2008-10-20

1

Poj

ę

cie benchmarkingu

Przyczyny popularno

ś

ci koncepcji

Rodzaje benchmarkingu

Etapy wprowadzania benchmarkingu

Bariery skutecznego wdra

ż

ania

Zalety i wady koncepcji

z j

ę

zyka angielskiego: „bench-mark, tzn.

reper czyli wyznaczony na widocznym z

daleka miejscu (np. na wzgórzu) punkt

orientacyjny wykorzystywany w pomiarach

niwelacyjnych”

2008-10-20

2

Według Z. Martyniaka benchmarking to:

―

uczenie si

ę

od najlepszych przez porównywanie si

ę

z nimi,

―

poszukiwanie

najefektywniejszych

metod

dla

danej

działalno

ś

ci,

pozwalaj

ą

cych

osi

ą

gn

ąć

przewag

ę

konkurencyjn

ą

,

―

porównywanie

procesów,

produktów

i

usług

z

ich

odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

―

ci

ą

gła

ocena

produktów,

usług

i

metod

danego

przedsi

ę

biorstwa w

ś

wietle osi

ą

gni

ęć

konkurentów lub liderów

w danej bran

ż

y,

―

poszukiwanie wzorcowych sposobów post

ę

powania przez

uczenie si

ę

od innych i wykorzystywanie ich do

ś

wiadczenia.

Porównywanie si

ę

z najlepszymi, dorównywanie im,

orientacja na najlepsz

ą

klas

ę

wyrobów lub usług, uczenie

si

ę

od konkurentów.

(K. Zimniewicz)

Proces polegaj

ą

cy na doskonaleniu efektywno

ś

ci własnej

organizacji

poprzez

identyfikowanie,

analizowanie,

adaptowanie i wdra

ż

anie rozwi

ą

za

ń

stosowanych przez

organizacje najbardziej efektywne w skali

ś

wiata.

(J. Brilman)

Wzrost globalnej konkurencji

Rozwój TQM zakładaj

ą

cego konieczno

ść

ci

ą

głych ulepsze

ń

w zakresie jako

ś

ci

Potrzeba radykalnych zmian

2008-10-20

3

Stawianie ambitnych celów,

Przy

ś

pieszenie tempa zmian,

Przezwyci

ęż

enie niech

ę

ci do pomysłów powstałych poza firm

ą

,

wyj

ś

cie na zewn

ą

trz,

Zwi

ę

kszenie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,

Lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych stron poprzez

wła

ś

ciwsz

ą

samoocen

ę

,

Opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do

konsensusu,

Podnoszenie umiej

ę

tno

ś

ci posługiwania si

ę

w zarz

ą

dzaniu

odpowiednimi miernikami.

Stosunkowo trudne wdra

ż

anie

Czasochłonna analiza

Problem porównywalno

ś

ci

Innowacyjno

ść

rozwi

ą

za

ń

Zwi

ę

kszenie udziału załogi w

poszukiwaniu nowych idei
(pomysłów)

FUNKCJONALNY

Trudno

ś

ci w dost

ę

pie do danych

Niebezpiecze

ń

stwo kopiowania

w

ą

skich praktyk bran

ż

owych

Pozyskanie istotnych informacji

Porównywalno

ść

produktów i usług

Mo

ż

liwo

ść

dokładne okre

ś

lenia

pozycji konkurencyjnej

KONKURENCYJNY

Zaw

ęż

one pole widzenia

Uprzedzenia w firmie

Łatwy dost

ę

p do informacji

Dobre wyniki w zró

ż

nicowanych

przedsi

ę

biorstwach

WEWN

Ę

TRZNY

WADY

WADY

ZALETY

ZALETY

RODZAJE

RODZAJE

Ź

ródło: K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarz

ą

dzania, PWE, Warszawa 2003.

Rodzaje

Zalety

Wady

Strategiczny

-Pomaga w formułowaniu własnej strategii
oraz ustalaniu pozycji rynkowej
-Pozwala na identyfikacje mocnych i słabych
stron organizacji
-Du

ż

a ilo

ść

potencjalnych partnerów

-Mo

ż

liwo

ść

wykorzystania

niekonwencjonalnych rozwi

ą

za

ń

-Inspiruje proces uczenia si

ę

-Du

ż

y subiektywizm

-Bazowanie na domysłach
-Poufno

ść

danych

Wyników
działania

-Pomocny w ustaleniu własnej pozycji na tle
bran

ż

y oraz celów ekonomicznych

-Pozwala na identyfikacje mocnych i słabych
stron organizacji
-Łatwo

ść

dost

ę

pu do danych, du

ż

a ich

liczba
-Niski koszt i czasochłonno

ść

-Inspiruje proces uczenia si

ę

- Skupia si

ę

tylko na

rezultatach z pomini

ę

ciem

sposobów dochodzenia do
nich

Procesów

-Pomocny w redukcji kosztów
-Zastosowanie mo

ż

e wpłyn

ąć

na popraw

ę

efektywno

ś

ci organizacji

-Inspiruje proces uczenia si

ę

- Wysoki koszt i
czasochłonno

ść

2008-10-20

4

Zaanga

ż

owanie zarz

ą

du

Wiara w potrzeb

ę

zmian

Szkolenie pracowników

Wyznaczenie obiektu

benchmarkingu

Analiza wewn

ę

trzna

Wyszukanie partnera

benchmarkingu

Zanalizowanie partnera

benchmarkingu

Ocena wyników (pozyskanych

danych)

