Nowoczesne metody

zarządzania kosztami

Łańcuch dostaw

ECR (ang. Efficient Consumer Response) - łańcuch dostaw zorientowany na klienta

SCM (ang. Supply Chain Management- zarządzanie łańcuchem dostaw

Do zadań rachunku kosztów

logistyki zalicza się:



wycenę kosztów działań logistycznych

związanych z obsługą przepływu

materiałów (transportowanie,

przeładunki, składowanie itd.) i

przepływu informacji (np. przyjmowanie

zamówień, fakturowanie, składanie

zamówień);



określenie potencjalnych oszczędności

wynikających ze zmiany działań. np.

automatyzacji działań;

Karta ECR i rachunek kosztów

działań (Activity Based Costing) –

procesowy rachunek kosztów

Źródło: Assessing the Profit Impact of ECR, AT Kearney. ECR Europę 1998, s. 84

Metoda ABC



polega na określeniu kosztów

poszczególnych produktów, usług,

kontaktów z klientami, transakcji z

dostawcami itp., opartym na

kosztach czynności koniecznych do

wytwarzania produktu lub realizacji

zamówienia danego klienta.

Założenia ABC

źródłem kosztów są czynności lub

elementarne procesy bądź

aktywności;

przedmioty kosztów, czyli produkty

lub usługi, kreują potrzebę

czynności.

Wdrożenie

metody ABC

szacowaniu kosztów polega na:



wyodrębnieniu czynności w sferze

funkcyjnej przedsiębiorstwa,



grupowaniu czynności elementarnych

w procesy,



zdefiniowaniu nośnika kosztów procesu,



ustaleniu kosztów procesu.

Za nośnik przyjmuje się

podstawę powodującą koszt

np. liczbę:



przezbrojeń maszyn,



kontroli,



wysyłek,



zamówień od klientów,



odległość na jaką towar jest transportowany,



zamówień dla dostawców,



wydanych dokumentów spedycyjnych,



części (komponentów)

Dostarczanie

Zarządzanie

materiałami

Analiza działań

Koszty

Centralnego Magazynu

Przyjęcie

Uzupełnienie

Przygotowanie Dostarczenie

Produkty

Nośniki kosztów I i

rzędu

Źródło: B. Kapcia, ABC - metoda zarządzania kosztami,
„Gospodarka Materiałowa i Lo gistyka" 1996, nr 2, s. 31

Sieć relacji:

zasoby — działania — produkty

Źródło: R.S. Kapłan, R. Cooper, 2000, s. 115.

Etapy Metody Activity-Based Costing

Zdefiniow

ać

działania

Zdefiniow

ać koszty

działań

Zdefiniowa

ć produkty,

usługi i

klientów

Przydzielić

koszty do

produktów,

usług i

klientów

•Przygotować

listę działań

•Podzielić

działania na
grupy

•Zdefiniować

koszty w
oparciu o
dane z działu
księgowego i
rozmowy z
pracownikami

•Zdefiniować

nośniki
kosztów
związane z
zasobami

•Zdefiniować

produkty
(usługi)
oferowane
przez firmę i
klientów
zaopatrywanyc
h w te produkty
(usługi)

•Zdefiniować

działania
niezbędne do
wytworzenia
produktów
(usług) lub
związane z
określonym
klientem

•Zdefiniować

nośniki kosztów
poszczególnych
działań

Cztery etapy wprowadzania

metody ABC

ABC

(proste)

Konsumowan

e przez

Konsumowane

przez

ABC

(wielowymiarowe)

Ewolucja ABC

Konsumowan

e przez

Zasoby

Działania

Obiekty

kosztowe

Zasoby

Działania

Obiekty

kosztowe

Konsumowan

e przez

Produkty

Klienci

Zamówienia /

Dostawy

• Rzis

• Kanał sprzedaży

• Koszt utrzymania/
pozyskania/obsługi
klienta

Tradycyjny rachunek

kosztów:

 cel: sprawozdawczość

obligatoryjna

 alokacja kosztów

według sztucznych
kryteriów

 koncentracja na

strukturach
organizacyjnych

Metoda ABC:

