REENGINEERING

Buchcik Grzegorz gr.15
Błażyca Marek gr.15

2

Plan wystapienia

:

1.

Reengineering wstęp

2.

BPR podejścia do reengineeringu

3.

Czynniki podstawowe radykalnej

restrukturyzacji

4.

Etapy reengineeringu

5.

Czynniki powodzenia i niepowodzenia

6.

Technologia informatyczna w

reengineeringu

7.

Zakończenie



3

I. Reengineering wstęp

Reengineering jest określany jako proces

ciągły, którego celem jest dochodzenie

organizacji do doskonałości. Jest to proces

zmian nie mający końca, ponieważ owa

doskonałość nie istnieje. Jest to pewna

filozofia, która nie zajmuje się samym

produktem, lecz procesem zarządzania jako

całością i jego elementami, a więc

planowaniem, organizacją, motywacją i

kontrolą.

4

W działaniach reengineeringowych proces

jest rozumiany jako ciąg powiązanych ze

sobą działań, które prowadzą do

przekształcenia wszelkich nakładów w

produkt procesu. Składają się na niego trzy

podstawowe rodzaje działań: tworzące

wartość dodaną (najistotniejsze z punktu

widzenia klienta), transportowe (związane z

przekazywaniem produktów procesu między

działami, pionami lub organizacjami) oraz

kontrolne (tworzone przede wszystkim do

kontroli przepływu wyników procesu).

5



Celem reengineeringu ma być optymalizacja

toku pracy oraz zwiększenie produktywności

organizacji.



Nie można usprawnić procesu bez zmiany w

pozostałych, wspierających elementach,

dlatego jednym z pierwszych kroków

ulepszania organizacji jest znalezienie i

opisanie wszystkich czynników

wpływających na realizację danego procesu.

6

II. BPR podejścia do

reengineeringu

Pojęcie BPR jest wyjaśniane na wiele sposobów i posiada wiele

różniących się od siebie definicji. Do najbardziej

popularnych należą:



BPR – analizowanie i projektowanie prac i procesów

wewnątrz oraz pomiędzy przedsiębiorcami (Davenport &

Short ’94) [tzw. Process Innovation];



BPR – krytyczna analiza i radykalne przeprojektowanie

funkcjonalnych procesów w celu osiągnięcia znaczących

udoskonaleń we wskaźnikach produkcyjnych [tzw. Business

(Re-) Engineering];



BPR – fundamentalne powtórne przemyślenie rozwiązań

produkcyjnych oraz radykalne przeprojektowanie procesów

w przedsiębiorstwie w celu uzyskania istotnych postępów w

krytycznych, obecnych wskaźnikach produkcyjnych takich,

jak koszty, jakość, usługi czy wydajność (Hammer i Champy

’93) [tzw. Business Process Redesign].

7

III.Czynniki podstawowe radykalnej

restrukturyzacji

Wizja, misja i strategia radykalnej restrukturyzacji.
Dostępna technika informatyczna i komunikacyjna.
Nowe zarządzanie personelem (human relations management)

- wg M. Hammera reengineering jest formą zmiany
organizacji pracy i menedżmentu na najniższym stopniu.
Dużą rolę odgrywają problemy awansu i system kariery,
integracji zadań i delegacji odpowiedzialności na
operatywne jednostki. Z tym związana jest potrzeba
integracji pracowników i wykształcenie nowego typu
pracownika (przez odpowiednie szkolenia, środki
motywacyjne, przydział zadań i rozszerzenie kompetencji).

Controlling i utrwalanie nowego kształtu działalności firmy
(przedsiębiorstwa, instytucji).

8

IV.Etapy reengineeringu

Metodologia reengineeringu składa się z pięciu

etapów: przygotowania, identyfikacji, tworzenia

wizji, projektu rozwiązania (w aspekcie

technicznym i społecznym) oraz transformacji.

Etapy dzielą się na zadania (łącznie 54).

Niektóre zadania mogą wyprzedzać pozostałe,

inne mogą być realizowane równolegle. Są

takie, które muszą być powtarzane, i takie, z

których należy zrezygnować.

Niektóre z zadań mogą być przesunięte z

jednego etapu do innego

.

9

Główne etapy procesu:

1. Przygotowanie

W tym etapie następuje zmobilizowanie,

zorganizowanie oraz pobudzenie do działania

osób, które będą zaangażowane w reengineering.

Jego rezultatem jest określenie struktury

organizacji i charakteru zespołu reengineeringu

oraz stworzenie planu działań

.

10

W ramach etapu pierwszego wyróżnia się

zadania:

1 – Rozpoznanie potrzeb
2 – Porozumienie co do kształtu zmian
3 – Przeszkolenie zespołu mającego

przeprowadzić reengineering

4 – Stworzenie planu zmian

11

Etap 2. Identyfikacja

W tej fazie dochodzi do zrozumienia relacji

pomiędzy organizacją a jej klientami.

