Strategiczna Karta
Wyników

część II

Perspektywy , miary celów

Opracowanie : Jan
Brzóska

SKW – Perspektywa finansowa

3 tezy strategiczne:



1.     osiągnąć wymagany wzrost i strukturę
przychodów



2.     zredukować koszty i zwiększyć
wydajność



3.  Zwiększyć wykorzystanie aktywów ,
kapitałów oraz efektywność inwestycji

SKW – Perspektywa finansowa

1.

1.

Czynniki wpływające na wartość przedsiębiorstwa.

Czynniki wpływające na wartość przedsiębiorstwa.

2.

2.

Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie finansowej:

Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie finansowej:

a)

a)

Zysk operacyjny;

Zysk operacyjny;

b)

b)

WACC – koszt kapitału;

WACC – koszt kapitału;

c)

c)

Wartość dodana:

Wartość dodana:

•

Wartość dodana dla akcjonariuszy

Wartość dodana dla akcjonariuszy,

•

Ekonomiczna wartość dodana,

Ekonomiczna wartość dodana,

•

Rynkowa wartość dodana;

Rynkowa wartość dodana;

d)

d)

Wskaźniki rentowności i płynności przedsiębiorstwa.

Wskaźniki rentowności i płynności przedsiębiorstwa.

3.

3.

Bilans

Bilans

4.

4.

Rachunek zysków i strat

Rachunek zysków i strat

SKW – Perspektywa finansowa

Dla zwiększania wartości przedsiębiorstwa kluczowe

znaczenie mają:



maksymalizacja nadwyżki zysku operacyjnego ponad
poziom kosztu kapitału,



minimalizacja kosztu kapitału,



utrwalanie trendów powiększania wartości dodanej
uzyskiwanej w efekcie zdobytej lub zdobywanej
przewagi konkurencyjnej.

1. Czynniki wpływające na wartość
przedsiębiorstwa

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

a) Zysk operacyjny

Z
Y
S

K

Przychody

ze

sprzedaży

netto

Koszty

wytworzeni

a

sprzedanyc

h wyrobów

Ogólne

koszty

zarząd

u

Amorty

-zacja

Koszty

sprzedaż

y

O

P

E

R
A

C
Y

J

N

Y

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

b) WACC – koszt kapitału

KOSZT KAPITAŁU = średnio ważony koszt kapitału własnego i

obcego (WACC)

WACC (Weighted Average Cost of Capital)

jest sumą

iloczynów kosztów poszczególnych rodzajów kapitału i ich udziału
w ogólnej wartości kapitału, co można zapisać:

WACC = (Kau • Uau) + (Kaz

•

Uaz) + (Kk

•

Uk) +

(Ko

•

Uo)

gdzie:

K - oznacza koszt
U - oznacza udział
au - akcje uprzywilejowane
az - akcje zwykle
k - kredyt bankowy
o - sprzedane obligacje

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

c) Wartość dodana – wartość dodana dla akcjonariuszy

Jest ona szczególnie ważna z punktu widzenia oceny pozycji

Jest ona szczególnie ważna z punktu widzenia oceny pozycji

konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez akcjonariuszy,

konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez akcjonariuszy,

wyznacza bowiem rozmiary całkowitego zwrotu dla

wyznacza bowiem rozmiary całkowitego zwrotu dla

akcjonariuszy (TSR -

akcjonariuszy (TSR -

Total Shareholder Return),

Total Shareholder Return),

czyli

czyli

wszystkie zyski, jakie mogą oni osiągnąć z tytułu

wszystkie zyski, jakie mogą oni osiągnąć z tytułu

wzrostu wartości akcji (w przypadku ich sprzedaży po

wzrostu wartości akcji (w przypadku ich sprzedaży po

cenach

wyższych

od

ceny

nabycia)

i

dywidend

cenach

wyższych

od

ceny

nabycia)

i

dywidend

uzyskiwanych w okresie posiadania akcji.

uzyskiwanych w okresie posiadania akcji.