 cel: dostarczanie przesłanek do

właściwej alokacji zasobów

 określa prawdziwy łańcuch

przyczynowo-skutkowy zaczynając od
klientów poprzez produkty i usługi
oraz działania z nimi związane, a
kończąc na wykorzystanych zasobach

 koncentracja na działaniach i

procesach

Podejmowanie błędnych

decyzji z powodu braku

właściwych informacji o

kosztach

Podejmowanie SKUTECZNYCH decyzji

na podstawie WŁAŚCIWYCH

informacji o kosztach

Metoda ABC a tradycyjny rachunek

kosztów

Kalkulacja w tradycyjnym

rachunku kosztów - przykład



Jednostka świadcząca usługi

transportowe podzieliła je na trzy

podstawowe grupy.

Poniesione koszty usług (w tys. zł)



W celu obliczenia kosztów grup usług należy

rozliczyć koszty pośrednie.



Obliczenia związane z ich rozliczeniem przy

założeniu, że:

koszty pośrednie rozlicza się proporcjonalnie do płac

bezpośrednich

koszty pośrednie rozlicza się proporcjonalnie do kosztów

bezpośrednich

Koszty usług - klucz rozliczeniowy

płace bezpośrednie

* Ustalenie narzutu procentowego kosztów pośrednich (N%):

N% = 90 000zł / 15 000zł x 100% = 600%.

Koszty usług - klucz rozliczeniowy

koszty bezpośrednie

* Ustalenie narzutu procentowego kosztów pośrednich:

N% = 90 000zł / 50 000zł x 100% = 180%.

R. Kaplan i R. Cooper

"lepiej mniej więcej mieć rację, niż

dokładnie się mylić, jak w wypadku

tradycyjnych systemów kalkulacji

kosztów produktów"

Wady tradycyjnego systemu rachunku

kosztów spowodowały, że rozpoczęto

poszukiwanie metody, która umożliwiałaby:



poprawę informacji o kosztach do

podejmowania decyzji cenowych,



poprawę analizy rentowności w przekroju

produktów, klientów, działań, wydziałów,



właściwy dobór miar oceny działalności

ośrodków odpowiedzialności,



poprawę znajomości przyczyn

powstawania kosztów.

Czynniki powstania i rozwoju

rachunku kosztów działań

Źródło: A. Szychta: Kalkulacja uwzględniająca koszty działań,
w: A. Jaruga, A. Szychta, W. Nowak: Rachunkowość zarządcza.
Absolwent,
Łódź 1999, s. 290.

Przedsiębiorstwo produkuje dwa wyroby A i B

przy zastosowaniu tych samych maszyn

i urządzeń oraz podobnych procesów

technologicznych. W ciągu miesiąca

wytworzono 100 sztuk wyrobów A i 1200 sztuk

wyrobu B.

Szczegółowe dane o wyrobach przedstawiają się

następująco:

Wyrób A Wyrób B

Liczba maszynogodzin

na jednostkę produkcji 1 1

Liczba dostaw materiałów 20 40

Liczba serii produkcyjnych 10 30

Przykład ABC

Przykład ABC – cd.

Pośrednie koszty wytworzenia wyrobów wynoszą 39

000 zł.

Całość tych kosztów przyporządkowano działaniom

związanym z:

Liczbą maszynogodzin 16 900

Liczbą dostaw materiałów 9 000

Przygotowaniem produkcji 13 100

Należy dokonać kalkulacji kosztów pośrednich

produktów A i B stosując:



tradycyjny sposób kalkulacji doliczeniowej, używając

jako klucza liczby maszynogodzin przeznaczonych

na wytworzenie całej produkcji wyrobów A i B,



metodę ABC.

Firma FORD wytwarza wyroby w dwóch odmianach:

standardowej i luksusowej. Od czasu wprowadzenia do

produkcji i sprzedaży modelu luksusowego zyski firmy

zaczęły systematycznie spadać. Kierownictwo niepokoi

się tym stanem rzeczy, a dodatkowo wiadomo, że

następuje stały wzrost sprzedaży modelu luksusowego.

