Nowoczesne metody
zarządzania
przedsiębiorstwem
Nowoczesne metody
zarządzania
przedsiębiorstwem
(..)”Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie
lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce
zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i
metod zarządzania organizacjami, w tym
koncepcji i metod zarządzania zmianami.
Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest
jeden i proces zarządzania – choćby najbardziej
złożony – również jeden, a koncepcji i metod
zarządzania wiele i to różnorodnych. Teraz
postaramy się określić i przeanalizować kilka
wspólnych płaszczyzn między różnymi
koncepcjami i metodami.”
Reengeneering
Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa
i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie,
prowadzące do
dramatycznej
(przełomowej) poprawy
osiąganych wyników takich jak:
a.
koszty,
b.
jakość,
c.
serwis,
d.
szybkość.
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede
wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
I. Reengeneering
Reengeneering
A
nalogiczną rolę odgrywa tutaj karta
procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu
procesów nawet bardzo dużego
przedsiębiorstwa.
Każdy proces zawarty w ogólnej karcie
procesów można podzielić na kilka procesów
cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy
obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa
pozwalający na selekcję procesów
poddawanych reengeneeringowi.
Etapy reengeneeringu
1. Wybór procesu do rekonstrukcji
Reengeneering
zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko
jednego procesu.
Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W
przeważającej części powinny to być osoby
zatrudnione w reorganizowanym
procesie(ułatwiają całemu zespołowi
zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących
w rozpatrywanym procesie) oraz osoby
pochodzące z zew. procesu a nawet z zew.
przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).
2. Utworzenie zespołu
roboczego
Reengeneering
celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma
więc potrzeby opisywania go i analizowania w
najdrobniejszych szczegółach.
nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu
15-20% ale o 80-90%.
nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego
produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z
6miesięcy do, 3 tyg..
Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i
określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.
3. Zrozumienie procesu
Etapy reengeneeringu
opiera się na trzech podstawowych
zasadach:
1.
Odrzuceniu utartych zasad i sposobów
postępowania
2.
Stosowaniu zasad reengeneeringu
3.
Wykorzystaniu nowych technologii
informatycznych
4.Rekonstrukcja procesu
Reengeneering
1)
Określenie wymagań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli
pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług
przedsiębiorstwa)
2)
Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych
kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3)
Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części:
rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego
procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4)
Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych
sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5)
Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów
udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu
wyłonienia wariantu optymalnego)
6)
Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)
6 etapów wdrożenia
rekonstrukcji w życie
Reengeneering
1)
Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez
zespoły odpowiedzialne za dany proces
2)
Proste
są zastępowane pracą wielowymiarową
3)
Stanowiska kontrolowane są zastępowane
stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4)
Wynagradzanie – efekty a nie aktywność
5)
Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6)
Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje
przydatność a nie osiągane wyniki
7)
Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje
protekcjonizm)
8)
Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9)
Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10)
Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów
Zmiany w organizacji pod wpływem
reengeneeringu:
Reengeneering
Wywodzi się od słowa
benchmark
, które
według słownika Webstera oznacza: „punkt
orientacyjny geodety, oznaczający pewną
pozycję i używany jako punkt odniesienia”.
Dla specjalistów w zakresie zarządzania,
benchmarking oznacza uczenie się od
najlepszych przez porównywanie z nimi.
II. BENCHMARKING
BENCHMARKING
Do definicji benchmarkingu przyczynili się:
Camp(pionier), Ballma i Kearnsa.
Najogólniej biorąc benchmarking
to metoda
porównania własnych rozwiązań z
najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie ich
doświadczenia.
W tego rodzaju benchmarkingu zakłada się
porównanie:
a.
międzyzakładowe
b.
międzywydziałowe
c.
między stanowiskowe
d.
w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych
Rodzaje benchmarkingu
1. Wewnętrzny
Rodzaje benchmarkingu
jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż
zakłada porównanie z konkurentami.
Trudność ta polega na tym, że konkurenci
otaczają tajemnicą swoje rozwiązania
wzorcowe i niechętnie dzielą się z
konkurentami niezależnie od charakteru
instytucji
2. Konkurencyjne
Rodzaje benchmarkingu
Oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną
z funkcji w przedsiębiorstwie to
niekoniecznie musimy szukać rozwiązania
na terenie własnej organizacji.
