BENCHMARKING

PROF. ZW. DR HAB. S. SOKOŁOWSKA

Katedra Organizacji i Zarządzania

Wydział Ekonomiczny

Uniwersytet Opolski

•

Benchmarking

(z j. ang.) - bench – mark, tzn. reper

(punkt triangulacyjny) – wyznaczony na widocznym z

daleka miejscu (np. na wzgórzu) punkt orientacyjny

wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych.

•

Bench-mark jest zatem punktem odniesienia

, który

pozwala się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

BENCHMARKING -

etymologia

AUTOR

DEFINICJA

R. C. CAMP

Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej
działalności, pozwalających osiągnąć przewagę

konkurencyjną.

P. HORVATH
R.N. HERTER

Uczenie się od najlepszych przez porównywanie z
najlepszymi.

G.J.BALM

Ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich
odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań
ulepszających, ambitnych, lecz realistycznych,
prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z
najlepszych w rozsądnym czasie.

D. KEARNS

Proces ciągłej oceny naszych produktów, usług i metod w
stosunku do ich odpowiedników u najpoważniejszych
konkurentów lub przedsiębiorstw postrzeganych jako
przodujące.

R. PIESKE

Metoda poszukiwania wzorcowych sposobów
postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych

wyników przez uczenie się od innych i wykorzystywanie
ich doświadczenia.

Przegląd wybranych definicji

benchmarkingu

Analiza porównawcza

definicji

Autor

Przedmiot

poszukiwań

(porównań)

Obiekty

odniesienia

Cel porównań

(poszukiwań)

R. C. CAMP

Najefektywniejsz

e metody

działań

Przewaga

konkurencyjna

P.HORVATH
R. N.
HERTER

Najlepsze

organizacje

G.J. BALM

Procesy,

produkty, usługi

Najlepsze

organizacje

Przewaga

konkurencyjna

D. KEARNS

Produkty, usługi,

metody

Najpoważniejsi

konkurenci lub

organizacje

postrzegane jako

przodujące

R. PIESKE

Wzorcowe

sposoby

postępowania

Inni (inne

organizacje)

Osiągnięcie

najlepszych

wyników

Przedmiot zainteresowania

benchmarkingu

Rodzaje benchmarkingu

RODZAJE

BENCHMARKIN

GU

OBSZAR PORÓWNAŃ (POSZUKIWAŃ)

BENCHMARKIN
G
WEWNĘTRZNY

Jedno przedsiębiorstwo lub sieć
przedsiębiorstw organizacyjnie

wzajemnie powiązanych.

BENCHMARKIN
G
KONKURENCYJN

Y

Organizacje konkurujące ze sobą;
działające w tym samym sektorze.

BENCHMARKIN

G
FUNKCJONALNY

Przedsiębiorstwa z różnych sektorów;

przedmiotem porównań są funkcje.

BENCHMARKIN
G
OGÓLNY

Przedsiębiorstwa z różnych sektorów;
Przedmiot porównań stanowią

procedury, procesy.

Zalety i wady poszczególnych

rodzajów benchmarkingu

Rodzaj

benchmarkingu

Zalety

Wady

Wewnętrzny

(w ramach

przedsiębiorst

wa)

• względnie łatwy dostęp do

informacji

• dobre wyniki w

zróżnicowanych

przedsiębiorstwach

•zawężone pole

widzenia

•uprzedzenia w firmie

Odnoszący się

do

konkurencji

•pozyskanie istotnych

informacji

•porównywalność produktów

lub/i procesów

•względnie wysoka akceptacja

ze strony załogi

•możliwość określenia swej

pozycji wśród konkurencji

•trudności w

pozyskiwaniu danych

•niebezpieczeństwo

kopiowania wąskich

praktyk branżowych

Funkcjonalny

(odnoszący się

do firm spoza

branży)

•względnie wysoka możliwość

znalezienia innowacyjnych

rozwiązań

•zwiększenie udziału załogi w

poszukiwaniu nowych idei

(pomysłów)

•stosunkowo trudne

wdrożenie

•problem

porównywalności

•czasochłonna analiza

Proces porównywania się z

najlepszymi

WYZNACZENIE OBIEKTU BENCHMARKINGU

ANALIZA WEWNĘTRZNA

WYZNACZENIE PARTNERA

ANALIZA PARTNERA

OCENA WYNIKÓW

PLANOWANIE I REALIZACJA ZMIAN

ORAZ DOSKONALENIE

Metodyka benchmarkingu

według H. Langner

1. Analiza mocnych i słabych stron.

2. Określenie głównych luk w działalności.

3. Ustalenie najlepszych.

4. Badanie przyczyn i studiowanie metod.

5. Wdrożenie we własnym

przedsiębiorstwie.

6. Poszukiwanie nowych „benchmarków”.

Metodyka benchmarkingu

według

P. Horvath i R. N. Herter

I.

PRZYGOTOWANIE:

1. Wybór przedmiotu benchmarkingu.
2. Ocena efektywności.
3. Wybór przedsiębiorstw do porównań.
4. Zebranie informacji.

II. ANALIZA:

5. Określenie odchyleń w stosunku do wzorców.
6. Określenie przyczyn tych odchyleń.

III. PRZEMIANA:

7. Ustalenie celów i strategii.
8. Opracowanie planów działania.
9. Wprowadzenie udoskonaleń.
10. Kontrola wdrożenia.
11. Powtórzenie benchmarkingu.

Metodyka benchmarkingu

według G. J. Balma (1)

I.

AUTOANALIZA.

II.

PREBENCHMARKING.

III.

BENCHMARKING.

IV.

POSTBENCHMARKING.

V.

PRZEGLĄD I DOSTOSOWANIE.