Koszty ogólne przypisuje się do produktów na

podstawie robocizny bezpośredniej. Na rok następny

szacuje się, że koszty ogólne wyniosą 900 000 przy

produkcji 5000 szt. modelu luksusowego i 40 000 szt.

modelu standardowego. Koszty bezpośrednie są

następujące:

Robocizna bezpośrednia 14 zł/szt 7 zł/szt

Materiały bezpośrednie 40 zł/szt 25 zł/szt

Przykład ABC

Macierz zależności:

zasoby - działania

Macierz zależności

działania — produkty

Przykład ABC cd.

Koszty wydziałowe w metodzie ABC można ewidencjonować

według czterech operacji:

Operacja

Koszty

Liczba operacji

Liczba zamówień materiałów

204 000

200

400



Liczba maszynogodzin

182 000

20000

15000



Liczba braków

379 000

1000



Liczba wysyłek

135 000

250

650

Należy skalkulować koszt jednostkowy wytworzenia obu modeli

według metody ABC oraz stosując tradycyjną kalkulację (jako

klucz doliczeniowy należy przyjąć robociznę bezpośrednią).

Przykład ABC



W przedsiębiorstwie produkcyjnym

wytwarza się na jednym wydziale trzy

rodzaje wyrobów:

A, B, C.



Produkty te wytwarzane są z podobnych

materiałów, przy wykorzystaniu tych

samych maszyn i podobnych technologii,

zatem przedsiębiorstwo rozlicza koszty

bezpośrednie według zasad tzw. kalkulacji

podziałowej współczynnikowej.



Dane dotyczące kosztów i wielkości

produkcji przedstawiono w tablicy

Dane dotyczące kosztów i

wielkości produkcji w

przedsiębiorstwie

Dla każdej pozycji kosztów

rodzajowych zdefiniowano nośniki

kosztów zasobów

Przedsiębiorstwo zidentyfikowało

osiem podstawowych działań, dla

których zdefiniowano odpowiednie

nośniki kosztów

Macierz zależności: zasoby — działania

(ZD) – zapotrzebowanie działań na

zasoby w %

Całkowite koszty działań

Działania niezbędne do

wytworzenia określonych

produktów – macierz DP

Rozliczenie kosztów pośrednich

produkty

Koszty wytworzenia

produktów

Zadanie

ABC



Przedsiębiorstwo usługowe świadczy

trzy asortymenty produktów A, B i C.



Planowane wielkości związane z

produkcją i sprzedażą produktów

zawiera tabela



Kierownik działu rachunkowości

zarządczej zaproponował aby, dla

strategicznego planowania kosztów,

przyjąć założenia metody ABC

(rachunku kosztów działań). Określił,

że koszty pośrednie będą wynosiły

955000zł i można je powiązać z

działaniami, które zawiera tabela

Powiązanie kosztów

pośrednich z działaniami

Powiązanie mierników

działań

z produktami

Na podstawie przedstawionych założeń ustalić koszty jednostkowe usług
w konwencji rachunku ABC.

Korzyści związane z

zastosowaniem metody ABC

Dzięki metodzie ABC można określić:



koszty procesów



koszty działań przynoszących i nie przynoszących

wartości dodanej



kryteria oceny działalności



koszty produktów i usług



możliwości skrócenia cyklu produkcyjnego/usługowego



możliwości redukcji kosztów



możliwości wprowadzenia usprawnień

Metoda ABC ułatwia przeprowadzenie:



analizy strategicznej



analizy zyskowności produktów i klientów



porównania planu strategicznego z jego

realizacją

Korzyści z ABC dla logistyki

możliwość definiowania wielu obiektów

kosztowych - analiza rentowności:



produktów,



klientów,



segmentów rynku,



kanałów dystrybucji,



obszarów działalności

Dzięki możliwości wykorzystania wielu podstaw

rozliczenia kosztów pośrednich na produkty

przedsiębiorstwo może:



ustalać wiarygodne i aktualne koszty

jednostkowe wytwarzanych produktów,



kształtować optymalną strukturę

asortymentową produkcji,



budżetować koszty procesów,



kształtować lub weryfikować politykę cenową,



analizować rentowność produktów, klientów i

innych obiektów kosztów,



ustalić

ustalić koszt nie wykorzystanego potencjału.

