NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA MIASTEM

26.11.2012r.

dr ZBIGNIEW PRZYGODZKI, Konsultacje : T 408 , www.region.uni.lodz.

Treści merytoryczne:
- identyfikacja cech charakterystycznych i praw właściwych sferze publicznej – specyfika zarządzania w sferze publicznej
- efektywność podmiotów i form zarządzania miastem i regionem
- wybrane instrumenty poprawy efektywności świadczenia usług publicznych i skuteczności funkcjonowania podmiotów publicznych
- systemy zarządzania przez jakość w jednostkach publicznych
- informatyzacja usług publicznych

Literatura:
- Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, pod red. A. Zalewskiego , SGH W-wa 2005
- M. Gonczar, Informatyzacja administracji publicznej, Cedewu, W-wa 2009
M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Teoria i praktyka, Difin , W-wa 2008
- B. Ziębicki, Benchmarking w doskonaleniu ….
-
-

Tradycyjny model adm. publicznej, cechy [wywodzi się z modelu państwa welfare state] :
- procedury, formalizacja, hierarchia, sztywność, działania schematyczne
- na pierwszy plan wysuwają się struktury organizacyjne, a nie funkcje
- preferowana jest alokacja zasobów [podejście bierne}
- założenie, że interes jednostki jest tożsamy z interesem publicznym
- samowystarczalność świadczenia usług publicznych
- administracyjne zarządzanie – administrowanie

Cele ewolucji adm. publ:
1. Zapewnienie odpowiedzialności i ciągłości decyzji w zarządzaniu publicznym_

2. Zarządzanie strategiczne [ w sferze polityki rozwoju, polityk sektorowych oraz finansowania rozwoju]

3. Zwiększenie efektywności i sprawności działania

4. Zastosowanie przedsięwzięć obniżających koszty i zwiększających świadomość potrzeby wykorzystania barziej skutecznych technik opartych na mechanizmach rynkowych

5. Pomiar i oceny rezultatów zamiast tradycyjnej orientacji na nakłady i ekspansję – zwiększenie odpowiedzialności

6. Zwiększanie zaangażowania w rozwój zasobów ludzkich adm. publicznej, zwłaszcza poprzez poprawę procesu zatrudniania i awansowania pracowników na podstawie kwalifikacji merytorycznych, ich wykształcenia i rozwoju

7. Promowanie etyki w służbie publicznej i eliminowania korupcji

8. Orientacja na klienta poprzez interwencje w jakość

PROPOZYCJE:
1. model menedżerski zarządzania publicznego
2. model partycypacyjny zarządzania publicznego

Ad 1.

Prywatyzacja + rynek + konkurencja = efektywność i wysoka jakość

- profesjonalizacja zarządzania w sektorze publ.

- jasno określone standardy i mierniki działalności

- odejście od kontroli nakładów, reguł i procedur w kierunku pomiaru wyników i dążenie do celów działalności

- większy nacisk na kontrolę w osiąganiu efektywnych wyników działalności, i wysokie jakości usług

- nastawienie na dezagregacje jednostek sektora publicznego

- preferencje dla własności prywatnej, konkurencyjnego świadczenia usług i zlecenia ich wykonawstwa na zewnątrz

- zastępowaniem wysoce scentralizowanych, hierarchicznych struktur przez zdecentralizowane zarządzanie, które przybliża decyzje o alokacji zasobów i usługach do miejsc ich świadczenia praz zapewnia możliwości reakcji klientów na otrzymywane usługi

- wprowadzenie konkurencji do sektora publicznego
- nacisk na wykorzystanie w s. publ. metod i technik zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym

- nacisk na …

Przykładowe narzędzia modelu zarządzania publicznego:
- instrumenty w zakresie organizacji usług publicznych [instytucjonalizacja , jakość usług]

- instrumenty [ rozwiązania] wynikające z regulacji prawnych [instytucja przetargu, zezwolenia, koncesje]

- instrumenty [ rozwiązania] zapewniające wizerunek [marketing , współpraca z mediami, polityka informacyjna, jawność działania]

- instrumenty [rozwiązania] skierowane na przekształcenia [zmiany] [prywatyzacja, restrukturyzacja, deregulacja, demonopolizacja]

- instrumenty [rozwiązania] organizacyjne [outsourcing, system jakości]

- instrumenty [rozwiązania] związane z zarządzaniem finansami

- instrumenty [rozwiązania] służące analizie efektywnościowej [analizy strategiczne, badanie kosztów, benchmarking, raporty, studia porównawcze, itp.].

Cechy modelu partycypacyjnego zarządzania publicznego:
administracja publiczna jest ważnym elementem społeczeństwa i pozostaje w interakcji z członkami społeczeństwa obywatelskiego poprze odpowiednie procedury partycypacyjne i konsultacyjne.

