Kierownik projektu w przedsiębiorstwie
Strategia jest to system radzenia sobie,
jest przeniesieniem wiedzy w sferę życia praktycznego
Helmuth von Moltke
Project Manager, to zawód u nas poszukiwany, tak przynajmniej wynika z dorocznego raportu
Manpower. Jeśli to prawda, to znak, że zaczynamy inaczej niż dotąd, organizować swoją
działalność. Kierownicy projektów znajdują dzisiaj zatrudnienie głównie w branży technologii
informatyczno - komunikacyjnej oraz w sektorze bankowym. OtwierajÄ… siÄ™ dla nich firmy
szkoleniowe, konsultingowe, a za sprawą projektów unijnych, także inne przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorcy należą do kategorii ludzi praktycznych i jeśli będą mogli dofinansować swój rozwój
z funduszy unijnych, to to zrobią, tym bardziej w sytuacji ograniczeń, wymuszających
racjonalizację wydatków na inwestycje. Fundusze strukturalne są dostępne, ale jeszcze bardziej
dostępność ta jest rozreklamowana. Tak czy inaczej, są one katalizatorem, wywołują  efekt
zachęty , a w szerszym wymiarze, pobudzają konkurencyjność. Nic więc dziwnego,
że w sferze decyzyjnej przedsiębiorstw zaczynają funkcjonować takie pojęcia jak: programy
operacyjne, działania, kwalifikowalność podmiotów, projektów i wydatków, wskaz
niki produktu,
czy też wskaz
niki rezultatu. Zdarza się, że w planowanych przedsięwzięciach,
tuż obok uczestników procesu inwestycyjnego, wymienia się Inżyniera kontraktu lub Kierownika
projektu. O ile ten pierwszy, kojarzony jest raczej z zarzÄ…dzaniem powierzonymi zasobami, co
należy łączyć z prawie wiekową tradycją industrialną Międzynarodowej Federacji Inżynierów
Konsultantów (FIDIC), o tyle Kierownik projektu postrzegany jest już jako specjalista ery
informacyjnej, fachowiec zarządzający relacjami, dzięki którym budowana jest zespołowa
kompetencja dostosowana do potrzeb danego projektu.
Budowanie potrzebnej kompetencji jest procesem ciągłym i wymaga sprawnej komunikacji, stałego
manipulowania relacjami oraz kontrolowania ich znaczenia. Jeżeli z jakiegoś powodu, np. braku
wiedzy, kontrola nad odchyleniami parametrów projektu nie zostanie utrzymana,
to prędzej czy póz
niej dojdzie do przerwania relacji lub utraty do nich zaufania, a w większej skali,
do sytuacji kryzysowej. Komunikacja w projekcie przekłada się zatem wprost na jego jakość.
Przygotowanie wniosku aplikacyjnego, który byłby odpowiednią prezentacją projektu
w kontekście założeń programu operacyjnego, wymaga wiedzy o zasadach i strukturze jego
wdrażania, o procedurach aplikacyjnych, o technice wypełnienia wniosku, a przede wszystkim, o
regułach i dobrych praktykach sporządzania biznesplanu lub studium wykonalności.
Celem artykułu, jest przedstawienie obszaru wiedzy fachowej w jakim będzie poruszać się
Kierownik projektu w przedsiębiorstwie. A pretekstem do tego będzie wskazanie niektórych
elementów parametrów  projektu unijnego , które pozostawione bez kontroli, mogą wywołać
sytuacje kryzysowe. Można nimi zarządzać podejmując odpowiednie działania zapobiegawcze,
korygujÄ…ce lub naprawcze.
Wydaje się, że dobrym narzędziem do identyfikacji odchyleń od standardów procesu projektowego,
może być tutaj Analiza Zagrożenia i Zdolności Działania (Hazard and Operability Study 
HAZOP). Jest to metoda sformalizowana, a przez to rozległa, oparta na przesłance, że odstępstwa
od założeń projektu generują dla niego zagrożenia. Podstawą do jej prowadzenia powinna być
norma PN-IEC 61882 : 2005. Zwykle stosuje się ją w badaniach systemów, w których realizowane
będą procesy technologiczne cechujące się jasno zdefiniowanymi i mierzalnymi parametrami
fizycznymi. Badania prowadzi zespół specjalistów wykorzystujących logiczny schemat, zgodnie z
którym potencjalne odchylenie parametru procesu, opisywane przy pomocy  słów kluczowych
(np. brak, mniej, więcej, lepiej), ma swoją przyczynę oraz skutek. Identyfikując je na etapie
projektu, można przedsięwziąć odpowiednie działania składające się na tzw. profilaktykę
bezpieczeństwa procesowego, dzięki której system utrzymuje zdolność do funkcjonowania. Jest to
podstawowy walor anlizy HAZOP. Właśnie z tego względu jej wybór uznano za celowy oraz
dostosowano do potrzeb badania sytuacji projektów unijnych w przedsiębiorstwach.
Każdy projekt można zdefiniować wykorzystując następujące parametry: koszt, czas, zakres
i jakość. R. K. Wysocki dodaje piąty parametr, czyli zasoby. Wydaje się, że ze względu na
specyfikę projektów unijnych , a zwłaszcza mocno sformalizowny kontekst, celowym będzie
zastosowanie do ich opisu jeszcze jednego, szóstego parametru, a mianowicie - zgodności.
Wśród wymienionych parametrów tylko jeden, jakość, należy do grupy  rozmytych , a przez to,
trudnomierzalnych. Nie stanowi to jednak przeszkody w wykorzystaniu podstawowych założeń
metody HAZOP dla potrzeb niniejszej pracy.
Parametr zgodności, opisuje cechy organizacji, która może wziąć udział w konkursie
o dofinansowanie projektu, a także wymagania jakie musi spełniać, bądz
jakim powinien
odpowiadać wniosek o dofinansowanie. Warunki te są zawarte w dokumentacji konkursowej,
stanowiącej grupę załączników do ogłoszenia o naborze wniosków o dofinansowanie projektu w
ramach programu operacyjnego. Warunki aplikacyjne projektów na ogół obejmują:
1. wymagania formalne tj. kryterium sumy walidacyjnej, kryteria dopuszczalności, kryteria
administracyjne;
2. wymagania wykonalności (merytoryczne) tj. kryterium wykonalności techniczno-
technologicznej, kryterium wykonalności finansowo-ekonomicznej, kryterium wykonalności
środowiskowej;
3. wymagania strategiczne tj. kryteria zgodności z programami, lokalnymi strategiami
i politykami horyzontalnymi.