Rekomendacje długofalowe –zarządzanie w

oparciu o koszty działań (ABC/M)

Budżetowanie i

podstawowa

sprawozdawczość

Alokacja

podstawowych

kosztów

Rentowność

produktów i

klientów/koszty

działań

Zintegrowany

MIS

Strategiczna

ocena

wyników

Sprawozdaw

czość
tradycyjna

Rentowność
produktów /
koszty

działań

Od ABC do VBM

VBM

ABM

ABC

Etap 2

Mierniki

Etap 3

Zarządzanie

Etap 4

Modyfikacja

Piramida informacji zarządczej

Zarządzanie

poprzez wartość

firmy

(Value Based

Management)

określa elementy -

nośniki wartości, na

których szczególnie

należy się skupić aby

zwiększać wartość

firmy

Zarządzanie

działaniami

(Activity

Based Management)

wspomaga

VBM

umożliwia

bezpośrednią

integrację z ABC i

efektywne

zarządzanie

poszczególnymi

działaniami,

a w szczególności

tymi, które wnoszą

wartość dodaną

Rachunek kosztów

działań

(Activity

Based Costing)

jest

fundamentem VBM

umożliwiającym

przypisanie kosztów

do aktywności,

produktów i klientów

i dodatkowo

umożliwia określenie

elementów nie

wnoszących wartości

dodanej

Activity Based

Scorecard

Strategiczna Karta

Wyników

(Activity

Based Scordcard)

integruje ABM i ABC

oraz bezpośrednio wiąże

zasoby i działania firmy

z realizacją strategii

firmy, a także określa

różnicę pomiędzy

obecnymi efektami

działań a wynikami

oczekiwanymi

Etap 1

Zdefiniowanie

ERP

Wydajność i wartość dla

klienta

Cztery ogólne wymiary wydajności:



Jakość (osiągi, zgodność ze

specyfikacją, niezawodność)



Czas (szybkość dostawy,

niezawodność)



Elastyczność



Koszt

Obliczanie wskaźników wartości

w firmie Żywnopak Sp. z o.o.



Spółka Żywnopak Sp. z o.o. produkuje specjalistyczne

pojemniki do przechowywania żywności. Pomagają

one chronić żywność i zapobiegają jej zepsuciu.



są wyposażone w urządzenia zabezpieczające, które

gwarantują, że nikt niepowołany nie będzie miał

dostępu do żywności. Żywnopak nie jest ani

najszybszym, ani najtańszym dostawcą, niemniej

chlubi się zdolnością dostarczania wielu wzorów

produktu, dużą zgodnością produktu ze

specyfikacjami oraz umiejętnością terminowego

dostarczania produktów. Zarząd spółki ocenił jej

wydajność, przyznając noty przedstawione w tabeli

Ocena wydajności spółki przez

zarząd

Żywnopak ma dwóch poważnych

klientów — firmę Witaminka S.C. oraz

przedsiębiorstwo cateringowe Kuchcik.

Wagi (od 1 = „zupełnie nieistotne" do

5 = „decydujące") przykładane przez

każdego z tych dostawców do

poszczególnych wymiarów wydajności

zostały przedstawione w tabeli

Ocena wydajności spółki przez

dostawców

Wskaźniki wartości dla dwóch

najważniejszych klientów

Polecenia

Wykorzystując wskaźnik wartości, określić, dla

którego klienta dla spółki Witaminka czy dla

przedsiębiorstwa Kuchcik produkty firmy

Zywnopak mają obecnie większą wartość.

Załóżmy, że Żywnopak decyduje się obniżyć

koszty poprzez zawężenie asortymentu

produktów. Ocena wymiaru kosztowego wzrośnie

do 4, natomiast elastyczność asortymentowa

spadnie do 2.

Czy klienci będą bardziej zadowoleni? Uzasadnij

swoją odpowiedź.

Wnioski



Witaminka otrzymuje obecnie od spółki

Żywnopak wyższą wartość niż Kuchcik.



Dzieje się tak między innymi dlatego, że

Witaminka zwraca dosyć dużą uwagę na te

wymiary, w których firma Żywnopak jest

szczególnie biegła — osiągi, zgodność ze

specyfikacją, niezawodność dostaw i

elastyczność asortymentową.