Governance bazuje na partnerstwie publ – społ, na zasadach:

- inicjatywa obywatelska jako istotny komponent demokracji

- społeczeństwo obywatelskie jako fundament społecznego dobrobytu

- organizacje społeczne mogą samodzielnie prowadzić swoje przedsięwzięcia - w ramach prawa i dla osiągnięcia przyjmowanych celów

- sektor publiczny odgrywa ważna role jakoś podmiot wspierający organizacje obywatelskie, między innymi poprzez dofinansowywanie ich działalności

- tworzy nowe ramy rozwoju demokracji – odchodzenie od demokracji wyborczej i przechodzenie do społ. demokratycznego ,obywatele to nie tylko wyborcy, ale współdecydenci i współkreatorzy wspólnego dobra

- zadania publiczne gdzie tylko możliwe powierza się podmiotom należącym do sfery społ. obywatelskiego , władza zachowuje odpowiedzialność za dostarczanie usług publicznych

Narzędzia współzarządzania publicznego:

- komunikacja społeczna

- partycypacja społeczna

- aktywizacja społeczności lokalnych

- zaangażowanie organizacji pozarządowych

Komunikacja społeczna

-Narzędzia komunikowania wewnętrznego [ narzędzia: przewodnik
-Narzędzie komunikowania zewnętrznego [narzędzia: tablice, gabloty, biuletyn urzędu, skrzynki obywatelskie, promocja gminy na zewnątrz]

Jednostki i instytucje komunikacji społecznej w jednostce samorządu terytorialnego:
ST: mieszkańcy, inwestorzy, turyści , petenci, Urzedy państwowe, Goście zagraniczni

Partycypacja społeczna [narzędzia] :

-wybory,

- Referendum [ co najmniej 10 % mieszkańców uprawnionych do głosowania]

- Konsultacje społeczne

- Postępowanie administracyjne

- Akcje bezpośrednie

Obszary zarządzania strategicznego:
- zarządzanie metropolią
-zarządzanie marketingowe
- zarządzanie centrum miasta TCM
- Foresight jako narzędzie ‘planowania’ przyszłości – celów strategicznych

zarządzanie metropolią - kompleksowe i długofalowe działania , podejmowane przez sektor publiczny wraz z sektorem prywatnym , których celem jest ożywienie, rozwój i wzrost znaczenia obszarów tradycyjnie uznawanych za centra aglomeracji.

Podstawowe obszary interwencji:
ochrona środowiska, ochrona zdrowia, zarządzanie kryzysowe, planowanie i zagospodarowanie przestrzenne, zarząd dróg powiatowych , wojewódzkich i krajowych, koordynowanie transportu zbiorowego

Modele zarządzania metropolią:
- partnerstwo j.s.t.
- związek komunalny j. s. t.
- nowa jednostka adm.
- nowe kompetencje zakresie sprawowania zarządu metropolitalnego na poziomie władz regionu

Zakres zarządzania strategicznego;
- strategie rozwoju jednostki
- strategie rozwoju gospodarczego
- strategie rozwoju społecznego
- strategie branżowe [np. gospodarki nieruchomościami w mieście]
- strategie marketingowe [zarządzanie marketingowe]
- Regionalne Strategie innowacji
- strategie finansowe j.s.t. – Wieloletnie Prognozy Finansowe
- Plany Rozwoju Lokalnego

TOWN CENETRE MANAGEMENT [TCM] – zarządzanie centrami miast

Celem TCM jest stworzenie dobrze prosperującego centrum miasta, gdzie w jednym miejscu świadczone są różne, a zarządzanie przestrzenią i aktywnościami ma charakter zorganizowany , spójny i celowy.

Celem jest zwiększenie atrakcyjności gosp., społ. i kulturalnej centrum miasta – dla przedsiębiorstw i użytkowników. Menedżer miejski koordynuje współpracą wszystkich podmiotów działających na terenie śródmieścia, zarówno publicznych jak i prywatnych przy uwzględnieniu potrzeb społeczności i władz lokalnych.

TCM działa w oparciu o partnerstwo publiczno – prywatne [formalne i nieformalne], jednoczy partnerów różnych sektorów i ułatwia współpracę, zrozumienie i działanie. Finansowane przez sektor publiczny i prywatny.

Zasada uprawiania TCM: miasta najczęściej rozwijane były przez prywatny kapitał, a nie ze środków publicznych.