Zapewne R.K. Wysocki i J.P. Lewis zakwalifikowaliby przedsięwzięcia przedsiębiorców
realizowane z wykorzystaniem dotacji unijnych, do IV lub III kategorii, a więc do typu projektów
prostych lub co najwyżej, do złożonych technicznie i umiarkowanie zawiłych pod względem
organizacyjnym. Tym niemniej, wydaje się, że kluczowe znaczenie dla zrozumienia czym w istocie
jest projekt unijny i czym się wyróżnia spośród innych,
ma uświadomienie sobie asymetrii wpływu na to przedsięwzięcie jednego z interesariuszy.
O skali wpływu Instytucji Wdrażającej świadczy fakt, że to ona ostatecznie kwalifikuje projekt do
realizacji, określając przy tym jakie będą jego ramy czasowe, budżet, zakres oraz warunki realizacji
i zamknięcia. Natomiast przedsiębiorca, który zamierza zrealizować swój pomysł przy pomocy
wsparcia unijnego, musi się pogodzić z rolą uczestnika konkursu, cierpliwego petenta oraz
zdyscyplinowanego wykonawcy, na którym spoczywa odpowiedzialność za przygotowanie
projektu, za zgromadzenie całości środków koniecznych do jego realizacji, za zapewnienie mu
płynności finnasowej i  bezpieczeństwa procesowego .
Jeśli przedsiębiorca podejmuje się już tzw. interwencji, bo zidentyfikował problem i chciałby go
rozwiązać, dla dobra ogółu i własnej korzyści, powinien wiedzieć, że projekt unijny,
to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel,
przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu,
zgodnie z założonymi wymaganiami (R. K. Wysocki) i, że może go zrealizować w całości jedynie
wówczas kiedy otrzyma dofinansowanie, czyli refundację części wydatków kwalifikowanych
poniesionych w związku z jego realizacją. Otrzyma dofinansowanie jeśli przygotuje, zrealizuje i
rozliczy projekt, unikając przy tym odstępstw takich jakie wskazano niżej, w Analizie zagrożeń i
zdolności działania. Przedsiębiorca nie musi tego robić osobiście, wystarczy jeśli powoła
odpowiednią osobę do bieżącego kierowania przedsięwzięciem, a sam będzie je monitorował. W
ten sposób zachowa wpływ na projekt. Powierzenie zadania kierowania projektem specjaliście,
może być działaniem oczekiwanym przez oceniających wniosek. Fachowiec  od projektów , nawet
jeśli nie będzie stosował się do szablonu w opisie problemu i zaproponuje rozwiązanie pełne
specjalistycznych terminów, to będzie ono odpowiadało rzeczywistym potrzebom rozwojowym
firmy i będzie, a przynajmniej powinno być, dostosowane do jej możliwości. A wszystko to co
świadczy o samodzielnej pracy przedsiębiorstwa nad projektem powinno zyskać uznanie.
Problemem tutaj może być efektywność wykorzystania kierownika projektu unijnego, który nie
może tylko czekać na rostrzygnięcia Instytucji Wdrażającej, a powinien czynnie funkcjonować w
przedsiębiorstwie wykonując zadania właściwe dla jego kompetencji.
Taka jest teza, a jakie mogą być zagrożenia, przedstawiono niżej.
Analiza zagrożeń i zdolności działania w projekcie unijnym
parametr: zakres
1. Odchylenie: brak danych wyjściowych do ustalenia zakresu projektu
Przyczyna: zjawisko ochrony swoich tajemnic przez firmy, zwłaszcza na wczesnym etapie
współpracy z kierownikiem projektu
Skutek: - znaczny wysiłek i długi czas przygotowania danych do analiz,
·ð wprowadzanie zaÅ‚ożeÅ„ i szacowanie obarczone bÅ‚Ä™dami,
·ð niedostateczna orientacja w sytuacji na rynku - bÅ‚Ä™dnie identyfikowana konkurencja,
·ð podejmowanie bÅ‚Ä™dnych decyzji.
Działania do podjęcia:
·ð zbierać dane o sytuacji na rynku; w razie potrzeby, zlecić audyt marketingowy lub
badanie rynku,
·ð prowadzić okresowÄ… ocenÄ™ rynku i sytuacji w przedsiÄ™biorstwie,
·ð wnioski z tych ocen wykorzystać do podejmowania decyzji o uruchomieniu nowego
projektu,
·ð podjąć decyzjÄ™, która powinna być wyborem jednego ze scenariuszy rozwojusytuacji
na rynku po wdrożeniu nowych produktów, czy osiągnięciu zamierzonych
rezultatów projektu,
·ð przygotować biznesplan, który powinien być detalizacjÄ… tej decyzji.
2. Odchylenie: brak analizy wykonalności projektu na etapie ustalenia jego zakresu
Przyczyna: ograniczony dostęp do danych wyjściowych i/lub niedocenienie znaczenia analizy
sytuacji projektowej w oparciu o dostępne lub założone informacje,
Skutek: niepewność, czy projekt ma techniczny i ekonomiczny sens oraz czy należy go inicjować.
Działania do podjęcia:
·ð przeprowadzić analizÄ™ wykonalnoÅ›ci finansowej stosujÄ…c zaÅ‚ożenia; jeÅ›li przy tych
założeniach projekt będzie generował zysk, będzie zachowywał dodatnią
·ð pÅ‚ynność gotówkowÄ… i wzroÅ›nie przy tym wartość firmy, to projekt można inicjować,
·ð ocenić czy zakÅ‚adane rozwiÄ…zania organizacyjne i technologiczne sÄ… już
wykorzystywane oraz czy wpisujÄ… siÄ™ one w procedury firmowe.
3. Odchylenie: brak dokumentu definiujÄ…cego zakres projektu (rama logiczna lub statut projektu
albo inny, np.: karta projektu, oświadczenie o porozumieniu, specyfikacja funkcjonalna, lub
po prostu koncepcja).
Przyczyna: niedocenienie znaczenia strony formalnej w ocenie sytuacji projektowej,
Skutek:
·ð bÅ‚Ä™dy w ocenie sytuacji w otoczeniu i identyfikacji problemów,
·ð bÅ‚Ä™dy w tworzeniu relacji przyczynowo -skutkowych pomiÄ™dzy problemami,
·ð skierowanie interwencji w kierunku tzw.  niedostÄ™pnych rozwiÄ…zaÅ„ ,
·ð trudnoÅ›ci w tworzeniu obrazu pożądanej sytuacji,
·ð rozdz
więk pomiędzy propozycjami wyniesionymi z analiz, sugestiami inwestora, a
jego rzeczywistymi potrzebami.
