BENCHMARKING
1. Charakterystyka.
Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) – praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".
Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices). Benchmarking stosuje się także w sferze polityki publicznej.
RODZAJE BENCHMARKINGU ORAZ ICH ZALETY I WADY:
| Rodzaj benchmarkingu | Zalety | Wady |
|---|---|---|
WEWNĘTRZNY (w ramach przedsiębiorstwa, szukam wzorców we własnej firmie, rozwiązaniach, filozofii zarządzania) |
- łatwy dostęp do inf. - dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach |
- zawężone pole widzenia - uprzedzenia w firmie - nie ma dopływu ,,świeżej krwi” |
KONKURENCYJNY (odnoszący się do konkurencji, mierzenie konkurenta, lidera) |
- obserwacja ciągła - dotyka szczegółów - pozyskanie istotnych inf. - porównywalność produktów lub/i procesów - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi - możliwość określenia swej pozycji względem konkurencji |
- trudności w pozyskaniu danych - niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych |
FUNKCJONALNY (odnoszący się do firm spoza branży, np. porównujemy producenta samochodów z producentem mebli po to, by zbadać i porównać jego procesy zarządzania, politykę interpersonalną itp.) |
- względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów) |
- stosunkowo trudne wdrożenie - problem porównywalności - czasochłonna analiza |
OGÓLNY (szczególny rodzaj funkcjonalnego, niektóre procedury zachodzą identycznie w wielu przedsiębiorstwach) |
- duży potencjał informacyjny - relatywnie łatwy dostęp do danych - szeroka gama potencjalnych partnerow |
- wysoki koszt realizacji - duża czasochłonność -trudny we wdrożeniu |
2. Procedura wdrażania.
1. Określenie przedmiotu benchmarkingu - co jest słabe w firmie, określenie czynników sukcesu i barier rozwoju, powołanie zespołu badawczego.
2. Analiza wewnętrzna - wybieranie firm, które będą analizowane, szczegółowo charakteryzujemy obiekt benchmarkingu, formułujemy listę pytań.
3. Wyznaczenie partnera - szukanie partnera benchmarkingu
4. Analiza partnera - najlepiej poprzez kontakt bezpośredni, a także wywiady, ankiety, konferencje z partnerem.
5. Ocena wyników - ocena wiarygodności i porównywalności uzyskanych informacji, określenie dystansu pomiędzy naszą firmą a liderami w danej kategorii.
6. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie - znalezienie i zrozumienie odchyleń, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za opracowanie projektu zmian i jego realizacja.
3. Zastosowanie.
Metoda benchmarkingu jest narzędziem, które ma pomóc małym i średnim firmom, dużym przedsiębiorstwom oraz władzom publicznym w poprawie przebiegu krytycznych procesów oraz dziedzin mających wpływ na konkurencyjność europejską.
ZAKRES ZASTOSOWANIA BENCHMARKINGU:
Reklama (koszty, tematy)
Sprzedaż (terminy, dane o sprzedaży, odpowiedzialności, odsprzedaże)
Rozwój i badania (patenty, personel, RiB, sprzedaż, kontrakty rządowe)
Klienci / produkty (sprzedaż / klient, różnorodność produktów, jakość produktów)
Dystrybucja (używane kanały, pośrednicy)
Marketing (strategie, udział w rynku, cena)
Finanse / koszty (zyskowność, koszty ogólne, zwrot z aktywów, zwrot z kapitału, rezerwa, cash flow)
Długi (zdolność kredytowa)
Zdolność produkcyjna (rozmiar, zdolności, wykorzystanie, koszty wyposażenia)
Inwestycje kapitałowe (poziom zintegrowania, kontrola jakości, koszty stałe i zmienne)
Organizacja (struktura, wartości, cele ogólne, przewidywany wzrost, poziom decyzyjny, kontrola)
Plany strategiczne (krótkookresowe, długookresowe, dorobek)
REENGINEERING
1. Charakterystyka.
Reengineering to nowa koncepcja modelu przedsiębiorstwa. Fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, w celu przełomowej poprawy osiąganych wyników (np. koszty, jakość, szybkość itp.). Reengineering oznacza nie częściowe, lecz całkowite oderwanie się od przeszłości. Chodzi o nowe ukształtowanie przedsiębiorstwa, o zupełnie nowy proces, a nie ulepszenie czy modyfikację procesów istniejących. Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny.
2. Procedura wdrażania.
ETAPY PROCESU REENGINEERINGU:
Identyfikacja procesów biznesowych, które zachodzą w firmie. Etap ten skupia się na identyfikacji procesów biorąc pod uwagę czas, koszt, znaczenie (priorytetu), problemy pojawiające się przy realizacji danego procesu. Należy także zdefiniować początek i koniec procesu.
Wybór procesu do reengineeringu. Firma nie jest w stanie podjąć się przeprojektowania wszystkich, czy też wielu procesów za jednym razem. Dlatego też musi wybrać określony proces.
Utworzenie zespołu reengineeringu. Wynikiem tego etapu jest określenie składu grupy roboczej, której zadaniem będzie przeprowadzenie reengineeringu.
Analiza procesu. Etap ten ma na celu określenie szczegółowego przebiegu procesu oraz określenie potrzeb klientów danego procesu.
Rekonstrukcja procesu. Odbywa się w całkowitym oderwaniu od procesu istniejącego.
Wdrożenie rekonstrukcji. Wdrożenie będzie przeprowadzane całościowo lub za pomocą projektów pilotażowych.
3. Zastosowanie.
Reengineering często określany jest jako proces ciągły, którego głównym celem jest osiągniecie doskonałości przez przedsiębiorstwo. Ponieważ doskonałość ta w rzeczywistości nigdy nie występuje, dlatego proces ten jest czynnością ciągłą, która nigdy nie ustaje. Jest to metoda wykorzystywana przez ludzi ambitnych, dla których osiągane przez nich wyniki pracy są ciągle niezadowalające.
skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%
redukcja kosztów o minimum 40%
poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%
podniesienie rentowności o minimum 40%
rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%