Wprowadzenie zmian

Wyznaczenie przedmiotu analizy

Wyodr

ę

bnienie i analiza czynników wzrostu

efektywno

ś

ci

Powołanie zespołu badawczego

2008-10-20

5

Silny przywódca

Umiej

ę

tno

ść

podejmowania szybkich decyzji

Umiej

ę

tno

ść

administrowania

Komunikatywno

ść

Odpowiednie kwalifikacje

Grupa powinna mie

ć

w składzie osoby zatrudnione w

dziedzinach b

ę

d

ą

cych przedmiotem benchmarkingu,

osoby o ró

ż

nych kwalifikacjach oraz takie które

wcze

ś

niej

uczestniczyły

w

opracowaniu

projektu

benchmarkingowego

Wysokie zaanga

ż

owanie w prac

ę

członków

i ich

zdolno

ść

do samodzielnej

pracy oraz twórcze

i

analityczne my

ś

lenie

W skład grupy powinny wchodzi

ć

osoby znaj

ą

ce kanały

komunikacyjne przedsi

ę

biorstwa

Szczegółowa

charakterystyka

obiektu

benchmarkigu

daj

ą

ca

podstaw

ę

do

formułowania wniosków o modyfikacji lub

optymalizacji przedmiotu badania oraz ułatwia

poszukiwania partnera i tworzenie listy pyta

ń

.

2008-10-20

6

Metody zbierania

danych

Bezpo

ś

rednie

Po

ś

rednie

Wewn

ę

trzne

-B

EZPO

Ś

REDNIA

OBSERWACJA WYBRANYCH

PROCESÓW

-A

NALIZA MATERIAŁÓW

WEWN

Ę

TRZNYCH

- R

ACZEJ SI

Ę

NIE STOSUJE

Zewn

ę

trzne

-K

WESTIONARIUSZE

-W

IZYTY

-W

YWIADY

-U

CZESTNICTWO W SPOT

.

-A

NALIZY HANDLOWE

-L

ITERATURA

-K

ONSULTANCI I ANALITYCY

GOSPODARCZY

-K

ONFERENCJE

-M

I

Ę

DZYNARODOWE BAZY

DANYCH

-W

YSTAWY HANDLOWE

-C

ZASOPISMA I STOWARZYSZENIE

FACHOWE

Ocena równie

ż

z punktu widzenia

wiarygodno

ś

ci i porównywalno

ś

ci

1

1..Traktowanie

Traktowanie benchmarkingu

benchmarkingu jako

jako procesu

procesu

poszukiwania

poszukiwania idealnego

idealnego rozwiązania

rozwiązania

Benchmarking

jest

procesem

innowacyjnym

a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania

2. Nie przestrzeganie reguły:

2. Nie przestrzeganie reguły:

„Dobry partner

„Dobry partner benchmaringu

benchmaringu nie jest znany”

nie jest znany”

W rzeczywistości brak idealnego wskaźnika, za pomocą

którego można wybrać najlepszego partnera i określić

najlepszy proces. Dane te są relatywne.

2008-10-20

7

3.

3. Informacje

Informacje

Z reguły firma jest traktowana jako potencjalny konkurent,

co oznacza ograniczenie dostępu do takich ważnych

informacji jak: postęp i rozwój, koszty i ceny, procedury

realizacyjne.

4. Posługiwanie się w porównaniach jedynie

4. Posługiwanie się w porównaniach jedynie
parametrami

parametrami

Posługiwanie się jedynie parametrami nie daje pełnego

obrazu ponieważ pozwalają one odkryć jedynie część

prawdy o partnerze benchmarkingowym

TWARDE

MI

Ę

KKIE

Zwrócenie uwagi na warunki
wyst

ę

puj

ą

ce w otoczeniu

Klimat współdziałania

Przestrzeganie harmonogramu

Pozytywny stosunek do
podejmowanych działa

ń

,

zaanga

ż

owanie,

przedsi

ę

biorczo

ść

, kreatywno

ść

Dostosowanie si

ę

do standardów

jako

ś

ciowych oczekiwanych przez

klientów

Znajomo

ść

zagadnie

ń

dotycz

ą

cych jako

ś

ci i

uwra

ż

liwienie na nie

Nie wykorzystuj tego, czego dowiedziałe

ś

si

ę

przeciwko swoim

partnerom benchmarkingowym,

Nie pytaj o dane, których sam nie zechcesz przedstawi

ć

w

rewan

ż

u,

Nie zapominaj,

ż

e dane dotycz

ą

ce kosztów ł

ą

cz

ą

si

ę ś

ci

ś

le z

danymi dotycz

ą

cymi cen,

→

pytanie nie mo

ż

e doprowadzi

ć

do

podejrze

ń

o ch

ęć

konkurencyjnego ustawienia cen,

Wymiana

informacji

powinna

mie

ć

zawsze

formalne

zabezpieczenie

w

postaci

porozumienia

o

zachowaniu

tajemnicy.

2008-10-20

8

Motywowanie do zmian i optymalizacja działa

ń

Inspiracja do ci

ą

głego uczenia si

ę

Skupienie uwagi na zmianach zachodz

ą

cych w

otoczeniu

Unikanie bł

ę

dów popełnionych przez innych

Zapobieganie samozadowoleniu organizacji

Zagro

ż

enie dla kreatywno

ś

ci organizacji

Upodabnianie si

ę

przedsi

ę

biorstw

Problem z przyswojeniem informacji

benchmarkingowych pochodz

ą

cych spoza

sektora