Działania do podjęcia:
·ð zidentyfikować fakty okreÅ›lajÄ…ce sytuacjÄ™ przedsiÄ™biorstwa na rynku,
·ð ustalić zakres skutków i konsekwencji ewentualnych zmian w dziaÅ‚alnoÅ›ci
przedsiębiorstwa,
·ð przeformuÅ‚ować problemy w cele,
·ð zaplanować dziaÅ‚ania, które w zaÅ‚ożonej sytuacji w otoczeniu projektu, przyniosÄ…
oczekiwane produkty, rezultaty i konsekwencje, dające się potwierdzić przy pomocy
ustalonych wskaz
ników kontrolnych,
·ð opracować dokument, który po zatwierdzeniu (kamieÅ„ milowy) bÄ™dzie podstawÄ… do
planowania
4. Odchylenie: zbyt dużo (więcej niż potrzeba) wskaz
ników kontroli produktu i rezultatu projektu
Przyczyna: koncentracja na zapewnieniu środków kontroli nad realizacją projektu
Skutek: niepotrzebne utrudnienia w realizacji i rozliczaniu projektu, generujÄ…ce ponadto, dodatkowe
koszty
Działania do podjęcia:
·ð zdefiniować cele projektu tak, by można je byÅ‚o zmierzyć iloÅ›ciowo, jakoÅ›ciowo lub
czasowo w sposób obiektywnie weryfikowalny,
·ð ograniczyć liczbÄ™ wskaz
ników do niezbędnych,
·ð wykorzystać typy wskaz
ników przewidzianych dla odpowiednich działań programu
operacyjnego
5. Odchylenie: więcej (zbyt wiele) cech różnicujących projektowany produkt lub usługę
Przyczyna: uleganie  efektowi scyzoryka szwajcarskiego w ustalaniu granic projektu i jego
rezultatów
Skutek: trudności z klasyfikacją projektowanej działalności wg PKD, PKWiU itp.
Działania do podjęcia:
·ð spoÅ›ród wielu pomysłów na projekty, do realizacji wybierać jedynie te, których
produkty lub usługi posiadają jedną, dwie cechy pozwalające na wyróżnienie firmy
na rynku,
·ð nie sklasyfikowanÄ… usÅ‚ugÄ™ opisać w formie procedury operacyjnej lub procedury
zapewnienia jakości, a jeśli to możliwe, certyfikować w organizacji branżowej.
6. Odchylenie: mniej pewności (brak przekonania) czy projekt jest dobrym pomysłem dla firmy
Przyczyna:
·ð brak dobrych pomysłów w fimie,
·ð ustalanie zakresu projektu i dziaÅ‚aÅ„ niezbÄ™dnych do osiÄ…gniÄ™cia kryteriów jego
ukończenia bez wskazówek kierownictwa firmy,
·ð uwolnionienie kreatywnoÅ›ci  projektanta
Skutek: nie powiÄ…zanie projektu ze strategiÄ… rozwoju firmy
Działania do podjęcia:
·ð rozwijać w firmie kulturÄ™ innowacyjnoÅ›ci,
·ð gromadzić  dobre pomysÅ‚y , czyli takie które sÄ… odpowiednie dla rozwoju firmy,
·ð testować nowe rozwiÄ…zania organizacyjne, prototypy nowych produktów, procedury
nowych usług oraz nowe metody kształtowania rynku, ewentualne dowody
akceptacji nowych produktów i usług (licencje, patenty, wzory przemysłowe,
świadectwa zgodności, raporty z badań rynku itp.) wykorzystać do ustalenia zakresu
projektu,
·ð inicjować projekty wykorzystujÄ…ce  dobre pomysÅ‚y .
7. Odchylenie: lepiej przeprowadzić analizę strategiczną SWOT przed ustaleniem zakresu projektu
Przyczyna: brak strategii projektu, czyli przyjętego sposobu wykorzystania różnych segmentów
działalności firmy, po to by zakończył się on sukcesem
Skutek: zapewnienie zgodności zakresu projektu z misją firmy
Działania do podjęcia:
·ð zdefiniować projekt w aspekcie atutów i sÅ‚aboÅ›ci firmy oraz możliwoÅ›ci i zagrożeÅ„
dla jej działalności, jakie wiążą się z realizacją nowego przedsięwzięcia,
·ð wskazać powody, dla których podjÄ™cie projektu w sytuacji firmy jest niezbÄ™dne,
·ð pokazać, że projekt jest reakcjÄ… na problem, który dotyka jego odbiorców,
·ð uzasadnić, że jest zapotrzebowanie na produkty bÄ…dz
rezultaty projektu,
·ð okreÅ›lić cele i strategiÄ™ ich osiÄ…gniÄ™cia,
·ð powiÄ…zać projekt z celami lokalnej strategii rozwoju oraz celami osi priorytetowych
programu operacyjnego,
·ð uzyskać akceptacjÄ™ dla wyznaczonych celów i dla zamierzonych dziaÅ‚aÅ„.
8. Odchylenie: lepiej zaplanować procedury przetargowe na dostawy lub/ i usługi
Przyczyna: dowolna interpretacja zakresu stosowania ustawy PZP
Skutek: udowodnienie uczciwości konkurencji i zapobieganie ewentualnym restrykcjom
finansowym
Działania do podjęcia: przestrzgać ogólnych zasad organizacji przetargów, tak jak to ustalono w
ustawie PZP oraz postępować zgodnie z umową o dofinansowanie projektu w ramch
programu operacyjnego.
9. Odchylenie: w części (częściowa) zmiana zakresu
Przyczyna: dostosowywanie zakresu projektu do możliwości jego wykonania po rozpoczęciu etapu
realizacji
Skutek: zarządzanie zmianą do ustalonego progu (np.15% ) wartości wskaz
ników produktu lub
całkowitej wartości wydatków kwalifikowanych bez wprowadzenia aneksu do umowy; przy
wyższych odchyleniach, wymagany jest aneks
Działania do podjęcia:
·ð budować projekt na miarÄ™ możliwoÅ›ci finansowych, wykorzystujÄ…c przy tym
dostępne rozwiązania, których zastosowanie zapewni stabilność wskaz
ników
produktu, rezultatu i kosztów,
·ð uwzglÄ™dniać ryzyko zmian w kosztach realizacji projektu.
