ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
• 1.Istota zarządzania strategicznego
• 2.Proces zarządzania strategicznego
• 3.Analiza strategiczna
• 4. Plan strategiczny
1
Pojęcie strategii
• pochodzi od greckiego strategos -
przywódca, wódz, kierownik, dowodzący
(od stratos - armia, i agein - przewodzić).
Przez pojęcie strategii rozumie się
dowodzenie armią, zręczne planowanie
bitwy i sztukę wojenną.
Strategie w przedsiębiorstwie pokazują, w
jaki sposób przedsiębiorstwo wykorzystuje
swój potencjał w walce konkurencyjnej i
jak realizuje założone cele.
2
Ricky W. Griffin:
•
„Strategiczne zarządzanie to
proces zarządzania nastawiony na
formułowanie i wdrażanie strategii,
które zapewniają doskonałe
dostosowanie organizacji do
otoczenia i osiąganie jej
strategicznych celów”.
3
M. Romanowska:
• „Zarządzanie strategiczne to
kierowanie rozwojem organizacji
w długim okresie, nastawione na
wykorzystanie szans i zagrożeń
pojawiających się w jej otoczeniu.”.
4
Składniki procesu strategicznego
zarządzania:
• misja i główne cele
korporacji,
• analiza otoczenia,
szans, zagrożeń,
• mocne i słabe
strony,
• strategie branż
zgrupowanych w
firmie,
• strategie w skali
całej korporacji,
• zmiany portfela
inwestycyjnego
korporacji, strategie
przegrupowań
(nowych wejść i rezy
gnacji),
• korekty w strukturze
organizacyjnej,
• wybór form kontroli,
• wzajemne
dostosowanie
strategii, struktury i
kontroli.
5
M. Marchesnay opisując strategię
przedstawia szereg wątków
charakteryzujących postępowanie
strategiczne
• Cel - działania strategiczne opierają się na
formułowaniu celów długookresowych,
• Plan - działania te polegają także na
planowaniu alokacji zasobów w określonym
horyzoncie czasowym,
• Otoczenie - decyzje strategiczne mają na
celu podwyższenie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w długim okresie, można
więc tutaj mówić o marketingu
strategicznym,
• Zmiany - strategiczne decyzje pociągają za
sobą istotne zmiany strukturalne firmy.
6
Zarządzanie strategiczne
• opiera się przede wszystkim na ekonomii,
teorii zarządzania i organizacji oraz
cybernetyce. Czerpie też z wielu innych
dziedzin, takich jak nauki społeczne czy
historia. Zarządzanie strategiczne
zapożyczyło od ww. dyscyplin bazę
teoretyczno - metodologiczną, co oznacza,
że posługuje się ich twierdzeniami,
pojęciami, teoriami i metodami.
7
Strategie rozwoju na
podstawie macierzy Ansoffa
• Rozwój rynku: należy ją rozpatrywać w dwóch
aspektach: ekspansji w sensie
geograficznym.
• Rozwój produktu: w ramach
dotychczasowego rynku firma przeprowadza
dywersyfikację produktową, czyli wzmaga
sprzedaż na rynku, na którym już istnieje,
poprzez wprowadzanie nowych produktów
zaspokajających inne potrzeby.
• Dywersyfikacja: jest to najbardziej
zaawansowana alternatywa rozwoju firmy.
Przeznaczona jest dla firm najlepszych, o
dużym potencjale inwestycyjnym, jako że
wymaga wchodzenia na nowe rynki z nowymi
produktami.
8
Andrews twierdzi, że podjęcie decyzji
strategicznej polega przede wszystkim
na:
• 1. sformułowaniu celów ogólnych,
• 2. zidentyfikowaniu głównych
problemów strategicznych,
• 3. znalezieniu i zastosowaniu
najlepszego ich rozwiązania.
9
Chandler:
• istnieje określony model rozwoju
przedsiębiorstwa. Polega on na
następstwie strategii wprowadzanych w
kolejnych etapach wraz z rozwojem firmy.
Proces ten przedstawia się następująco:
• 1. strategia ekspansji ilościowej
• 2. strategia ekspansji geograficznej
3. strategia integracji pionowej
• 4. dywersyfikacja.
10
Według Glińskiego, Kuca i
Szczepankowskiego strategie wzrostu mogą
polegać na :
• wzroście z zasobów
wewnętrznych,
• łączeniu
równorzędnych
firm,
• wykupywaniu
innych firm,
• strategicznych
sojuszach.
• Równolegle
wyróżniane są :
• strategia
stabilizacji,
• strategie obronne,
• kombinacja
powyższych
strategii.