TCM jest szansą na :
-podniesienie roli centrum miasta
-ożywienie śródmieścia
-zachowanie istniejących i utworzenie nowych miejsc pracy
-rozwój partnerstwa między sektorem prywatnym i publicznym przy uwzględnieniu interesu mieszkańców
-rozwój gospodarczy miasta
-rozwiązanie problemów komunikacyjnych
-rozwój rynku nieruchomości
-promocję i marketing
-obniżenie przestępczości
-zmianę estetyczną miasta
-udostępnienie przestrzeni publicznych

FORESIGHT - jako narzędzie planowania przyszłości
Jeżeli nie potrafisz przewidzieć przyszłości , wymyśl ją – P. Drucker

FORESIGHT to nie forecast

Forecast – odnosi się do prognozowania zjawisk na które nie mamy wpływu .

Foresight – dot. prognozowania rozwoju sytuacji, na którą po drodze możemy wpływać , bo zależy ona od podejmowanych przez nas decyzji . chodzi precyzyjniej o tworzenie scenariuszy rozwoju.

Foresight – prognozowanie , nie ma jednowyrazowego polskiego odpowiednika. Można je rozumieć jako pojrzenie lub sięgnicie w przyszłość, przy czym nie chodzi tylko o prognozę , ale o możliwość wpływu na boeg wydarzeń…. Ma on na celu wskazanie i ocenę przyszłych potrzeb, szans i zagrożeń związanych z rozowjem społ. , gosp oraz przygotowanie odpowiednich działąń wyprzedzających z dziedziny nauki i techniki. Zarówno sam proces ‘F’ kjak i jego wyniki ..

03.12.2012r.

Foresight jest zbiorem narzędzi ułatwiających konstrukcje scenariuszy rozwoju sytuacji w stosunkowo dalekiej perspektywie [zwykle 10-120 lat] lub też w takich przypadkach, gdy może nastąpić trudny do przewidzenia rozwój sytuacji [np. w nieprzewidywalnym lub trudnym do przewidzenia okresie]. Dlatego też oprócz metod analitycznych w procesie foresight stosowane są metody heurystyczne.
Powinien mieć charakter ciągłego procesu , w którym przeprowadzane są poszczególne ‘projekty tematyczne foresight’. Projekty te ponawiane sa zwykle po okresie, w którym wystąpiły istotne zmiany opisywanej przez nie sytuacji.
Jest kombinacją czterech elementów: intuicji, metody, analizy antycypacyjnej, rozwoju trendów.

Rodzaje foresightu:
foresight technologiczny – jest usystematyzowanym sposobem oceny przyszłych trendów zmian i możliwości techniczno – technologicznych wynikających z najnowszych odkryć naukowych, które mogą mieć silny wpływ na społeczeństwo i jego przyszły rozwój.

Elementy f. technologicznego:
- identyfikacja kluczowych technologii w przyszłości
- ocena szans i zagrożeń dla technologii
- identyfikacja działań, które należy podjąć w celu rozwoju technologii
- budowa scenariuszy

F. technologiczny przemysłu w Polsce - nSight 2030

Foresight regionalny p roces tworzenia średnio – i długoterminowej wizji i podejmowania działąń na ograniczonym terytorium, o specyficznej koncentracji czynników rozwoju . respektuje podstawowe zasady foresightu i posługuje się ogólnymi metodami [stanowiącymi kombinację 5 elemntów: antycypacji, partycypacji, sieci, wizji i akcji] do gromadzeni info i podejmowania decyzji na regionalnym poziomie. Konfiguracja tych metod zależy jednak od specyfiki regionalnej i celu podejmowanych działań. Stad można mówić o wielu rodzajach FR [ f. skoncentrowany na problemach wzrostu, innowacyjności, dyfuzji technologii, rozwoju społecznym, itp.].

Elementy FR:
- identyfikacja kluczowych dla danego regionu kierunków rozwoju
- uzyskanie konsensusu spol co do kierunków rozwoju
- idnetyfkacja kluczowych organizacji potrzebnych do osiągnięcia zamierzonych kierunkow
- stworzenie sieci współpracy pomiędzy jednostkami, które podejmą zaplanowane działania
- budowa scenariuszy

Metody stosowane przy opracowaniu FR:
- eksploratywne - wychodzące z oceny sytuacji bieżącej, określające zdarzenia wyznaczające trendy, które zaistnieją przyszłości. Metody te opierają się albo na eksploatacji danych z przeszłoci albo na ocenie przyczyn dynamiki zmian., umożliwiają poszukiwanie odp. na pytanie o konsekwencje możliwego rozwoju lub możliwych zdarzeń , które mogą pojawić się jako efekt tych terenów.

- analityczne - opierają się na liczbowym przedstawieniu przyszłości [eksploatacja trendów, modelowanie symulacyjne, analizy „cross – impact”, systemy dynamiczne]. Stanowią uzupełnienie metod eksploratywnych.

