Benchmarking

Wstęp

W literaturze zarządzania można znaleźć rożne definicje i

wyjaśnienia, co oznacza termin Benchmarking.

Jest to metoda stosowana przez przedsiębiorstwa, która

polega na tym, że przedsiębiorstwo m.in.:



Porównuje się z innymi, przedsiębiorstwami i
wykorzystuje doświadczenia lepszych od siebie,



Uczy się od konkurentów i stara się im dorównać,



Orientuje się na najlepszą klasę wyrobów i usług,



Systematycznie poszukuje nawet poza własną
branżą racjonalnych sposobów działania i lepszych,
udoskonalonych rozwiązań



Ustanawia normy dla siebie

Definicje
Benchmarkingu

Według

G.J.

Balma

Benchmarking

to:

„ciągłe

porównywanie  procesów,  produktów  lub  usług  z  ich
odpowiednikami  u  najlepszych  dla  ustalenia  celów  i
działań  ulepszających,  ambitnych  lecz  realistycznych,
prowadzących  do  stania  się  i  pozostania  najlepszym  z
najlepszych w rozsądnym czasie.”

Benchmarking najczęściej stosują tzw. „przedsiębiorstwa

przyszłości”  czyli  przedsiębiorstwa,  które  w  swojej
działalności  bazują  nie  tylko  na  kapitale  i  zasobach
materialnych  ale  także  na  wiedzy  i  informacji,
uwzględniając  ich  jakość  i  aktualność.  Czynniki  te  stają
się  istotne  dla  przedsiębiorstwa,  ze  względu  na
konkurencyjność.

Źródło: Z. Martyniuk: Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,

Kraków 2002, s.57

Geneza

Benchmarkingu

Początków Benchmarkingu należy szukać w firmie

Rank Xerox



Pod koniec lat siedemdziesiątych firma ta miała poważne problemy
finansowe.



Konkurencyjna firma japońska Canon oferowała kserokopiarki pod
względem technicznym równie dobre, jak firma Rank Xerox ale po
znacznie niższych cenach, co spowodowało spadek sprzedaży i groziło
bankructwem firmy Rank Xerox a zwiększało szanse rozwoju
konkurentom



Firma chcąc przeciwdziałać sytuacji opracowała specjalny program
„Leadership Trough Quality”, składający się z trzech części. Druga część
programu to właśnie benchmarking, dzięki któremu firmie, jak się później
okazało udało się w szybkim czasie odzyskać przewagę konkurencyjną.



Z doświadczeń firmy Rank Xerox czerpały póżniej m.in.:

Motorola, Ford,

IBM

Termin Benchmarking
pochodzi od…..



„Słowa „

benchmark

”, które

według słownika

Webstera

oznacza „Punkt orientacyjny
geodety (…) oznaczający pewną
pozycję (…) i używany jako punkt
odniesienia (…) norma według
której jakaś rzecz może być
mierzona lub oceniana”

Źródło:

Tamże

s.56.

Obiekty

benchmarkingu



Do obiektów benchmarkingu zaliczamy zarówno całe
przedsiębiorstwo, jak i jego strukturę, wydziały, komórki
organizacyjne, oddziały, filie, miejsca pracy itp., a także
produkowane przez przedsiębiorstwo wyroby, produkty,
jego komponenty czy oferowane przez nie usługi.
Obiektami są również detale, współpraca pracowników, ich
aktywność, prowadzone procesy itd.

Dokładniej obszar zainteresowania benchmarkingu ilustruje

rysunek:

Faza 1 – określenie
celów

Faza ta jest punktem

wyjścia benchmarkingu,

w której ustala się:



Zadania projektu

benchmarkingowego



jego obiekty

Błędne a także niedokładne

określenie celów może

zafałszować wyniki oraz

spowodować, że staną się

one bezużyteczne

Przy ustalaniu celów ważne

stają się cele strategiczne



O powodzeniu wszystkich

kolejnych faz projektu w

dużej mierze decyduje

aktywny udział

najwyższego kierownictwa,



Proces formułowania celów

jest wspierany różnymi

innymi technikami np..

warsztaty



Następnym zadaniem jest

znalezienie,

uporządkowanie oraz

ustalenie rang dla celów

zaproponowanych przez

uczestników



Na koniec tej fazy

identyfikuje się cel

nadrzędny opracowuje

się hierarchię dla

pozostałych celów

Faza 2 –
wewnętrzna analiza



W fazie tej próbuje się
zrozumieć własne procesy
oraz pierwsze silne strony
oraz efekty poprawy. W fazie
tej:



Analizuje się bieżącą
sytuację,



Modeluje i definiuje
mierniki,



Ustala wielkości
porównawcze,



Opracowuje się niezależnie
od branży kwestionariusz
pytań

Faza 3 -
porównanie



W fazie tej jest dokonywany

wybór przedsiębiorstw do

porównań czyli tzw.

benchmarków

Przeprowadza się porównanie

obiektów benchmarkingowych

oraz gromadzi się

przynależące do nich

wskaźniki

Faza ta charakteryzuje się:



Wyborem przedsiębiorstwa,

kontaktem z nim oraz

zgromadzeniem jego danych,



Przeprowadzeniem

porównania,



Oceną uzyskanych wyników,



Ustaleniem przyczyn

wykrytych różnic



Najtrudniejszą w tej fazie jest znalezienie odpowiedniego
partnera benchmarkingowego, który jest chętny do wymiany
informacji oraz uczenia się. W celu dokonania dobrego
wyboru najlepiej jest poznać partnera osobiście a także
pozyskać o nim jak najwięcej informacji. Źródłami mogą być
m.in.: kwestionariusze, spotkania, konferencje czy gazety
zakładowe, biuletyny a także wywiady z klientami lub
dostawcami partnera. Wymienione źródła dostarczają
ogólnych informacji o partnerze, osobiste poznanie i kontakt z
partnerem pozwala na dokładne uściślenie i zweryfikowanie
pozyskanych o nim informacji.



W doborze partnerów pomagają także działające

centra

benchmarkingowe, instytuty naukowo – badawcze, biura
konsultingowe czy indywidualni wybitni specjaliści

Faza 4 – ustalenie
działań



Głównym zadaniem w tej
fazie jest zakomunikowanie
przez grupę
benchmarkingową
kierownictwu oraz
pracownikom wyników
przeprowadzonej analizy
oraz porównań.



Grupa na forum w ramach
przeprowadzonych
warsztatów prezentuje
uzyskane wyniki oraz
zachęca pozostałych do
dyskusji.

Taka prezentacja w formie dyskusji pomaga w:



Zrozumieniu przez całą grupę własnych sił i słabości,



Definiowaniu działań, które są rzeczowe, mierzalne
oraz potrzebne dla wdrożenia udoskonaleń



Integrowaniu tychże działań z systematycznymi
planami firmy, po to aby móc osiągnąć założone
wcześniej cele projektu.

Faza 5 - realizacja

Faza ta jest ostatnią fazą

procesu
benchmarkingowego polega
na wdrożeniu działań.

Opracowana taktyka powinna

być:



Łatwa do wdrożenia
w przedsiębiorstwie



Pomocna w udoskonalaniu
procesów, metod,
produktów oraz usług
przedsiębiorstwa



W celu uchwycenia przewagi konkurencyjnej należy
regularnie weryfikować czy stosowane praktyki są
aktualne i ciągle najlepsze oraz powinno się także
zwracać uwagę na to, jak daleko przedsiębiorstwo
udoskonaliło własne wyniki w odniesieniu do stanu
początkowego.



W ten sposób benchmarking jest procesem ciągłego
samoodnawiania się oraz doskonalenia
przedsiębiorstwa.

Rodzaje
benchmarkingu

Najbardziej znane i najczęściej wymieniane w literaturze

są trzy rodzaje benchmarkingu. Wielu autorów
wymienia, że wyróżniamy takie rodzaje
benchmarkingu, jak:

wewnętrzny, konkurencyjny

(zewnętrzny)

oraz

funkcjonalny,

jednak według

klasyfikacji G.J. Balma oraz R.C. Campa możemy
wyróżnić czwarty rodzaj benchmarkingu czyli
benchmarking

ogólny

zwany również

horyzontalnym

Charakterystykę każdego rodzaju benchmarkingu

przedstawia poniższa tabela:

Opis poszczególnych
rodzajów

Przedmiotem analizy stają się inne
obiekty, (często są to produkty)
konkurencyjnych firm tej samej branży
lub sposoby działania, rozwiązania
organizacyjne. Tego rodzaju
benchmarking jest trudny do
zrealizowania, ponieważ konkurenci
niechętnie dzielą się informacjami. W ich
zdobyciu pomagają firmy konsultingowe,
które pozyskane informacje przekazują
zachowując ich poufność i anonimowość

konkurencyjny

(zewnętrzny)

