

kierowanie konfliktami (ordering of
internal conflict)

Cztery podstawowe funkcje formalnych
przywódców???

Cztery podstawowe funkcje formalnych
przywódców???

Wprowadzenie:

Wprowadzenie:



określenie misji organizacji



przyjęcie

rozwiązań

(w

tym

strukturalnych)

zapewniających

realizację

misji

organizacji

(institutional embodiment of purpose)



zapewnienie spójności organizacji i poparcia dla niej
(defending the organization’s integrity)

Konflikt jest czasem nieunikniony...
Wcześnie dostrzeżony i odpowiednio
potraktowany, może służyć integracji -

prof.

J.L.Grzelak

 

1. Istota konfliktu
2. Podmiot konfliktu
3. Przyczyny konfliktu
4. Fazy konfliktu
5. Pseudorozwiązania konfliktów
6. Detektory konfliktu
7. Pozytywne strony konfliktu
8. Test na style reakcji na konflikt
9. Techniki rozwiązywania konfliktu
10. Rady praktyczne

KONFLIKT

KONFLIKT

KONFLIKT - rozbieżność interesów lub przekonań stron, że
ich aktualne
dążenia nie mogą być realizowane równocześnie. 

 

W potocznym rozumieniu konflikt to  rywalizacja, konkurencja, protest, napięcie,
agresja, walka itp.

Leksykon PWN określa konflikt jako niezgodność, sprzeczność tendencji,
poglądów, interesów….., z czego wynika, że:

• w konflikcie biorą udział co najmniej dwie zależne od siebie osoby;

• początek konfliktu ma miejsce, kiedy jedna ze stron zauważa rozbieżność w celach,
zadaniach, wartościach swoich i drugiej osoby i napotyka opór z jej strony;

• specyficzne zachowania stron w stosunku do siebie, działające na zasadzie
sprzężenia zwrotnego;

• konflikt to emocje, wśród których na plan pierwszy wysuwa się agresja.

KONFLIKT

KONFLIKT

PODMIOT KONFLIKTU:

1. intrapersonalne,
2. interpersonalne,
3. intergrupowe,
4. między jednostką a grupą

Konflikty są: 

› Nieuniknione,
› Potrzebne,
› Naturalne.

KONFLIKT

KONFLIKT

KONFLIKT

KONFLIKT

NA KONFLIKT SKŁADAJĄ SIĘ:

KONFLIKT

KONFLIKT

KONFLIKT

KONFLIKT

• Warunki obiektywne

• Procesy spostrzegania

• Procesy interpretowania

• Emocje

• Zachowanie

•

Poziom strukturalny

– konflikt istnieje

potencjalnie,

istnieją dwie lub więcej osób wzajemnie od

siebie zależnych;

•

Poziom psychologiczny

– konflikt

jest ukryty,

spostrzegane są różnice i zagrożenia istotnych potrzeb /
zasobów / wartości;

•

Poziom behawioralny

– konflikt staje się

jawny,

podejmuje się
działania, aby tę sytuację zmienić

KONFLIKT i jego poziomy

KONFLIKT i jego poziomy

Konflikt (sprzeczność,

zderzenie..)

Zachowania
(walka, ...)

Postawy (wrogość, ...)

Pozytywne aspekty

konfliktów

Negatywne aspekty

konfliktów

wzrost energii

stres

wzrost motywacji

poczucie zagrożenia (dezaprobata

społeczna)

wzrost zaufania

negatywne emocje, wzrost

nieufności

w kontaktach międzyludzkich

poczucie sprawiedliwości

agresja

krystalizacja celu

wycofanie z relacji

ulepszenie przepływu informacji oraz

przyrost wiedzy o możliwościach

rozwiązań

pogorszenie relacji i komunikacji

wyjaśnienie spornych kwestii, które

bez powstania sporu by się nie

ujawniły

utrata energii, którą można było

wykorzystać do realizacji zadań

poznanie sprzecznych argumentów

zantagonizowanych jednostek lub

grup

obniżenie efektywności i jakości

pracy,

ujawnienie nieracjonalnych

zachowań

Konsekwencje konfliktów interpersonalnych

KONFLIKT - OBLICZA

KONFLIKT - OBLICZA

Pozytywne aspekty konfliktów Negatywne aspekty

konfliktów

zmuszenie stron do refleksji nad

działaniem, a także do konkretnego

określenia swojej opinii

kompromitacja jednej ze stron

konfliktu

wzmocnienie spójności grupy,

wzrost satysfakcji z relacji, co nas

nie zabije to nas wzmocni

spadek morale, zniszczenie

współpracy jednostek i zespołów

(grup)

