Benchmarki
ng
Wykonały:
Sudol Jolanta
Wawrzyniak Joanna
BOND gr. 4 I rok, II st. Studia
niestacjonarne
Wstęp
W literaturze zarządzania można znaleźć rożne definicje i
wyjaśnienia, co oznacza termin Benchmarking.
Jest to metoda stosowana przez przedsiębiorstwa, która
polega na tym, że przedsiębiorstwo m.in.:
Porównuje się z innymi, przedsiębiorstwami i
wykorzystuje doświadczenia lepszych od siebie,
Uczy się od konkurentów i stara się im dorównać,
Orientuje się na najlepszą klasę wyrobów i usług,
Systematycznie poszukuje nawet poza własną
branżą racjonalnych sposobów działania i lepszych,
udoskonalonych rozwiązań
Ustanawia normy dla siebie
Definicje
Benchmarkingu
Według
G.J.
Balma
Benchmarking
to:
„ciągłe
porównywanie procesów, produktów lub usług z ich
odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i
działań ulepszających, ambitnych lecz realistycznych,
prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z
najlepszych w rozsądnym czasie.”
Benchmarking najczęściej stosują tzw. „przedsiębiorstwa
przyszłości” czyli przedsiębiorstwa, które w swojej
działalności bazują nie tylko na kapitale i zasobach
materialnych ale także na wiedzy i informacji,
uwzględniając ich jakość i aktualność. Czynniki te stają
się istotne dla przedsiębiorstwa, ze względu na
konkurencyjność.
Źródło: Z. Martyniuk: Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
Kraków 2002, s.57
Geneza
Benchmarkingu
Początków Benchmarkingu należy szukać w firmie
Rank Xerox
Pod koniec lat siedemdziesiątych firma ta miała poważne problemy
finansowe.
Konkurencyjna firma japońska Canon oferowała kserokopiarki pod
względem technicznym równie dobre, jak firma Rank Xerox ale po
znacznie niższych cenach, co spowodowało spadek sprzedaży i groziło
bankructwem firmy Rank Xerox a zwiększało szanse rozwoju
konkurentom
Firma chcąc przeciwdziałać sytuacji opracowała specjalny program
„Leadership Trough Quality”, składający się z trzech części. Druga część
programu to właśnie benchmarking, dzięki któremu firmie, jak się później
okazało udało się w szybkim czasie odzyskać przewagę konkurencyjną.
Z doświadczeń firmy Rank Xerox czerpały póżniej m.in.:
Motorola, Ford,
IBM
Termin Benchmarking
pochodzi od…..
„Słowa „
benchmark
”, które
według słownika
Webstera
oznacza „Punkt orientacyjny
geodety (…) oznaczający pewną
pozycję (…) i używany jako punkt
odniesienia (…) norma według
której jakaś rzecz może być
mierzona lub oceniana”
Źródło:
Tamże
s.56.
Obiekty
benchmarkingu
Do obiektów benchmarkingu zaliczamy zarówno całe
przedsiębiorstwo, jak i jego strukturę, wydziały, komórki
organizacyjne, oddziały, filie, miejsca pracy itp., a także
produkowane przez przedsiębiorstwo wyroby, produkty,
jego komponenty czy oferowane przez nie usługi.
Obiektami są również detale, współpraca pracowników, ich
aktywność, prowadzone procesy itd.
