REENGINEERING
Buchcik Grzegorz gr.15
Błażyca Marek gr.15
REENGINEERING
Buchcik Grzegorz gr.15
Błażyca Marek gr.15
2
Plan wystapienia
:
1.
Reengineering wstęp
2.
BPR podejścia do reengineeringu
3.
Czynniki podstawowe radykalnej
restrukturyzacji
4.
Etapy reengineeringu
5.
Czynniki powodzenia i niepowodzenia
6.
Technologia informatyczna w
reengineeringu
7.
Zakończenie
3
I. Reengineering wstęp
Reengineering jest określany jako proces
ciągły, którego celem jest dochodzenie
organizacji do doskonałości. Jest to proces
zmian nie mający końca, ponieważ owa
doskonałość nie istnieje. Jest to pewna
filozofia, która nie zajmuje się samym
produktem, lecz procesem zarządzania jako
całością i jego elementami, a więc
planowaniem, organizacją, motywacją i
kontrolą.
4
W działaniach reengineeringowych proces
jest rozumiany jako ciąg powiązanych ze
sobą działań, które prowadzą do
przekształcenia wszelkich nakładów w
produkt procesu. Składają się na niego trzy
podstawowe rodzaje działań: tworzące
wartość dodaną (najistotniejsze z punktu
widzenia klienta), transportowe (związane z
przekazywaniem produktów procesu między
działami, pionami lub organizacjami) oraz
kontrolne (tworzone przede wszystkim do
kontroli przepływu wyników procesu).
5
Celem reengineeringu ma być optymalizacja
toku pracy oraz zwiększenie produktywności
organizacji.
Nie można usprawnić procesu bez zmiany w
pozostałych, wspierających elementach,
dlatego jednym z pierwszych kroków
ulepszania organizacji jest znalezienie i
opisanie wszystkich czynników
wpływających na realizację danego procesu.
6
II. BPR podejścia do
reengineeringu
Pojęcie BPR jest wyjaśniane na wiele sposobów i posiada wiele
różniących się od siebie definicji. Do najbardziej
popularnych należą:
BPR – analizowanie i projektowanie prac i procesów
wewnątrz oraz pomiędzy przedsiębiorcami (Davenport &
Short ’94) [tzw. Process Innovation];
BPR – krytyczna analiza i radykalne przeprojektowanie
funkcjonalnych procesów w celu osiągnięcia znaczących
udoskonaleń we wskaźnikach produkcyjnych [tzw. Business
(Re-) Engineering];
BPR – fundamentalne powtórne przemyślenie rozwiązań
produkcyjnych oraz radykalne przeprojektowanie procesów
w przedsiębiorstwie w celu uzyskania istotnych postępów w
krytycznych, obecnych wskaźnikach produkcyjnych takich,
jak koszty, jakość, usługi czy wydajność (Hammer i Champy
’93) [tzw. Business Process Redesign].
7
III.Czynniki podstawowe radykalnej
restrukturyzacji
Wizja, misja i strategia radykalnej restrukturyzacji.
Dostępna technika informatyczna i komunikacyjna.
Nowe zarządzanie personelem (human relations management)
- wg M. Hammera reengineering jest formą zmiany
organizacji pracy i menedżmentu na najniższym stopniu.
Dużą rolę odgrywają problemy awansu i system kariery,
integracji zadań i delegacji odpowiedzialności na
operatywne jednostki. Z tym związana jest potrzeba
integracji pracowników i wykształcenie nowego typu
pracownika (przez odpowiednie szkolenia, środki
motywacyjne, przydział zadań i rozszerzenie kompetencji).
Controlling i utrwalanie nowego kształtu działalności firmy
(przedsiębiorstwa, instytucji).
8
IV.Etapy reengineeringu
Metodologia reengineeringu składa się z pięciu
etapów: przygotowania, identyfikacji, tworzenia
wizji, projektu rozwiązania (w aspekcie
technicznym i społecznym) oraz transformacji.
Etapy dzielą się na zadania (łącznie 54).
Niektóre zadania mogą wyprzedzać pozostałe,
inne mogą być realizowane równolegle. Są
takie, które muszą być powtarzane, i takie, z
których należy zrezygnować.
Niektóre z zadań mogą być przesunięte z
jednego etapu do innego
.
9
Główne etapy procesu:
1. Przygotowanie
W tym etapie następuje zmobilizowanie,
zorganizowanie oraz pobudzenie do działania
osób, które będą zaangażowane w reengineering.
Jego rezultatem jest określenie struktury
organizacji i charakteru zespołu reengineeringu
oraz stworzenie planu działań
.
10
W ramach etapu pierwszego wyróżnia się
zadania:
1 – Rozpoznanie potrzeb
2 – Porozumienie co do kształtu zmian
3 – Przeszkolenie zespołu mającego
przeprowadzić reengineering
4 – Stworzenie planu zmian
11
Etap 2. Identyfikacja
W tej fazie dochodzi do zrozumienia relacji
pomiędzy organizacją a jej klientami.