10. Odchylenie: odwrotnie niż zakładano wyniki analizy wykonalności są negatywne
Przyczyna: błędne założenia lub zbyt szeroki zakres projektu
Skutek: ograniczenie zakresu projektu i ponowne wykonanie analiz pod kÄ…tem: technologicznym,
finansowo-ekonomicznym i środowiskowym (OOŚ)
Działania do podjęcia:
·ð wyniki anliz należy potraktować jako bazÄ™ wyjÅ›ciowÄ… do formuÅ‚owania scenariusza
pesymistycznego, jako wariantu do rozważań przy podejmowaniu decyzji; być może
wystarczy zmienić w niewielkim stopniu zakres projektu,
·ð nie należy inicjować projektu z negatywnym wynikiem analizy wykonalnoÅ›ci; zakres
projektu ubiegającego się o dofinansowanie, będzie bowiem weryfikowany przez
Zespół Ekspertów podczas tzw. Oceny wykonalności,
·ð analizujÄ…c wykonalność projektu należy przyjąć kryteria ujÄ™te
w wymaganiach ustalonych dla poszczególnych działań programu operacyjnego.
11. Odchylenie: inaczej niż ustalono, utrzymanie ustalonego zakresu projektu będzie niemożliwe
Przyczyna: odchylenia od planu przekraczające przewidziane w projekcie środki budżetowe na
działania korygujące lub naprawcze
Skutek: naruszenie zobowiązania do realizacji projektu w oparciu o wniosek, który jest integralną
częścią umowy o dofinansowanie projektu
Działania do podjęcia:
·ð zaÅ‚ożyć w projekcie granice dopuszczalnych zmian, a po ich przekroczeniu
uzgadniać sposób reakcji z Instytucją Wdrażającą,
·ð za jej zgodÄ… możliwe bÄ™dzie wprowadzenie zmian w zakresie projektu, jeżeli:
zostaną utrzymane cele projektu lub sposób ich osiągnięcia będzie bardziej
skuteczny, zostanie zachowana lub poprawiona jakość produktów lub usług, zostanie
zapewniona racjonalność i celowość wydatkowania środków publicznych, zmiany
nie naruszą warunków umowy o dofinansowaniu oraz będą zgodne z prawem
polskim i wspólnotowym.
parametr: jakość
12. Odchylenie: lepiej chronić prawnie własny produkt
Przyczyna: zaniechania lub brak wiedzy na ten temat
Skutek:
·ð wzmocnienie pozycji negocjacyjnej w kontaktach ze z
ródłami finansowania,
·ð czasowe ograniczenie konkurencji
Działania do podjęcia:
·ð uregulować kwestie ochrony prawnej produktu,
·ð certyfikować nowe usÅ‚ugi w organizacji branżowej (np. SEP, PZIiTB itp.).
13. Odchylenie: lepiej zachować jakość rezultatów realizacji projektu
Przyczyna: zakłócenia w trakcie realizacji projektu i w okresie 3 lat od daty jego zakończenia.
Skutek: działanie zapobiegające niedotrzymaniu warunków umowy o dofinansowaniu, w części
regulującej jej zakres rzeczowy, gdyż znacząca modyfikacja rezultatów projektu, może
skutkować zwrotem dofinansowania.
Działania do podjęcia:
·ð zrealizować projekt w terminie bez przekraczania budżetu i naruszania warunków
umowy o jego dofinansowaniu,
·ð dbać o zachowanie cech rezultatów projektu przez okres jego trwaÅ‚oÅ›ci; jest to
istotna instrukcja dla projektów, w wyniku których zakupiono używane środki
trwałe.
14. Odchylenie: lepiej zapewnić jakość procesu zarządzania projektem
Przyczyna: przygotowanie projektu przez firmę zewnętrzną bez udziału pracowników firmy,
którym póz
niej powierza siÄ™ jego realizacjÄ™.
Skutek:
·ð zapobieganie kÅ‚opotom z rozliczeniem projektu,
·ð zabezpieczenie prawidÅ‚owej realizacji umowy nie bÄ™dzie zwrócone jeÅ›li nie zostanÄ…
wypełnione wszystkie zobowiązania określone w umowie
o dofinansowaniu projektu.
Działania do podjęcia:
·ð zorganizować system monitorowania projektu w oparciu o zapisane
w harmonogramie działania związane z pomiarem wskaz
ników,
·ð reagować na czas i odpowiednio do stwierdzonych odchyleÅ„,
·ð utrzymywać komunikacjÄ™ z InstytucjÄ… WdrażajÄ…cÄ… w celu zapewnienia odpowiedniej
reakcji na stwierdzone nieprawidłowości.
parametr: koszty
15. Odchylenie: brak środków finansowych na realizację projektu
Przyczyna: znaczna liczba dobrych pomysłów, których szacowane koszty przekraczają możliwości
finansowe przedsiębiorstwa
Skutek: problemy z pozyskaniem środków do wypełnienia luki kapitałowej
Działania do podjęcia:
·ð ocenić dostÄ™pność i ryzyko nastÄ™pujÄ…cych form wypeÅ‚nienia luki kapitaÅ‚owej: kapitaÅ‚
własny, rodzina, przyjaciele, kredytowanie bankowe, fundusze poręczeniowe,
Aniołowie Biznesu (inwestorzy prywatni), fundusze venture capital, fundusze
unijne,
·ð wykonać montaż finansowy i uzyskać akceptacjÄ™ poszczególnych inwestorów,
·ð pomysÅ‚y, które nie znalazÅ‚y finansowania rozwijać na poziomie modelu lub czasowo
zamrażać.
16. Odchylenie: więcej dobrych koncepcji niż możliwości ich sfinansowania
Przyczyna: pożądana kreatywność pracowników
Skutek: problemy z wyborem odpowiednich projektów do realizacji
Działania do podjęcia:
·ð wybierać projekty wpisujÄ…ce siÄ™ w strategiÄ™ rozwojowÄ… przedsiÄ™biorstwa oraz dajÄ…ce
się sfinansować,
·ð chronić prawnie inne wartoÅ›ciowe projekty, testować prototypy, wdrażać lub
odsprzedawać do wdrożenia.
17. Odchylenie: mniej środków finansowych niż zakładano w prognozie przychodów
Przyczyna: nieuzasadniony optymizm w prognozowaniu sprzedaży nowych produktów lub usług
lub ich ceny
Skutek: problemy z utrzymaniem wskaz
ników projektu
Działania do podjęcia:
·ð zaÅ‚ożyć monitorowanie wydatkowania,
·ð ostrożnie prognozować korzyÅ›ci, które powinny być zbliżone do wartoÅ›ci
występujących w danych sektorach.