Określeni zostają klienci, procesy oraz miary

nieb pędne do pomiaru efektywności firmy i do

stwierdzenia, czy osiąga ona sukces.

Zidentyfikowane zostają działania, które

przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej.

Sporządza się mapę organizacji i jej procesów

oraz mapę wykorzystania zasobów.

Określa się częstotliwość wykonywania

czynności i wybiera się procesy do

reengineeringu.

12



W fazie identyfikacji wyróżnia się:



1 – Stworzenie modelowego obrazu klientów



2 – Zdefiniowanie i zmierzenie efektów
działania



3 – Zdefiniowanie kategorii elementów



4 – Modelowanie procesów

13



5 – Identyfikacja działań



6 – Rozwinięcie modelowania procesów



7 – Sporządzenie mapy organizacji



8 – Sporządzenie mapy zasobów



9 – Przydzielenie procesom priorytetów

14

Etap 3. Tworzenie wizji

.

Ta część procesu pozwala na identyfikację

zarówno obecnych elementów procesu takich,

jak zaangażowane organizacje i ich części,

systemy, przepływ informacji, jak i bieżących

problemów. W tej części należy również

opracować miary porównawcze wyników

procesów, określić możliwości poprawy oraz

cele, zdefiniować stan pożądany oraz

stworzyć „wizję” nowego procesu.

15

W ramach tworzenia misji wyróżnia się

następujące zadania:



1 – Zrozumienie struktury procesu



2 – Zrozumienie przebiegu procesu



3 – Zidentyfikowanie działań tworzących
wartość



4 – Porównanie wyników działania do wyników
innych firm



5 – Określenie czynników wpływających na
efektywność działania

16



6 – Oszacowanie możliwości usprawnienia



7 – Stworzenie wizji idealnego procesu
(relacje organizacja – otoczenie)



8 – Stworzenie wizji idealnego procesu
(relacje wewnątrz organizacji)



9 – Zintegrowanie wizji



10 – Opracowanie subwizji

17

Etap 4. Projekt rozwiązania.

Etap ten powinien dostarczyć informacji na

temat zależności i związków między

społecznymi i technicznymi elementami

procesu. Tutaj też przygotowuje się wstępne

propozycje dotyczące tworzenia systemów i

procedur, zakupu sprzętu komputerowego i

oprogramowania oraz dodatkowych usług,

wprowadzenia odpowiednich warunków i

ułatwień, testowania, poprawienia i

wprowadzenia modułów.

Końcowym efektem będzie także

sformułowanie wstępnych planów rekrutacji,

szkolenia, reorganizacji i przesunięć personelu

w firmie

.

18

Część A etapu 4. Aspekt techniczny

.

Podstawowym celem jest tu

zaprojektowanie technicznej strony

przeprojektowanego procesu. Niezbędne

staje się opisanie technologii, standardów,

procedur działania, systemów i

mechanizmów kontroli, które zostaną

wprowadzone podczas reengineeringu.

19

W ramach tej części etapu wyróżnia
się zadania

:



1A – Zbudowanie modelu relacji między
kategoriami elementów



2A – Analiza powiązań w ramach procesu



3A – Wyposażenie w właściwe instrumenty
pomiarowe oraz doinformowanie



4A – Redukcja zbędnych miejsc wymiany
informacji oraz informacji powtarzających się

20



5A – Ponowne zdefiniowanie alternatywy



6A – Znalezienie nowych lokalizacji dla

mechanizmów kontrolnych



7A – Wyodrębnienie modułów



8A – Określenie rozmieszczenia modułów



9A – Zastosowanie technologii



10A – Zaplanowanie wdrożenia

21

Część B etapu 4. Aspekt społeczny.

W tym etapie są określane działania

związane z wprowadzaniem nowego
procesu dotyczące pracowników i polityki
personalnej przedsiębiorstwa. W wyniku
jego realizacji powstaną opisy organizacji,
personelu, stanowisk pracy, ścieżek kariery
i zachęt (motywatorów) wykorzystywanych
w procesie przeprojektowywanym

.

22



1B – Przekazanie upoważnień personelowi
mającemu kontakt z klientem



2B – Opis grup stanowisk



3B – Opis stanowisk i zespołów



4B – Opis wymaganych umiejętności i
zapotrzebowania na personel



5B – Opis struktur zarządzania

23



6B – Przeprojektowanie granic między działami



7B – Opis zmian na stanowiskach



8B – Zaprojektowanie ścieżek kariery



9B – Opis sposobu dokonywania zmian



10B – Zaprojektowanie planu zarządzania

zmianą



11B – Zaplanowanie nagród



12B – Zaplanowanie wdrożenia

24

Etap 5. Transformacja.

