PODSTAWOWE POJĘCIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA (EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA)

I. ISTOTA KIEROWANIA, ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową i zorganizowaną pracę, aby osiągnąć wspólny cel, tam kluczową rolę odgrywa zarządzanie. Skuteczne zarządzanie stanowi już dzisiaj odrębną dziedzinę wiedzy, która ewoluowała przez ostatnie sto lat i ukształtowała się w zbiór przyjętych zasad, praktyk i terminologii. Stwierdzenie to można uzupełnić następującymi uwagami:
1) nauki zarządzania (przedsiębiorstwem) są stosunkowo "młode" i dlatego w miarę uzyskiwanych doświadczeń praktycznych ulegają procesowi ciągłego doskonalenia,
2) w procesie tym można wyróżnić istnienie wielu poglądów, co istotnie wpływa na kształtowanie nauki o zarządzaniu, a ponadto znajduje odzwierciedlenie w bardzo różnych podejściach do zarządzania przedsiębiorstwem.
Wyjaśnienie podstawowych pojęć, takich jak: nauka o organizacji i zarządzaniu, kierowanie, zarządzanie i organizacja oraz pojęć pokrewnych stanowi podstawowy warunek porozumiewania się w obrębie każdej złożonej problematyki.
Warto od razu na początku zwrócić uwagę na często występujące zjawisko niedoceniania przez teoretyków zarządzania znaczenia doświadczeń praktyków życia gospodarczego, jak i na zjawisko odwrotne - niedoceniania teorii zarządzania przez praktyków gospodarczych. Sprowadza się to do odpowiedzi na podstawowe pytanie: czym są nauki o zarządzaniu - wiedzą (nauką) czy też tylko umiejętnością (sztuką)?
Czołowy przedstawiciel nauk zarządzania L. Gulick w przemówieniu na jednej z międzynarodowych konferencji określił kierowanie jako dziedzinę wiedzy", która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi. Dodał przy tym, że dziedzina kierowania stanie się naprawdę nauką ścisłą, gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji.
Z kolei H.M. Boettinger (przemysłowiec i wykładowca w dziedzinie zarządzania) argumentuje, że kierowanie jest sztuką, a więc twórczym "porządkowaniem chaosu organizacyjnego". Wskazuje przy tym, że każda dziedzina sztuki i literatury wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się. W związku z tym stwierdza, że pod tymi względami kierowanie jest sztuką, gdyż wymaga tych właśnie składników. W tym miejscu warto również przytoczyć stwierdzenie R.A. Webbera, który twierdzi, że wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) i sztuka bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację oraz niemożność przekazania wiadomości i wykorzystania ich w praktyce.
M. Crozier wypowiadając się w tej sprawie pisze, że jeżeli uznać, iż zarządzanie jest sztuką praktyczną, to zgodzić się. trzeba, że nie może ono być stosowaniem doktryn, lecz odpowiedzią na rzeczywiste problemy i ograniczenia zależne od tego, na ile ludzie zdolni są do odkrywania i stosowania właściwych rozwiązań. W związku z tym stwierdza, że zarządzanie było i będzie w połowie nauką, a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności. Z powyższych stwierdzeń wynika, że zarządzanie obejmuje zarówno wiedzę (naukę), jak i umiejętności (sztukę)


