Motywowanie przez ocenianie pracowników

ISTOTA OCENY



Należy przyjąć, że ocena ma powszechny

charakter, pozwala poznawać świat i żyć

w zdefiniowanym przez ocenę świecie.

Uświadamia to nam, że nie mamy szans na

wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym

również naszego życia zawodowego.



Oceny mają silny związek z poznaniem,

są źródłem wiedzy o ocenianym



Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle

sprecyzowanym celom, uświadamianym

przez wszystkich uczestników procesu oceny

jest też warunkiem użyteczności oceny.

ISTOTA OCENY



Oceny są ściśle związane z

emocjami.



Mają utylitarny charakter, nie są

prawdziwe same z siebie, aby miały

wartość poznawczą i kierunkowały

zachowanie, wymagają uzasadnienia.



Oceny łączą w sobie prawdę i

fałsz. Prawdziwość lub fałsz oceny

zależy od punktu odniesienia,

nastawienia oceniającego, jakości

procesu oceniania i jakości narzędzi

używanych w tym procesie.

CECHY OCENY

CECHY OCEN;



są sądem wartościującym,



występują powszechnie, mają powszechny

charakter,



silny jest ich związek z poznaniem – pozwalają

poznawać świat i wykorzystywać tę wiedzę do

kształtowania naszego zachowania,



są źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak

jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych,



mają utylitarny charakter, a więc wymagają

uzasadnienia, zestawienia z punktem odniesienia,



są ściśle związane z emocjami, mają swoje źródło

w emocjach, wywołują emocje,



samoistnie nie są ani prawdziwe, ani fałszywe,

decydują o tym warunki oceny i intencje

oceniającego.

OCENY BIEŻĄCE



zwykle mają charakter niesformalizowany



Oceniamy pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy



często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość

pracy, realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca



ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły,



kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter

przypadkowy, subiektywny, są nietrafne,



podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem

związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika,



kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie

swoich podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem

emocji, odbierane przez podwładnych jako subiektywne,



oceny bieżące są efektywne w sytuacji bliskiego współdziałania
przełożonego z podwładnymi, narzuconymi przez proces pracy

Oceny okresowe



są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala,
procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny),



oceny dokonywane są okresowo, cyklicznie, najczęściej co ½ roku, lub 1
raz w roku,



kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane
wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również
poddawanemu ocenie pracownikowi,



wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem
oczekiwań opisanych w systemie ocen,



w efektywnym systemie ocen stosuje się kryteria kombinowane, czyli
odpowiednio dobrane zestawy cech spośród, behawioralnych,
efektywnościowych, uznanych za priorytetowe w danej firmie,



elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca,
wymagająca od kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i
umotywowania oceny oraz określenia kierunków zmiany,

oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na sprawnym narzędziu

w postaci systemu ocen okresowych pracowników

Etapy procesu oceniania



Przygotowanie ogólnej koncepcji

systemu oceniania.



Określenie kryteriów i procedury

oceny



Określenie konsekwencji oceniania



Tworzenie kwestionariuszy oceny



Przeprowadzenie oceny



Sformułowanie wyniku



Rozmowa oceniająca

Czy ocena jest

potrzebna?

Dla kierownika dla pracownika



Wzrost informacji o

podwładnych,



Systematyczne

obserwowanie

wyników, postaw,

zachowań pozwala

na wnikliwą ocenę i

znajomość

podwładnych,



Zobiektywizowanie

decyzji,



Łatwiejsze

komunikowanie się

z podwładnymi



Poczucie

bezpieczeństwa

wynikające ze

znajomości kryteriów

oceny,



Możliwość

kształtowania wyniku

oceny



Możliwość uzyskania

informacji o ocenie



Zobiektywizowanie

oceny

NEGATYWNE SKUTKI
SOOP

dla kierownika, dla
pracownika



Pracochłonność,



Konieczność

doskonalenia

kwalifikacji

menedżerskich,



Konieczność uważnego

obserwowania

podwładnych



Konieczność

traktowania

podwładnych jako

partnerów,

konieczność

argumentowania

oceny



Obawa przed

ocenianiem, oceną

niesprawiedliwą,

przed niskim

wynikiem,



Obawa przed

sprostaniem

wymogom stawianym

w systemie ocen



Obawa przed

obniżeniem statusu

organizacyjnego w

wyniku oceny,



Poczucie braku

stabilizacji

Cele ocen okresowych ???