W tej fazie następuje realizacja wizji

usprawnionego procesu przez wdrożenie

projektu procesu opracowanego w etapie

4. efektem jest pilotażowa oraz pełna

wersja przeprojektowanego procesu oraz

programy jego ciągłego doskonalenia po

zakończeniu fazy implementacji

25

Etap ten obejmuje zadania

:



1 – Dokończenie projektowania systemu

komputerowego



2 – Wykonanie technicznej części rozwiązania



3 – Przygotowanie testów pilotażowych oraz

planów awaryjnych



4 – Ocena personelu



5 – Przygotowanie gotowej do wdrożenia

wersji systemu

26



6 – Przeszkolenie personelu



7 – Przeprowadzenie testów pilotażowych



8 – Korekta i wprowadzenie w życie
rozwiązania



9 – Wbudowanie mechanizmów ciągłego
doskonalenia procesu

27

5. Czynniki powodzenia i niepowodzenia



Czynniki powodzenia:



- wzrost, ekspansja i innowacja jako siły napędowe

przedsiębiorstwa;



- przedstawienie pracownikom akceptowalnej wizji dokąd

zmierza przedsiębiorstwo po reorganizacji, jakie są cele

strategiczne, jak to może wpłynąć;



- odwrócenie stanu istniejącego;



- obserwacja aktywności przedsiębiorstwa w

wielowymiarowym rozumieniu;



- wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów

podstawowych, pomocniczych;



- organizacja procesów zarządzania i procesów wspierania

rozwoju firmy;



- permanentne wyczulanie i integracja pracowników w

obliczu potrzeb zmian organizacyjnych;



- wystarczający budżet na dokonanie zmian;



- kompetentni i odpowiedzialni pracownicy;



- powiązania z klientami;



- wybrany „team” realizujący wdrożenie reengineeringu

.

28



Czynniki niepowodzenia

:



- nierealistyczne cele i oczekiwania;



- jedynie cele redukcji kosztów lub zatrudnienia w określonym

obszarze oraz zdecydowanie otoczenia na utrzymanie „status quo”;



- pesymistyczne nastawienie i atmosfera strachu wśród zarządu i

załogi;



- podążanie kierownictwa za obawami pracowników;



- strajki i protesty załogi wywołane przez czynniki zewnętrzne lub

wewnętrzne;



- słaba współpraca zarządu;



- zarząd, który informuje i nie stawia jasnych wymagań;



- nadmiar równoległych programów produkcyjnych i programów

doskonalenia;



- niewystarczające środki inwestycyjne na realizację

restrukturyzacji;



- brak gotowości do poświęceń z strony zarządu i załogi;



- niewystarczające wspomaganie informatyczne;



- brakujące lub nieszczegółowe metody „reengineeringu”, brak

pełnej znajomości zasad restrukturyzacji.

29

Technologia informatyczna w reengineeringu:



Wspomaganie procesu biznesowego przez

technologię informatyczną najczęściej występuje w

następujących obszarach:



- zwiększenie wydajności procesów;



- gromadzenie informacji i tworzenie tzw. baz danych;



- komunikacja informacyjnej;



- sterowanie funkcjonowaniem procesu i poprawy

jakości;



- monitorowanie;



- wspomaganie podejmowania decyzji;



- wytwarzanie przemysłowe i dostarczanie usług;



- wspomaganie procesów pracy;



- wspieranie działalności biznesowej;



- przesyłanie informacji na odległość przez

zintegrowane systemy telekomunikacyjne.

30



Istotą reengineeringu jest dokonywanie zmian drogą

przebudowy procesów funkcjonowania firmy.

Opracowując projekt informatyzacji należy pamiętać

także o tym, że:



- w naturze ludzkiej leży obawa przed zmianami.

Reengineering polegający na radykalnej przebudowie

procesów połączonej z wprowadzeniem nowej,

nieznanej dotąd techniki informatycznej zawsze spotyka

się z oporem;



- menedżerowie począwszy od najwyższych stanowisk

nie mogą zapominać o radykalnej zmianie własnych

metod pracy i technik zarządzania, bez tego

reengineering będzie skazany na niepowodzenie;



- aby osiągnąć sukces w restrukturyzacji i informatyzacji

procesów podstawowych oraz pomocniczych konieczne

jest również przeprojektowanie procesów zarządzania.

Podsumowanie



31



Reengineering jest w istocie koncepcją naukową o

dużym stopniu praktyczności, charakteryzującą się

dużą siłą adaptacyjną dla zdrowych koncepcji

modernizacyjnych i reorganizacyjnych.



Proponowane zmiany powinny w istotny sposób

wpływać na zachowanie i efekty działania całej

organizacji. Stosowane procedury radykalnej

restrukturyzacji wychodzą poza dotychczasowe

definicje procesów, struktur, systemów i zawierają

wszystkie aspekty współczesnego zarządzania.



Reengineering przy dopasowanych oczekiwaniach i

prawidłowym zastosowaniu może być



z pewnością zyskowną koncepcją dla wszystkich firm,

które dają pierwszeństwo procesom oraz klientom,

które liczą na zapewnienie sobie i swoim pracownikom

lepszej egzystencji w dłuższej perspektywie.

32