- ekspertowe – wykorzystujące wiedze ekspertów, pozwalające na formułowanie strategii długofalowej . zaliza się do nich metodę delficką , panel ekspertów, burzę mózgów, midmapping , analizy scenariuszowe, seminaria, analizy SWOT.

- pragmatyczne – identyfikujące kluczowy pkty działań strategicznych . są metody: Analiza morfologiczna, drzewo relewancji, rdzenne [kluczowe] umiejętności [inteligentne specjalizacje].

Metody heurystyczne – twórcze metody rozwiązywania problemów , oparte na twórczym myśleniu, kombinacjach logicznych, np.: brainstorming, syntetyka Gordona, metoda delficka, rozkład Pareto, dyskusje panelowe, techniki CERMA

Metoda delficka – polega na tym , że uciekamy się do wiedzy eksperckiej by zdobyć wiarygodne prognozy na przyszłość. Metoda ustalania długoterminowej prognozy przr badanie opinii ekspertów. Polega na zebraniu opinii za pomocą ankiet skierowanych do specjalistów zajmujących się działalnością w różnych dziedzinach. Eksperci pozostają anonimowi. Anonimowość ma na celu uniknięcie wywierania wzajemnego wpływu przez ekspertów w czasie dyskusji. Prognozę wykonuje się wieloetapowo. W I etapie ujawnia się za pomocą kwestionariusza indywidualne poglądy ekspertów na temat spodziewanego rozwoju lub terminu wystąpienia hipotecznych zdarzeń. W II etapie przekazuje się ekspertom rozkład uzyskanych wypowiedzi z prośbą o ponowne wyważenie opinii , a w przypadku zmiany uprzednio zajętego stanowiska – o wskazanie przyczyn jego rewizji. W III etapie [lub dalszych] powtarza się tok postępowania w celu uzyskania większej zgodności oceny, tzn. w celu uzyskania stanowiska podzielnego przez większość ekspertów, czyli ocen dominujących.

Wyniki Foresight u
materialne i niematerialne – przykładowym niematerialnym wynikiem jest wkład w rozwoju postaw społecznych w danym regionie, zaś materialnym – wytyczenie kierunków rozwoju i opracowanie nowych technologii

Wyniki formalne [mierzalne]:
- raporty i książki zawierające wskazania kierunków rozwoju technologii, scenariusze rozwoju wyniki krzyżowej analizy wpływów [także w formie filmów lub zasobów sieciowych]
- warsztaty , gazety, artykuly prasowe, str internetowe
- instytucjonalizacja sieci , np. poprzez tworzenie stałych organizacji oraz miejsc spotkań
- formalne zastosowanie wyników w ramach procesów strategicznych , np. poprzez wykorzystanie listy kluczowych priorytetów jako ram oceny projektów i planów.

Wyniki nieformalne [ niemierzalne] :
łączenie w sieci uczestników foresightu
- wizje stworzone w ramach warsztatów, wyniki praz ocena krążąca w ramach sieci
- rozwój istniejących i ustanawianie nowych sieci
- nieformalne zastosowanie wyników i znajomości sieci oraz kluczowych źródeł wiedzy w ramach procesów strategicznych.

Wybrane działania w zakresie zmiany struktur:
związane są z ogólnymi zmianami organizacyjnymi, np. tworzenie nowych agencji / podmiotów do realizacji wytyczonej polityki rządu / samorządu , przekazywanie odpowiedzialności za usługi publiczne z centrum na niższe szczeble oraz spłaszczenie struktur zaradzania w organizacji.

OUTSOURCING
Jeżeli jest cos, czego ni potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto to zrobi lepiej.
Korzystanie ze źródeł zewnętrznych to jedna z najnowszych strategii zarządzania , polegająca na przekazywaniu partnerowi z zewnątrz [tzw. outsourcing] zadań i pracy., które najczęściej nie są krytyczne dla działalności organizacji. Taka praktyka jest najczęściej stosowana po to , aby jednostka mogła się skupić na głównych obszarach swojej działalności , w którym osiąga przewagę konkurencyjną. W ciągu ostatnich lat outsourcing stał się jedną z najszybciej rozwijających się strategii.