zmiana skostniałych struktur

(sprzyjają innowacjom)

pogłębienie dotychczasowych

różnic

między jednostkami i grupami

KONFLIKT - OBLICZA

KONFLIKT - OBLICZA

 Faza drobnych napięć, kiedy mówimy, że „coś wisi
w powietrzu„

 Wzajemna wrogość- narastają zarzuty, pojawiają się
negatywne oceny;

 Kulminacja- rozładowanie napięcia; faza gwałtowna,
ale krótkotrwała;

 Wyciszenie;

 Porozumienie- konfrontacja stanowisk, rozpatrzenie
wzajemnych interesów.

KONFLIKT - DYNAMIKA

KONFLIKT -

DYNAMIKA

Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski „Psychologia
konfliktów„

1. Krystalizacja przesłanek

konfliktu

2. Utajona faza konfliktu
3. Mobilizacja stron
4. Eskalacja konfliktu

5. Krytyczna faza konfliktu

(wybuch)

6. Poszukiwanie metody

rozwiązania

7. Rozwiązanie konfliktu

KONFLIKT - DYNAMIKA

KONFLIKT -

DYNAMIKA

Stadium I
Nieujawnion
a
opozycja

Stadium I
Nieujawnion
a
opozycja

Stadium II
Rozpoznanie
i
personalizacj
a

Stadium II
Rozpoznanie
i
personalizacj
a

Stadium III
Zachowania

Stadium III
Zachowania

Stadium IV
Wyniki

Stadium IV
Wyniki

Warunki
poprzedzając
e:

• Komunikacja
• Struktura
• Zmienne
osobowe

Warunki
poprzedzając
e:

• Komunikacja
• Struktura
• Zmienne
osobowe

Konflikt
postrzegany

Konflikt
postrzegany

Konflikt
odczuwany

Konflikt
odczuwany

Konflikt
otwarty

•
Rywalizacja
•
Współpraca
• Ustępstwo
• Unikanie
•
Kompromis

• ……………

Wzrost
efektywnoś
ci
grupy

Spadek
efektywnoś
ci
grupy

Spadek
efektywnoś
ci
grupy

PRZEBIEG KONFLIKTU

PRZEBIEG KONFLIKTU

Poprzez kategorię konfliktu rozumiemy kwestie, na tle których najczęściej
wynikają konflikty.

Użytecznym narzędziem do określenia ogniska zapalnego jest tzw. koło konfliktów

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

Konflikt wartości:

 Różnice religii, ideologii, tradycji

 Wartości dnia codziennego (zwyczaje,

konwenanse)

 Wartości związane z JA (tożsamość)

Konflikt relacji

 Błędne spostrzeganie

 Odwetowe
zachowania

 Zła komunikacja

 Silne emocje

 Stereotypy

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

Niezależne czynniki zewnętrzne:

- niezwiązane bezpośrednio z otoczeniem podmiotu konfliktu,

np. wynikające z psychiki czy fizjologii

NIEPOTRZEBNY KONFLIKT:

Konflikt interesów:

• Interesy rzeczowe;

• Interesy proceduralne;

• Interesy psychologiczne.

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

KATEGORIE (ŹRÓDŁA) KONFLIKTÓW

Konflikt danych:

 Brak informacji

 Błędne zrozumienie danych

 Różne sposoby interpretacji

danych

 Różne procedury zbierania danych

Konflikt

strukturalny:

• Nierówna kontrola

zasobów;

• Nierówny rozkład sił;

• Rozmieszenie

przestrzenne;

• Ograniczenia czasowe;

• Odgrywane role.