Ustalanie płac i premii



Awansowanie



Zwalnianie pracowników



Identyfikowanie potencjału pracowników



Planowanie przemieszczeń pracowników, rotacji
na stanowiskach, tworzenie kadr rezerwowych



Planowanie indywidualnych ścieżek karier



Planowanie personelu



Opracowywanie i ocena programów szkolenia



Poprawianie komunikacji wewnętrznej w firmie



Opracowywanie kryteriów selekcji pracowników

Posługiwanie się SOOP pozwala

;



Kształtowanie zachowań pracowników



Kształtowanie zachowań kierowników



Kształtowanie norm i wartości
funkcjonujących w firmie



Skuteczną transformację celów firmy na
oczekiwania wobec pracowników, ułatwia
proces komunikacji.



Kształtowanie relacji między
pracownikami

Zatem SOOP przede
wszystkim;



Komunikuje pracownikom, jakie

zachowania w organizacji są pożądane,

a jakie będą oceniane negatywnie.



Zmienia zachowania pracowników w

pożądanym kierunku



Wzbogaca narzędzia kierowania



Ułatwia kierownikowi argumentowanie

oceny pracownika



Uświadamia ocenianym i oceniającym

cele i skutki oceniania

Warunki skuteczności

SOOP



Celowość

–

powinien służyć jasno określonym, nielicznym celom.



Spójność

–

powinien tworzyć spójną całość z innymi podsystemami

w firmie.



Użyteczność

–

dostosowany do specyfiki firmy, do zakładanych

celów oceny



Powszechna znajomość

–

kryteria, zasady działania systemu,

konsekwencje powinny być znane zarówno ocenianym jak i

oceniającym



Systematyczność, okresowość

–

nie jednostkowa akcja, ale

systemowe i systematyczne działanie



Jawność –

oceniający zna i akceptuje kryteria oceny, jest

informowany o wyniku oceny



Obiektywizm –

tę cechę zapewnia budowa systemu ocen, procedura

oceniania i jakość kadry kierowniczej



Porównywalność oceny –

ocena nie powinna zależeć od cech

oceniającego



Efekt oceny-

skutek oceny

powinien kształtować pozycję zawodową

ocenianego

Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************

•Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,

•Zdiagnozowane
j

•kultury
organizacyjnej

•Rozwiązań

organizacyjnych,

•Rozwiązań w
obszarze ZZL

Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************

•Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,

•Zdiagnozowane
j

•kultury
organizacyjnej

•Rozwiązań

organizacyjnych,

•Rozwiązań w
obszarze ZZL

SOOP

**************

Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny

SOOP

**************

Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie

oceny

i rozmowy

oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań

pracowników

Oddziaływanie na

kulturę

organizacyjną

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie

oceny

i rozmowy

oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań

pracowników

Oddziaływanie na

kulturę

organizacyjną

Kryteria efektywnościowe

Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub

wartościowym wynikiem pracy, uzyskanym

indywidualnie przez osobę ocenianą lub przez zespół.

Wśród kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo

wyróżnić;



osiągniętą przez danego pracownika lub zespół wartość

sprzedaży,



utrzymanie się w limicie wydatków, kosztów, poczynione

oszczędności,



ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów,

zdobytych nowych klientów ,



skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia,



wynegocjowanie korzystnej umowy itp.

Kryteria efektywnościowe są kryteriami bardzo trudnymi

do stosowania. Trudności wynikają z faktu, że często

powstaje problem jak ustalić mierniki tych kryteriów,

jaka procedura oceniania może być zastosowana.

