Pojęcie benchmarkingu.

Studiując historię, łatwo zauważyć, że od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Wynikało to po części z chęci rywalizacji, a po części z chęci uzyskania określonych profitów, sławy czy zaszczytów. Naśladownictwo i dorównywanie innym miało i ma w dalszym ciągu, we wszystkich sferach działalności ludzi;: w sporcie, kulturze, nauce oraz w gospodarce. W gospodarce naśladownictwo i dorównywanie lepszym jest elementem współzawodnictwa, konkurencji, bodźcem do podnoszenia umiejętności.

Generalnie, porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług, uczenie się od konkurentów - to ów tajemniczy benchmarking. U podstaw tej metody leży słuszne założenie, że każde przedsiębiorstwo ma pewne słabe strony. Aby je przezwyciężyć, trzeba podjąć niekiedy żmudny proces usprawnień. W procesie tym będą występować również błędy. W rezultacie koszt usprawnienia może się okazać nieadekwatny do wyników, które ujawniają się przecież po dłuższym czasie. Powstaje więc pytanie, czy nie można dojść do tego samego celu niejako na skróty; właśnie przez równanie się do najlepszych i przez naśladownictwo.

Pojęcie benchmarking pochodzi z języka angielskiego „......bench - mark, tzn. reper - wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych”. Jest to więc punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

Z.Martyniak w swej książce Metody organizowania procesów pracy, przytacza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie:

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

• poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Jak widać benchmarking jest pojęciem szerokim, umożliwia porównywanie produktów, usług, metod i procesów.

Obiekty Benchmarkingu

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników, megaprocesy itd. Obszary zainteresowania benchmarkingu pokazane są na rysunku.

Rodzaje benchmarkingu

W literaturze krajowej, w ślad za opracowaniami niemieckimi , najczęściej jest przytaczana klasyfikacja benchmarkingu wyróżniająca trzy jego rodzaje, a mianowicie: wewnętrzny, konkurencyjny i funkcjonalny. Tymczasem obydwaj amerykańscy pionierzy benchmarkingu oprócz przytoczonych rodzajów wymieniają jeszcze jeden, przy czym G.J.Balm jako czwarty rodzaj wymienia benchmarking ogólny, a R.C.Camp wyróżnia dodatkowo benchmarking horyzontalny. Trzeba tu zaznaczyć, iż różnica w nazewnictwie ma znaczenie tylko formalne, gdyż w istocie obydwaj autorzy mają ten sam rodzaj benchmarkingu.

• Benchmarking wewnętrzny

W tego rodzaju benchmarkingu zakłada się dorównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub nawet międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie spełniania alanogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw organizacyjnie wzajemnie powiązanych. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw wielonarodowych, mających filie w różnych krajach. Tego rodzaju benchmarking powinien być punktem wyjścia w stosowaniu omawianej metody. Ze względu bowiem na łatwość dostępu do danych pozwala na szybkie uzyskanie różnic wewnętrznych i znalezienie jednostek (funkcji, procesów itd.), które mogą się stać „benchmarkami”, czyli wzorcami w dalszym postępowaniu ulepszającym. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego staje się podstawą rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego, a więc konkurencyjnego, funkcjonalnego lub ogólnego (ta nazwa wydaje się lepsza od stosowanej przez R.C.Campa).

• Benchmarking konkurencyjny

Jest to bez wątpienia najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu ze względu na to, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie się dzielą informacjami na temat rozwiązań z potencjalnymi konkurentami. Okazuje się, iż łatwiej jest uzyskać dane na temat metod dochodzenia do rozwiązań wzorcowych, zwłaszcza kiedy istnieje możliwość ekwiwalentnej wymiany informacji w tym zakresie między konkurentami. Pośrednikami w takich transferach informacji są często firmy konsultingowe, które na życzenie zainteresowanych stron zachowują poufność i anonimowość przekazywanych informacji. W tego rodzaju benchmarkingu należy zwrócić uwagę na to, aby nie dokonywać porównań między jednostkami z natury rzeczy nieporównywalnymi. Na przykład nie byłoby sensowne porównanie rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwach wytwarzających taki sam produkt, ale w zupełnie różnej skali. Tam, gdzie produkcja masowa może umożliwić transpotr kolejowy, nie powinno się poszukiwać „benchmarku” dla produkcji małoseryjnej, co do której

Rodzaj marchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach,	zawężone pole widzenia uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny	pozyskanie istotnych informacji porównywalność produktów lub/i procesów względnie wysoka akceptacja ze strony załogi możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji	trudności w pozyskiwaniu danych niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny	względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)	stosunkowo trudne wdrożenie problem porównywalności czasochłonna analiza
Ogólny	relatywnie łatwy dostęp do danych innowacyjność	stosunkowo trudne wdrażenie

Przedsiębiorstwo

Struktura

Miejsce pracy

Produkty

Komponenty

Części

Parametr

Główne procesy

Procesy

Aktywności

---