PRAWDZIWY KONFLIKT:

KOŁO KONFLIKTU wg Moore’a

KOŁO KONFLIKTU wg Moore’a

POZYTYWNE STRONY KONFLIKTU:

Podejście tradycyjne

Szkodliwe

Należy ich unikać

Trzeba jak najszybciej eliminować

Źródłem są cudze błędy
Przeszkadzają w efektywnym

współdziałaniu

Podejście współczesne

Pożyteczne
Nieuniknione i nie należy ich powstrzymywać, ale

nimi kierować

Należy zawsze uważnie się przyglądać
Ich źródła są różnorodne

Zwiększają efektywność współdziałania

Walka ze stereotypami
Wypracowanie lepszych sposobów

komunikowania się

Daje możliwość poszerzenia samowiedzy

Po konstruktywnym rozwiązaniu, więzi między

partnerami wzrastają

Okazja do przyjrzenia się własnemu stylowi

komunikacji ( jakie błędy popełniam, co mogę

zmienić)

KONFLIKTY – jak je odbieramy?

KONFLIKTY – jak je odbieramy?

Konflikty przeważnie narastają stopniowo i charakteryzują się
różnym stopniem eskalacji. Przykład:

Pierwszy stopień: PROWOKACJA:

W czasie lekcji Marcin patrzy pogardliwie na swojego kolegę, a
tym samym prowokuje go. Robert nie wie, jak ma się bronić w
tej sytuacji. Być może tylko mu się wydawało, że Marcin dziwnie
się na niego patrzy? Robert grozi po tym Marcinowi, że go
pobije.

Drugi stopień: UTRATA TWARZY

Podczas lekcji wychowania fizycznego Marcin
niepostrzeżenie kopie Roberta w nogę. Robert odpycha
mocno Marcina. Nauczyciel nakrzyczał za to na Roberta i
obwinił go za tę sytuację.

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

Trzeci stopień: SZUKANIE SPRZYMIERZEŃCÓW

Teraz Robert szuka sprzymierzeńców w swojej grupie, ponieważ
nie może obronić się słowami. Marcin także szuka
sprzymierzeńców. Opowiada swoją wersję rodzicom.

Czwarty stopień: SIĘGANIE PO PRZEMOC FIZYCZNĄ

Robert zaczyna popychać i boksować Marcina. Natomiast Marcin
kopie Roberta w nogę w czasie meczu piłki nożnej.

Piąty stopień:

NISZCZENIE DRUGIEJ OSOBY -

nawet za cenę samozniszczenia

Robert ryzykuje wyrzucenie ze szkoły, aby zemścić się na
Marcinie. Idąc na skargę do dyrektora Marcin ryzykuje, że
zostanie pobity i odrzucony przez kolegów („kapuś”).

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

(Podaj przykłady nieporozumień np. małżeńskich)

Im na niższym stopniu jest
konflikt, tym łatwiej go
rozwiązać!!!!!

UWAGA

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

STOPNIE DYNAMIKI ESKALACJI KONFLIKTÓW

• ROZWIĄZANIE

– Wspólnie przyjęte porozumienie, które

umożliwia realizację interesów na

akceptowanym przez wszystkie strony

poziomie

KONFLIKT – efekt końcowy

KONFLIKT – efekt końcowy

• ROZSTRZYGNIĘCIE

– Przyznanie racji którejś ze stron przez

zewnętrznego arbitra. Orzeczenie, któremu

należy się podporządkować niezależnie od

tego w jakim stopniu się z nim zgadzamy

 zaburza współpracę i komunikację

 tworzy negatywne stereotypy

 wywołuje trudne (negatywne) emocje

 zaburza racjonalne myślenie i zawęża
spostrzeganie

 tworzy solidarność grupową

skierowaną
przeciwko innym członkom grupy

KONFLIKT – koszty

KONFLIKT – koszty

 ujawnia ważne sprawy do załatwienia

 obnaża słabe punkty w strukturze
organizacji

 może prowadzić do rozwoju osobistego

i organizacji

 może przyczyniać się do integracji grupy

 pobudza, przeciwdziała rutynie

 daje nowe spojrzenie na problem.