Określeni zostają klienci, procesy oraz miary
nieb pędne do pomiaru efektywności firmy i do
stwierdzenia, czy osiąga ona sukces.
Zidentyfikowane zostają działania, które
przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej.
Sporządza się mapę organizacji i jej procesów
oraz mapę wykorzystania zasobów.
Określa się częstotliwość wykonywania
czynności i wybiera się procesy do
reengineeringu.
12
W fazie identyfikacji wyróżnia się:
1 – Stworzenie modelowego obrazu klientów
2 – Zdefiniowanie i zmierzenie efektów
działania
3 – Zdefiniowanie kategorii elementów
4 – Modelowanie procesów
13
5 – Identyfikacja działań
6 – Rozwinięcie modelowania procesów
7 – Sporządzenie mapy organizacji
8 – Sporządzenie mapy zasobów
9 – Przydzielenie procesom priorytetów
14
Etap 3. Tworzenie wizji
.
Ta część procesu pozwala na identyfikację
zarówno obecnych elementów procesu takich,
jak zaangażowane organizacje i ich części,
systemy, przepływ informacji, jak i bieżących
problemów. W tej części należy również
opracować miary porównawcze wyników
procesów, określić możliwości poprawy oraz
cele, zdefiniować stan pożądany oraz
stworzyć „wizję” nowego procesu.
15
W ramach tworzenia misji wyróżnia się
następujące zadania:
1 – Zrozumienie struktury procesu
2 – Zrozumienie przebiegu procesu
3 – Zidentyfikowanie działań tworzących
wartość
4 – Porównanie wyników działania do wyników
innych firm
5 – Określenie czynników wpływających na
efektywność działania
16
6 – Oszacowanie możliwości usprawnienia
7 – Stworzenie wizji idealnego procesu
(relacje organizacja – otoczenie)
8 – Stworzenie wizji idealnego procesu
(relacje wewnątrz organizacji)
9 – Zintegrowanie wizji
10 – Opracowanie subwizji
17
Etap 4. Projekt rozwiązania.
Etap ten powinien dostarczyć informacji na
temat zależności i związków między
społecznymi i technicznymi elementami
procesu. Tutaj też przygotowuje się wstępne
propozycje dotyczące tworzenia systemów i
procedur, zakupu sprzętu komputerowego i
oprogramowania oraz dodatkowych usług,
wprowadzenia odpowiednich warunków i
ułatwień, testowania, poprawienia i
wprowadzenia modułów.
Końcowym efektem będzie także
sformułowanie wstępnych planów rekrutacji,
szkolenia, reorganizacji i przesunięć personelu
w firmie
.
18
Część A etapu 4. Aspekt techniczny
.
Podstawowym celem jest tu
zaprojektowanie technicznej strony
przeprojektowanego procesu. Niezbędne
staje się opisanie technologii, standardów,
procedur działania, systemów i
mechanizmów kontroli, które zostaną
wprowadzone podczas reengineeringu.
19
W ramach tej części etapu wyróżnia
się zadania
:
1A – Zbudowanie modelu relacji między
kategoriami elementów
2A – Analiza powiązań w ramach procesu
3A – Wyposażenie w właściwe instrumenty
pomiarowe oraz doinformowanie
4A – Redukcja zbędnych miejsc wymiany
informacji oraz informacji powtarzających się
20
5A – Ponowne zdefiniowanie alternatywy
6A – Znalezienie nowych lokalizacji dla
mechanizmów kontrolnych
7A – Wyodrębnienie modułów
8A – Określenie rozmieszczenia modułów
9A – Zastosowanie technologii
10A – Zaplanowanie wdrożenia
21
Część B etapu 4. Aspekt społeczny.
W tym etapie są określane działania
związane z wprowadzaniem nowego
procesu dotyczące pracowników i polityki
personalnej przedsiębiorstwa. W wyniku
jego realizacji powstaną opisy organizacji,
personelu, stanowisk pracy, ścieżek kariery
i zachęt (motywatorów) wykorzystywanych
w procesie przeprojektowywanym
.
22
1B – Przekazanie upoważnień personelowi
mającemu kontakt z klientem
2B – Opis grup stanowisk
3B – Opis stanowisk i zespołów
4B – Opis wymaganych umiejętności i
zapotrzebowania na personel
5B – Opis struktur zarządzania
23
6B – Przeprojektowanie granic między działami
7B – Opis zmian na stanowiskach
8B – Zaprojektowanie ścieżek kariery
9B – Opis sposobu dokonywania zmian
10B – Zaprojektowanie planu zarządzania
zmianą
11B – Zaplanowanie nagród
12B – Zaplanowanie wdrożenia
24
Etap 5. Transformacja.