Z kolei Kuchcik nie ceni żadnego z tych

czterech wymiarów tak wysoko, jak

Witaminka.

Rachunek kosztów cyklu życia produktu

(cyklu zintegrowanego)



Koszty związane z opracowaniem i

rozwojem produktu, sprzedażą,

dystrybucją oraz koniecznymi usługami

dodatkowymi, mogą mieć przy ocenie

produktu w ciągu cyklu jego życia większe

znaczenie, niż koszt wytworzenia.

Trudności z pomiarem

Konieczność opracowania systemu

alokacji kosztów na poszczególne

produkty

Cykl zintegrowany



cykl obserwacji i badań związanych z

produktem,



cykl tworzenia (powstania i rozwoju

produktu,



cykl życia produktu na rynku.

W ten sposób możliwa jest

identyfikacja i pomiar wszystkich

kosztów od idei i badań początkowych

aż do wycofania produktu z rynku



Ile wynosi jednostkowy koszt

wytworzenia w tradycyjnym systemie

rachunku kosztów?



Jaki wynik osiągnie przedsiębiorstwo

przy jednostkowej cenie sprzedaży

wyrobu na poziomie 130 zł?



Jaką cenę ustali przedsiębiorstwo, jeśli

zamierza zrealizować 20% narzut

zysku?

Przykład Rachunek kosztów cyklu życia

produktu



Firma Software SA przygotowuje nowy program

do analizy kosztów jakości. Przewiduje się, że

faza przedrynkowa produktu ma trwać dwa lata,

a na badania i rozwój oraz projektowanie można

przeznaczyć odpowiednio 460 tys. zł i 340 tys. zł.

Program ma być sprzedawany w ciągu czterech

lat. Oszacowano, że w tym czasie trzeba będzie

jednorazowo wyłożyć na przygotowanie:

wytwarzania -150 tys. zł, marketingu- 105 tys. zł,

dystrybucji-75 tys. zł oraz serwisu- 120 tys. zł.

Ponadto każdy pakiet programu ma pochłaniać:

60 zł na wytworzenie, 36 zł na marketing, 24 zł

na dystrybucję i 45 zł na serwis.

Przykład cd.

Według trójwariantowej prognozy

marketingowej w fazie rynkowej będzie

można sprzedać odpowiednio: 7500

programów przy cenie 500 zł albo 6000

programów przy cenie 620 zł albo 4000

programów przy cenie 800 zł.

Dla cyklu życia zamierzonego produktu:

1) sporządzić budżety poszczególnych

wariantów prognozy marketingowej,

2) określić i przeanalizować strukturę kosztów

każdego z wariantów.

Struktura kosztów życia

Komentarz do przykładu

1) udział kosztów fazy przedrynkowej w globalnych

kosztach cyklu życia wynosi ponad 30%

niezależnie od wariantu prognozy (koszty te są

ponoszone w okresie, w którym produkt nie daje

żadnych przychodów ze sprzedaży).

2) Wybór wariantu do realizacji uwarunkowany

będzie strategiczną orientacją firmy:

a) wariant I to orientacja na zwiększenie udziału w

rynku,

b) wariant II to orientacja na maksymalizację

zysku na produkcie,

c) wariant III to orientacja na budowanie zdolności

konkurencyjnej przez jakość (nawet kosztem

zysku - przynajmniej do pewnego stopnia).

Przykład - Wartość użytkowa a cykl

życia produktu



Spółka produkująca środki ochrony roślin posiada patent

na środek A. Ochrona patentowa wygasa po 5 latach. W

tym czasie spółka przewiduje co roku 7% wzrost popytu

na środek A. Z doświadczenia kierownictwa spółki wynika,

że z chwilą wygaśnięcia ochrony patentowej na rynku

pojawiają się konkurenci, którzy realizują zyski ze

sprzedaży opatentowanego wcześniej towaru. Dlatego

kierownictwo nie oczekuje znaczących przepływów

środków pieniężnych po 5 latach. W poprzednim roku

sprzedaż środka ochrony roślin A wyniosła 200 000 zł.

Kierownictwo postanowiło zastosować stopę dyskontową

w wysokości 14%, jako najwłaściwszą w ich przekonaniu

do oceny przyszłych przepływów pieniężnych związanych

ze środkiem A.