18. Odchylenie: lepiej spełniać oczekiwania podmiotów finansujących
Przyczyna: różne podmioty kredytujące wymagają różnego rodzaju zabezpieczenia swoich
zasobów, a także pewności co do czasu zwrotu pieniędzy wraz z odsetkami
Skutek: zmniejszenie ryzyk wynikających z różnych form dofinansowania projektu, a tym samym
poprawa pozycji w kontaktach z podmiotami kredytujÄ…cymi
Działania do podjęcia:
·ð zapewnić w planie biznesowym dywersyfikacjÄ™ z
ródeł finansowania oraz dążyć do
ich zrównoważenia,
·ð dostosować montaż finansowy do oczekiwaÅ„ banku kredytujÄ…cego wg reguÅ‚y:  staÅ‚y
napływ gotówki od początku uruchomienia działalności przez odpowiednio długi
czas oraz do oczekiwań funduszy np.venture capital, liczących na gwałtowny
wzrost kapitału wynikającego z wdrożenia projektu,
a co za tym idzie, na szybki zwrot inwestycji; natomiast, dofinansowaniu ze środków
programu operacyjnego podlegajÄ… jedynie wydatki kwalifikowane do refundacji
zgodnie z wytycznymi w tej sprawie,
·ð wykazać, że bez dotacji unijnej realizacja projektu bÄ™dzie utrudniona (potwierdzenie
 efektu zachęty ),
·ð zaplanować kontrolÄ™ i monitorowanie przedsiÄ™wziÄ™cia,
·ð rozważyć wprowadzenie do przedsiÄ™wziÄ™cia udziaÅ‚owca.
19. Odchylenie: przeszacowanie lub niedoszacowanie kwot w części pozycji kosztorysu
Przyczyna: brak wiedzy o bieżącej sytuacji na rynku
Skutek: zły budżet projektu
Działania do podjęcia:
·ð ujmować w budżecie koszty uzasadnione i kwoty wyliczone na podstawie cen
bieżących.
20. Odchylenie: wykorzystanie środków finansowych inaczej niż to ujęto w umowie
o dofinansowaniu
Przyczyna: wykorzystanie części lub całości środków publicznych: niezgodnie z przeznaczeniem,
bez zachowania procedur, w sposób blokujący zrealizowanie zakresu rzeczowego projektu
lub środki finansowe otrzymano w sposób nienależny albo w nadmiernej wysokości.
Skutek: zwrot środków wraz z odsetkami w wysokości jak dla załegłości podatkowych w
nakazanym terminie
Działania do podjęcia:
·ð wydatkować Å›rodki efektywnie i w sposób zapewniajÄ…cy osiÄ…gniÄ™cie celów,
produktów i rezultatów w ustalonym terminie,
·ð stosować przepisy dotyczÄ…ce zamówieÅ„ publicznych w zakresie ustalonym
w umowie o dofinansowaniu,
·ð o problemach z celowym i oszczÄ™dnym wykorzystaniem Å›rodków informować
Instytucję Wdrażającą.
parametr: czas
21. Odchylenie: mniej (niewiele) czasu na sporzÄ…dzenie planu biznesowego
Przyczyna: zbyt póz
na decyzja o przygotowaniu projektu
Skutek: ryzyko popełnienia błędów, zwłaszcza w planie marketingowym oraz sytuacji
ekonomiczno  finansowej firmy
Działania do podjęcia: uwzględniać w działalności fakt, że przygotowanie biznesplanu wymaga
czasu co najmniej 200  400 roboczogodzin; oznacza to, że inicjowanie projektu powinno
nastąpić w terminie nie póz
niejszym niż 4 tygodnie przed ogłoszeniem konkursu.
22. Odchylenie: mniej (niewiele) czasu na przygotowanie procedur przetargowych
Przyczyna: uruchominie procedur przetargowych już następnego dnia po złożeniu wniosku
Skutek: działanie podjęte na własne ryzyko, gdyż nie ma pewności czy projekt otrzyma
dofinansowanie.
Działania do podjęcia: zaplanować takie ryzyko jeśli rezultaty projektu mają być szybko dostępne
bez względu na koszty
23. Odchylenie: lepiej zaplanować bufor czasowy w działaniu związanym z oceną wniosku o
dofinansowanie projektu
Przyczyna: rozmyte ramy czasowe oceny wniosku
Skutek: mniejsze zagrożenie przekroczenia czasu i naruszenia terminu: rozpoczęcia realizacji
projektu; z reguły data rozpoczęcia realizacji projektu nie jest wcześniejsza niż data
otrzymania pisma z informacją, że zakwalifikowano go do otrzymania dotacji
Działania do podjęcia:
·ð ująć w harmonogramie czasy przewidziane w warunkach konkursu na poprawki w
dokumentacji. np. dla projektów w ramach RPO WP na poprawę sumy walidacyjnej
pomiędzy wersją papierową a elektroniczną wniosku (np.3 dni robocze, a na
poprawę błędów stwierdzonych podczas oceny aministracyjnej (5 dni roboczych),
podobnie jak na przedstawienie wyjaśnień w sprawie wykonalności (5 dni
roboczych),
·ð ująć w harmonogramie czas 60 dni roboczych przewidzianych na ocenÄ™
wykonalności oraz ocenę strategiczną projektu; informacja o pozytywnej ocenie
projektu (kamień milowy) z reguły uruchamia etap realizacji.
24. Odchylenie: inaczej niż należy, dostosowany (niedostosowany) harmonogram rzeczowo-
finansowy
Przyczyna: utrata kontroli nad planowaniem działań i brak zarządzania zmianą
Skutek: dryfowanie projektu
Działania do podjęcia:
·ð wprowadzać zmiany do harmonogramu pamiÄ™tajÄ…c, że okres realizacji projektu
ustalony jest w umowie o dofinansowaniu i może go zmienić, aneksem, jedynie
Instytucja Wdrażająca,
·ð zaktualizowany harmonogram traktować jako punkt odniesienia do monitorowania
projektu.
parametr: zasoby
25. Odchylenie: brak (nie utworzenie) zespołu kierowania projektem
Przyczyna: powierzenie zadania przygotowania wniosku firmie konsultingowej
Skutek: realizacja projektu oraz jego rozliczenie poza kontrolÄ…
Działania do podjęcia:
·ð nawet jeÅ›li wniosek przygotowany jest przez firmÄ™ zewnÄ™trznÄ…, powoÅ‚ać zespół do
kierowania projektem,
·ð przydzielić mu zadania wsparcia firmy zewnÄ™trznej wiedzÄ… o rynku
i działalności przedsiębiorstwa, a także zadania kierowania realizacją oraz
zakończniem projektu,
·ð powoÅ‚ać na kierownika zespoÅ‚u powoÅ‚ać osobÄ™ majÄ…cÄ… zdolnoÅ›ci komunikacyjne,
·ð zadbać o wyodrÄ™bnienie dokumentacji projektu do ewaluacji, kontroli
i archiwizacji wg wymagań programu operacyjnego.