KONFLIKT – zyski

KONFLIKT – zyski

Przykład: arachnofobia - leczy się pacjenta, narażając na widok
pająków. ŚWIADOMIE rzecz jasna, za jego zgodą. I w tym
"samoprzełamaniu" tkwi siła skuteczności. Dopóty pacjent nie
znajdzie w sobie dość motywacji do zmierzenia się z samym
sobą, dopóty jego lęk będzie miał się dobrze. Jeśli zaś odważy
się, zaczyna się od mało sugestywnych fotografii, a później
sukcesywnie wkracza się w świat realnych pajęczyn i ich tkaczy.

Slogan:

KONFLIKT – jak sobie z nim radzić?

KONFLIKT – jak sobie z nim radzić?

.

STUDNIA

DZIEDZINIEC - Przestrzeń zamknięta, intymna, bezpieczna, oświetlona… miejsce, gdzie
można odpocząć, zastanowić się ………………ograniczona ścianami postaw, sytuacji,
reakcji, skutków…..

- wiedza, woda
życia;

- opadające
konflikty

Znajdź się na tym
dziedzińcu lub
tkwić będziesz w
studni!!!

POSTAWY

SYTUACJE

REAKCJE

SKUTKI

Co dalej?

• walka?

• skrucha?

• ucieczka?

•
osobowość;

•
wychowanie
;

• tradycja;

• wiara;

• …………

• powodujące,
zmuszające
do zachowań;

•……………..

Zdolność lub jej brak w zakresie przewidywania skutków,
Zanim powiesz lub zrobisz, najpierw pomyśl!!!!!

Co się wydarzyło, już
nie da się odkręcić!!!
Na to już nie mamy wpływu!!!

DECYZJA

KOŁO KONFLIKTÓW

KOŁO KONFLIKTÓW

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

Lustrzane odbicie:
“ Myślę, że mam rację, a Ty nie. Ty myślisz, ze masz rację, a ja nie”.

Źdźbło i belka:
“Widzę Twoje podłe czyny wobec mnie, ale nie widzę swoich podłych
czynów wobec Ciebie”.

Podwójne normy:
“Nie masz prawa do tego, do czego ja mam prawo”.

Biegunowe myślenie:
“Wszystko co robię jest dobre, wszystko co Ty robisz jest złe”.

Samospełniające się proroctwo:
“Widzę w Tobie wrogie uczucia jakich się spodziewałem, nie widzę
dobrych. Podejmuję działania obronne, które u Ciebie wywołują większą
wrogość”.

Krokodyle łzy, ofiara……

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

Tendencyjność sądów

Rodzaje tendencyjności (Thompson, Nader, 2000; za: Deutsch,
Coleman):

 Potrzeba uproszczenia konfliktu

 Skłonność do spostrzegania przeciwstawnych sił

 Spostrzeganie fałszywej dychotomii między rywalizacją i

współpracą

 Sąd egocentryczny

 Błędna percepcja kontroli

Atrybucje

Zniekształcenia komunikacji

 Strony wzajemnie dystansują

 Strony podkreślają własną odrębność

 Strony wzajemnie prowokują się

Rywalizacja

 Kontratak

 Poddanie się

 Zerwanie stosunków

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

ZNIEKSZTAŁCENIA W POSTRZEGANIU ZACHOWAŃ

CHARAKTERYSTYCZNE DLA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH

BARIERY KOMUNIKACYJNE W KONFLIKCIE

BARIERY KOMUNIKACYJNE W KONFLIKCIE

 Porównywanie

 Przygotowywanie odpowiedzi

 Niezgoda

 Atak, krytyka

 Oskarżanie

 Wycieczki osobiste

 Przekonanie o swojej racji

 Grożenie

 Wykluczanie kogoś z dyskusji

Kontakt



koncentracja na osobie i jej słowach,



pozostanie na swoim terytorium więc mniejsze ryzyko
eskalowania a większe, że partner usłyszy to co do niego
kierujemy,



dowartościowanie, ukazywanie szacunku i uwagi
potrzebom i problemom partnera;

