

Przez ponad dwa wieki zakładano firmy zgodnie

z odkryciem Adama Smitha głoszącym, że

działalność przemysłowa powinna być podzielona

na najprostsze, podstawowe zadania



Postindustrialny świat biznesu, który właśnie się

zaczyna, wymaga, by firmy funkcjonowały według

zasady, zgodnie z którą zadania te powinny być

ponownie zunifikowane tak, by tworzyć spójne

procesy

Reengineering to fundamentalne

przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów w firmie,

prowadzące do dramatycznej (przełomowej)

poprawy (według krytycznych współczesnych

miar) osiąganych wyników (takich jak koszty,

jakość, serwis i szybkość)

(M. Hammer, J. Champy, 1996)



fundamentalne przemyślenie

◦

członkowie organizacji zadają sobie następujące

fundamentalne pytania: „Dlaczego robimy to, co

robimy?” oraz „Dlaczego robimy to tak, jak

robimy?”. Świadomie rezygnuje się z zasad

specjalizacji, sekwencyjności i tradycyjnego

rozplanowania w czasie



radykalne przeprojektowanie

◦

„aż do końca”

◦

„całkowite oderwanie się od przeszłości”

◦

dotarcie do korzeni i odrzucenie

dotychczasowych sposobów działania (ponowne

zaprojektowanie firmy)



dramatyczna poprawa

◦

reengineering nie ma na celu dokonania

niewielkich, stopniowych ulepszeń, chodzi o

wykonanie wyraźnego skoku pod względem

jakości, kosztów lub serwisu



Procesy

◦

to zbiór czynności, który wymaga zastosowania

na wejściu jednego lub kilku zasobów i który na

wyjściu daje rezultat dający pewną wartość dla

klienta

Mega-

procesy

Procesy główne

Subprocesy

Radykalne

przeprojektowanie

dotyczyd powinno

przede wszystkim

megaprocesów czyli

procesów

strategicznych

(kluczowych)!



analiza potrzeb klienta i sformułowanie wynikających

z nich funkcji zewnętrznych,



analiza procesów w przedsiębiorstwie sprawdzająca

celowość procesów obejmujących wiele funkcji i

przebiegających przez różne komórki

przedsiębiorstwa,



uwzględnianie istniejących ograniczeń mające na celu

poznanie rzeczywistych ograniczeń i uniknięcie

blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami,



myślenie inaczej - firmy, które poprawiły dzięki BPR

swoją efektywność, świadomie zrezygnowały z zasad

specjalizacji, sekwencyjności wykonywania zadań

oraz ich tradycyjnego rozplanowania w czasie.



Zmieniają się jednostki pracy – działy

funkcjonalne ustępują miejsca zespołom

procesowym



Stanowiska pracy ulegają zmianie – od

stanowisk nastawionych na realizację prostych

zadań do pracy wielowymiarowej



Zmieniają się role poszczególnych osób –

stanowiska kontrolowane ustępują miejsca

stanowiskom dającym pełnię kompetencji



Zmienia się przygotowanie zawodowe – od

szkolenia do edukacji



Przesunięcie punktu ciężkości tradycyjnych miar

wydajności i wynagradzania z działania na efekty

działania



Zmieniają się kryteria awansu – od wydajności do

zdolności



Zmieniają się wartości – od ochronnych do

produktywnych



Zmieniają się menedżerowie – od nadzorców do

doradców



Zmiana struktury organizacyjnej – z

hierarchicznej na płaską

PROCESY

FUNKCJONOWANIA

ORGANIZACJI

WARTOŚCI
I POGLĄDY

STANOWISKA PRACY

I ICH STRUKTURA

SYSTEM

ZARZĄDZANIA

I OCENIANIA



tworzenie oddzielnych jednostek organizacyjnych

w oparciu o procesy – kondensacja pozioma,



delegacja uprawnień decyzyjnych – kondensacja

pionowa (delegowanie uprawnień),



spłaszczenie hierarchii (ze względu na

kondensację poziomą i pionową),



optymalizacja procesów (konieczność,

kompleksowość, czas i kolejność),



rozwiązanie problemu uzgodnień między

jednostkami org. - menedżer do spraw

koordynacji.



motywacja pracowników zorientowaną na

proces,



ustanowienie nowych koncepcji przywództwa,



zastąpienie prostych zadań pracą

wielowymiarową,



zastąpienie kontrolowanych stanowisk

stanowiskami z odpowiedzialnością i

autonomią,



kształcenie się na stanowisku pracy,



zmiana kultury organizacyjnej i wartości



Współczesna technologia informatyczna,

będąca podstawowym czynnikiem

umożliwiającym dokonanie reengineeringu,

ma na niego wpływ, którego nie można

przecenić.