Należy określić wartość użytkową (obecną wartość

przepływów pieniężnych w cyklu życia) patentu w oparciu

o zdyskontowane przepływy pieniężne.

Rozwiązanie

Cykl życia produktu

- Life cycle costing

Całościowe zarządzanie

kosztami

otal cost management - TCM



Target costing



Kaizen costing

- odnosi się do ustalenia kosztów

docelowych, które są funkcją oczekiwań

klienta oraz technicznych parametrów

procesu projektowania produktu.

- instrument strategicznego zarządzania

kosztami.

- wykorzystywany do sterowania kosztami

- dotyczy głównie fazy planowania i

projektowania do unowocześniania

produktów.

Target costing

Koncepcja rachunku kosztów docelowych

wiąże ze sobą oczekiwania rynkowe z

procesem projektowania produktu

(tzw. podejście market into company).

- jest odpowiedzią na coraz większe

nasilenie konkurencji

•

umożliwia oddziaływanie na koszty

produktu

• zintegrowany z cyklem życia produktu;

• służy kształtowaniu kosztów w fazie

przygotowania prod;

• zorientowany na rynek i konsumenta;

• umożliwia tworzenie systemów

motywacyjnych;

• koszt produktu jest wielkością

objaśnianą przez cenę rynkową i wyniki

w długim okresie.

Odmienność koncepcji rachunku kosztów

celu od tradycyjnych systemów rachunku

kosztów

największe efekty w zarządzaniu

kosztami w przedsiębiorstwach

wytwarzających wyroby w średnich

lub małych seriach, wyroby o wielu

wariantach wykonań.

Przydatność rachunku kosztów celu

Proces kalkulacji dopuszczalnego

kosztu produktu zwanego również

rynkowym kosztem docelowym wymaga

określenia docelowej ceny sprzedaży

danego wyrobu oraz jego docelowego

zysku. Dopuszczalny koszt oblicza się

bowiem jako różnicę:

dopuszczalny koszt produktu =

docelowa cena - docelowy

zysk

Target costing

Źródło: M. Dłubak, Japońskie metody zarządzania kosztami, czyli Target

Costing w teorii i praktyce, http://columb-

controlling.com/controlling_w_teorii/artykuly/artykul35.htm

Przykład Zarządzanie kosztami przy

zastosowaniu

target costing

Spółka Tantalus Company produkuje wysokiej jakości

automatyczne części do samochodów. Spółka dąży do

osiągnięcia planowanej rentowności sprzedaży ROS =20%

(ROS=Zysk netto/Przychody ze sprzedaży*100%) poprzez

osiąganie konkurencyjnych cen i generowanie

wystarczających funduszy dla ich reinwestowania. Spółka

otrzymała zamówienia od firmy Icarus na wykonanie 1000

szt. wyrobu A – części do samochodów. Po rozpoczęciu

masowej produkcji samochodów firma Icarus ma zamiar w

dłuższym okresie zaopatrywać się w części w spółce

Tantalus.

Konkurencyjna cena wyrobu A dla pierwszego zamówienia,

którą zaakceptował Icarus wynosi 50 jednostek pieniężnych

(j.p). Rentowność sprzedaży zamówienia wynosi 20%, co

oznacza jednostkowy zwrot na

sprzedaży..............................................

Dopuszczalny jednostkowy koszt wytworzenia wynosi

zatem ........................., a całkowite koszty dopuszczalne

zamówienia 1000 szt. wynoszą.............................

Zarządzanie kosztami przy zastosowaniu

target costing - cd

Ustalenie kosztu „dryfującego”

(ang. driffing cost”)-

opartego

na bieżących możliwościach i warunkach spółki Tantalus

Spółka posiada wolne moce produkcyjne, przyjęcie zamówienia

nie spowoduje wzrostu kosztów stałych, podjęto zatem decyzję

ustalania kosztu wyrobów przy uwzględnieniu tylko kosztów

zmiennych (materiały, płace, koszty wydziałowe zmienne)

Inżynierowie określili ten koszt („dryfujący”) na 43700 j.p.

Struktura kosztu jednostkowego jest następująca:

j.p.