11
„pięc sił” wpływających na
rozwój konkurencji w sektorze:
• rywalizacja między przedsiębiorstwami
wewnątrz branży,
• niebezpieczeństwo wejścia nowych firm,
• ryzyko pojawienia się substytutów,
• siła przetargowa nabywców,
• siła przetargowa odbiorców.
Wybrana przez daną firmę strategia
działania to efekt konfrontacji jej zasobów
z analizowanym otoczeniem.
12
Porter sugeruje dwie
podstawowe strategie:
• Przywództwo kosztowe to minimalizowanie
kosztów w porównaniu do konkurentów
sektora, bez obniżania jakości wytwarzanych
produktów. Pozwala to na oferowanie usług
lub produktów po niższych cenach.
• Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w
stosunku do konkurentów z branży w
zakresie samego produktu, obsługi, usług
przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej
strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w
świetle o wiele bardziej pozytywnym niż
konkurencja.
13
Strategię można rozumieć jako proces
zarządzania złożony z trzech etapów
• Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza
przedsiębiorstwa, określenie obecnych i
przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i
słabych stron a także ocena pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa.
• Planowanie strategiczne - generowanie opcji
strategicznych, ocena tychże oraz wybór
wariantu strategii jako kompromisu między opcją
atrakcyjną a możliwą do realizacji.
• Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie
firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych
i operacyjnych mających na celu prawidłowe
zaplanowanie zasobów niezbędnych do
wdrożenia przyjętej strategii, określenie
koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz
wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.
14
Istnieją również trzy etapy określone
przez podstawowe pytania (M. Porter):
• Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
• To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia
firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda otoczenie konkurencyjne
i pozycja na rynku.
• 2. Co się dzieje w otoczeniu?
• analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych
czynników powodzenia konkurentów,
• analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i
potencjalnych konkurentów a także ich prawdopodobne strategie,
• analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników
politycznych i społecznych na rodzące się okazje i zagrożenia,
• silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych
konkurentów.
• 3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?
• określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy
przeprowadzonej w punkcie 2,
• jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,
• podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada
sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa.
15
Koncepcję modelu procesu zarządzania
strategicznego (S. Certo i J. Peter)
• Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap
kontroli strategicznej, choć pozostałe kroki są
bardzo zbliżone do innych modeli:
• a) analiza strategiczna,
• b) określenie misji i celów,
• c) sformułowanie strategii,
• d) wdrożenie strategii,
• e) kontrola strategiczna, która polega na
sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdra
żana prawidłowo i daje podstawy do
dokonywanych na bieżąco zmian.
16
W każdym modeli następuje etap, w którym firma musi podjąć
decyzję o wyborze optymalnej strategii Amerykański teoretyk J. L.
Bower proponuje uwzględnienie następujących elementów przy
podejmowaniu tej decyzji:
• czy dany wariant
strategiczny wykorzystuje
w pełni krajowe i
międzynarodowe
możliwości firmy,
• w jakiej relacji pozostaje
dana strategia z zasobami
i umiejętnościami firmy,
• czy prawdopodobny
stopień ryzyka związanego
z danym wariantem
strategicznym mieści się
w granicach ryzyka
dopuszczalnego z punktu
widzenia realiów
ekonomicznych,
• czy dana strategia
odpowiada wartościom
i aspiracjom
kluczowych osobistości
firmy,
• czy odpowiada ona
pożądanemu
poziomowi świadczeń
na rzecz
społeczeństwa,
• czy będzie przyczyniała
się do powstawania
odpowiednich postaw i
działań wewnątrz firmy.
17
Analiza strategiczna stanowi
podstawę do sformułowania
strategii.
• Powinna się koncentrować na wykrywaniu
problemów i wykorzystaniu ich wzajemnego
oddziaływania w ramach systemu strategicznego.
Należy wyróżnić trzy grupy czynności związanych
z analizą strategiczną: badanie globalnego i
konkurencyjnego otoczenia firmy, analiza sytuacji
wewnętrznej przedsiębiorstwa, analiza słabych i
mocnych stron oraz ocena pozycji strategicznej.
W uproszczeniu można to sprowadzić do trzech
etapów:
• analiza makrootoczenia,
• analiza otoczenia konkurencyjnego,
• analiza przedsiębiorstwa.
18
Można stwierdzić,
• „że generalnym celem analizy
strategicznej jest identyfikacja zmian
otoczenia w taki sposób, aby zarząd
mógł na nie reagować i zapewnić
sukces organizacji”
19
Z celów analizy strategicznej wynika jej
zakres, który obejmuje ogromną grupę
czynników:
• cele i oczekiwania ludzi i grup
związanych z organizacją,
• zasoby organizacji,
• otoczenie zewnętrzne.