Usługi outsourcingowe można podzielić na grupy:
- outsourcing pełny
- outsourcing selektywny

- kontraktowy - wydzielenie wiele funkcji [działalności] ze struktury instytucji publicznej i przekazanie jej do realizacji przez podmiot gospodarczy niezależny
- kapitałowy – wydzielenie wiele funkcji [działalności] ze struktury instytucji publicznej i przekazanie jej do realizacji przez podmiot powiązany [np. spółkę córkę ] zakładu macierzystego

Główne motywy podjęcia decyzji o wykorzystaniu outsourcingu:
- niższy koszt realizacji danego typu działań przez firmę zewnętrzną [uwolnienie zamrożonych środków]
- możliwość skupienia się a kluczowych obszarach
- uczynienie organizacji najbardziej przejrzysta i prostszą do zarządzania przez kierownictwo
- dostęp do specyficznej wiedzy lub podejścia do rozwiązywania problemu [dostęp do najlepszych rozwiązań]
- rozproszenie ryzyka działalności

Korzyści jakie można osiągnąć dzięki outsourcingowi:
- strategiczne – koncentracja na głównych problemach, wzrost skuteczności i efektywności
- rynkowe – umocnienie pozycji , zwiększenie skali działalności]
- ekonomiczne – wzrost przychodów, zmniejszenie kosztów, poprawa wyników, ograniczenie ryzyka
- organizacyjne – odchudzenie struktury organizacyjnej zmniejszenie liczby szczebli zarządzania

Wady outsourcingu:
-konieczność zwolnień
-ewentualne straty z tytułu sprzedaży lub likwidacji
-ograniczenie możliwości kontroli
-ograniczenie możliwości planowania strategicznego
-możliwe niedopasowanie kulturowe
-zła konstrukcja kontraktu

Przykładowe f:
inwestycje, żywienie, itp. ;)

Partnerstwo Publiczno – Prywatne jako sposób realizacji outsourcingu
- forma współpracy miedzy podmiotami sprawującymi władztwo publiczne i podmiotami prywatnymi, przeważnie przedsiębiorstwami
- niektóre rodzaje umów konstruujących Partnerstwo Publiczno – Prywatne zawierane są nawet kilkadziesiąt lat
- cechą stanowiącą o istocie porozumie zawieranych pomiędzy stronami umów jest podział zaangażowania [inwestycyjnego i finansowego] i związanego z nim ryzyka oraz odpowiedzialności za poszczególne elementy realizacji zadania , którymi jest sprawne osiągnięcie celu wyznaczonego przez inicjatora współpracy – stronę publiczną.

Modele organizacji partnerstwa publiczno – prywatnego:
- model niemiecki – własność komunalna, operatorem jest podmiot komunalny
- model francuski - własność komunalna, operatorem jest podmiot prywatny
- model brytyjski – własność prywatna, operatorem jest podmiot prywatny, który jest właścicielem infrastruktury
- model przemysłowy - własność prywatna, operatorem jest zewnętrzny podmiot prywatny, który nie jest właścicielem infrastruktury

Froma własności
komunalna Prywatna

m. niemiecki	m.brytyjski
m. francuski	m. przemysłowy

BOT
eksploatacja infrastruktury:
PRZEZ właściciela

Przez podmiot zewnętrzny

Koncesja na roboty budowlane:

-wykonawca otrzymuje zapłatę w formie prawa do czasowej eksploatacji wybudowanego obiektu lub także wynagrodzenie
- okreslona forma wyboru partnea publicznego w trybie przetargowym
- brak ograniczenia czasowego obowiązywania umowy , jednak umowa na czas oznaczony
- właścicielm inwestycji pozostaje podmiot publiczny
- po ustalaonym okresie obiekt przechodzi w zarząd podmiotu publicznego

Spółki celowe o mieszanym kapitale:
- realizacja zadań sfery publicznej ważnych dla rozwoju gminy
- wkład partnera publicznego najczęściej w postaci aportu w firmie nieruchomości

Kontraktacja usług:
- zlecenie wykonania wybranych usług przez krótki okres, np. kilku m-cy których przedmiotem może być np. delegowanie zadania własnego gminy
- nie wymaga od partnera prywatnego znacznego zaangażowania finansowego

Kontrakty menedżerskie :
-część majątku publicznego zostaje oddana w zarząd prywatny
- prawo własności pozostaje po stronie władzy publicznej
-partner prywatny [wynajęty do zarządzania menadżer] wynagradzany jest za sprawne zarządzanie zależnie od osiąganych wyników i celów jakie stawia właściciel
-cenne doświadczenia dla sektora publicznego w zakresie kooperacji z firmami prywatnymi

Dzierżawa:
- tradycyjne procedury przetargowe
- prywatny wykonawca uiszcza opłate za dzierżawę i uzyskuje prawo zarządzania przedmiotem dzierżawy
- ryzyko komercyjnego sukcesu po stronie partnera prywatnego
- dzierżawca ma obowiązek przeprowadzenia niezbędnych inwestycji
- odpowiedzialność za planowanie długofalowego rozwoju i dużych inwestycji po stronie sektora publicznego

