawę udzielenia wsparcia

ustala tzw. katalog kosztów kwalifikowanych.

• Przykłady kosztów kwalifikowanych:

– koszty personelu

– koszty zakupu wyposażenia

– koszty promocji i informacji

– koszty uczestników projektu

– koszty ogólne

– Cross financing

– itp.

www.pila..roEFS.pl

Zasady kwalifikowalności

kosztów

• Koszty są niezbędne dla realizacji projektu
• Zostały uwzględnione w budżecie projektu
• Ich poziom jest uzasadniony (jakość/cena)
• Zostały faktycznie poniesione
• Są odpowiednio udokumentowane

www.pila..roEFS.pl

Koszty niekwalifikowane

• Koszty niekwalifikowane to koszty, które ponosi

projektodawca w związku z realizacją projektu, a

które instytucja udzielająca wsparcia nie bierze pod

uwagę przy szacowania poziomu dofinansowania.

• Do przykładowych kosztów niekwalifikowanych

należą najczęściej:

– Podatki

– koszty operacji finansowych

– koszty poniesione na przygotowanie projektu

– spłata rat kredytów/pożyczek

– mandaty, opłaty karne i wydatki na procesy sądowe

– itp.

www.pila..roEFS.pl

Montaż finansowy

Koszt całkowity realizacji projektu

Koszty kwalifikowane

Koszty

niekwalifikowane

Fundusz

Strukturalny

Wkład własny

Wkład pieniężny

Wkład pieniężny
Wkłady rzeczowe
VAT jeśli kwalifikowany
inne

www.pila..roEFS.pl

Zasady szacowania kosztów

1. Zrób listę wszystkich planowanych kosztów
2. Określ rodzaj jednostki poszczególnych kosztów
3. Krok 3. Ustal ilość jednostek danego kosztu

– czas trwania projektu

– ilość beneficjentów projektu

– ilość instrumentów wykorzystywanych w ramach projektu

4. Ustal koszt jednostkowy poszczególnych rodzajów kosztów
5. Zsumuj poszczególne koszty
6. Ustal, które koszty są kosztami kwalifikowanymi, a które

kosztami niekwalifikowanymi

7. Określ możliwy poziom dofinansowania
8. Ustal źródła finansowania pozostałych kosztów

www.pila..roEFS.pl

Przyczyny niedoszacowania

kosztów

• brak wystarczającego wykorzystania źródeł informacji
• zbyt optymistyczne planowanie; brak uwzględnienia

ewentualnych wzrostów cen

• brak uwzględnienia w planowaniu systemu rozliczania

instytucji projektodawcy

• nieznajomość specyfiki poszczególnych instrumentów

wsparcia

• zaplanowanie zbyt krótkiego czasu realizacji projektu,

co powoduje brak uwzględnienia części kosztów

stałych

• nieznajomość stawek rynkowych

www.pila..roEFS.pl

Regionalny Ośrodek

Europejskiego Funduszu Społecznego

w Pile

Specjalista ds. informacji i promocji

Monika Tafiłowska-Nurska

Zapraszamy od poniedziałku do piątku

w godzinach 7.30 -15.30

tel./fax. [phone]

ul. Grunwaldzka 2, 64-920 Piła

e-mail:

[e-mail]

internet: www. pila.roEFS.pl

Doradca Kluczowy: Anna Oleszczyk

Animator: Eugenia Durowicz