Firmy muszą się jednak strzec przed

przeświadczeniem, że technologia jest

jedynym, ważnym elementem

reengineeringu.

Szybkie (rewolucyjne) wprowadzanie zmian w BPR

zapewnia:



synergię - zreformowane i zmienione części

organizacji wspierają całościowy proces zmian i

likwidują opory w innych poddawanych zmianom

częściach organizacji,



uniknięcie powstania „gniazd oporu” ludzi

związanych z dotychczasowymi strukturami,



szybkie przywrócenie porządku, spokoju i kontroli -

im dłuższy proces wdrażania nowych rozwiązań, tym

dłużej trwa okres niepewności i niepokoju,



szybkie i wymierne rezultaty - szybkie zmiany

przyśpieszają osiąganie wymiernych korzyści.

Rewolucyjna

Ewolucyjna

Id

ea

Zmiany są opracowywane przez

kierownictwo i do momentu wdrożenia

utrzymywane w tajemnicy.

Pracownicy objęci zmianami uczestniczą w

procesie ich dokonywania.

Zak

re

s

zmia

n

*

osiąganie radykalnych zmian,

*

koncentracja uwagi na strukturach i

ich fundamentalne przeobrażenie,

*

„zbombardowanie”.

*

ciągłe, stopniowe doskonalenie,

*

długotrwały proces uczenia się,

*

„ewolucja”.

R

ol

a

ki

er

o

w

n

ict

w

a

*

Logiczne, racjonalne i specjalistyczne

rozwiązanie,

*

jedynie kierownictwo ma przywilej

decydowania o przyjęciu i kształcie

wprowadzanych zmian.

*

„Change Agent” pełni rolę instruktora,

pomaga i doradza w przypadku

problemów,

*

zewnętrzni doradcy tylko jako

moderatorzy.

Rewolucyjna

Ewolucyjna

Pos

tęp

o

w

an

ie

*

Trzymanie nowych rozwiązao w

tajemnicy do dnia X,

*

wyłączenie pracowników i

kierownictwa średniego szczebla w

celu uniknięcia konfliktów,

*

sterowanie z „zewnątrz” - dokładna

realizacja „planu przejścia”.

*

Aktywnym udział osób dotkniętych

zmianami w procesie ich kształtowania,

*

partycypacja i rozwiązywanie

konfliktów,

*

sterowanie od „wewnątrz” -

samodzielnie i niezależnie kształtowanie

procesu zmian.

Rewolucyjna

ewolucyjna

Sz

ansa

*

Zmiana „za jednym pociągnięciem”,

*

poprawa radykalna,

*

koncepcja i rozwiązanie relatywnie
szybko zdefiniowane,

*

szybkośd w sytuacjach kryzysowych,

*

wyraźnie wyodrębniona faza analizy,
koncepcyjna oraz wdrożenia.

*

Procesy uczenia się wszystkich
pracowników,

*

uwzględnienie szczegółowej wiedzy i
doświadczenia pracowników,

*

małe zmiany są bardziej naturalne,

*

mały opór wobec zmian,

*

mała koniecznośd przeprowadzania
poprawek,

*

brak dużych pomyłek,

*

zmiana umiejętności („know-how”) na
wszystkich szczeblach.

R

yz

yk

o

*

Brak akceptacji i opór,

*

zakłócenia w fazie przejściowej i
koniecznośd poprawek,

*

wysoka niestabilnośd w momencie
wprowadzania zmian,

*

brak procesów uczenia się
pracowników,

*

krótkoterminowe i szybkie zmiany
mogą zakłócid rozwój
długoterminowy.

*

Długotrwałe opracowywanie rozwiązao za
wolne przy dynamicznym otoczeniu,

*

mimo większej otwartości i dostępu do
informacji długi czas niepokoju i
niepewności wywołanych wieloma
„eksperymentami”,

*

trudności w znalezieniu radykalnie
nowego rozwiązania w wyniku zbyt
mocnego przywiązania do starych
struktur i rozwiązao,

*

małe wsparcie przez kierownictwo
przedsiębiorstwa.

Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:



całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,



wzrost wydajności,



poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów,



skrócenie czasu trwania procesów.

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony

reengineeringu, jak:



autorytarny styl kierowania podczas wdrażania

koncepcji,



pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania

reorganizacji,



wysokie koszty wprowadzenia w życie,



zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza

niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec

zmian.