Benchmarking

Benchmarking to metoda porównywania wewnętrznych rozwiązań danej firmy z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze wyniki lub też wyznaczają kierunki rozwoju. Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my. Należy pamiętać, że benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.

Benchmarking może koncentrować się na analizowaniu:

• produktów innych firm,

• usług innych firm,

• zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

• procesów produkcji,

• stosowanych narzędzi,

• sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami,

• funkcji i sprawności personelu,

• konstrukcji i sprawności organizacji,

• procesu dostarczania wartości.

Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku uporczywie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstawą sukcesu benchmarkingowego Forda było wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientów cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorców od innych producentów oraz ich twórcze udoskonalanie. Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzględniła czynnik ludzki - analizowała marketing i sprzedaż.

Dla wielu przedsiębiorstw benchmarking stał się codzienną praktyką. Niektóre firmy stosują benchmarking tylko w odniesieniu do najlepszych swoich konkurentów. Inne wybierają firmy z najlepszymi zasadami na świecie.

Benchmarking może mieć charakter:

• strategiczny - gdy porównujemy naszą firmę z liderami branży,

• wewnętrzny - gdy porównaniu poddajemy rozwiązania panujące w różnych komórkach organizacyjnych naszej firmy. Ma on praktyczne zastosowanie tylko w dużych organizacjach, gdzie porównaniu poddaje się rozwiązania obowiązujące w różnych wydziałach, zakładach lub firmach w przypadku holdingu,

• proceduralny - gdy ma miejsce staranna diagnoza procedury organizacyjnej i porównanie z liderami dowolnej branży, wiodącymi w różnych dziedzinach działalności. W tym przypadku porównaniu poddaje się wybrane funkcje naszego przedsiębiorstwa,

• marketingowy - jest to najtrudniejszy w realizacji rodzaj benchmarkingu. Ma on miejsce, gdy systematycznie badamy i porównujemy opinie dotyczące jakości i istotnych cech produktu naszej firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych. Aby zdobyć informacje o know-how konkurenta, który pilnie ich strzeże należy posiłkować się firmami zewnętrznymi, takimi jak firmy konsultingowe, czy wywiadownie gospodarcze,

• horyzontalny - porównaniu poddajemy niektóre funkcje, które występują identycznie w wielu firmach. Może to być sposób usuwania awarii, przyjmowania reklamacji, procedura przyjmowania zleceń, procedura wydawania warunków przyłączenia do sieci energetycznej w zakładach energetycznych itd.

Szczególnie chciałem zwrócić uwagę na ten ostatni etap. Wiele firm zaprzestaje dalszych prac nad wdrożonym benchmarkiem. Wydaje im się, ze osiągnięta pozycja będzie stale przynosić im efekty. Nic bardzie złudnego. Konkurencja zawsze będzie motorem postępu. Tak więc po wdrożeniu nowego benchmarku należy natychmiast myśleć o jego dalszym doskonaleniu, nie zapominając również, że samo wdrożenie jest procesem twórczym, a nie odtwórczym.

W przypadku, gdy firma zdecyduje się na zastosowanie benchmarkingu może stosować go w każdej dziedzinie. Może wydzielić w firmie dział w komórce odpowiedzialnej za organizację i zarządzanie lub powołać wydział benchmarkingu, który będzie promował tą technikę i szkolił w niej pracowników innych wydziałów.
Firma powinna koncentrować się na tych zadaniach, które w znacznym stopniu wpływają na zadowolenie klienta i koszty firmy i gdzie wiadomo o istnieniu przedsiębiorstwa z lepszymi wynikami.

Po zidentyfikowaniu firm z najlepszymi osiągnięciami, należy zdobyć informacje dotyczące ich wyników w zakresie kosztów, szybkości działania i jakości. Zdobycie informacji nie jest rzeczą prostą ani łatwą. Należy również liczyć się z tym, że informacji nie zdobędziemy, bo konkurent strzeże swoich tajemnic skutecznie. W przypadku, gdy firmy nie konkurują ze sobą, a partner o wyższym poziomie organizacyjno technologicznym jest zainteresowany współpraca z nami możemy informacje do benchmarkingu uzyskać wprost u źródła. Warto spróbować. Z taką sytuacją mamy do czynienia w Polsce w przypadku niektórych sektorów. Firmy zachodnie, które są lub były zainteresowane nabyciem większościowych udziałów lub pakietów akcji w prywatyzowanych polskich firmach z chęcią udostępniały im swoje rozwiązania, licząc na to, że w chwili nabycia tych firm będą one na wyższym poziomie zarządzania. Oczywiście, jak z tego przykładu wynika firmy zachodnie nie udostępniają swojego know-how, który może być zastosowany w benchmarkingu bezinteresownie. Niemniej istnieje wiele źródeł informacji, które mogą być wykorzystane w benchmarkingu. Poniżej postaram się wymienić niektóre z nich:

• prace badawczo naukowe,

• ogłoszenia prasowe,

• prospekty reklamowe,

• czasopisma i periodyki fachowe, w tym udzielane przez przedstawicieli firm wywiady, które możemy znaleźć w prasie,

• internet - wiele firm umieszcza wiele materiałów dotyczących ich działań (np. obszerne informacje o zamierzeniach rozwojowych zamieściła w Internecie spółka Orbis S.A.),

• publikacje i raporty wewnętrzne, biuletyny informacyjne, periodyki wydawane na użytek wewnętrzny,

• targi,

• kontakty osobiste,

• rozmowy z pracownikami konkurenta oraz osobami, które maja z nimi kontakt - np. przedstawiciele zakładów gazowniczych, ciepłowniczych, czy energetycznych są zapraszani do fabryk czołowych producentów urządzeń. Rozmowy z tymi pracownikami mogą nam przynieść nieocenioną wprost wiedzę o konkurentach,

• kontakty z pośrednikami, dealerami,

• stowarzyszenia zawodowe,

• instytuty badawcze,

• biura konsultingowe - firmy konsultingowe, które dokonują audytów w firmach, lub im doradzają wynoszą ogromną wiedzę o firmach,

• szkolenia, konferencje, spotkania branżowe - w materiałach publikowanych dla uczestników możemy niejednokrotnie znaleźć nieocenioną wprost wiedzę. Na spotkaniach tych niejednokrotnie spotykają się przedstawiciele konkurencyjnych firm i to co nigdy nie powiedzieli by wprost, zasłaniając się tajemnicą służbową, prezentują jako prelegenci,

• izby przemysłowo handlowe.

---