Dokładniej obszar zainteresowania benchmarkingu ilustruje
rysunek:
Przedmiot
zainteresowania
benchmarkingiem
Źródło: K. Zimniewicz: PWE Warszawa
2009, s.13
Rys.1 Przedmiot zainteresowania benchmarkingu
Fazy
benchmarkingu
Rys. 2 Pięciofazowy model benchmarkingu
Źródło:
www.Benchmarking.
com.pl
artykuły 03
Benchmarking
Faza 1 – określenie
celów
Faza ta jest punktem
wyjścia benchmarkingu,
w której ustala się:
Zadania projektu
benchmarkingowego
jego obiekty
Błędne a także niedokładne
określenie celów może
zafałszować wyniki oraz
spowodować, że staną się
one bezużyteczne
Przy ustalaniu celów ważne
stają się cele strategiczne
O powodzeniu wszystkich
kolejnych faz projektu w
dużej mierze decyduje
aktywny udział
najwyższego kierownictwa,
Proces formułowania celów
jest wspierany różnymi
innymi technikami np..
warsztaty
Następnym zadaniem jest
znalezienie,
uporządkowanie oraz
ustalenie rang dla celów
zaproponowanych przez
uczestników
Na koniec tej fazy
identyfikuje się cel
nadrzędny opracowuje
się hierarchię dla
pozostałych celów
Faza 2 –
wewnętrzna analiza
W fazie tej próbuje się
zrozumieć własne procesy
oraz pierwsze silne strony
oraz efekty poprawy. W fazie
tej:
Analizuje się bieżącą
sytuację,
Modeluje i definiuje
mierniki,
Ustala wielkości
porównawcze,
Opracowuje się niezależnie
od branży kwestionariusz
pytań
Kwestionariusz pytań jest narzędziem służącym do
zebrania wszystkich wielkości pomiarowych, które
umożliwiają porównać przedsiębiorstwo oraz
pozwalają rozpoznać czy benchmarking z wybranymi
przedsiębiorstwami ma sens.
Faza II jest fazą najbardziej
czasochłonną, ponieważ zajmuje ok.
45% czasu całego projektu
Faza 3 -
porównanie
W fazie tej jest dokonywany
wybór przedsiębiorstw do
porównań czyli tzw.
benchmarków
Przeprowadza się porównanie
obiektów benchmarkingowych
oraz gromadzi się
przynależące do nich
wskaźniki
Faza ta charakteryzuje się:
Wyborem przedsiębiorstwa,
kontaktem z nim oraz
zgromadzeniem jego danych,
Przeprowadzeniem
porównania,
Oceną uzyskanych wyników,
Ustaleniem przyczyn
wykrytych różnic
Najtrudniejszą w tej fazie jest znalezienie odpowiedniego
partnera benchmarkingowego, który jest chętny do wymiany
informacji oraz uczenia się. W celu dokonania dobrego
wyboru najlepiej jest poznać partnera osobiście a także
pozyskać o nim jak najwięcej informacji. Źródłami mogą być
m.in.: kwestionariusze, spotkania, konferencje czy gazety
zakładowe, biuletyny a także wywiady z klientami lub
dostawcami partnera. Wymienione źródła dostarczają
ogólnych informacji o partnerze, osobiste poznanie i kontakt z
partnerem pozwala na dokładne uściślenie i zweryfikowanie
pozyskanych o nim informacji.
W doborze partnerów pomagają także działające
centra
benchmarkingowe, instytuty naukowo – badawcze, biura
konsultingowe czy indywidualni wybitni specjaliści
Faza 4 – ustalenie
działań
Głównym zadaniem w tej
fazie jest zakomunikowanie
przez grupę
benchmarkingową
kierownictwu oraz
pracownikom wyników
przeprowadzonej analizy
oraz porównań.
Grupa na forum w ramach
przeprowadzonych
warsztatów prezentuje
uzyskane wyniki oraz
zachęca pozostałych do
dyskusji.
Taka prezentacja w formie dyskusji pomaga w:
Zrozumieniu przez całą grupę własnych sił i słabości,
Definiowaniu działań, które są rzeczowe, mierzalne
oraz potrzebne dla wdrożenia udoskonaleń
Integrowaniu tychże działań z systematycznymi
planami firmy, po to aby móc osiągnąć założone
wcześniej cele projektu.
Faza 5 - realizacja
Faza ta jest ostatnią fazą
procesu
benchmarkingowego polega
na wdrożeniu działań.