Umowy typu BOT:
- jedna umowa łącząca zwykle odrębne funkcje – projektowania, budowy oraz utrzymania i zarządzania oraz przekazanie podmiotowi publicznemu.
- prywatny inwestor jest finansowany z publicznych środków
- zastosowanie przy inwestycjach tworzonych od podstaw, zaangażowanie różnorodnych partnerów i znacznych środków finansowych
-czasochłonne procedury przygotowania umowy , negocjacji oraz procedury przetargowej;

Odmiany umowy koncesyjnej:
DB – DESIGN BUILD – sector prywatny projektuje I buduje obiekt, natomiast finansowanie , eksploatacja i własność należą do s. publicznego
DBO – DB OPERATE – jest rozwinięciem umowy DB i polega na poszerzeniu obowiązków partnera prywatnego o eksploatacje
DBFO – DB FINANCE OPERATE – modyfikacja struktury DBO, umowa pomiedzy podmiotami pub. A prywatnymi zawierana jest na projektowanie, budowe, finansowanie, zarzadzanie obiketem przy czym własnośc pozostaje po stronie s.publicznego
DCMF – DESIGN CONSTRUCT MANAGE FINANCE – podmiot prywatny, poza finansowaniem budowy, projektowaniem i sama budową, jest odpowiedzialny również za jego utrzymanie we właściwym stanie oraz za zachowanie porządku
BTO – BUILD TRANSFER OPERATE – przedsiebiorca zobowiązuje się do wybudowania i sfinansowania obiektu, któ®y po ukończeniu budowy przechodzi na własność j.publ. podmiot prywatny dzierżawi obiekt od właściciela przez okres konieczny do uzyskania założonej stopy zwrotu. Ponadto jednostka publiczna zachowuje kontrole nad poziomem opłat za wykonanie usługi, oraz nad ich standardem. W przypadku…
BOT – BUILD OPERATE TRANSFER - udział inwestora

Główni uczestnicy przedsięwzięć w ramach partnerstwa publiczno – prywatnego:

Instytucja sektora publicznego

Płatności usługi

Prywatna spółka SPV

Kapitał dłużny

10.12.2012r.

Reingeneering i banchmarking

Zmiany systemów – dot. technik i procedur, stosowanych w organizacjach publ., w tym w systemach: informacyjnym, finansowym, personalnym. Zmiany prowadzą m.in. do kontrolowania efektywności wykorzystania posiadanych zasobów, identyfikowania centrów kosztów, czy tez wprowadzania budżetowania.

Benchmarking – „aby wygrać wojnę należy poznać siebie i swojego wroga”
Naśladownictwo , jest sposobem uczenia się, pozbawionym w dużym stopniu ryzyka popełniania diametralnych błedów, gdyż jego odkrycia wprowadzane są stopniowe i podlegają ciągłym modyfikacjom, w przypadku wykrycia jakichkolwiek problemów.

Cele banchmarkingu:

bezpośrednie:	pośrednie:
-lepsza identyfikacja procesów - porównywanie się z innymi - identyfikacja słabych i mocnych stron na tle wzorca - uczenie się od innych - doskonalenie praktyki działania	- rozwój umiejętności zarządczych - przezwyciężenie niechęci do pomysłów powstających poza przedsiębiorstwem - zwiększenie satysfakcji klientów - osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

B. powinien koncentrować się na procesach [np. sposób kształcenia młodej kadry naukowej] a nie na wskaźnikach [np. liczba obronionych doktoratów], identyfikować najlepsze praktyki a nie tylko jednostki osiągające najwyższe wskaźniki działalności oraz szukać odp. na pyt. : ‘jak poprawić’, a nie ‘o ile poprawić’?
Banchmarking nie może sprowadzać się tylko do porównania czy rankingu, jest to wówczas, tzw. banchmarking fałszywy.

Fazy benchmarkingu:
- określenie przedmiotu, porównań
- określenie co bd analizowane i porównywane
- dokonanie wyboru najlepszych w swej klasie organizacji
- przeprowadzenie analizy i oceny ich funkcjonowania w ustalonych dziedzinach
- ocena własnej sprawności działań
- ustalenie luki oraz działań dla jej zlikwidowania
- wdrożenie programu udoskonalenia i monitorowanie uzyskanych rezultatów

Faza 1 - planowanie
Faza 2 - poszukiwanie
Faza 3 - obserwacja
Faza 4 - analiza
Faza 5 - adaptacja -> kontynuacja procesu ulepszania

Ogólne korzyści b:
- poprawa efektywności działania
- wzrost produktywności
- obniżenie poziomu

BENCHAMRKING

Kryterium wzorca	Kryterium przedmiotu

Wewnętrzny Funkcjonalny Procesów Strategiczny Produktów

Konkurencyjny Generyczny Wyników działań Metod zarządzania

Benchmarking - klasyfikacje:
Rodzaje:
- wewnętrzny – porównania wewnątrz jednej instytucji [urzędu, przedsiębiorstwa]
- konkurencyjny [zewnętrzny] – porównanie pomiędzy bezpośrednimi konkurentami
- funkcyjny – porównanie z liderami w konkretnej dziedzinie. Polega na porównywaniu procesów produkcyjnych, metod zarządzania, sposobów projektowania i innych obszarów działania przedsiębiorstwa z innymi finansami, niezależnie od ich branży [porównuje się z instytucjami nie należącymi do konkurencji; analizuje się konkretne funkcje, np. magazynowanie, zaopatrzenie].

