2011-02-14

1

Dr inż. Mariusz Sobka

Ox 221

[e-mail]



Rank Xerox był w roku 1975 światowym liderem

na rynku fotokopiarek



Gwałtowne wejście nowych graczy: Canon,

Minolta, Ricoh, Sharp



spadek udziału w runku w latach 1976-1082 z

82% do 41%



odzyskiwanie pozycji rynkowej rozpoczęto w

1979 na – od swojej filii Fuji-Xerox nauczono

się, że jednym ze źródeł inspiracji firm

japońskich jest wymiana najlepszych rozwiązań

jakie istnieją w przedsiębiorstwach

prowadzących różne rodzaje działalności

2011-02-14

2



wzorcowe rozwiązania logistyczne przejęto od

firmy L.L.Bean – światowego lidera na rynku

dystrybucji produktów sportowych



sposób gięcia blachy zaczerpnięto od Toyoty



poza tym: American Express, Mary Kay

Cosmetics, Hershey Foods itp..

Stosowanie benchmarkingu wymaga:



znacznej skromności, ponieważ najpierw

trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś

dziedzinie lepszy,



wielkiej mądrości do tego aby spróbować się

nauczyć, jak komuś dorównać a nwet go

prześcignąć

2011-02-14

3



doskonalenie własnej organizacji poprzez

identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i

wdrażanie rozwiązań stosowanych przez

organizacje najbardziej efektywne w skali

świata



pogłębiona analiza własnych osiągnięć,

następnie dokonanie podobnej analizy

osiągnięć partnera



jeden z filarów organizacji uczącej się –

zachęca ludzi do podpatrywania innych i

uczenia się od nich



jako narzędzie zarządzania jest niezbędny w

procesie wdrażania TQM oraz reengineeringu

– aby uniknąć popełnienia błędów



znakomita pomoc przy dokonywaniu

samooceny przez pracowników – w

przypadku dużej autonomii decyzyjnej

2011-02-14

4



stawianie ambitnych celów



przyspieszanie tempa zmian



przezwyciężanie niechęci do pomysłów

powstałych poza firmą – wyjście na zewnątrz



zidentyfikowanie głównych procesów



zwiększanie satysfakcji klientów i przewagi

konkurencyjnej



lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych

stron poprzez właściwszą samoocenę



opieranie klimatu na faktach i dochodzenie

do konsensusu



podnoszenie umiejętności posługiwania się w

zarządzaniu odpowiednimi miernikami

Benchmarking tworzy wartość

2011-02-14

5



wewnętrzny – porównywanie operacji

własnych z innymi operacjami wykonywanymi

w tej samej organizacji (w innym miejscu, filii,

kraju itd.) – wzrost zamówień o ok. 10%



konkurencyjny – specyficzne porównanie się

z konkurentami pod względem jakiegoś

produktu, metody lub procesu – może nosić

znamiona szpiegostwa. Ograniczony jedynie

do procesów tzw. neutralnych. Wzrost

zamówień o ok. 20%



funkcjonalny – porównywanie się pod

względem podobnych funkcji z

przedsiębiorstwami nie będącymi

konkurentami z tego samego sektora

działalności (wzrost zysku o 35%)



generyczny – porównanie procesów i metod

pracy przez przedsiębiorstwa z różńych

sektorów gospodarczych – metoda

najbardziej efektywna (wzrost zysku ponad

35%)

2011-02-14

6

1.

Wybranie procesu, który zostanie poddany

benchmarkingowi

2.

Poznanie i szczegółowe opisanie

dotychczasowego procesu

3.

Utworzenie zespołu (benchamarkingu nigdy

nie robi jeden człowiek)

4.

Wybranie partnera z którym będzie się

dokonywać porównania

5.

Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza

benchmarkingowego do poszczególnych

partnerów

6.

Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze

musi być z góry zapowiedziana

7.

Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów

8.

Przeanalizowanie rozbieżności i luk,

ustalenie celów, dokonanie wyboru

najlepszych procesów oraz zaadaptowanie

ich do własnych potrzeb

9.

Poinformowanie o rezultatach

benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji

10.