26. Odchylenie: mniej niż przewidziano, dostępnych zasobów
Przyczyna: niedbałe wyliczenie wydatków związanych z rzeczywistymi potrzebami co do wielkości
zasobów.
Skutek: zużywanie zasobów, w sytuacji wyłączenia możliwości aplikowania o zwiększenie
przyznanego wsparcia w trakcie realizacji projektu
Działania do podjęcia:
·ð wyliczyć wydatki zwiÄ…zane z utrzymaniem zasobów w oparciu o dane
przedsiębiorstwa,
·ð zaplanować bufory zasobów,
·ð kontrolować kwalifikowalność kosztów zużywanych zasobów.
27. Odchylenie: lepiej wybrać odpowiednie zabezpieczenie prawidłowej realizacji umowy
dofinansowanie projektu
Przyczyna: wymagania prawne co do ustanowionego zabezpieczenia
Skutek: działanie zapobiegające zakwestionowaniu zabezpieczenia prawidłowej realizacji umowy
Działania do podjęcia:
·ð przeanalizować formÄ™ ustanowiena zabezpieczenia prawidÅ‚owej realizacji umowy o
dofinansowaniu projektu przez okres jego trwałości (3 lata),
·ð dostarczyć Instytucji WdrażajÄ…cej zabezpieczenia w ustalonym terminie (najczęściej
30 dni) od dnia zawarcia umowy o dofinansowaniu.
parametr : zgodność
28. Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: zgodność sumy kontrolnej
Przyczyna: wnoszenie poprawek powodujące brak zgodności wersji elektronicznej
z wydrukiem wniosku
Skutek: odrzucenie wniosku o dofinansowanie projektu jeśli w ciągu trzech dni roboczych, nie
zostanie on poprawiony pod względem sumy kontrolnej
Działania do podjęcia:
·ð staranne sporzÄ…dzenie wniosku przy pomocy generatora ustalonego
w wymaganiach konkursowych,
·ð zweryfikowanie sumy kontrolnej.
29. Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: dopuszczalność projektu
Przyczyna: nie zachowanie kryterium dopuszczalności wniosku
Skutek: odrzucenie wniosku o dofinansowanie bez możliwości złożenia uzupełnienia
Działania do podjęcia:
·ð zÅ‚ożyć wniosek w czasie i miejscu ustalonym w ogÅ‚oszeniu konkursowym,
·ð przygotować dokumentacjÄ™ wniosku w wymaganej formie (formularz, jÄ™zyk polski),
·ð zachować wymagania konkursowe co do kwalifikowalnoÅ›ci firmy, typu projektu,
zakresu, budżetu oraz czasu projektu,
·ð zapewnić zgodność projektu z obowiÄ…zujÄ…cym prawem w szczególnoÅ›ci
w zakresie oddziaływania na środowisko i pozwoleń na budowę,
·ð powiÄ…zać projekt z celami osi priorytetowej danego programu operacyjnego.
30. Odchylenie: brak spełnienia kryterium oceny formalnej: poprawność administracyjna
Przyczyna: nie zapewnienie kryterium oceny formalnej
Skutek: odrzucenie wniosku, jeśli w ustalonym terminie (do pięciu dni roboczych) nie zostanie on
poprawiony
Działania do podjęcia:
·ð zÅ‚ożyć wniosek na wÅ‚aÅ›ciwym formularzu, kompletny, zawierajÄ…cy wymagane
kompletne oraz aktualne załączniki; kopie dokumentów muszą być potwierdzone  za
zgodność ,
·ð zachować spójność danych we wszystkich dokumentach,
·ð przyjąć w projekcie wskaz
niki do jego monitorowania zgodne z programem
operacyjnym,
·ð zÅ‚ożyć oÅ›wiadczenie w sprawie pomocy publicznej,
·ð zachować wymagania co do kwalifikowalnoÅ›ci wydatków i poziomu
dofinansowania,
·ð przedstawić potwierdzenia z
ródeł o możliwości sfinansowania projektu.
31. Odchylenie: brak zgodności projektu z unijnymi dyrektywami o ochronie środowiska
Przyczyna: zlekceważenie problemu ocen oddziaływania na środowisko
Skutek: nieprzyznanie lub niewypłacenie unijnych dotacji
Działania do podjęcia:
·ð ocenić wpÅ‚yw inwestycji przewidzianej do realizacji w projekcie na Å›rodowisko
naturalne zgodnie z wytycznymi w tej sprawie,
·ð jeÅ›li bÄ™dzie taka potrzeba, przeprowadzić konsultacje spoÅ‚eczne,
·ð jeÅ›li bÄ™dzie taka potrzeba, przeprowadzić wariantowanie lokalizacji inwestycji pod
względem wyboru miejsca najbardziej korzystnego dla środowiska,
·ð zÅ‚ożyć wymagane oÅ›wiadczenie, nawet jeÅ›li projekt nie bÄ™dzie negatywnie wpÅ‚ywaÅ‚
na środowisko naturalne.
32. Odchylenie: więcej dbałości o zgodność rozwiązań projektowych
z politykami horyzontalnymi UE
Przyczyna: obszar pomijany w projektach, ale oceniany
Skutek: lepsza ocena strategiczna projektu na poziomie zgodności z politykami horyzontalnymi:
zrównoważony rozwój, równość mężczyzn i kobiet oraz niedyskryminacji
Działania do podjęcia:
·ð pokazać pozytywny wpÅ‚yw rezultatów projektu na jakość Å›rodowiska
przyrodniczego,
·ð wykazać w opisie projektu rozwiÄ…zania, które wynikajÄ… z polityki równoÅ›ci szans i
niedyskryminacji.