Banchmarking może być stosowany na różnych poziomach:[Światowy lider, krajowy lider…].

17.12.2012r.

[Dokończenie TCM]
Obszary zarządzania strategicznego
- zarządzanie metropolią
- zarządzanie jednostką ST
- zarządzanie marketingowe
- zarządzanie centrum miasta TCM
- foresight jako narzędzie ‘planowania’ przyszłości – celów strategicznych

Cele marketingu terytorialnego:
- rozwijanie i umacnianie usług świadczonych przez instytucje publiczne z których korzystanie jest utrudnione dla mieszkańców oraz przedsiębiorstw lokalnych
- kształtowanie pozytywnego wizerunku jednostki terytorialnej oraz jednostek użyteczności publicznej
- podnoszenie atrakcyjności oraz konkurencyjnej pozycji miast , wsi, regionów w ich wzajemnym współzawodnictwie – skuteczna realizacja strategii rozwoju.

MARKETING MIX

PRODUKT: - PRODUKT WŁAŚCIWY - MARKA - OPAKOWANIE - OZNAKOWANIE - JAKOŚĆ -GWARANCJA - USŁUGI POSPRZEDAŻOWE	CENA: -CENA POSTULOWANA - RÓŻNICOWANIE CEN	DYSTRYBUCJA: - KANAŁU DYSTRYBUCJI - LOGISTYKA MARKETINGOWA	PROMOCJA: - REKLAMA - SPRZEDAŻ BEZPOŚREDNIA - PUBLIC RELATIONS - PUBLICITY - SPONSORING - PROMOCJA SPRZEDAŻY

Reengineering – oznacza radykalne, możliwie szybkie przeprojektowanie kluczowych procesów organizacji , w celu osiągnięcia przełomowej poprawy w krótkim okresie czasu.

R. stosuje się wówczas, gdy poszukiwane są nowe rozwiązania
- cele r. nie jest poprawa , a rozpoczęcie wszystkiego od nowa
- jego implementacja jest obarczona dużym ryzykiem o niepewnością
- można go stosować zarówno do pojedynczych procesów jak i do całości organizacji

Kiedy wprowadzamy reengineering?
podstawowe przesłanki:
- gdy czynności przechodzą przez zbyt dużą liczbę szczebli, co spowalnia i zwiększa koszty prowadzenia działalności
- gdy wydajność części organizacji [działów] osiągana jest kosztem wydajności całości,
- gdy praca wymaga koordynacji wielu działów
- gdy brak jest osoby koordynującej procesami o kluczowym znaczeniu

Cechy reengineeringu:
- odrzucenie przemysłowego modelu pracy [podział na pojedyncze zadania]
- dążenie do upraszczania procesów
- łączenie stanowisk [zastępowanie działów funkcjonalnych zespołami procesowymi – zespoły prowadzące sprawy to osoby wcześniej rozproszone w różnych działach zajmujące się jednym procesem]
- decentralizacja władzy
- wykonywanie czynności równolegle, a nie sekwencyjnie
- minimalizacja kontroli i sprawdzania
- wykonywanie pracy w najbardziej odpowiednich miejscach [ w tym outsourcing]
- minimalizacja czynności nie zwiększających wartości dla klienta
- podstawą wynagrodzenia są efekty
-zmiana roli menedżerów z nadzorców na doradców , spłaszczenie struktury organizacyjnej
- wielowariantowość procesów [ elastyczne podejście do klienta dzięki skupieniu kompetencji wokół danego problemu
w jednym miejscu – możliwość indywidualnych rozwiązań]
- nowoczesna technologia jako podstawa

Etapy:
- określenie wizji organizacji i celów procesu [ z wizji wynikają konkretne cele jak: redukcja kosztów, redukcja czasu, ulepszenie jakości produktów i usług]
- zidentyfikowanie procesu przeznaczonego do przeprojektowania [identyfikacja procesów, sporządzenie mapy procesów, wg ważności, kolejności przeprojektowania, skali , itp.]
- zrozumienia i pomiar istniejących procesów [stworzenie punktu odniesienia, aby nie popełnić tych samych błędów]
- wybór osób i zespołów przeprowadzających r. [ lider, menedżer procesu, zespół reengineeringu, komitet sterujący , koordynator]
- zidentyfikowanie możliwości zaangażowania technologii informatycznych
-zaprojektowanie i stowrzenie prototypu nowego procesu [wdrożenie procesu w całości lub w wersji pilotażowej]