Przedmiotem analizy oraz porównań są
obiekty tzw. wzorce (benchmarki) własnej
firmy. Porównuje się funkcje zadania
wykonywane między wydziałami, między
stanowiskami a także w sieci
przedsiębiorstw, które są ze sobą
organizacyjnie powiązane np. filie, oddziały.
Stosowany najczęściej w dużych
przedsiębiorstwach

wewnętrzny

Jego opis\ charakterystyka

Rodzaj Benchmarkingu

Tabela

Rodzaje

benchmarkingu

funkcjonalny

Porównuje się różne organizacje, również
te z poza branży, poza własnym sektorem.
Jednakże funkcjonujące podobnie jak
porównywane przedsiębiorstwo.
Poszukuje się zupełnie nowych rozwiązań,
udoskonala jakąś funkcję w
przedsiębiorstwie, szczególnie tą, której
udoskonalenie utrudniał benchmarking
konkurencyjny, tutaj łatwiej jest pozyskać
informacje ponieważ partnerzy nie są
konkurentami i nie działają na wspólnych
rynkach. Co ułatwia pozyskanie
potrzebnych informacji oraz
funkcjonowanie. Ten rodzaj
benchmarkingu uznawany jest za
najlepszy, ponieważ przy jego
zastosowaniu osiąga się najkorzystniejsze
efekty.

ogólny (horyzontalny)

Jest szczególną odmianą rodzaju
funkcjonalnego. Znajduje zastosowanie
przypadku czynności czy też funkcji,
które mają charakter uniwersalny
niezależnie od branży czy charakteru
instytucji, do takich czynności można
zaliczyć: stosowanie procesu
informacyjnego podczas przyjmowania
zamówienia od klienta czy jego obsługę.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Z.Martyniuk: Nowe metody i koncepcje zarządzania,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2002 s. 57- 59; B.Mikuła: Elementy
nowoczesnego zarządzania, w kierunku organizacji inteligentnych, Kraków 2001 s. 153;
www.benchmarking.com.pl

Metodyka
benchmarkingu

Pod tym pojęciem należy rozumieć określoną procedurę

składającą się z kolejno następujących po sobie etapów. W
literaturze tematu specjaliści dokonują różnej ich
klasyfikacji. W publikacjach niemieckich, w porównaniu do
amerykańskich ujęcia metodyczne są bardzo uproszczone.
Autorka H. Langner podaje 6 etapów benchmarkingu:



„Analiza mocnych i słabych stron,



Określenie głównych luk w działalności,



Ustalenie najlepszych,



Badanie przyczyn i studiowanie metod,



Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie,



Poszukiwanie nowych „benchmarków”.

Źródło: Tamże: s.61.

Centrum

Benchmarkingu

Polska

podejmuje

następujące działania na rzecz benchmarkingu i
wyróźnia następujące etapy:

Źródło: www.benchmarking.com.pl\artykuły\03benchmarking

Rys. 3 Etapy benchmarkingu w stosowane w cmb



Ze względu na to, że już w pierwszych fazach działania w

przedsiębiorstwie są analizowane a procesy są obserwowane, to

można wyłonić braki oraz efekty poprawy.Ponieważ w

benchmarkingu bierze udział więcej przedsiębiorstw, to można

znaleźć sposoby na polepszenie sytuacji wszystkich firm, a to z kolei

umożliwia wszystkim przedsiębiorstwom znaleźć nowe rozwiązania

oraz wypracować własne indywidualne plany działania.



Benchmarking pomaga także firmie prowadzić prace nad projektami

innowacyjnych produktów oraz procesów wytwórczych. Największe

zastosowanie w tym względzie ma benchmarking produktów i

benchmarking procesów. Metody te są integralną częścią działań

projektowych. Przez Ośrodki badawczo-rozwojowe prowadzą ciągły

monitoring zarówno originalnych procesów wytwórczych, jak i

nowych produktów wprowadzanych na rynek przez najważniejszych

konkurentów, tzw. liderów rynkowych. Taki nadzór ma na celu nie

tylko porównać produkty ale także zainspirować do działania

konstruktorów, inżynierów, technologów. Bowiem zwykle jest tak, że

chcą oni uzyskać taki sam efekt ale by zaskoczyć konkurentów

starają się wykorzystać (zastosować) inne rozwiązania techniczne.