33. Odchylenie: mniej wiedzy (niewielka wiedza) o warunkach zgodności projektów
Przyczyna: informacje rozproszone w wielu dokumentach
Skutek: nie zapewnienie zgodności wniosku z wymaganiami strony dofinansowującej w zakresie
odpowiedzialności przedsiębiorcy, płatności, rozliczania wydatków, prowadzenia
dokumentacji, zachowania trwałości projektu, zabezpieczenia umowy, stosowania procedur
przetargowych, kontroli projektu i archiwizacji dokumentacji
Działania do podjęcia:
·ð przed przygotowaniem wniosku przestudiować umowÄ™ o dofinansowaniu, która
stanowi jeden z załączników do ogłoszenia o konkursie,
·ð przygotować wniosek zgodnie z instrukcjÄ… zaÅ‚Ä…czonÄ… do dokumentów
konkursowych.
34. Odchylenie: lepiej zweryfikować zgodność firmy wg kategorii definiujących MŚP, głównie w
zakresie powiązań z innymi podmiotami
Przyczyna: pominięcie w ocenie kategorii firmy powiązań z innymi podmiotami
Skutek: działanie zapobiegające niepotrzebnym wydatkom związanych z przygotowaniem wniosku
Działania do podjęcia:
·ð sklasyfikować firmÄ™ wg kategorii dla MÅšP: liczba pracowników, przychód netto ze
sprzedaży lub suma aktywów bilansu (Ź ), zależność (powiązania
z innymi podmiotami - głosy lub kapitał); można, w tym celu wykorzystać
parametry na stronie PARP  Kwalifikowalność MŚP.
·ð ocenić dopuszczalność do otrzymania wsparcia na podstawie dziaÅ‚alnoÅ›ci
wg PKD,
·ð sprawdzić zgodność kategorii firmy z wymaganiami dziaÅ‚aÅ„ programu operacyjnego.
35. Odchylenie: inaczej niż w standardowych projektach inwestycyjnych, zaplanowano zakup
używanych środków trwałych
Przyczyna: sytuacja wyjątkowa; tylko środki używane mogą zapewnić osiągnięcie celu
unowocześnienia firmy, która je zakupiła
Skutek: istotne ryzyko techniczne i możliwość wystąpienia podwójnego finansowania
Działania do podjęcia:
·ð sprawdzić czy cena używanych Å›rodków trwaÅ‚ych nie przekracza ich wartoÅ›ci
rynkowej, określonej na dzień nabycia i jest niższa od ceny nowych środków,
·ð sprzedajÄ…cy powinien zÅ‚ożyć oÅ›wiadczenie, gdzie i kiedy zakupiÅ‚ Å›rodki, które
zamierza zbyć oraz, że nie były one współfinansowane ze środków publicznych
(UE) w okresie ostatnich 7 lat,
·ð przygotować oÅ›wiadczenie, że Å›rodki sÄ… niezbÄ™dne w tym projekcie i speÅ‚niajÄ…
wymagania techniczne, środowiskowe i bezpieczeństwa,
·ð potraktować wydatek jako inwestycyjny,
·ð zaewidencjonować nabyte Å›rodki trwaÅ‚e i traktować zgodnie z ustawÄ…
o rachunkowości,
·ð zapewnić by zakupione Å›rodki trwaÅ‚e mogÄ… być wykorzystane jedynie dla potrzeb
firmy.
Tabela 1. Struktura zagrożeń w procesie przygotowania i realizacji projektu unijnego na podstawie
liczby zidentyfikowanych odchyleń
Przyczyna brak zmiany ilościowe zmiany jakościowe inne zmiany Wskaz
nik
działań w działaniach w działaniach w działaniach udziału
parametru
słowo klucz brak więcej mniej lepiej w części odwrotnie inaczej
parametr
niż
zakres 3 2 1 2 1 1 1 31%
jakość 3 8%
koszty 1 1 1 1 1 1 17%
czas 2 1 1 14%
zasoby 1 1 1 8%
zgodność 4 1 1 1 1 22%
Wskaz
nik 25,7% 28,6% 31% 14,7% 100%
udziału
przyczyny
Wnioski:
1. Przygotowanie i realizacja projektu unijnego jest procesem. Kierowanie projektem polega na
regulowaniu jego parametrów. Istotą regulacji jest właściwa reakcja na ich odchylenia.
2. Wstępnie zidentyfikowano 35 zagrożeń, które nie kontrolowane mogą wywołać sytuacje
kryzysowe w projekcie, aż do jego zawieszenia, a nawet przerwania włącznie. Ponad 25% z
nich, wynika z braku wymaganych działań, blisko 29% ma związek
3. z wprowadzaniem zmian w wymaganych działaniach, 31% z utrzymaniem ich jakości,
a około 15 % z zastosowaniem innych działań. Udział procentowy poszczególnych przyczyn i
parametrów stanowiących zagrożenie dla projektu można dodatkowo zweryfikować w
oparciu o regułę Pareto.
4. Bazując na analizie Pareto można stwierdzić, że zaniechanie wymaganego działania stanowi
problem w 85,3% wadliwych projektów.
5. 31% ogółu wskazanych zagrożeń powstaje w związku z formułowaniem zakresu projektu.
22% wszystkich zidentyfikowanych zagrożeń wiąże się z potrzebą zachowania zgodności
projektu z wymaganiami konkursowymi. Szacując według analizy Pareto, wymóg zgodności
stanowi problem w 53% wadliwych projektów.
6. Dążenie do spełnienia wymagań jakościowych w konkursach, też generuje zagrożenia.
A
ącznie na poziomach wszystkich parametrów opisujących projekt w obszarze słów kluczy:
lepiej, w części, wskazano ich 11.
7. Zidentyfikowane sytuacje powinny być poddane analizie jakościowej obejmującej
szacowanie prawdopodobieństwa i skutków ich wystąpienia, by następnie stać się materiałem
wyjściowym do planowania reakcji na ryzyka. W niektórych przypadkach, zaproponowane
tutaj działania mogą być już uznane za właściwą reakcję na ryzyko.
Wnioski końcowe:
8. W sytuacjach kryzysowych warunkiem przetrwania jest wiedza. Przedsiębiorstwo, które nie
będzie dbało o jej zgromadzenie, skazane jest na porażkę.  Know how już samo
9. w sobie jest wartością, w którą należy inwestować. Wiedza o sytuacji na rynku i w branży, o
programach wspierających przedsiębiorczość w zderzeniu z rzetelną oceną własnej firmy
może zaowocować wyborem właściwej strategii rozwojowej.