Kryteria efektywnościowe

szanse

zagrożenia



Bezpośrednio mogą

przekładać się na sukces
firmy,



Łatwiej niż pozostałe

kryteria dają się zmierzyć,



Ich stosowanie nie wymaga

uzasadniania, są społecznie

akceptowane,



Powszechnie uważane za

sprawiedliwe,



Są łatwe w przekształcaniu

na zbiorcze wyniki, komórki,
czy całej firmy



Mogą zależeć od czynników

zewnętrznych w stosunku do
ocenianego,



Są szczególnie wrażliwe na

prawidłowe określenie celu i
jego pomiaru,



Wymagają systemu

monitorowania efektów
pracy,



Nie sprzyjają pracy

zespołowej,



Efekty w mikroskali nie

muszą przekładać się na

poziom makro

Kryteria kwalifikacyjne

Są związane z oceną przydatności pracownika na

stanowisku pracy. Należą do nich; wykształcenie,

doświadczenie zawodowe, znajomość języków

obcych, znajomość określonych programów

komputerowych, obsługi urządzeń, znajomość

określonych metod i technik np. negocjowania,

rozwiązywania konfliktów, kierowania ludźmi,

organizowania pracy zespołowej itp.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w

procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również

w procesie rotacji na stanowiskach, planowaniu

karier. Ocena czy pracownik spełnia kryteria

warunkujące pracę na danym stanowisku

warunkuje, a przynajmniej powinna warunkować

zatrudnienie i powierzenie mu określonych zadań,

uprawnień i odpowiedzialności.

Kryteria kwalifikacyjne

szanse

zagrożenia



kreowanie wyniku

pracy przez
dostosowanie

kwalifikacji do roli
organizacyjnej,



konieczność

uświadomienia sobie

jakie oczekiwania
kwalifikacyjne stawiamy

pracownikom i
zatrudnianie

odpowiednich ludzi



uświadomienie

wartości kwalifikacji



trudność ustalenia

spójnych z rolą
oczekiwań

kwalifikacyjnych,



trudność zmierzenia

kwalifikacji u
kandydatów,



oceniamy tylko

potencjalne możliwości
pracownika, które nie

muszą być wykorzystane
z przyczyn zależnych od
pracownika i od firmy

Kryteria behawioralne

Dotyczące zachowań pracowników. Stosowanie

kryteriów behawioralnych ma swoich

zwolenników i przeciwników.

Istota stosowania kryteriów behawioralnych

polega na wskazywaniu pracownikom

oczekiwanych przez firmę postaw i zachowań

na stanowisku pracy, w stosunku do

obowiązków, do współpracowników, do kadry

kierowniczej, do klientów, do rozwoju i do

zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów

zakładają, że oddziałując na postawy i

zachowania pracownika, pośrednio wpływamy

na skuteczność i efektywność pracy,

przeciwnicy poddają w wątpliwość tę zależność.

Kryteria behawioralne

szanse

zagrożenia



Zachowania

pracownika w istotny

sposób przekładają się

na wyniki, a na pewno

na klimat

organizacyjny,



Zachowania są

widoczne i łatwo
poddają się procesowi

interpretacji,



Ludzie są bardzo

wrażliwi na

zachowania innych



Są łatwym polem do

manipulacji [ na pokaz],



Wymagają dużej wiedzy i

doświadczenia, aby
zaobserwować związki

między zachowaniami a
sukcesem firmy i

precyzyjnie określić
wzorce oczekiwanych

zachowań,



Zmiana zachowań jest

procesem trudnym i
długotrwałym

Kryteria osobowościowe

Zapanowała moda na analizowanie cech osobowych

pracowników i kandydatów na pracowników. Udział

psychologów, wykorzystujących swoją wiedzę i

narzędzia w procesach zarządzania zasobami ludzkimi

również w polskich przedsiębiorstwach stał się faktem.

W zależności od stosowanych narzędzi możemy uzyskać

informację na temat poziomu ambicji, dominacji,

towarzyskości, swobody towarzyskiej, poczucia własnej

wartości, dobrego samopoczucia, odpowiedzialności,

uspołecznienia, opanowania, tolerancji, chęci

podobania się, typowości, powodzenia przez

konformizm, powodzenia przez niezależność,

wydajności umysłowej, wnikliwości psychologicznej,

rzutkości, kobiecości, poczucia umiejscowienia

kontroli, poziomu samooceny, pragmatyzmu,

reaktywności.