Korzyści wynikające z
zastosowania
benchmarkingu



Praktycznie we wszystkich większych przedsiębiorstwach, w
różnym zakresie, aby łatwiej było zastosować benchmarking
w MSP (małych i średnich przedsiębiorstwach) stworzono
także tzw. benchmark index jego celem jest umożliwienie
dostępu MSP do porównań benchmarkingowych poprzez
specjalnie do tego celu stworzoną bazę danych. Większe
przedsiębiorstwa również mogą z tego ułatwienia korzystać,
gdy wyodrębnią w swej strukturze mniejsze jednostki
organizacyjne, które będą stanowiły niejako
miniprzedsiębiorstwa istniejące wewnątrz firmy.

Metoda
benchmarkingu
najczęściej
stosowana jest….

Benchmarking można zastosować jeszcze m.in. w:



projektach międzynarodowych

– CBM jest ściśle powiązane z

międzynarodowymi centrami benchmarkingu i jest członkiem

Światowej Sieci Benchmarkingu (GBN), w celu nawiązania kontaktów

międzynarodowymi ekspertami oraz partnerami benchmarkingu,



usługach

– jako narzędzie menedżerów,

Ponadto benchmarking zastosowany w praktyce przemysłowej

pozwala ograniczyć m.in.. Takie rodzaje ryzyka jak:



Projektowanie wyrobów odbiegających swym standardem od

wyrobów konkurencji,



Naruszenie praw własności przemysłowej,



Niewłaściwe określenie kierunków rozwoju oraz wdrożenie do

produkcji przestarzałego procesu wytwórczego



Nieodpowiedni wybór strategii, która nie gwarantuje odniesienia

sukcesu rynkowego,



Zastosowanie nieefektywnego sposobu organizacji i sterowania

produkcją.

Pozostałe
zastosowania

Kodeks
benchmarkingu

Jednakże aby metoda benchmarkingu mogła przynosić pożądane

korzyści oraz być efektywna a także profesjonalnie wykorzystywana a

przy tym chronila uczestników benchmarkingu stworzono tzw.

benchmarkingowy kodeks postępowania

czy też mówiąc inaczej

kodeks etyczny.

Składa się on z wielu przydatnych zasad, wśród,

których można wyróżnić m.in. zasady takie jak:



Legalności

czy

zgodności z prawem –

w razie wątpliwości należy

skorzystać z porady prawnika,



Wymiany

– podawać takie same informacje o jakie się prosi partnera,



Poufności

czy

zaufania –

nie przekazywać bez zgody partnera

informacji osobom trzecim,



Wykorzystania informacji

– wykorzystywać je tylko do celów, które

podano partnerowi,



Kontaktu –

nie wykraczać poza uzgodnione procedury,



Przygotowania

– przygotować przebieg rozmów,



Wykonania –

zobowiązania wobec partnera wykonać na czas,



Zrozumienia i działania

– partnera traktować, tak jak należy i tak

jak chce on być traktowany.

Bariery
benchmarkingu

Benchmarking jak wszystkie inne metody nie jest metodą

doskonałą i posiada również swoje wady. Należy wiedzieć,
że:



„benchmarking jest procesem innowacyjnym a nie
poszukiwaniem idealnego rozwiązania.”,



Nie ma idealnej recepty na znalezienie odpowiedniego
partnera, istnieją tylko pomocne przy wyborze wskazówki,
można barierę tę starać się pokonać wykorzystując kodeks
etyczny i opierając się na tym, że kontakty między
przedsiębiorstwami są całkowicie dobrowolne,



Porównań przedsiębiorstw dokonuje się wykorzystując
określone parametry,



Nigdy nie ma pewności, że osiągnie się duży sukces

Źródło: K.Zimniewicz.op.cit..s.20

Literatura



Zimniewicz K. „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”,PWE,
Warszawa 2009



Martyniak Z. „Nowe metody i koncepcje zarządzania”, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002



Mikuła B. „Elementy nowoczesnego zarządzania, w kierunku
organizacji inteligentnych, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001



Materiały z konferencji naukowej Kazimierz Dolny 29 XI – 1 XII 2002
„Future 2002, zarządzanie przyszłością przedsiębiorstwa” cz. 2 red.
Elżbieta Skrzypek, Wydawnictwo Uniwersytetu M.C. Skłodowskiej,
Lublin 2002

INTERNET:



http://mfiles.uek.krakow.pl/pl/index.php/Benchmarking



http://www.benchmarking.com.pl/kodeks.php



http://www.benchmarkindex.com.pl/f/1158331397.pdf



http://www.benchmarkindex.com.pl/f/1158330989.pdf

Document Outline