SKW – Perspektywa finansowa

Syntetycznym przejawem korzyści dla akcjonariuszy jest wartość
SVA (Shareholder Value Added), którą ustalić można według
następującego wzoru:

Wartość dla akcjonariuszy = wartość przedsiębiorstwa -

zadłużenie

Aby wartość dla akcjonariuszy rosła musi przede wszystkim
wzrastać wartość przedsiębiorstwa. Składają się na nią:

zaktualizowana wartość przepływów gotówki (cash flow)

z działalności operacyjnej przedsiębiorstwa

+

wartość rezydualna

+

wartość papierów wartościowych przeznaczonych do

sprzedaży

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

c) Wartość dodana – wartość dodana dla

akcjonariuszy , cd

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

c) Wartość dodana – ekonomiczna wartość dodana

Budzi ona zainteresowanie nie tylko akcjonariuszy lecz także
pozostałych interesariuszy firmy. Rozmiary ekonomicznej wartości
dodanej wskazują na bieżące efekty ekonomiczne konkurowania
przedsiębiorstwa przejawiające się w rentowności operacyjnej
zainwestowanego kapitału. Mogą być zatem sygnałami dla
interesariuszy o aktualnej zdolności przedsiębiorstwa do kreowania
wartości.
EVA

(Economic

Value

Added)

powinna

–

oprócz

akcjonariuszy (właścicieli) – interesować kierownictwo i
pracowników firmy oraz kontrahentów i konkurentów.
Wynika to z formuły liczenia ekonomicznej wartości
dodanej, która jest następująco:

EVA = EBIT x (1 – T) – K x WACC

EVA = EBIT x (1 – T) – K x WACC

gdzie:

EBIT - zysk operacyjny przed opodatkowaniem i zapłaceniem odsetek
T - stopa podatku dochodowego od przedsiębiorstw (osób prawnych)
K - kapitał zainwestowany w przedsiębiorstwie

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

c) Wartość dodana –rynkowa wartość dodana

Wielkość ta odzwierciedlająca pozycję konkurencyjną również budzi
zainteresowanie nie tylko akcjonariuszy lecz także pozostałych
interesariuszy firmy. Kreowanie wartości wiąże się nierozerwalnie z
rynkowym potwierdzaniem - przez akty zakupów - oferty (produktów
i/lub usług) przedsiębiorstwa. Dlatego rozważania dotyczące tych
zagadnień nie mogą pomijać rynkowej wartości dodanej (MVA -
Market Value Added), którą ustala się według formuły:

MVA = P x N – Ke

gdzie:
P - bieżący kurs akcji
N - liczba wyemitowanych akcji
Ke - wartość księgowa kapitału własnego

Rynkowa wartość dodana jest więc zewnętrzną względem
przedsiębiorstwa, określaną przez rynek, miarą kreowanych
przez nie wartości, potwierdza zatem zdolności do kreowania
tych wartości, które „opisywane” są przez wielkość EVA.

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

d) Wskaźniki rentowności:



wskaźnik stopy zwrotu z inwestycji (ROA) =

zysk netto / aktywa ogółem



wskaźnik stopy zwrotu z kapitału własnego (ROE) =

zysk netto / kapitał własny



marża zysku brutto ze sprzedaży =

(przychody netto ze sprzedaży – koszt wytworzenia sprzedanych

produktów) / przychody netto ze sprzedaży



dochód na jedną akcję (EPS) =

(zysk netto – dywidenda z akcji uprzywilejowanych) / ogólna liczba

wyemitowanych akcji zwykłych w obrocie



wskaźnik ceny do zysku z akcji (PJE) =

cena rynkowa jednej akcji / zysk netto przypadający na jedną akcję



wskaźnik przepływów pieniężnych na jedną akcję =

(zysk netto + amortyzacja) / ogólna liczba wyemitowanych akcji

SKW – Perspektywa finansowa

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie

finansowej:

d) Wskaźniki płynności:



wskaźnik bieżący płynności =

aktywa bieżące / zobowiązania bieżące



wskaźnik szybki płynności =

(aktywa bieżące – zapasy) / zobowiązania bieżące

SKW – Perspektywa klientów



W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują
klientów i segmenty rynku, w których zamierzają
konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom przypisanie
głównych mierników realizacji celów odnoszących się do
klienta – satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz
rentowności klientów – do docelowych segmentów klientów
i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar
wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom
rynku. Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta,
kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię na
konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy
zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i
przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać segmenty,
w których zamierza się konkurować

.