Kryteria osobowościowe

szanse

zagrożenia



Cechy osobowości

decydują o nas w wielu
sferach naszego życia



Stanowią niezmienne

nasze wyposażenie,

odróżniające nas od

innych,



Dane cechy osobowości

mogą szczególnie być
przydatne do pełnienia

jednych ról
organizacyjnych, a

dyskwalifikować nas do
innych



Nie jest łatwe określenie

zależności między cechami
osobowości, a zachowaniami w
organizacji,



Badanie cech osobowości

wymaga bardzo
specjalistycznych narzędzi i
fachowców,



Dane uzyskane podczas badań

stanowią tajemnicę i muszą być
szczególnie chronione,



Łatwo można popełnić błąd,



Pojawia się wiele narzędzi,

którymi posługują się osoby bez
przygotowania zawodowego

Kryteria oceny pracowników –

warunki, które powinny spełniać



Stabilne



Zmienne ich wartość w czasie oceny



Jasno i zrozumiale sformułowane



Odpowiednio opisane



Dostosowane do roli stanowiska



Zależne od pracownika



Znane i akceptowane przez

ocenianych i oceniających

Skala oceny

Zastosowana skala ocen decyduje o

przydatności oceny. Umożliwia

identyfikację natężenia określonych

cech ocenianego pracownika. Dla

każdego kryterium oceny ustala się

wielkości krańcowe – najniższy i

najwyższy, oraz poziomy pośrednie.

Poziomy te odzwierciedlają natężenie

danej cechy u ocenianego. Przyjęta

skala oceniania ma wpływ na budowę

arkusza oceny.

Skala oceny

Skala przymiotnikowa - budową przypomina

skalę punktową, polega na ustaleniu

przymiotnikowych charakterystyk zachowań

(wyników), odpowiadających różnym

stopniom skali, np. jakość pracy - bardzo

wysoka, średnia, bardzo niska. Skala ta nie

zapewnia wysokiej precyzji oceny. Kryteria

mogą być różnie interpretowane przez

oceniających. Niełatwo przy tym uniknąć

subiektywnego czynnika w ocenach

Zamiast określeń; bardzo dobra, dobra, średnia,

słaba i bardzo słaba mogą wystąpić inne na

przykład; bardzo często, często, rzadko,

bardzo rzadko, nigdy, lub jeszcze inaczej.

Procedura oceniania

pracowników – procedura I

Procedura pierwsza zakłada prosty podział

ról;

oceniającym

jest kierownik, a

ocenianym

podległy pracownik.

Tylko kierownik jest aktywny w procesie

oceniania;



Obserwuje pracę podwładnego



Dokonuje oceny przy wykorzystaniu

SOOP



Formułuje wnioski



Komunikuje pracownikowi ocenę w

rozmowie oceniającej.

Oceniany pracownik



Podlega ocenie



Przyjmuje informację o wyniku oceny

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

Procedura oceniania

pracowników – procedura I

zalety

wady



Jest prosta i łatwa w

stosowaniu,



Nie wymaga szkolenia

pracowników w zakresie

posługiwania się SOOP.



Jest zgodna z

tradycyjnym podziałem
ról; kierownik – ocenia,

podwładny jest poddawany
ocenie.



Formalizacja kryteriów

skłania kierowników do
bardziej wnikliwej oceny
podwładnych.



W niewielkim zakresie

wpływa na zmianę
zachowań. Często

pracownik nie zna
kryteriów oceny i nie umie

zauważyć związku między
zachowaniem, a oceną.



Może być mało

obiektywna; duży wpływ
na ocenę może mieć

nastawienie do
pracownika oraz ostatnie

sukcesy lub porażki
pracownika

Procedura oceniania

pracowników – procedura II

Bardziej złożoną jest procedura,

w której zakłada się aktywny
udział ocenianego, w procesie
oceny. Zgodnie z założeniami
tej rozbudowanej procedury,
kierownik ocenia podwładnego,
a podwładny dokonuje
samooceny, posługując się
sformalizowanym systemem
ocen

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

Procedura oceniania

pracowników – procedura II

ZALETY

WADY



Nadal jest procedurą prostą i łatwą w

stosowaniu.



Powoduje powszechną znajomość

kryteriów oceny. Wymagania wobec

pracowników są jasne i zrozumiałe.