- materiały bezpośrednie

13,70

31,4



- płace bezpośrednie

7,50

17,1



- koszty zmienne wydziałowe

22,50

51,5



- jednostkowy koszt wytworzenia 43,70

100,0

Zarządzanie kosztami przy zastosowaniu

target costing - cd

Ustalenie kosztu docelowego

Celem redukcji kosztów była kwota 3700 j.p., do poziomu

40000j.p (koszty dopuszczalne). Proces eliminowania różnicy

między kosztami „dryfującymi” a dopuszczalnymi został

przeprowadzony za pomocą technik inżynierskich, jak analiza

wartości, analiza możliwości dostaw i ocena projektów. Proces

ten obejmował następujące działania:

zainteresowane grupy przedstawiły projekty nowego wyroby lub

projekty modyfikacji już wytwarzanego podobnego wyrobu,

stare wielkości zostały zastąpione nowymi, niższymi wielkościami,

kwoty kosztów „dryfujących” zostały zmodyfikowane,

zostały opracowane plany motywacji pracowników

odpowiedzialnych za proces redukcji kosztów dryfujących.

Największa uwaga skupiła się na problemach:



redukcja braków,



przeprowadzenie fazy montażu wyrobu w wyniku zmniejszenia

liczby narzędzi stosowanych w tej fazie

Zarządzanie kosztami przy zastosowaniu

target costing - cd

Redukcja braków



Dotychczas wskaźnik braków wynosił

2,64% ogólnej wielkości produkcji.



Cel- całkowite wyeliminowanie braków.



Zmiany dotyczące kontroli procesu

produkcji zostały ostatecznie wdrożone w

ramach całościowej kontroli jakości (TQC).



Stawka braków została obniżona do 0,23%.

O ile zostały obniżone koszty wytworzenia

zamówionych wyrobów z tytułu obniżenia

wskaźnika braków?.....................................

Zarządzanie kosztami przy

zastosowaniu

target costing - cd

Zmniejszenie kosztów oprzyrządowania



Do produkcji wyrobu A stosowano 45

specjalistycznych rodzajów narzędzi. Po

dyskusji (proces analizy wartości) z

kierownikami, brygadzistami i innymi

specjalistami ustalono, że liczba narzędzi

może być zmniejszona do 30 bez zmniejszenia

jakości wyrobu A. Zmiany te spowodowały

obniżenie kosztów o 1125 j.p.



Inne koszty zredukowano o 200 j.p.



Całkowita redukcja kosztów wynosi

zatem..............................

Poszukiwanie innych źródeł obniżki kosztów



Koszt docelowy po ustalonej dotychczas redukcji

wynosi...........................



Wielkości tej jednak nie zaakceptowało kierownictwo naczelne

spółki Tantalus, gdyż różnica między obecnie ustalonym

poziomem kosztów docelowych w wysokości..................... a

kosztami dopuszczalnymi obliczonymi w oparciu o docelową cenę

i planowaną rentowność sprzedaży (40000 j.p.) jest nadal zbyt

duża i wynosi....................................



Za zmniejszenie tej różnicy przyjął odpowiedzialność dyrektor

operacyjny, który zaproponował, aby zastosowana w procesie

projektowania wyrobu A i jego procesu technologicznego

technika zwana równoczesną (paralelną) inżynierią, która jest

typową techniką wielu japońskich przedsiębiorstw. Polega ona na

tym, że działania wymagające wykonania w tym procesie są

realizowane w dużym stopniu równocześnie, a nie sekwencyjnie.

Technika ta pozwala na skrócenie czasu projektowania wyrobu do

około 30%, w porównaniu z tradycyjną, sekwencyjną techniką.



Wykorzystanie tego podejścia w spółce Tantalus pozwoliło

zmniejszyć koszty zamówienia o 400 j.p., czyli koszty całkowite

zamówienia wyniosą ok. ........................Firma Icarus – mając

zapewnienie, że części do samochodu będą wytwarzane po

rozsądnych kosztach zaakceptowała prośbę o podwyższenie ceny

wyrobu o........................... (przy której zakładana rentowność

sprzedaży zostanie zachowana).