Odreagowanie



mówienie o swoich irytacjach czy złości jest sposobem na
zmniejszenie napięcia,



uświadomienie, partnerowi tego jak jego zachowanie
wpływa na nas, nauka przyjmowania perspektyw innych
ludzi (wzbudzanie empatii i rozwijanie decentracji);

Współpraca



ludzie spodziewają się walki w sytuacjach trudnych inter
personalnie,



wykroczenie poza wyobrażenia dotyczące kontaktu są
pozytywną niespodzianką,



słuchając i otwarcie wypowiadając się od siebie
modelujemy innym jak rozmawiać;

Koncentracja
na meritum



rzeczowe podejście do problemu umożliwia analizę
sytuacji, aby wypracować wspólne rozwiązanie,



lepsze zrozumienie interesów, a tym samym większa
szansa na zaspokojenie (inne rozwiązania);

Poza definicyjne funkcje technik aktywnego słuchania

Poza definicyjne funkcje technik aktywnego słuchania

BARIERY KOMUNIKACYJNE… nadawanie i odbiór

BARIERY KOMUNIKACYJNE… nadawanie i odbiór

 Zdefiniowanie sytuacji
konfliktowej

 Określenie zaangażowanych
stron

 Koło konfliktu

 Poziom i rodzaj emocji

 Zachowania osób w konflikcie

 Analiza konsekwencji konfliktu

ANALIZA SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

ANALIZA SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

-

ODWLEKANIE - oczekiwanie na sprzyjające okoliczności - czasem bliżej
nie określone - które mogą sprzyjać rozwiązaniu problemu.
Często jednak takie odraczanie działania powoduje pogłębienie konfliktu

IGNOROWANIE - unikanie wymiany poglądów, pomijanie
milczeniem wspólnego problemu, odrzucanie argumentów strony przeciwnej.

DEPRECJONOWANIE - umowne pozbawienie wartości strony pozostającej
w konflikcie lub umniejszanie wartości przedmiotu sporu

REORIENTACJA - znalezienie ,,kozła ofiarnego", odwrócenie
uwagi od istoty problemu przez obarczenie odpowiedzialnością
jednej ze stron konfliktu bądź też stworzenie lub ujawnienie
wspólnego zagrożenia

PSEUDOROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW

PSEUDOROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW

SEPARACJA - fizyczne lub psychiczne usunięcie strony konfliktu
powodujące
jego wytłumienie, ale nie rozwiązanie.

WALKA - postrzeganie drugiej strony jako przeciwnika, którego
trzeba
zwyciężyć lub zniszczyć
ESKALACJA - (z łacińskiego scala – schody, stopnie), stopniowanie,

zwiększanie,
wzmaganie czegoś. W życiu społecznym i politycznym występuje w
kontekście
rosnących żądań społecznych, napięcia politycznego czy konfliktu
zbrojnego.

POKOJOWE WSPÓŁISTNIENIE - udawanie, że konflikt nie istnieje.

Nawet jeśli istnieje komunikacja interpersonalna, to jest ona

pozorna, wymuszona okolicznościami.

REZYGNACJA Z DĄŻEŃ

PSEUDOROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW

PSEUDOROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW

Losowanie – zdanie się na „los” i rachunek

prawdopodobieństwa…

Głosowanie – poddanie się woli większości.

KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

Budowanie zaufania

 Zadawanie pytań

 Udzielanie informacji

Eksponowanie pozytywnych aspektów konfliktu
w negocjacjach i mediacjach

Wymiana informacji:

UWAGA: nie sam wynik jest najważniejszy dla stron konfliktu. Sam fakt
przystąpienia do negocjacji lub mediacji i trwania w nich, świadczy o motywacji
do znalezienia rozwiązania obecnej sytuacji. Zauważenie tego przez drugą
stronę zwiększa jej motywację do wypracowania porozumienia.
Nieporozumienie staje się wtedy szansą na zmianę, na zbudowanie dojrzalszej
relacji opartej na zaufaniu (zaangażowanie się w strukturę i
zależność między stronami). Dodatkowo, z mediacji i negocjacji
kooperatywnych wynika z reguły nowa wiedza związana ze sobą i innymi,
która, umożliwia identyfikację interesów, potrzeb i wartości, a w konsekwencji
sprzyja ujawnianiu potrzeb.

Procesy oparte na współpracy (

sytuacja idealna

) oraz rywalizacji

(sytuacja skrajna) wraz z rezultatami jakie przynoszą

(Deutsch).

 

Współpraca

Rywalizacja

Komunika
cja

Istnieje skuteczna komunikacja.
Członkowie grupy zgłaszają
pomysły, słuchacze są uważni i
uprzejmi wobec siebie, istnieje
akceptacja i uznanie dla
pomysłów. Członkowie grupy
mają mniejsze trudności w
komunikowaniu się z innymi lub
ze zrozumieniem ich.

Komunikacja jest osłabiona, w miarę
jak strony w konflikcie chcą zyskać
przewagę poprzez wprowadzanie
drugiej strony w błąd, wykorzystując
fałszywe obietnice, taktykę
pochlebstw i dezinformacji. Jest to
działanie ograniczone i postrzegane
jako daremne, ponieważ strony
w końcu zdają sobie sprawę, że nie
mogą wierzyć w uczciwość
i rzetelność przekazów.

Relacje
między
osobami

Życzliwość, pomoc i mniej
oporu wyraża się w dyskusjach.
Członkowie są również bardziej
zadowoleniu z grupy i jej
rozwiązań oraz pozostają pod
pozytywnym wrażeniem wkładu
innych. Ponadto członków grup
opartych na współpracy
charakteryzuje duże pragnienie
zyskania szacunku swoich
kolegów i podejmowanie wobec
nich zobowiązań.

Utrudnianie i brak życzliwości
prowadzi do wzajemnych postaw
negatywnych i wzajemnych
podejrzeń co do intencji.
Postrzeganie jednej osoby przez
drugą częściej skupia się na jej
negatywnych cechach przy
ignorowaniu cech pozytywnych.

 

Współpraca

Rywalizacja

Praca

Koordynacja wysiłków, podział
pracy, zorientowanie na
realizację celu,
zorganizowanie w dyskusji
oraz wysoka produktywność.
W grupach opartych na
współpracy (jeżeli zadanie
grupowe wymaga skutecznej
komunikacji, koordynacji
wysiłków, podziału pracy lub
dzielenia się zasobami)
widoczna jest koordynacja.

Strony procesu są niezdolne do podziału
pracy, powielają wzajemnie swoje
wysiłki w taki sposób, że stają się one
odbiciami lustrzanymi; jeżeli jednak
dzielą pracę, czują potrzebę
nieustannego sprawdzania, co robi
druga strona.

Zaufanie
i twórczo
ść

Zgadzanie się z pomysłami
innych i zasadniczego
podobieństwa przekonań i
wartości, a także zaufanie do
własnych pomysłów i wartości,
które inni przypisują tym
pomysłom są
charakterystyczne dla grup
opartych na współpracy.

Powtarzane doświadczenie niezgody
i krytyczne odrzucanie pomysłów
zmniejsza ufność do siebie i innych.

Procesy oparte na współpracy (

sytuacja idealna

) oraz rywalizacji

(sytuacja skrajna) wraz z rezultatami jakie przynoszą

(Deutsch).

Procesy oparte na współpracy (

sytuacja idealna

) oraz rywalizacji

(sytuacja skrajna) wraz z rezultatami jakie przynoszą

(Deutsch).