Powoduje to zmiany w postawach i

zachowaniach pracowników, zgodne i

intencjami, zawartymi w systemie ocen

okresowych.



Pracownik dokonując samooceny ma czas

na refleksję; „jak pracuję”, „co jest moją

mocną, a co słabą stroną”.



Rozmowa oceniająca jest spotkaniem

dwóch osób, które biorąc pod uwagę te

same kryteria, mogą przywoływać inne

fakty lub inaczej je interpretować.

Powoduje to konieczność wzajemnego
zrozumienia sądów i argumentów.



Jest bardziej pracochłonną

procedurą, zwłaszcza na etapie

wdrażania jej do praktyki firmy.

Trzeba przeszkolić w zakresie

rozumienia kryteriów zawartych w

systemie ocen wszystkich

pracowników.



Porównywanie oceny kierownika i

samooceny może spowodować, że

rozmowa oceniająca sprowadzi się do

dyskusji na temat ile punktów w

poszczególnych kryteriach uzyskał

pracownik, gubiąc sens rozmowy o

problemach, postawach, wynikach i

kierunkach zmian.



Często samoocena jest powodem

stresu wywołanego nie trudnością

samooceny, ale chęcią „wstrzelenia”

się w ocenę szefa.

Procedura oceniania

pracowników – procedura

360°

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

OCENIANY –

samoocena

OCENIANY –

samoocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Procedura oceniania

pracowników – procedura 360°

zalety

wady



Obiektywizuje ocenę, która jest

pochodną sądów kilku osób.



Skłania do zmiany postaw i

zachowań nie tylko w stosunku
do szefa.



Sprzyja otwarciu na

współpracę.



Kierownik ma szersze

spojrzenie na ocenianego,



Każdy w firmie występuje jako

oceniany, oceniający, dokonujący
samooceny. Sprzyja to

wnikliwemu zapoznaniu się z
kryteriami systemu ocen i
wnikliwej analizie pracy kolegów

z otoczenia, większemu
rozumieniu ich roli.



Duża pracochłonność,

skomplikowany sposób
budowania oceny.



Konieczny duży wysiłek

organizacyjny.



Wymaga przeszkolenia

wszystkich pracowników w
zakresie rozumienia kryteriów
zawartych w systemie ocen.



Kierownicy szczególnie

niechętnie przyjmują do
wiadomości fakt, że mogą być
poddawani ocenie przez

podwładnych

Rozmowa oceniająca

Klasyczne formuły rozmów oceniających;



„tell and sell” –

powiedz i oczekuj

wykonania

–

Przełożony komunikuje pracownikowi

wynik oceny. Komunikacja jednostronna. Autokratyczny styl

kierowania.



„tell and listen” –

powiedz i wysłuchaj

–

Przełożony nie tylko przekazuje opinię ocenianemu, ale

pozwala się do nej ustosunkować. Cele i zadania są

formułowane przez przełożonego.



„problem solving”-

rozwiązywanie

problemów

–

dwustronna komunikacja, oparta na

dialogu. Oceniany i oceniający wspólnie ustalają jakie kroki

należy podjąć

Przebieg rozmowy
oceniającej



Rozpoczęcie rozmowy –

stworzenie atmosfery do

rozmowy,



Omówienie pozytywnych stron
ocenianego,



Omówienie słabszych jego stron



Stanowisko oceniającego –
sformułowanie oceny



Wspólne poszukiwanie możliwości
poprawy.



Pozytywne zakończenie rozmowy.

Wyrażanie uznania -
pochwała



Chwalić natychmiast,



Być konkretnym, mówić co
spowodowało pochwałę,



Mówić o swoich uczuciach – jak
cieszy Cię fakt, który zauważyłeś



Zachęć, aby dalej pracownik
postępował tak samo



Uściśnij mu dłoń.

Uwagi krytyczne



Oceniaj wyniki, a nie ludzi



Krytyka musi być rzeczowa



Prowadzona w „cztery oczy”



Ważny jest dobór słów [niedopuszczalne są
obraźliwe, poniżające pracownika]



Pamiętaj o celu. Chcesz zmiany, a nie
pognębienia pracownika



Pokaż że wierzysz w lepszy wynik.



Też uściśnij mu dłoń

Document Outline