Kaizen costing



Utrzymanie obecnego poziomu

kosztów produktów obecnie

produkowanych wyrobów poprzez

stałe dążenie do osiągnięcia

pożądanego poziomu kosztów

(Yashuhiro Monden)

Tradycyjne zarządzanie

kosztami

a kaizen costing



Czy zakładane

prognozy zostały

zrealizowane,



Analiza odchyleń



Zakłada, że obecne

warunki/

możliwości

produkcji będą

utrzymane (nie

zmienione)



Jest systemem redukcji

kosztów, którego celem jest

zredukować szacunki

odnośnie kosztów do poziomu

niższego niż koszty

standardowe (obecne normy,

wzorce)



Kontroluje czy koszty

docelowe zostały osiągnięte



Stale analizuje warunki

produkcji pod kątem

możliwości zredukowania

kosztów

Zadanie – kaizen costing



Firma X produkuje aparaty

fotograficzne. Zarządzający zaczęli

analizować koszty w jednej ze swych

fabryk. Koszty rzeczywiste dla

jednostki produktu na 2001 i 2002

rok są następujące:



Firma produkuje wszystkie komponenty

aparatów z wyjątkiem soczewek, które

dostarczane są przez kilku dostawców.



Przedsiębiorstwo stosowało rachunek

kosztów docelowych w przeszłości, ale nie

było w stanie sprostać konkurencyjnym

cenom na rynku. Począwszy od 2002 roku

firma wprowadza program ciągłego

ulepszania, który wymaga redukcji kosztów.

Jeśli Kaizen Costing zakłada 10% redukcję

kosztów z 2001 roku, czy firma odnosi

sukcesy w zredukowaniu kosztów w 2002r?

Potwierdź swoją odpowiedź odpowiednimi

obliczeniami.

Literatura

R. S. Kaplan, R. Cooper "Zarządzanie kosztami i efektywnością",

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000

J.A. Miller, K. Pniewski, M. Polakowski, "Zarządzanie kosztami działań",

WIG-Press, Warszawa 2000

Z. Leszczyński, „Projektowanie systemu informacyjnego rachunku

kosztów działań - "ABC" (Activity - Besed - Costing)”,

http://columb-controlling.com/controlling_w_teorii/artykuly/artykul

22.htm

M. Pudło, Metoda Activity Based Costing jako narzędzie zarządzania

procesami gospodarczymi w przedsiębiorstwie,

ww.wsiz.rzeszow.pl/publikacje/abc.pdf

Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing. Punkt zwrotny

nowoczesnej firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 1996

Artykuły o ABC i EVA,

http://www.pitt.edu/~roztocki/abc/abc.htm

Activity Based Costing method ABC methodology

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_abc.html

D. Dobija, M. Józefowicz, Rachunek kosztów w zarządzaniu

strategicznym,

http://www.centrumwiedzy.edu.pl/cw/index.php?sm=98&ca=77&a

l=dd1

A. Dyduch, Analiza kosztów logistycznych,

A. Dyduch, Analiza kosztów logistycznych, Konferencja “Zarządzanie

Dystrybucją i Magazynowaniem”, Warszawa 20-21 czerwca 2002,

Deloite & Touche

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
NOWOCZESNE METODY ZARZADZANIA MIASTEM
KP-Nowoczesne metody zarzadzania przedsiebiorstwem karta prz -RO-LS2015-S1st-wt, COURSE SPECIFICATI
nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwem
baruk, zarządzanie produkcją, NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwem (21 str), Zarządzanie(1)
Zarządzanie produkcją nowoczesne metody zarządzania produkcją
11 Nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwemid 12522 pptx
Nowoczesne koncepcje i metody zarzadzania stosowane w przedsiebiorstwach postindustrialnych (22 59)
Nowoczesne metody organizacji i zarzadzaniasektorempublicznym
nowoczesne metody zarz, Studia - ratownictwo medyczne, 1 rok, Przywództwo w zarządzaniu
Brilman Nowoczesna koncepcja i metody zarządzania, 343 373
Nowoczesne metody organizacji i zarządzania
nowoczesne metody rekrutacji i selekcji pracowników, Zarządzanie(1)

więcej podobnych podstron

(9727) 3 nowoczesne metody zarządzania kosztamiid 1213 ppt

Document Outline