10. Wiedza o tym, na jakich warunkach przedsiębiorca może skorzystać ze środków unijnych nie
jest dość powszechna. Informacje o wymaganiach co do projektów unijnych jest rozproszona
w wielu kilkusetstronicowych programach, uszczegółowieniach, przewodnkach, w licznych
instrukcjach i innych wytycznych. Jeśli w planach długofalowych firmy, tych, które wynikają
z jej strategii rozwojowej, przewidziano wykorzystanie projektów, to należy podjąć starania o
to by
w przedsiębiorstwie pojawiła się kompetencja Kierownika projektu (utworzenie stanowiska
lub powierzenie obowiązków).
11. Jeśli projekt jest technicznie i organizacyjnie prosty, a takie z reguły są projekty polegające na
zakupach inwestycyjnych, może nim zarządzać wyznaczony Team Leader. Jednakże w
przypadku projektu technicznie złożonego, nawet jeśli pod względem organizacyjnym jest
umiarkowanie zawiły, powinien już zarządzać wykwalifikowany Project Manager.
12. Dysponowanie wykwalifikowanym Kierownikem projektu nie gwarantuje sukcesu
w projekcie.
13. Kierownik projektu powinien rozumieć i stosować w zarządzaniu projektem unijnym reguły
PCM. Nie kolidujÄ… one z zasadami skutecznego zarzÄ…dzania projektami wedÅ‚ug PMBOK®
Guide, czy normą DIN 69901, a być może pozostaną w zgodzie z obecnie przygotowywaną
normÄ… ISO 21500.
14. Kierownik projektu nie musi być nośnikem kompleksowej wiedzy o przedsiębiorstwie.
Powinien jednak wiedzieć kto wie i posiadać umiejętność zagregowania dostępnej wiedzy
oraz spożytkowania jej w sposób zapewniający projektowi końcowy sukces.
15. Kierownikowi projektu należy pomóc w określeniu granic przedsięwzięcia
i wyodrębnieniu go z ogólnej działalności przedsiębiorstwa. Zakres projektu może być
ustalony wg matrycy logicznej, a mieć formę statutu projektu (karty projektu, oświadczenia o
zakresie projektu, czy po prostu, założeń do przygotowania projektu). Efekty projektu muszą
być opisane zgodnie ze wskaz
nikami produktu i rezultatu narzuconymi przez program
operacyjny.
16. Fachowy zespół projektowy (2-4 osoby) w celu przygotowania projektu, biznesplanu
i wniosku o dofinaansowanie potrzebuje około 100 godzin intensywnej pracy. Jest to czas, w
którym należy przygotować projekt, sprawdzić jego opłacalność,  wtłoczyć go w ramy
formalne właściwe dla poszczególnych programów i konkursów, zaopatrzeć
w odpisy, oświadczenia, promesy, oceny oddziaływania na środowisko i inne wymagane
dokumenty.
17. Ramy czasowe projektu, po części wyznaczają założenia konkursowe i procedury oceny
wniosków. Inicjowanie projektu powinno nastąpić jeszcze przed ogłoszeniem naboru
wniosków. Rozpoczęcie realizacji projektu ma związek z datą otrzymania informacji
potwierdzającej zakwalifikowanie projektu do udzielenia pomocy. Zakończenie realizacji
projektu to termin poniesienia ostatniego wydatku z puli kosztów kwalifikowanych w etapie
realizacji projektu. Jednak jego zamknięcie wiąże się
z przeprowadzeniem rozliczenia przez Instytucję Wdrażającą. Ranga tego działania jest na
tyle istotna, że często przesądza o wyznaczeniu przez organizację osoby do osiągnięcia celów
projektu (PMBOK® Guide).
18. Jeżeli wniosek o dofinansowanie projektu ma być skuteczny, a całe przedsięwziecie
zakończone sukcesem, to działania składające się na bezpieczeństwo procesowe projektu
powinny mieć szczególną rangę, zwłaszcza te związane z definiowaniem jego zakresu oraz
zapewnieniem zgodności formalnej wniosku z wymaganiami konkursowymi.
19. Świadomość sytuacji zagrożeń pozwoli skoncentrować się na merytorycznej stronie projektu.
20. Treść umowy o dofinansowanie projektu określa jego kontekst, ustala okres realizacji,
a także definiuje wymagania, które podczas realizacji projektu i w okresie jego trwałości
muszą być zachowane. To jest powód, dla którego należy umowę przedstawić pracownikom
zangażowanym w przygotowanie, realizację i rozliczenie projektu.
21. Kierownik projektu obok zadań, dla których został powołany, może w przedsiębiorstwie
pełnić funkcje doradcze i szkoleniowe. Może zarządzać wiedzą o rynku, proponować wzorce
negocjacyjne (BATNA), a nawet stymulować innowacyjność załogi. Nade wszystko jednak,
powinien wspierać najwyższe kierownictwo w podejmowaniu decyzji związanych z
wykorzystaniem projektów, również tych, które będą mogły być zrealizowane dzięki
dotacjom unijnym, do osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych.
22. Przytoczone wcześniej jako motto, zdanie feldmarszałka Moltke wydaje się najlepiej oddawać
sposób radzenia sobie Kierownika projektu w przedsiębiorstwie. Feldmarszałek mocno
stawiał na rozwój wiedzy swoich oficerów. Korzystał z tej wiedzy budując zbiorową
kompetencję Sztabu Generalnego Armii. Organizacji, jak na ówczesne czasy, doskonałej, w
której przez dziesiątki lat powstawały znakomite projekty, w tym najsłyniejszy, znany jako
 Plan Schlieffena .
Zalecana literatura i przydatne strony internetowe:
1. C. Barrow: Biznesplan w małej firmie; Wydanie II, HELION Gliwice 2009 r.
2. Kompendium wiedzy o zarzÄ…dzaniu projektami PMBOK® Third Edition; MTDC Warszawa
2006 r.
3. R. K. Wysocki, R. McGary: Efektywne zarzÄ…dzanie projektami; Wydanie III, HELION
Gliwice 2005 r.
4. R.K. Wysocki, J.P. Lewis i D, DeCarlo: The World Class Project Manager  a professional
development guide; PERSEUS PUBLISHING, Cambridge, Massachusetts 2001 r.
5. A. Zielińska: Jak sporządzić dobry biznesplan?(1); Przegląd Techniczny 2/2006.
6. PN-IEC 61882:2005 Badanie zagrożeń i zdolności do działania (badania HAZOP).
Przewodnik zastosowań, Warszawa 2005 r.
7. Raport White Paper Manpower: 10 najbardziej poszukiwanych zawodów w 2009 r.;
www.manpower.pl
8. www.parp.gov.pl
9. www.arp.gda.pl
Tadeusz Węsierski