Możemy się posłużyć porównaniami w
stosunku do innych firm, pamiętając jednak,
aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą
chcemy udoskonalić.
3. Funkcjonalny
Rodzaje benchmarkingu
J est szczególnym przypadkiem
benchmarkingu funkcjonalnego.
Okazuje się bowiem, że istnieją procesy,
które mogą przebiegać identycznie,
niezależnie od przynależności branżowej
przedsiębiorstw.
Rodzaje benchmarkingu
4. Ogólny albo
horyzontalny
„Odchudzone
” lub „
Wyszczuplone
” zarządzanie, które posiada
rodowód japoński.
Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie
samochodowym TOYOTA – przez szefa produkcji tego koncernu Ohno.
Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono
rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut.
Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do
produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..
Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym
polega ta koncepcja.
LEAN MENAGEMENT
III. LEAN MENAGEMENT
Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie
organizacji zarządzania.
Powinno to się przejawiać:
w spłaszczaniu struktur,
eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji
pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych
struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono z;
- spłaszczoną hierarchią,
- wyszczuploną i racjonalna organizacją,
- wzrostem produktywności lub efektywnością firmy,
- ze wzrostem jakości (według badań
przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich).
LEAN MENAGEMENT
Koncepcja lean menagement opiera się na
6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):
1.
Koncentracja na potrzebach klienta,
2.
Nieustanne doskonalenie jakości,
3.
Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze
wprowadzanie ich na rynek,
4.
Stosowanie aktywnego marketingu w celu
pozyskania nowych klientów,
5.
Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora
strategicznego,
6.
Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze
społeczeństwem
LEAN MENAGEMENT
1)
Zwiększenie zdolności konkurencyjnej – dzięki
redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i
wyższa jakość.
2)
Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie
hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji.
3)
Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia
klientów.
4)
Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki
lepszej komunikacji miedzy kierownikami a
podwładnymi.
5)
Silniejszą motywację pracowników i ich
utożsamianie się z sukcesami firmy.
LEAN MENAGEMENT
Zalety lean menagement
1)
Przekształcenie się koncepcji w prostą
racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności,
spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług.
2)
Stres pracowników i spadek motywacji.
3)
Powierzchowną redukcję pracowników.
4)
Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy
równoczesnym zaniedbywaniu problemów
pracowników o niższych kwalifikacjach.
LEAN MENAGEMENT
Wady lean menagement
Wywodzi się od dwóch słów angielskich:
-outside -zewnętrzny
- i recourse –zasoby, zapasy, środki.
Zastosowanie tej koncepcji zarządzania
łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję
zaopatrzenia, a także na działalność
usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.
OUTSOURCING
IV. OUTSOURCING
1)
Koncentrację na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej
gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty
zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2)
Zakupy kompleksowe,
3)
Zakup know-how od dostawców,
4)
Całościowe traktowanie kosztów,
5)
Długotrwałe partnerstwo,
6)
Wybrani dostawcy,
7)
Wewnętrzna i zewnętrzna integracja przedsiębiorstwa,
8)
Strategiczne alianse (sojusze),
OUTSOURCING
Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada:
Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór
przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1.
Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści,
2.
Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i
magazynowanie,
3.
Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie
odpowiedniej jakości,
4.
Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych,
5.
Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym,
6.
Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska.
OUTSOURCING
Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego
modelu w zakresie usług.
Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie
maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone
przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie
informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie
czystości, księgowanie.
Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są
proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością
firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz.
W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają
koszty, a mianowicie ich oszczędność.
OUTSOURCING
Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-
politycznych wywołuje problemy, z którymi
przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz
zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku
TIME BASED MENAGEMENT
V. TIME BASED
MENAGEMENT
Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym
lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo
do przemyślenia swego położenia i dostosowania
się do nowych warunków.
Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy
będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały
strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty,
skracały czas produkcji i innych procesów.
Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko
lub szybciej niż dotychczas.
Czas jest zawsze istotnym czynnikiem
konkurencyjności firmy.
TIME BASED MENAGEMENT
W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w
procesach zarządzania a myślenie w
kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy.
Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że
kierownictwo przywiązuje większą uwagę do
realizacji procesów oraz do jakości współpracy
między zakresami funkcjonalnymi firmy.
Oznacza również skierowanie uwagi na
zrozumienie klienta a przede wszystkim
zaspokojenie jego potrzeb pod względem:
punktualności,
aktualności
nowości.
TIME BASED MENAGEMENT
Jest to koncepcja opracowana przez
bostońską grupę konsultingową, która
opiera się na:
a)
Orientacja na czynnik czasu,
b)
Orientacja na skok ilościowy (sukces
można osiągnąć tylko dzięki operacjom na
dużą skalę),
c)
Orientacja na proces,
d)
Orientacja na wartości,
e)
Orientacja na zespół.
TIME BASED MENAGEMENT
Główne części TBM:
a)
Konkurencja skierowana na czas,
b)
Koncentruje się na procesach,
c)
Ustalenie pojęć,
d)
Zasady kształtowania optymalnej struktury
procesu,
e)
Zespół,
f)
Prowadzenie pomiarów,
g)
Bariery kulturowe,
h)
Cykl uczenia się.
TIME BASED MENAGEMENT
Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1)
Instytucjonalne – w tym sensie organizacja to pewien
system społeczny mający jakąś strukturę informacji i
komunikacji, która umożliwia interakcję między jej
uczestnikami.
2)
Funkcjonalne – w jej sensie organizacja traktowana jest
jako koncepcja, która jest bazą dla wszystkich strategii
zarządzania, służących podejmowaniu decyzji,
rozwiązywaniu problemów.
UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
VI. UCZĄCA SIĘ
ORGANIZACJA
Ucząca się organizacja rozumiana jako
koncepcja zarządzania opiera się na pewnej
sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni
współpracownicy – wiedza, która jest ciągle
wzbogacana i rozwijana a następnie
udostępniana przedsiębiorstwu.
Oznacza to, że organizacja nigdy nie
osiągnie stanu końcowego.
UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
W koncepcji chodzi o to, aby:
a)
odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe
perspektywy,
b)
aby te nową wiedze wykorzystać w
praktyce do rozwiązywania pojawiających
się problemów.
UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
1)
Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest
to kultura otwarta),
2)
Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej
organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a
podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a
otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były
wzajemnie dostępne),
3)
Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań
(kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że
ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników).
UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
Cechy uczącej się
organizacji:
Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia
się:
1)
Otwartość,
2)
Myślenie systemowe,
3)
Kreatywność,
4)
Skuteczność,
5)
Zdolność uczenia się.
UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na
tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych,
wynikających z niskich kosztów współdziałania.
Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne -
organizacje wirtualne.
Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur
przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących
się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
WIRUALNA ORGANIZACJA
VII.WIRUALNA
ORGANIZACJA
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych
organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne,
uwzględniają współzależność wzajemną zarówno
podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między
organizacyjnych.
W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada
funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy
ludzi.
Chodzi o to, że działając razem każdy może
osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą
określamy mianem TEAM (Together
Everybody Achieves More).
WIRUALNA ORGANIZACJA
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe
środowisko pracy, którego fundamentem są technologie
informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z
omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp.
Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia
dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich
jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich.
Wynikiem wzbogacenia jest możliwość stosowania koncepcji
zarządzania przez cele.
Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze,
kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany.
Czynniki informacyjne i organizacyjne, zmiany form pracy oraz
procesowa orientacja organizacji prac:
WIRUALNA ORGANIZACJA
Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest
rzeczywistość wirtualna.
Stopień wirtualizacji charakteryzować można za
pomocą zagregowanych czynników,
charakteryzujących formy pracy w organizacji
pracy wirtualnej.
Chodzi o czynniki, którymi są:
a)
immersja - stopień intensywności
postrzegania otoczenia jako rzeczywistości,
b)
Nawigowanie - stopień umiejętności
posługiwania się narzędziami technologii
informatycznej.