Metodyka benchmarkingu

według G. J. Balma (2)

I. AUTOANALIZA:

1. Określenie klientów i wyników.
2. Ustalenie dobrych mierników.
3. Skontrolowanie i ulepszenie procesu.

II. PREBENCHMARKING:

4. Ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru

przedmiotu benchmarkingu.

5. Wybranie partnera do benchmarkingu.
6. Dobranie różnych źródeł informacji.

Metodyka benchmarkingu

według G. J. Balma (3)

III. BENCHMARKING:

7. Zebranie i uporządkowanie danych.

8. Ustalenie odchyleń w stosunku do wyników

bieżących.

9. Oszacowanie wyników przyszłych.

IV. POSTBENCHMARKING:

10. Przedstawienie wyników benchmarkingu.

11. Ustalenie celów i określenie planów działania.

12. Wdrożenie udoskonaleń i zabezpieczenie

sukcesu.

Metodyka benchmarkingu

według G. J. Balma (4)

V. PRZEGLĄD I DOSTOSOWANIE:

13. Skontrolowanie integracji

benchmarkingu.

14. Oszacowanie zaawansowania wdrożenia i

reaktualizacja celów.

15. Realizacja zaktualizowanych celów i

powrót do etapu pierwszego.

Metodyka benchmarkingu

R. C. Campa (1)

I.

PLANOWANIE.

II. ANALIZA.

III. INTEGRACJA.

IV. WDROŻENIE.

Metodyka benchmarkingu R. C.

Campa (2)

I. PLANOWANIE:

1.

Identyfikacja przedmiotu badań

(produkt materialny, „produkt”

pewnej komórki czy pewnych funkcji, które realizują usługi

niematerialne) oraz

szczegółowe rozpoznanie procesów pracy

,

odpowiadających wyróżnionym produktom.
Końcowym etapem fazy I jest selekcja „produktów" i odpowiadających

im procesów do dalszego postępowania benchmarkingowego.

2.

Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań

-

przedsiębiorstw, od których będziemy czerpać wzorce.
Etap ten rozpoczyna się od rozpoznania potencjalnych partnerów

przez zbieranie różnorodnych informacji z rozmaitych źródeł (raporty

roczne, stowarzyszenia zawodowe, branżowe, funkcjonalne, instytuty

naukowo - badawcze, biura konsultingowe, wybitni profesjonaliści).

3.

Wybór metody zbierania danych o partnerach wybranych

do benchmarkingu

– np. przeszukiwanie własnej bazy danych,

raportów, publikacji wewnętrznych, prowadzenie prac badawczo -

rozwojowych, przeprowadzanie sondaży telefonicznych, osobiste

kontakty z partnerami, studiowanie czasopism profesjonalnych,

badanie opinii klientów.

Metodyka benchmarkingu R. C.

Campa (3)

II. ANALIZA:

4.

Ustalenie odchyleń w zakresie parametrów

efektywności w stosunku do jednostek

stanowiących „benchmarki”.

Analiza odchyleń

może mieć charakter Ilościowy bądź jakościowy.

Można wyróżnić odchylenia negatywne, zerowe i

pozytywne.

5.

Określenie przyszłych poziomów efektywności

rozpatrywanych procesów (funkcji).

Metodyka benchmarkingu R. C.

Campa (4)

III. INTEGRACJA:

6.

Uzyskanie akceptacji dla zamierzonych zmian

wskutek stosowania odpowiednich środków
komunikacji wewnętrznej: raporty pisemne,
sprawozdanie z wizyt, list informacyjny, plakaty,
wideo.

7.

Ustalenie celów funkcjonalnych

, które powinny

być precyzowane na różnych szczeblach
zarządzania, poczynając od najwyższego
kierownictwa po komórki elementarne.

Metodyka benchmarkingu R. C.

Campa (5)

IV. WDROŻENIE:

8.

Opracowanie planu wdrożenia

poprzez dokładne

zdefiniowanie zadań niezbędnych do wprowadzenia
usprawnień, uporządkowanie ich według hierarchii ważności,
określenie środków nieodzownych do realizacji
poszczególnych zadań oraz sprecyzowanie kalendarza ich
realizacji i określenie osób odpowiedzialnych.

9.

Uruchomienie działań wdrożeniowych i

zabezpieczenie ich realizacji.

10.

Określenie nowych „benchmarków”,

poprzedzone

rewizją wszystkich etapów postępowania
benchmarkingowego, aby zweryfikować to co zostało
wykonane. Takie postępowanie zwykle ujawnia słabe strony
dotychczasowego postępowania i wskazuje na nowe
informacje wymagające uzupełnienia.

Porównanie zysku i maksymalnego

czasu realizacji usługi

w różnych przedsiębiorstwach

Równanie w górę.

Zestawienie międzynarodowej grupy

benchmarkingowej General Motors (GM)

Parametry

GM

Proponowan

e

„Najlepszy

w swojej

klasie”

Godziny pracy na pojazd
Defekty na pojazd
Koszt gwarancji na 1
samochód
Opracowanie produktu
(miesiące)
Czas odpowiedzi na
zamówienie (dni)
Czas zmiany farby (minuty)
% dostaw zewnętrznych wg
JIT
% dostaw wewnętrznych wg
JIT

Ilość elementów złączonych
Ilość złączy na 1 samochód

30

3,1

$250

60

10

60

5%

5%

700

2000

24

2,0

$150

45

8

30

25%

10%

500

1500

19 (Ford)

1 ,0 (Toyota)
$170 (Toyota)

30 (Honda)

2 (Toyota)

10 (Honda)
70% (NUMMI)

100%

(NUMMI)

330

(NUMMI)

1400

(Toyota)