Około 70 % projektów tego typu kończy się niepowodzeniem. Aby osiągnąć sukces należy:
- dbać o zaangażowanie kierownictwa organizacji w proces
- jasno określić działania i poinformować o nich członków organizacji
- korzystać z podpowiedzi klientów
- dobrze rozpoznać dostępne technologie teleinformatyczne i sprzętowe
- mieć realistycznee oczekiwania
- podejmować współpracę
- posiadać odpwoedni budzet
- połączyć r. z ciągłym doskonaleniem
- szybko reagować , podkreślac drobne osiągnięcia w trakcie realizacji proceu
- objąć zmianą jak największą liczbę działań i elementów organizacji
- odpowiednio zaprojektować nowe formy adekwatne do charakteru organizacji [ pytania: kto , co , kiedy ,jak, dlaczego – muszą znaleźć jasne odpowiedzi]

eGovernment – elektroniczna administracja publiczna
To usługi dla ludności świadczone drogą elektroniczną z wykorzystaniem Internetu. Zastooswaie technologii komunikacji i informacji [ICT] do planowania, realizacji i monitorowania zadan adm.publ [rządowej i samorządowej]. Rozwiązania eGovernment umożliwiają dostarczanie obywatelom efektywnych kosztowo i łatwo osiągalnych usług adm oraz usprawniają wymianę info i operacje o charakterze transakcji miedzy roznymi urzędami oraz miedzy urzędami i innymi instytucjami. eGovernment obejmuje szeroki wachlarz usług dla niemal wszystkich segmentów społecznych.

eGovernance – pojęcie szersze obejmujące także tzw. eDemocracy.

Podstawowe aplikacje eGovernment to aplikacje do obsługi:
- procedur administracyjnych – wydawania decyzji przez urzędy w sprawach mieszkańców
- czynności podatkowych oraz transferu środków finansowych
- działania pomocy społ. i służby zdrowia
- działania wymiaru sprawiedliwości i sądów
- wyborów i konsultacji społ.
- oświaty i szkolnictwa

Skuteczność egovernment uzależniona jest m.in. od kompleksowości realizowanej usługi, czyli w konsekwencji od istnienia tzw. zintegrowanych systemów zarządzania.

System zintegrowany – system komputerowy składający się z wielu modułów przeznaczonych do wspomagania różnych procesów , moduły te pracują na wspólnej , CENTRALNEJ BAZIE DANYCH; integracja pozwala na jednokrotne wprowadzanie do systemu inf. , które następnie mogą być wykorzystywane przez wszystkie aplikacje składowe sytemu. Celem takiego systemu jest wdrażanie elektronicznego obiegu dokumentów.

Elektroniczny obieg dokumentów – to odpowiednio zaprojektowany i zorganizowany system komputerowy, który pozwala na wymianę, magazynowanie i archiwizację formularzy elektronicznych oraz dokumentów tradycyjnych w postaci cyfrowej. Dodatkowo system taki pozwala na monitorowanie trwających procesów, kontrolę ich historii oraz szybkie przeszukiwanie zgromadzonych dokumentów wg rozmaitych kryteriów tj: data sporządzenia dokumentu, autor dokumentu, kategoria i treść oraz wiele innych.

Do czterech głównych podsystemów systemu zintegrowanego zarządzani zalicza się:
- system finansowy
- system informacji przestrzennej
-portal informacyjny
- elektroniczny system obiegu dokumentacji wewnętrznej [e-urząd]

E – urząd – sposób obsługi interesanta przy pomocy technologii komputerowych w sposób online tak, aby złożenie wniosku, załatwienie i monitorowanie sprawy mogły być przeprowadzone zdalnie, bezpiecznie i terminowo oraz zgodnie z procedurami jawnymi społecznie.

Motywy wprowadzania Eg – dobre praktyki:
- w Szwecji , po udostępnieniu sstemu rejestracji pojazdów on-line zmniejszono liczbe biur Urzedu ds. Rejestracji Pojazdów z 24 do 1 , mimo, że zapotrzebowanie na te usługę znacznie rosło
- w Arizonie podobne procedury skróciły czas rejestracji 1pojazdu z 45 min do 3 minut.

Korzyści te po stronie urzędów można podzielić na trzy zasadnicze grupy
: - korzyści finansowe
- oszczędności czasu , a konsekwencji podniesienie wydajności pracy
- podniesienie jakości usług
- podniesienie dostępności usług