Rozpoczęcie prac wdrożeniowych

2011-02-14

7

Planowanie

1. Zidentyfikowanie obiektu badań

2. Zidentyfikowanie przedsiębiorstwa do

porównania

3. Wybranie metody zbierania danych

Analiza

4. Określenie rozbieżności osiągnięć

5. Określenie przyszłej wartości progowej

osiągnięć

Integracja

6. Poinformowanie o rezultatach i uzyskanie

akceptacji

7. Ustalenie celów funkcjonalnych

Działanie

8. Opracowanie planu działania

9. Wyodrębnienie działań szczegółowych i

zabezpieczenie postępów wdrożeniowych

10. Przedefiniowanie „benchmarków”

2011-02-14

8

Faza dojrzałości

- Pozycja lidera

- Metody w pełni zintegrowane



dobre przeanalizowanie i zrozumienie

własnych procesów



porównanie własnych procesów, rozwiązań i

rezultatów z osiągnięciami innych tzn. albo z

kimś z wewnątrz własnej organizacji, albo z

którymś z przedsiebiorstw klasy światowej,

krajowym lub za

2011-02-14

9

Przedsiębiorstwo należy traktować jako

całość procesów zorientowanych na

satysfakcjonowanie potrzeb klienta

– na tworzenie wartości dla klienta



Radykalna zmiana koncepcji procesów

przedsiębiorstwa zmierzająca do

zdecydowanej poprawy jego efektywności



Wymyślenie nowego sposobu działania, który

zastąpiłby (przynajmniej częściowo)

zarządzanie oparte na funkcjach i

specjalnościach zawodowych – zarzadzaniem

procesami przekrojowymi

2011-02-14

10



zmniejszanie rozmiarów działalności,

aktywów lub nakładów



najczęściej stosuje się redukcje nakładów



w informatyce: przejście z systemu

scentralizowanego, opartego na komputerach

dużej mocy na system zdecentralizowany –

mikrokomputery pracujące w sieci



redukowanie liczby poziomów

hierarchicznych – najczęściej poprzez

eliminowanie pośrednich szczebli

zarządzania – menadżerów średniego

szczebla



spłaszczanie struktury

2011-02-14

11



zwiększanie uprawnień decyzyjnych

pracowników



o tym, co wcześniej wymagało uzgadniania ze

zwierzchnikiem i uzyskiwania jego akceptacji

– „uprawomocniony” pracownik decyduje sam



redukcja działalności przedsiębiorstwa

poprzez zlecanie z wykonywania zadań nie

związanych z działaniem podstawowym (core

business) – firmom zewnętrznym



w praktyce mogą to być podmioty

gospodarcze wyodrębnione ze struktury

przedsiębiorstwa – lub zupełnie inne nie

związane z nim

2011-02-14

12

Etap

Wyszczególnienie

Czas

1. Wybór projektu

15 dni - miesiąc

2. Planowanie projektu

Wewnętrzna analiza proce-

sów przepływów, techno-

logii, silnych i słabych stron

tydzień - miesiąc

3. Studia równoległa

Wysłuchiwanie opinii klientów

i innych partnerów

1,5 – 2 miesiące

4. Ocena wyników

analizy

tydzień

5. Nowa koncepcja

procesów

tydzień

6. Prezentacja koncepcji

i podjęcie decyzji

tydzień

7. Planowanie wdrożenia

tydzień - miesiąc

1.

Powołanie kierownika zespołu (osoba która

cieszy się największym zaufaniem i dobrze zna

działalność organizacji) – podlega on

bezpośrednio dyrektorowi

2.

Mianowanie od 5 do 11 przedstawicieli kadry

(najlepszych i najbardziej błyskotliwych – których

nie chcemy stracić) – zostaną oni oddelegowani

do pracy nad projektem w pełnym wymiarze

godzin

3.

Powołanie jednego lub dwóch asystentów

administracyjnych

4.

Konsultanci zewnętrzni – w uzasadnionych

przypadkach

2011-02-14

13



po dokonaniu analizy – należy na miejscu

przyjrzeć się rzeczywistym procesom – wynika to

z częstej różnicy pomiędzy rzeczywistością a tym

co jest w dokumentach



należy przeprowadzić rozmowy z partnerami i

firmami współpracującymi



nie należy zgłaszać jakichkolwiek rozwiązań w

trakcie trwania fazy studialnej



nową koncepcję tworzy się poza

przedsiębiorstwem



produkt pracy zespołu jest przedstawiany

dyrektorowi - zalety, ryzyko, koszty oraz

przyszłe korzyści

1.

Pełne zaangażowanie dyrekcji

przedsiębiorstwa, mającej jasny obraz

realizowanej strategii

2.

Ukierunkowanie procesów na klienta

3.

Postawienie sobie ambitnych celów (zmiana

radykalna)

4.

Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów

składających się z ludzi najlepszych, o

największym potencjale twórczym

2011-02-14

14

5.

Umożliwienie swobodnej kreatywności,

niczym nie skrępowanej

6.

Włączenie informatyków w pracę zespołu

już od samego początku

7.

Właściwy dobór pierwszych działań



niestosowanie się do powyższych zasad a

szczególnie ignorowanie trzech pierwszych



wprowadzanie odgórne – brak partycypacji

zainteresowanych pracowników



brak wewnętrznej spójności pomiędzy

nowymi procesami, celami, wskaźnikami,

sposobami pracy wielodyscyplinarnego

zespołu, postawami menadżerów i nowymi

systemami wynagrodzeń



nie uwzględnianie czynnika ludzkiego !