Opracowana taktyka powinna
być:
Łatwa do wdrożenia
w przedsiębiorstwie
Pomocna w udoskonalaniu
procesów, metod,
produktów oraz usług
przedsiębiorstwa
W celu uchwycenia przewagi konkurencyjnej należy
regularnie weryfikować czy stosowane praktyki są
aktualne i ciągle najlepsze oraz powinno się także
zwracać uwagę na to, jak daleko przedsiębiorstwo
udoskonaliło własne wyniki w odniesieniu do stanu
początkowego.
W ten sposób benchmarking jest procesem ciągłego
samoodnawiania się oraz doskonalenia
przedsiębiorstwa.
Rodzaje
benchmarkingu
Najbardziej znane i najczęściej wymieniane w literaturze
są trzy rodzaje benchmarkingu. Wielu autorów
wymienia, że wyróżniamy takie rodzaje
benchmarkingu, jak:
wewnętrzny, konkurencyjny
(zewnętrzny)
oraz
funkcjonalny,
jednak według
klasyfikacji G.J. Balma oraz R.C. Campa możemy
wyróżnić czwarty rodzaj benchmarkingu czyli
benchmarking
ogólny
zwany również
horyzontalnym
.
Charakterystykę każdego rodzaju benchmarkingu
przedstawia poniższa tabela:
Opis poszczególnych
rodzajów
Przedmiotem analizy stają się inne
obiekty, (często są to produkty)
konkurencyjnych firm tej samej branży
lub sposoby działania, rozwiązania
organizacyjne. Tego rodzaju
benchmarking jest trudny do
zrealizowania, ponieważ konkurenci
niechętnie dzielą się informacjami. W ich
zdobyciu pomagają firmy konsultingowe,
które pozyskane informacje przekazują
zachowując ich poufność i anonimowość
konkurencyjny
(zewnętrzny)
Przedmiotem analizy oraz porównań są
obiekty tzw. wzorce (benchmarki) własnej
firmy. Porównuje się funkcje zadania
wykonywane między wydziałami, między
stanowiskami a także w sieci
przedsiębiorstw, które są ze sobą
organizacyjnie powiązane np. filie, oddziały.
Stosowany najczęściej w dużych
przedsiębiorstwach
wewnętrzny
Jego opis\ charakterystyka
Rodzaj Benchmarkingu
Tabela
1.
Rodzaje
benchmarkingu
funkcjonalny
Porównuje się różne organizacje, również
te z poza branży, poza własnym sektorem.
Jednakże funkcjonujące podobnie jak
porównywane przedsiębiorstwo.
Poszukuje się zupełnie nowych rozwiązań,
udoskonala jakąś funkcję w
przedsiębiorstwie, szczególnie tą, której
udoskonalenie utrudniał benchmarking
konkurencyjny, tutaj łatwiej jest pozyskać
informacje ponieważ partnerzy nie są
konkurentami i nie działają na wspólnych
rynkach. Co ułatwia pozyskanie
potrzebnych informacji oraz
funkcjonowanie. Ten rodzaj
benchmarkingu uznawany jest za
najlepszy, ponieważ przy jego
zastosowaniu osiąga się najkorzystniejsze
efekty.
ogólny (horyzontalny)
Jest szczególną odmianą rodzaju
funkcjonalnego. Znajduje zastosowanie
przypadku czynności czy też funkcji,
które mają charakter uniwersalny
niezależnie od branży czy charakteru
instytucji, do takich czynności można
zaliczyć: stosowanie procesu
informacyjnego podczas przyjmowania
zamówienia od klienta czy jego obsługę.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Z.Martyniuk: Nowe metody i koncepcje zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2002 s. 57- 59; B.Mikuła: Elementy
nowoczesnego zarządzania, w kierunku organizacji inteligentnych, Kraków 2001 s. 153;
www.benchmarking.com.pl
Zalety i wady
rodzajów
benchmarkingu
Tabela 2 Zalety i wady różnych rodzajów benchmarkingu
Źródło: Z. Martyniuk. op.cit.. ,s. 60.
