Konspekt wykładu 1 i 2 z przedmiotu

Współczesne koncepcje zarządzania

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE W ZARZĄDZANIU ZMIANĄ

Część 1 Benchmarking

1.

Pojęcie benchmarkingu i jego cechy

2.

Przyczyny wzrostu popularności benchmarkingu

3.

Co umożliwia benchmarking? Dlaczego warto go stosować

4.

RODZAJE BENCHAMRKINGU za względu na punkt odniesienia:

Wewnętrzny to porównanie do ……; wady……; zalety…..

Branżowy (konkurencyjny) to porównanie do ……; wady……; zalety…..

Funkcjonalny to porównanie do ……; wady……; zalety…..

5.

RODZAJE BENCHAMRKINGU za względu na przedmiot porównań:

Strategiczny to porównanie…..; wady….; zalety……

Wyników działanie to porównanie…..; wady….; zalety……

Procesów to porównanie…..; wady….; zalety……

6.

Warunki wstępne

-

-

-

7.

Etapy benchmarkingu:

I.

II.

III.

IV.

…….. metody analizy:

V.

VI.

8.

Kryteria sukcesu w realizacji projektów benchmarkingowych

9.

Zalety i wady zastosowania benchmarkingu

Część 2_OUTSOURCING

1.

Definicja outsourcingu

Kierunek

restrukturyzacji

obejmujący

zestaw

długofalowych

działań

restrukturyzacyjnych polegających na wydzieleniu z przedsiębiorstwa czynności bądź

funkcji, które mogą być przekazane partnerom zewnętrznym.

2.

Różnice pomiędzy outsourcingiem strategicznym a wydzieleniem funkcji na zewnątrz

TRADYCYJNE ZAKUPY

STRATEGICZNE KSZTAŁTOWANIE ZAOPATRZENIA

Produkcja wszystkich części

Koncentracja na obszarach kluczowych

Zakupy pojedynczych komponentów

Zakupy kompleksowe, kompletne systemy

Rozwój własnego know-how

Zakup know-how od dostawców

Niskie ceny jako główna przyczyna wyboru dostawcy

Całościowe traktowanie kosztów

Zakupy lokalne

Zaopatrzenie uniwersalne

Zmiany dostawców, wiele źródeł

Długotrwałe partnerstwo, wybrani akredytowani dostawcy

3.

Rodzaje outsourcingu ze względu na to komu wydzielona zostaje funkcja

- kapitałowy – wydzielenie funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego i przekazanie ich spółce-córce

- kontraktowy - wydzielenie funkcji i zlecenie jej do realizacji niezależnym podmiotom zewnętrznym

4.

Rodzaje outsourcingu (ze względu na cele)

•

Naprawczy

•

Dostosowawczy

•

Rozwojowy

5.

Inne pojęcia: OFFSHORING i INSOURCING

6.

Etapy wprowadzanie outsourcingu

I.

Działania przygotowawcze

-

-

-

-

II.

Główne czynniki wewnętrzne rozważane przy wydzieleniu obszaru

1.

Znaczenie

2.

Powiązanie

3.

Wpływ na wizerunek przedsiębiorstwa

4.

Poziom kosztów w tym obszarze

5.

Zakres niezbędnych zmian organizacyjnych

6.

Nakłady i koszty

7.

Możliwość i konieczność zapewnienie ochrony tajemnicy handlowej

8.

Akceptacja ze strony pracowników

9.

Łatwość zmiany partnera outsourcingowego

III.

Wybór przedsiębiorstwa kooperującego

Rozszerzenie usług świadczonych przez kooperantów

Zwiększenie odpowiedzialności dostawców za zapewnienie odpowiedniej

jakości

Wykorzystanie innowacyjnych możliwości systemów informacyjnych

Rozwijanie partnerskiej współpracy na szczeblu operacyjnym

Popieranie działań związanych z ochroną środowiska

Ponadto przed ostatecznym podjęciem decyzji czy to właśnie to przedsiębiorstwo z

którym powinniśmy podjąć współpracę należy się zastanowić czy:

IV.

Umowa outsourcingowa powinna zawierać:

1.

Strony umowy

2.

Przedmiot i zakres umowy

3.

Rozpoczęcie świadczenia usług przez zleceniobiorcę/sposób

świadczenia

4.

Przekazanie dokumentacji/jej własność

5.

Wynagrodzenie za usługę

6.

Współdziałanie stron

7.

Czas trwania umowy/sposób wypowiedzenia, zmiany

8.

Poufność

9.

Rozwiązywanie sporów

10.

Odwołanie do przepisów w sprawach nieuregulowanych umową

11.

Ważność/wykonalność częściowa

12.

Oryginały umowy (forma, liczba egzemplarzy)

13.

Podpisy osób uprawnionych do zawarcia umowy

Ponadto w umowie tej powinny być zawarte:

7.