W tej fazie następuje realizacja wizji
usprawnionego procesu przez wdrożenie
projektu procesu opracowanego w etapie
4. efektem jest pilotażowa oraz pełna
wersja przeprojektowanego procesu oraz
programy jego ciągłego doskonalenia po
zakończeniu fazy implementacji
25
Etap ten obejmuje zadania
:
1 – Dokończenie projektowania systemu
komputerowego
2 – Wykonanie technicznej części rozwiązania
3 – Przygotowanie testów pilotażowych oraz
planów awaryjnych
4 – Ocena personelu
5 – Przygotowanie gotowej do wdrożenia
wersji systemu
26
6 – Przeszkolenie personelu
7 – Przeprowadzenie testów pilotażowych
8 – Korekta i wprowadzenie w życie
rozwiązania
9 – Wbudowanie mechanizmów ciągłego
doskonalenia procesu
27
5. Czynniki powodzenia i niepowodzenia
Czynniki powodzenia:
- wzrost, ekspansja i innowacja jako siły napędowe
przedsiębiorstwa;
- przedstawienie pracownikom akceptowalnej wizji dokąd
zmierza przedsiębiorstwo po reorganizacji, jakie są cele
strategiczne, jak to może wpłynąć;
- odwrócenie stanu istniejącego;
- obserwacja aktywności przedsiębiorstwa w
wielowymiarowym rozumieniu;
- wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów
podstawowych, pomocniczych;
- organizacja procesów zarządzania i procesów wspierania
rozwoju firmy;
- permanentne wyczulanie i integracja pracowników w
obliczu potrzeb zmian organizacyjnych;
- wystarczający budżet na dokonanie zmian;
- kompetentni i odpowiedzialni pracownicy;
- powiązania z klientami;
- wybrany „team” realizujący wdrożenie reengineeringu
.
28
Czynniki niepowodzenia
:
- nierealistyczne cele i oczekiwania;
- jedynie cele redukcji kosztów lub zatrudnienia w określonym
obszarze oraz zdecydowanie otoczenia na utrzymanie „status quo”;
- pesymistyczne nastawienie i atmosfera strachu wśród zarządu i
załogi;
- podążanie kierownictwa za obawami pracowników;
- strajki i protesty załogi wywołane przez czynniki zewnętrzne lub
wewnętrzne;
- słaba współpraca zarządu;
- zarząd, który informuje i nie stawia jasnych wymagań;
- nadmiar równoległych programów produkcyjnych i programów
doskonalenia;
- niewystarczające środki inwestycyjne na realizację
restrukturyzacji;
- brak gotowości do poświęceń z strony zarządu i załogi;
- niewystarczające wspomaganie informatyczne;
- brakujące lub nieszczegółowe metody „reengineeringu”, brak
pełnej znajomości zasad restrukturyzacji.
29
Technologia informatyczna w reengineeringu:
Wspomaganie procesu biznesowego przez
technologię informatyczną najczęściej występuje w
następujących obszarach:
- zwiększenie wydajności procesów;
- gromadzenie informacji i tworzenie tzw. baz danych;
- komunikacja informacyjnej;
- sterowanie funkcjonowaniem procesu i poprawy
jakości;
- monitorowanie;
- wspomaganie podejmowania decyzji;
- wytwarzanie przemysłowe i dostarczanie usług;
- wspomaganie procesów pracy;
- wspieranie działalności biznesowej;
- przesyłanie informacji na odległość przez
zintegrowane systemy telekomunikacyjne.
30
Istotą reengineeringu jest dokonywanie zmian drogą
przebudowy procesów funkcjonowania firmy.
Opracowując projekt informatyzacji należy pamiętać
także o tym, że:
- w naturze ludzkiej leży obawa przed zmianami.
Reengineering polegający na radykalnej przebudowie
procesów połączonej z wprowadzeniem nowej,
nieznanej dotąd techniki informatycznej zawsze spotyka
się z oporem;
- menedżerowie począwszy od najwyższych stanowisk
nie mogą zapominać o radykalnej zmianie własnych
metod pracy i technik zarządzania, bez tego
reengineering będzie skazany na niepowodzenie;
- aby osiągnąć sukces w restrukturyzacji i informatyzacji
procesów podstawowych oraz pomocniczych konieczne
jest również przeprojektowanie procesów zarządzania.
Podsumowanie
31
Reengineering jest w istocie koncepcją naukową o
dużym stopniu praktyczności, charakteryzującą się
dużą siłą adaptacyjną dla zdrowych koncepcji
modernizacyjnych i reorganizacyjnych.
Proponowane zmiany powinny w istotny sposób
wpływać na zachowanie i efekty działania całej
organizacji. Stosowane procedury radykalnej
restrukturyzacji wychodzą poza dotychczasowe
definicje procesów, struktur, systemów i zawierają
wszystkie aspekty współczesnego zarządzania.
Reengineering przy dopasowanych oczekiwaniach i
prawidłowym zastosowaniu może być
z pewnością zyskowną koncepcją dla wszystkich firm,
które dają pierwszeństwo procesom oraz klientom,
które liczą na zapewnienie sobie i swoim pracownikom
lepszej egzystencji w dłuższej perspektywie.
32