20
H. Kreikebaum ściśle rozróżnia pojęcia:
planować, planowanie i plan
• Planować dosłownie znaczy:
zaprojektować szkic, schemat. Z kolei
przez pojęcie planowania należy
rozumieć „ukierunkowaną na
przyszłość działalność różnych
planistów w organizacji”. Planowanie
to także określanie celów i sposobów
ich realizacji. Plan stanowi wynik
bądź też przedmiot samego
planowania.
21
Można wyróżnić kilka podstawowych
etapów każdego planowania:
• precyzowanie celów,
• określanie obecnej
sytuacji,
• określenie odchylenia
stanu rzeczywistego
od oczekiwanego,
• zbadanie warunków
realizacji celu:
technicznych,
organizacyjnych,
społecznych,
prawnych,
finansowych,
• zbudowanie planu -
opracowanie
dokumentu z
uwzględnieniem
celu końcowego,
celów cząstkowych,
terminów realizacji
celu końcowego i
pośrednich,
zapotrzebowanie na
środki i ludzi,
• harmonogram
realizacji osiągania
celu.
22
Wyróżnia się wiele rodzajów planów ze względu na szereg
kryteriów. Biorąc pod uwagę kryterium miejsca planu w
zarządzaniu przedsiębiorstwem możemy mówić o:
• planie operacyjnym obejmującym jakiś wycinek
działania firmy, mającym charakter
krótkoterminowy;
• planie taktycznym tworzonym na średnim
szczeblu zarządzania, w średnim horyzoncie
czasu;
• planie strategicznym na najwyższym szczeblu
zarządzania, długi horyzont czasu.
Precyzując
pojęcie elementu czasu należy stwierdzić, że plan
krótkoterminowy obejmuje okres do 1 roku,
średnioterminowy 3 do 5 lat, perspektywiczny, w
tym strategiczny, powyżej 5 lat.
23
Planowanie w przedsiębiorstwie to sztuka
szczególnie trudna ze względu na czynniki takie jak:
• generalna niepewność co do przyszłego
rozwoju,
• niezwykła złożoność problemów zarządzania,
które podlegają procesowi planowania,
• częsty brak dokładnych danych ilościowych
umożliwiających opracowanie planu,
• wpływ różnych zainteresowanych, choć nie
zawsze w pełni kompetentnych podmiotów na
formułowanie planu,
• trudności w bieżącym dostosowywaniu planu do
zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
24
Planowanie strategiczne jest procesem
prowadzącym do sformułowania zamiarów, celów,
strategii oraz środków koniecznych do ich realizacji:
• plan obrotu i
rynku,
• plan produkcji i
usług,
• plan inwestycji,
• plan badawczo -
rozwojowy,
• plan
zatrudnienia,
• plan finansowy
25
W planie strategicznym
• określone muszą być cele działania oraz
zagrożenia strategiczne. Plan taki
powinien być trzystopniowy: plan
długookresowy (ponad 5 lat), w którym
określa się główne cele strategiczne oraz
sposoby ich osiągania, plan
średniookresowy (do 5 lat), który
konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz
metody i środki realizacji i wreszcie plan
krótkookresowy - operatywny plan roczny.
26
Koncepcja i historia rozwoju strategicznego
zarządzania ma kilka podstawowych różnic
dzielących je od planowania strategicznego:
• zależności w parze „produkt - rynek”
powinny być uzupełnione przez relacje sys
temu i otoczenia,
• zewnętrzne ukierunkowanie na otoczenie
powinno być traktowane na równi z we
wnętrzną kompetencją przedsiębiorstwa,
• istnieje konieczność odpowiedniego
zarządzania procesami wewnętrznych
zmian.
27
Istnieją trzy grupy kryteriów, według
których można podzielić planistów:
• hierarchia wewnątrz struktury
przedsiębiorstwa - w ramach kierownictwa
przedsię biorstwa wyróżniamy kierowników
obszarów działalności gospodarczej (SBU)
oraz obszarów funkcyjnych,
• częstość powierzania zadań
planistycznych - stale, np. dział
planowania, lub okazjo nalnie - komisje
planowania, konferencje planistyczne,
grupy projektowe,
• liczba uczestników - osoby pojedyncze lub
zespoły.
28
Zarządzanie strategiczne
• to sztuka niewątpliwie trudna ze względu
na coraz większą liczbę problemów
związanych z dokładnym prognozowaniem
przyszłości. Liczba zmiennych branych pod
uwagę w analizie stale rośnie, nawet
najlepsze plany szybko się dezaktualizują.
Mimo to omówione koncepcje będą się
nadal rozwijały stając się dominującą
technologią zarządzania.
29