Przyczyny korzystania z outsourcingu oraz zalety i wady koncepcji

Cz. III Zarządzanie procesowe i REENGINERING

Trendy zmian

W przeszłości

W przyszłości

Przedsiębiorstwo postrzegane jako zbór
funkcji i specjalności zawodowych
konkurujących między sobą przy wytwarzaniu
produktu

Przedsiębiorstwo postrzegane jako zbiór
procesów operacyjnych i projektów
wspomaganych przez inne procesy i funkcje
pomocnicze, wnoszące wkład do wytarzania
wartości dla klienta

Poprawianie jakości i wydajności w ramach
danej specjalności

Poprawianie procesów pod kątem jakości,
kosztów i terminów oraz rozwój pracowników

Organizacja hierarchiczna, wiele szczebli
hierarchicznych (jednemu przełożonemu
podległych 7-10 pracowników)

Koordynacja wzdłuż procesów, zmiana zadań
kadry menedżerskiej od nadzoru w stronę
szkolenia i koordynacji działań; Zmniejszenie
liczby szczebli hierarchicznych, duża
autonomia zespołów, jeden przełożony dla
30-50 podwładnych

Dominuje komunikacja pionowa

Dominuje komunikacja pozioma

Koncentracja na osiągnięciach
poszczególnych funkcji i specjalności
zawodowych

Koncentracja na rezultatach procesów

W przeszłości

W przyszłości

Pracownicy rozdzieleni między funkcje i
specjalności zawodowe

Pracownicy rozdzieleni między procesy oraz
podprocesy lub projekty

Koncepcja klientów zewnętrznych

Koncepcja klientów wewnętrznych i
zewnętrznych

Szkolenie w zakresie technik funkcjonalnych

Szkolenie nastawione na rozwijanie
multikompetencyjności

Zespoły tworzone wokół jednej specjalności

Zespoły wielodyscyplinarne, poszerzanie
uprawnień decyzyjnych ich członków
(empowerment)

Dyrektorzy pionów funkcjonalnych i
specjalności zawodowych

Osoby odpowiedzialne za procesy i projekty
oraz kilku dyrektorów funkcjonalnych

Rozdział koncepcji od wykonawstwa

Integracja tworzenia koncepcji, wytwarzania
i usług posprzedażowych

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania

1.

Co to jest proces? Cechy procesów

Proces – całość złożona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do

osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystuje się zasoby

wyjściowe, które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów

lub klienta finalnego (P. Jocou, F. Lucas)

Cechy procesów (wg P. Grajewskiego)

Proces sekwencyjnych czynności transferujących mierzalne wejścia w mierzalne

wyjścia – dodawanie do zasileń nowej wartości

Mierzalne cel procesu

Istnienie w każdym procesie dostawcy i klienta

Powtarzalność

2.

Podstawowe rodzaje procesów w przedsiębiorstwie

3.

Istota i definicje reengineeringu

•

Reengineering jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej)

poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, obsługa klientów, szybkość) (M.

Hammer i J. Champy, 1996, s. 46).

•

Metoda gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie.

Punktem wyjścia w tej metodzie jest aktualizacja potrzeb klientów, a celem -

optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i

terminu realizacji (Z. Martyniak, 1998, s. 32).

•

Reengineering jest to gruntowne przemodelowanie lub radykalne przekształcenie

procesów podstawowych i pomocniczych oraz procesów zarządzania z

wykorzystaniem techniki informatycznej oraz sterowania numerycznego przy pełnym

spożytkowaniu intelektualnego potencjału i emocjonalnego zaangażowania załogi (I.

Durlik, 1998, s. 71).

•

4 kluczowe słowa związane z reengineeringiem

Fundamentalne przemyślenie

Radykalne przeprojektowanie

Dramatyczna poprawa

Procesy

4.

Podstawowe zasady reengineeringu (Co zmienia się w przedsiębiorstwie w związku z

wprowadzeniem tej koncepcji)

Zastąpienie komórek funkcjonalnych przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

(odrzucenie idei podziału pracy)

Proste zadania zastępowane są przez pracę wielowymiarową, zmiana roli

pracowników

Ograniczenie kontroli i zwiększenie autonomii stanowisk i związane z tym pełne

wyszkolenie pracowników

Wynagradzanie za wyniki pracy a nie za samą aktywność

Kryteria awansowania - zdolności a nie osiągane wyniki

Zmiana nastawienia pracowników

Zmiana roli przełożonych

Zmiana struktur hierarchicznych

Gromadzenie informacji w jednym ogólnodostępnym banku danych

5.

Etapy wdrożenia reengineeringu

Wybór procesu do rekonstrukcji

Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie reengineeringu

Zrozumienie procesu

Rekonstrukcja procesu

Wdrożenie doskonałego procesu

6.

Przyczyny niepowodzeń

Nierealistyczne oczekiwania w związku z wprowadzeniem reengineeringu

Nieodpowiednie zasoby

Zbyt długi czas realizacji

Brak odpowiedniego wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej

Niewłaściwie określony zakres projektu

Nadmierne skupienie na zmianach technologicznych

Błędne przekonanie o wymaganiach koncepcji

Brak zastosowania odpowiedniej metodologii

7.

Zalety i wady koncepcji