Metodyka
benchmarkingu
Pod tym pojęciem należy rozumieć określoną procedurę
składającą się z kolejno następujących po sobie etapów. W
literaturze tematu specjaliści dokonują różnej ich
klasyfikacji. W publikacjach niemieckich, w porównaniu do
amerykańskich ujęcia metodyczne są bardzo uproszczone.
Autorka H. Langner podaje 6 etapów benchmarkingu:
„Analiza mocnych i słabych stron,
Określenie głównych luk w działalności,
Ustalenie najlepszych,
Badanie przyczyn i studiowanie metod,
Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie,
Poszukiwanie nowych „benchmarków”.
Źródło: Tamże: s.61.
Etapy postępowania
zastosowane w firmie Rank
Xeros pionierów w dziedzinie
benchmarkingu
Tabela 3 Etapy postępowania wypływające z doświadczeń
firmy Rank Xerox
Źródło: B.Mikula. Op.cit..s.154 cyt. za Grudzewski 2000, s.155
Centrum
Benchmarkingu
Polska
podejmuje
następujące działania na rzecz benchmarkingu i
wyróźnia następujące etapy:
Źródło: www.benchmarking.com.pl\artykuły\03benchmarking
Rys. 3 Etapy benchmarkingu w stosowane w cmb
Natomiast Kazimierz Zimniewicz proponuje następującą
klasyfikację:
Rys. 4 Proces porównywania się z najlepszymi
Źródło: K.Zimniewicz.op.cit..s.15
Ze względu na to, że już w pierwszych fazach działania w
przedsiębiorstwie są analizowane a procesy są obserwowane, to
można wyłonić braki oraz efekty poprawy.Ponieważ w
benchmarkingu bierze udział więcej przedsiębiorstw, to można
znaleźć sposoby na polepszenie sytuacji wszystkich firm, a to z kolei
umożliwia wszystkim przedsiębiorstwom znaleźć nowe rozwiązania
oraz wypracować własne indywidualne plany działania.
Benchmarking pomaga także firmie prowadzić prace nad projektami
innowacyjnych produktów oraz procesów wytwórczych. Największe
zastosowanie w tym względzie ma benchmarking produktów i
benchmarking procesów. Metody te są integralną częścią działań
projektowych. Przez Ośrodki badawczo-rozwojowe prowadzą ciągły
monitoring zarówno originalnych procesów wytwórczych, jak i
nowych produktów wprowadzanych na rynek przez najważniejszych
konkurentów, tzw. liderów rynkowych. Taki nadzór ma na celu nie
tylko porównać produkty ale także zainspirować do działania
konstruktorów, inżynierów, technologów. Bowiem zwykle jest tak, że
chcą oni uzyskać taki sam efekt ale by zaskoczyć konkurentów
starają się wykorzystać (zastosować) inne rozwiązania techniczne.
Korzyści wynikające z
zastosowania
benchmarkingu
Praktycznie we wszystkich większych przedsiębiorstwach, w
różnym zakresie, aby łatwiej było zastosować benchmarking
w MSP (małych i średnich przedsiębiorstwach) stworzono
także tzw. benchmark index jego celem jest umożliwienie
dostępu MSP do porównań benchmarkingowych poprzez
specjalnie do tego celu stworzoną bazę danych. Większe
przedsiębiorstwa również mogą z tego ułatwienia korzystać,
gdy wyodrębnią w swej strukturze mniejsze jednostki
organizacyjne, które będą stanowiły niejako
miniprzedsiębiorstwa istniejące wewnątrz firmy.
Metoda
benchmarkingu
najczęściej
stosowana jest….