Podejście
do władzy

Rośnie chęć zwiększania
władzy innych (np. wiedzy,
umiejętności, zasobów itp.) w
celu osiągnięcia celów innych
osób.
W miarę jak możliwości
drugiej osoby rosną, ty także
jesteś wzmacniany, są one dla
ciebie taką samą wartością,
jak dla drugiej osoby.
Podobnie druga osoba bogaci
się twoim bogactwem
i korzysta z twoich
zwiększonych możliwości i
sił.

Strony konfliktu dążą do zwiększania
własnej siły i zmniejszenia siły innych.
Wzrost siły drugiej strony jest
postrzegany jako zagrożenie własnej
osoby.

 

Współpraca

Rywalizacja

Podejście
do
rozwiązywa
nia
konfliktu

Definiowanie sprzecznych
interesów jako wspólnego
problemu, który powinien
zostać rozwiązany wspólnym
wysiłkiem ułatwia
rozpoznanie słuszności
wzajemnych interesów i
konieczności poszukania
rozwiązania, które
odpowiadałoby potrzebom
wszystkich. Raczej zawęża,
niż rozszerza zakres
sprzecznych interesów. Próby
wpływania na drugą stronę
ograniczają się najczęściej do
procesu perswazji.

Proces rywalizacji jest podsycany przez
pogląd, że rozwiązanie konfliktu może
jedynie zostać narzucone przez jedną
stronę, co prowadzi do stosowania
taktyk wymuszeń (psychicznych i/lub
fizycznych). Charakterystyczna jest
tendencja do poszerzania zakresu
zagadnień w konflikcie, ponieważ każda
strona dąży do osiągnięcia większej
władzy i słuszności. Konflikt staje się
walką o władzę lub kwestią zasad
moralnych i nie ogranicza się już do
konkretnego zagadnienia w danym
miejscu i czasie. Sprawia to, że
ograniczona porażka może być mniej
akceptowalna i bardziej poniżająca niż
wspólna katastrofa.

Procesy oparte na współpracy (

sytuacja idealna

) oraz rywalizacji

(sytuacja skrajna) wraz z rezultatami jakie przynoszą

(Deutsch).

 

Współpraca

Rywalizacja

Dbając o interesy partnera

Dbając o
własne
interesy

Rezygnując


z
własnych
interesów

Nie
dbając
o
interesy
partnera

Walczą,
próbują
dominow
ać

Walczą,
próbują
dominow
ać

Unikają
konfliktu

Unikają
konfliktu

Dążą do
kompromis
u

Dążą do
kompromis
u

Starają się
rozwiązać
problem

Starają się
rozwiązać
problem

Poddają się
ulegają

Poddają się
ulegają

Strategie postępowania w sytuacjach
konfliktowych

Strategie postępowania w sytuacjach
konfliktowych

L

ę

k

s

p

o

łe

c

zn

y

Zgodliwość

D

C

E

B

A

O

ri

e

n

ta

c

ja

n

a

s

ie

b

ie

Orientacja na innych

D

C

E

B

A

A – unikanie

D – rywalizacja

B – dostosowanie

E – współpraca

C – kompromis

STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

wygrał — przegrał

DOMINACJA

przegrał — wygrał

PODPORZĄDKOWANIE

przegrał —

przegrał

UNIKANIE

wygrał — wygrał

WSPÓŁPRACA

KOMPROMIS

KONSENSUS

CZTERY SPOSOBY ZAKOŃCZENIA KONFLIKTU

CZTERY SPOSOBY ZAKOŃCZENIA KONFLIKTU

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU METODĄ

„

WYGRAŁ – WYGRAŁ

”

 Rozpoznanie i określenie problemu

 Szukanie możliwych rozwiązań

 Ocena rozwiązań

 Podjęcie decyzji na drodze konsensusu

 Wprowadzenie decyzji w życie

 Ocena, jak rozwiązanie sprawdza się w życiu

FUNDAMENT ROZWIAZANIA

KONFLIKTU

TYPU „

WYGRAŁ – WYGRAŁ

”

1. Obie strony konfliktu muszą

wiedzieć, że takie rozwiązanie

jest możliwe.

2. Obie strony konfliktu muszą chcieć

takiego rozwiązania.