SKW – – Perspektywa klientów – Uzupełnienie

SKW -Perspektywa



Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w

każdym z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu

docelowych segmentów firma może ustalić odnoszące się do

nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie

grupy mierników w perspektywie klienta.



Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie

wszystkie przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem

podstawowe mierniki w perspektywie klienta.



Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego

sukcesu, wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów

strategicznych w omawianej perspektywie. Mierniki te

pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo

powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom

ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy

zwiększać udział w rynku.

 

SKW – Perspektywa klientów

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta obejmują:



-       udział w rynku



-         utrzymanie klientów



-        zdobywanie klientów       

-   satysfakcja klientów
         rentowność klientów.
Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi.
Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo

proponuje w postaci wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i
satysfakcję klientów w docelowych segmentach rynku. Atrybuty
determinujące wartość podzielić można na trzy kategorie:



        atrybuty produktu (wyrobu lub usługi)



        relacje z klientami



        wizerunek i reputacja.

SKW – Perspektywa klientów



Atrybuty produktu obejmują: funkcjonalność, cenę oraz
jakość. Relacje z klientami wiążą się z
dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi,
z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy,
obejmują także wrażenia klientów. Trzy zasadnicze
elementy relacji z klientami to: kompetentny personel,
wygodny dostęp, czas obsługi. Wizerunek i reputacja są
związane z czynnikami niematerialnymi, które przyciągają
klienta do przedsiębiorstwa. Kształtowanie wizerunku i
reputacji pozwala firmie pro aktywnie wpływać na obraz
organizacji w oczach klientów.



Menedżerowie powinni wiec mieć jasną wizje na temat
docelowych klientów i segmentów rynku oraz wybranych
głównych mierników realizacji celów dla tych segmentów.

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych –
Uzupełnienie



W perspektywie tej następuje identyfikacja
działań i procesów kluczowych dla realizacji
celów sformułowanych w perspektywie
klientów i finansów. Firmy określają cele i
mierniki w tej perspektywie po sformułowania
ich najpierw w dwóch poprzednich. Dla
potrzeb karty zaleca się menedżerom
określenie pełnego wewnętrznego łańcucha
wartości, począwszy od procesów
innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne,
aż do procesów obsługi posprzedażnej.

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych



Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki

finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości,

wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży

oraz

czasu

trwania

cyklu

operacyjnego.Konkurowanie skłania do

mierzenia efektywności procesów takich jak

przygotowywanie

zamówień,

zaopatrzenie,

planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo

musi przewyższać konkurentów w zakresie

wszystkich procesów gospodarczych.



W perspektywie tej cele i mierniki wynikają

wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie

oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych



Każde przedsiębiorstwo ma własny
unikalny łańcuch procesów kreujących
wartość dla klienta i determinujących
wyniki

finansowe.

Istnieje

jednak

pewien

ogólny

model

łańcucha

wartości,

który

firmy

mogą

dostosowywać do własnych potrzeb.
Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy
procesów:

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych



1. procesy innowacyjne – firma bada
pojawiające się oraz ukryte potrzeby
klienta,a następnie tworzy produkt lub
usługę, które zaspokajają owe potrzeby



2.procesy operacyjne – polegają na
wytwarzaniu

produktu

(usługi)

i

dostarczaniu go klientowi



3. procesy obsługi posprzedażnej

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych



Procesy innowacyjne obejmują dwa podprocesy. W pierwszym
prowadzone są badania rynkowe w celu określenia wielkości
rynku, istoty potrzeb nabywców oraz przedziałów cenowych
dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest
tworzenie produktu (usługi).



Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania
zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu
lub usługi.



Obsługa posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy
gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę zwrotów oraz
przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej
umożliwiają uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych
aspektów w zakresie obsługi klienta po dostarczeniu mu
produktu czy usługi

.

SKW – Perspektywa procesów wewnętrznych

Inny podział procesów



procesy operacyjne (podstawowe) – związane z dostarczaniem określonej
wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji wyrobu lub usługi (są to
np. marketing, pozyskanie klienta, opracowanie projektu wyrobu/usługi,
realizacja wyrobu/usługi, nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis),



procesy zarządcze – ich celem jest skuteczne planowanie, zapewnienie
sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz
usprawnianie całego systemu zarządzania (są to np. planowanie
strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad systemem jakości i jego
przeglądy, działania korygujące i zapobiegawcze),



procesy pomocnicze – są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale bez
nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w sposób
prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad infrastrukturą,
obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie dokumentów i zapisów,
badanie satysfakcji klientów itp.).

SKW – Perspektywa rozwoju i uczenia się

Obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój

organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą

bazę, dzięki której możliwa jest realizacja

zamierzeń

ujętych

w

trzech

pozostałych

perspektywach. Są one zatem czynnikami, które

determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych

perspektywach.

Karta

wyników

podkreśla

znaczenie inwestowania nie tylko w

tradycyjne domeny, takie jak technologie czy

rozwój nowych produktów. By osiągnąć ambitne,

długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa

muszą inwestować również w infrastrukturę

organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.

SKW – Perspektywa rozwoju i uczenia się



Elementami perspektywy rozwoju są:

1.

Potencjał kadrowy.

2.

Możliwości systemów informacyjnych i technologicznych .

3.

Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.



Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele
kadrowe wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji
celów:



1.        satysfakcja pracowników



2.        fluktuacja pracowników



3.       wydajność pracowników



Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne
warunkujące realizację tych celów w przyszłości.

SKW – Perspektywa rozwoju i uczenia się



Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne
w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje
bowiem wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości
oraz właściwej obsługi klienta.



Wskaźnik fluktuacji pracowników odnosi się do zdolności
firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy pracowników w
długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych
inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z
pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy.
Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią bogactwo organizacji.



Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt
podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności,
usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy
satysfakcji klienta.

SKW – miary celów



Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie
karty wyników ze strategią organizacji:

1.

Zachowanie

zależności

przyczynowo

–

skutkowych.

2.

Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.

3.

Podkreślenie

związku

z

wynikami

finansowymi.



SKW – miary celów



Miary w SKW powinny umożliwić ujęcie nie tylko

obecnego potencjału , lecz także określić jego

zdolność do generowania wartości dodanej w

przyszłości. Zazwyczaj miary te dzieli się na:



1.      miary syntetyczne



2.      miary analityczne



3. miary relacji



Inny podział :



1.miary strategiczne



2.miary cząstkowe



SKW – miary celów

W ramach opracowywania miar ich weryfikacji i

modyfikacji przeprowadza się ich testowanie ,
stosując następujące kryteria oceny :



Test prawdy – czy mierzymy rzeczywisty zamiar
(intencję) celu



Test koncentracji - czy mierzymy tylko to co
zamierzaliśmy poddać pomiarowi



Test istotności – czy rzeczywiście mierzymy
właściwe rzeczy



Test dostępności – czy dane do pomiaru są łatwo
dostępne

SKW – miary celów



Test aktywności –czy na podstawie wyników
pomiaru zostaną podjęte konkretne działania



Test kosztów – ile kosztuje śledzenie danego
wycinka działalności za pomocą wybranej miary z
określoną częstotliwością .



Test rozgrywania – czy miara w zaproponowanej
postaci nie zachęci do niepożądanych w
organizacji zachowań



Test zgodności – czy nie występują negatywne
powiązania pomiędzy miarami.

Dziękuję Państwu za uwagę