Etapy benchmarkingu
prowadzonego z wykorzystaniem
benchmark idex
Rys. 4 Etapy benchmarkingu prowadzonego z
wykorzystaniem benchmark index
Źródło: benchmarking.com.pl\artykuły\02Marketing w Praktyce05\2005
Benchmarking można zastosować jeszcze m.in. w:
projektach międzynarodowych
– CBM jest ściśle powiązane z
międzynarodowymi centrami benchmarkingu i jest członkiem
Światowej Sieci Benchmarkingu (GBN), w celu nawiązania kontaktów
międzynarodowymi ekspertami oraz partnerami benchmarkingu,
usługach
– jako narzędzie menedżerów,
Ponadto benchmarking zastosowany w praktyce przemysłowej
pozwala ograniczyć m.in.. Takie rodzaje ryzyka jak:
Projektowanie wyrobów odbiegających swym standardem od
wyrobów konkurencji,
Naruszenie praw własności przemysłowej,
Niewłaściwe określenie kierunków rozwoju oraz wdrożenie do
produkcji przestarzałego procesu wytwórczego
Nieodpowiedni wybór strategii, która nie gwarantuje odniesienia
sukcesu rynkowego,
Zastosowanie nieefektywnego sposobu organizacji i sterowania
produkcją.
Pozostałe
zastosowania
Kodeks
benchmarkingu
Jednakże aby metoda benchmarkingu mogła przynosić pożądane
korzyści oraz być efektywna a także profesjonalnie wykorzystywana a
przy tym chronila uczestników benchmarkingu stworzono tzw.
benchmarkingowy kodeks postępowania
czy też mówiąc inaczej
kodeks etyczny.
Składa się on z wielu przydatnych zasad, wśród,
których można wyróżnić m.in. zasady takie jak:
Legalności
czy
zgodności z prawem –
w razie wątpliwości należy
skorzystać z porady prawnika,
Wymiany
– podawać takie same informacje o jakie się prosi partnera,
Poufności
czy
zaufania –
nie przekazywać bez zgody partnera
informacji osobom trzecim,
Wykorzystania informacji
– wykorzystywać je tylko do celów, które
podano partnerowi,
Kontaktu –
nie wykraczać poza uzgodnione procedury,
Przygotowania
– przygotować przebieg rozmów,
Wykonania –
zobowiązania wobec partnera wykonać na czas,
Zrozumienia i działania
– partnera traktować, tak jak należy i tak
jak chce on być traktowany.
Bariery
benchmarkingu
Benchmarking jak wszystkie inne metody nie jest metodą
doskonałą i posiada również swoje wady. Należy wiedzieć,
że:
„benchmarking jest procesem innowacyjnym a nie
poszukiwaniem idealnego rozwiązania.”,
Nie ma idealnej recepty na znalezienie odpowiedniego
partnera, istnieją tylko pomocne przy wyborze wskazówki,
można barierę tę starać się pokonać wykorzystując kodeks
etyczny i opierając się na tym, że kontakty między
przedsiębiorstwami są całkowicie dobrowolne,
Porównań przedsiębiorstw dokonuje się wykorzystując
określone parametry,
Nigdy nie ma pewności, że osiągnie się duży sukces
Źródło: K.Zimniewicz.op.cit..s.20
Literatura
Zimniewicz K. „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”,PWE,
Warszawa 2009
Martyniak Z. „Nowe metody i koncepcje zarządzania”, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002
Mikuła B. „Elementy nowoczesnego zarządzania, w kierunku
organizacji inteligentnych, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001
Materiały z konferencji naukowej Kazimierz Dolny 29 XI – 1 XII 2002
„Future 2002, zarządzanie przyszłością przedsiębiorstwa” cz. 2 red.
Elżbieta Skrzypek, Wydawnictwo Uniwersytetu M.C. Skłodowskiej,
Lublin 2002
INTERNET:
http://mfiles.uek.krakow.pl/pl/index.php/Benchmarking
http://www.benchmarking.com.pl/kodeks.php
http://www.benchmarkindex.com.pl/f/1158331397.pdf