3. Obie strony konfliktu muszą

rozumieć,

że uczucia są przemijające.

1.Oddziel ludzi od problemu;

2.Zbuduj pozytywne nastawienie do partnera;

3.Szanuj partnera;

4.Słuchaj!!!

5.Skup się na interesach i rozwiązaniach - a nie
na poszukiwaniu winnych i okopywaniu się na
swoim stanowisku.

6.ZAWSZE bądź cierpliwy!

KONSTRUKTYWNA POSTAWA W KONFLIKCIE

KONSTRUKTYWNA POSTAWA W KONFLIKCIE

NARZĘDZIA KONSTRUKTYWNEGO

ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

NEGOCJACJE

MEDIACJA

ARBITRAŻ

M

a

le

je

k

o

n

tr

o

la

i

o

d

p

o

w

ie

d

zi

a

ln

o

ść

M

a

le

je

u

d

zi

a

ł t

rz

e

c

ie

j s

tr

o

n

y

M

A

N

Sposoby radzenia sobie z konfliktem bez poddawania się i
bezpośredniej walki

• jest to procedura radzenia sobie z konfliktem, do której
przystępują dobrowolnie zainteresowane strony,

• wybór rozwiązania należy do stron konfliktu,

• strony mają bezpośredni wpływ na procedurę rozwiązywania
konfliktu,

• uwaga negocjatora koncentruje się na wielu działaniach:

NEGOCJACJE

rozwiązywaniu problemu,

ustalaniu procedury,

utrzymywaniu

odpowiedniego klimatu

rozmów.

jest rozszerzeniem formuły negocjacji

• mediator jest osobą neutralną, niezainteresowaną bezpośrednio treścią
porozumienia, którą strony sporu zapraszają aby pomogła im prowadzić
rozmowy,

• rola mediatora zakłada m. in.: pośredniczenie w komunikacji, organizowanie
procesu prowadzenia rozmów, umożliwianie stronom emocjonalnego
odreagowania, a nawet bycie „kozłem ofiarnym”,

• w mediacji zostaje zachowana dobrowolność udziału (na wybór mediatora
musi zgodzić się każda ze stron, każda też może zażądać od niego
wycofania się),

• decyzje co do kształtu rozwiązania podejmują strony,

• strony sporu zachowują wpływ na ustalenie procedury (mediator nic
nie może zrobić bez akceptacji stron).

MEDIACJA

1. Kontakt ze stronami
2. Strategia mediacji
3. Analiza informacji
4. Szczegółowy plan mediacji
5. Zbudowanie zaufania i współpracy
6. Sesja mediacyjna
7. Definiowanie spraw i ustalenie dalszego
planu
8. Definiowanie ukrytych interesów
9. Opcje rozwiązań
10. Ocena możliwości rozwiązań
11. Przetarg końcowy
12. Formalne porozumienie

ETAPY MEDIACJI

• jest skuteczna, gdy w negocjacjach mamy do
czynienia
z więcej niż dwoma stronami;

• pozwala na oddzielenie problemu od procedury
jego
rozwiązania;

• facylitator jest neutralny i nieoceniający;

• odpowiada za to, by zostało znalezione
rozwiązanie, za
pomocą jak najlepszych metod;

• częściej używana przy grupowym podejmowaniu
decyzji;

F

FALICYTACJA*

koncyliacja prawn. pojednawstwo, sposób
polubownego załatwiania sporów
międzynarodowych z udziałem komisji
badawczych.

• jest procedurą, w której strony zrzekają się prawa do 
decydowania o kształcie rozwiązania konfliktu,

• decydentem jest arbiter (czyli osoba niezaangażowana
w konflikt, bezstronna i będąca dla stron autorytetem
w dziedzinie, której spór dotyczy) lub przełożony,

• dobrowolność i możliwość podejmowania decyzji jest
ograniczona do zgody, co do przystąpienia do arbitrażu
i wyboru arbitra, lub przekazania sprawy spornej przełożonemu
albo do sądu.

ARBITRAŻ, DECYZJA

ADMINISTRACYJNA