WIRUALNA ORGANIZACJA
Wirtualizacja miejsca pracy możliwa jest dzięki organizacji pracy wokół
procesów.
Procesowa bowiem orientacja organizacji przedsiębiorstw redukuje
tradycyjne stanowiska pracy.
Odpowiedzialność w mniejszym stopniu dotyczy jednostki, narasta rola
pracy zespołów zadaniowych,
z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów
w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa.
Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji i przemian, bazujących na
procesach, a nie na funkcjach.
Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z przydzielonym
zakresem zadań, pojawiają się osoby (właściciele procesów)
odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesów.
WIRUALNA ORGANIZACJA
Widoczne są zasadnicze różnice w obrazie tradycyjnych i
wirtualnych miejsc pracy.
Niezależność pracy od czasu i miejsca powoduje przesunięcie
akcentu roli "
Ja
", charakteryzującej tradycyjną organizację
pracy, na rolę "
My
", charakteryzującą ludzi (wolnych i
odpowiedzialnych) uczestniczących w wirtualnej organizacji
pracy.
W obrazie tradycyjnego miejsca pracy określony jest sens tego
"co robię", a także znaczenie "Ja" na tradycyjnym miejscu
pracy.
W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest
proces, prowadzący do wirtualnego produktu.
Proces jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian
zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu.
Wykonywana praca koncentruje się na "Mnie", a nowe "Ja" nie
kontroluje pracy poprzez swoją obecność.
WIRUALNA ORGANIZACJA
Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza
granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego w zmieniającej
się dynamicznie organizacji wirtualnej.
Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych
zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej.
Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory chaosu, który w
rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności
przystosowawczych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia.
Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in.
otwartości umysłu, zdolności do twórczego formułowania i
rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących
innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez
angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni i
zewnętrzni uczestnicy.
W wirtualnej organizacji pracy zmienia się znaczenie umowy o pracę,
a także sens kształtowania kariery zawodowej. Wynika to z
pojawiających się nowych postaw i cech osobowości, wśród których
narasta przekonanie o skuteczności pracy zespołowej, nowych
odmian motywacji i lojalności wobec macierzystej organizacji.
WIRUALNA ORGANIZACJA
Wyrazem tego jest stopniowe wypieranie "starej" umowy o prace
przez umowę o "nową pracę" (New Deal). Pełnoetatowa praca w
organizacjach staje się tyko jedną z wielu opcji zatrudnienia.
Jeśli wierzyć obecnym szacunkom, to jest to opcja mniejszościowa
w pojawiających się nowych organizacjach, dotyczy coraz
węższego grona pracowników.
Nowa umowa dotyczy ludzi, którzy oferują swój czas i usługi w
charakterze osób pracujących na własny rachunek, przyjmujących
- powiemy to tak - statut pracowników tymczasowych.
Pracownicy, pozostając we współpracy z firmą z własnego wyboru
(podmiotowy udział ludzi w organizacji wirtualnej), a także za
wiedzą organizacji jako takiej, mają przekonanie, że mogą odejść
bez poczucia winy za brak lojalności.
Widać stąd, że ulega przemianie pojęcie kształtowania kariery
zawodowej. Nie jest gwarantowane zatrudnienie na czas
nieokreślony oraz nie są zagwarantowane stałe, wysokie dochody.
WIRUALNA ORGANIZACJA
Reasumując.....
Wirtualna organizacja pracy, jak można dostrzegać,
nie jest pozbawiona wielu nowych dylematów.
Sens nowych umów niewątpliwie nie będzie sprawą
wyłącznie ekonomiczną z cechami niszczącej
konkurencji, które prowadziłyby wśród pracowników
do uczucia niepewności, a nawet strachu itp.
Niestety nie jest możliwy powrót do przeszłości.
W powstających więc nowych strukturach
organizacyjnych wiele jest do przemyśleń prawno-
etycznych dotyczących zasad pracy i zatrudniania.
Winny one uwzględnić zarówno cechy zachowań ludzi
jak i nową kulturę wzajemnej współzależności.
WIRUALNA ORGANIZACJA