II. POJĘCIE KIEROWANIA I ZARZĄDZANIA


W literaturze przedmiotu można spotkać dużą dowolność w definiowaniu pojęcia kierowanie. Niektóre sposoby pojmowania tego terminu są na tyle zaskakujące i oryginalne, a przy tym trafne, że warto je zaprezentować, mimo że nie pretendują do ujęć naukowych. Przykładowo jeden z autorów twierdzi, że kierowanie jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Również interesujący jest pogląd, że kierowanie polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych. Jednak większość autorów podkreśla w kierowaniu aspekt pobudzania ludzi do działania.
J. Zieleniewski rozróżnia kierowanie w znaczeniu ogólnym i węższym.
Przez kierowanie w znaczeniu i ogólnym rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Można kierować np. maszynami (samochodem, koparką itp.), a więc rzeczami nieożywionymi oraz istotami żyjącymi, czyli ludźmi i zwierzętami. W tym znaczeniu w każdym działaniu kierowniczym można wyróżnić trzy elementy:
- kierującego,
- proces kierowania
- kierowanego.
Kierujących rzeczami innymi niż ludzie nazywamy zależnie od kontekstu kierowcami, woźnicami, maszynistami, operatorami, pilotami, sternikami itp. Termin "kierowanie" zastępuje się w tych przypadkach potocznymi pojęciami sterowania, powożenia, prowadzenia, pilotowania itp. Kierowanie w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do kierowania ludźmi.
Istnieje wiele szczegółowych definicji określających pojęcie kierowania. Większość z nich jest jednak zgodna co do tego, że kierowanie sprowadza się do działania zmierzającego do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem kierującego.
Chodzi więc o wpływanie (oddziaływanie) przez kierującego na podwładnych (kierowanych) w tym sensie, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych.
Zależnie od dziedziny, sposobu lub szczebla kierowania kierownik (zwierzchnik) bywa nazywany dyrektorem, szefem, naczelnikiem, dowódcą, prezydentem, prezesem, sołtysem itp. Władza kierownika nad innymi wypływa z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej (oficjalnej) pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych. W organizacji nieformalnej (nieoficjalnej) funkcje kierownicze spełnia przywódca. Okazuje się jednak, że nie zawsze kierownik jest jednocześnie przywódcą. Przykładowo, w grupie studenckiej bywa i tak, że przewodniczący może nie być jednocześnie przywódcą grupy, którym jest inna osoba ciesząca się w grupie z różnych względów większym autorytetem i zaufaniem. Proces kierowania napotyka wówczas na różnego rodzaju przeszkody i perturbacje znajdujące odzwierciedlenie w niskiej sprawności funkcjonowania organizacji. Dlatego klasyczna teoria organizacji zaleca, aby kierownik był nie tylko przełożonym formalnym danej grupy, ale również ich autentycznym przywódcą. Kierownik powinien więc nie tylko kierować, ale także przewodzić.
W ujęciu potocznym, a także w znaczeniu ogólnym kierowanie i zarządzanie są synonimami, a więc można je stosować zamiennie. J. Zieleniewski wprowadza jednak rozróżnienie kierowania i zarządzania traktując to ostatnie jako jedną z form kierowania. Oznacza to, że kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania.
Podobnie uważa B. Gliński, który stwierdza, że: zarządzanie to rodzaj kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane organy reprezentujące właściciela środków produkcji.
W przedsiębiorstwach państwowych dyrektorzy mają pełnomocnictwa od właściciela środków produkcji, którym jest państwo.
W Encyklopedii organizacji i zarządzania zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie (tak, jak i kierowanie) dotyczy tylko ludzi, ale jedynie w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji, a wiec zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych. Uważa się, że zarządzanie realizowane jest jedynie na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Wiążą się one z dysponowaniem powierzonymi przez państwo środkami produkcji, tj. z podejmowaniem decyzji dotyczących ich kupna, sprzedaży, zamiany itp. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu (dyrektor, zastępcy dyrektora, prezesi), natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest posługiwanie się terminem kierowanie.
W dalszej dyskusji dotyczącej zarówno wyjaśnienia pojęć, jak również formułowania problematyki i treści kierowania i zarządzania, przyjmijmy następujące stwierdzenia:
1) pojęcie "kierowanie" (ludźmi) jest pojęciem szerszym od "zarządzania", ponieważ dotyczy całego obszaru przedsiębiorstwa (wszystkich stanowisk kierowniczych),
2) w ramach przedsiębiorstwa używać będziemy pojęcia "zarządzanie" odnoszonego do wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, tj. do środków rzeczowych i ludzkich (mając na uwadze, że to ludzie są silą sprawczą i decydującą): pojęcie "kierowania" odnosić będziemy natomiast tylko do kierowania ludźmi (zespołami pracowniczymi),
3) niezbędne jest określenie zakresu "zarządzania przedsiębiorstwem" i "kierowania ludźmi", między innymi w formie celów, zadań i funkcji (zespołu czynności) realizowanych przez kadrę kierowniczą i odpowiednie służby przedsiębiorstwa.
Nasuwa się również uwaga natury ogólnej: studenci (przyszli kierownicy lub specjaliści) powinni na podstawie literatury, i swoich przemyśleń dążyć do ukształtowania własnego poglądu na istotne problemy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Wymaga to zapamiętania o prawideł francuskiego filozofa Kartezjusza (Rene Deskartes) zajmującego się sposobami skutecznego działania. Jedna z nich głosi, że: nigdy nie należy przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy, zanim jako taka nie została rozpoznana w sposób oczywisty, tzn. należy unikać pośpiechu i uprzedzeń oraz nie zawierać w swych sądach nic ponad to, co jawiłoby się przed umysłem jasno i wyraźnie, że nie ma żadnego powodu, by o tym powątpiewać.
H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował wiele prac naukowych, w tym najcenniejszą pt. ?Administracja przemysłowa i ogólna? (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrębnił szeroko rozumiane funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:
a) techniczne, dotyczące produkcji wyrobów,
b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów,
c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,
d) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i personelu),
e) rachunkowości (inwentaryzacja, koszty i analizy),
f) administracyjne.

W ramach funkcji (czynności) administracyjnych, w dzisiejszych ujęciach funkcji zarządzania, H. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania w ścisłym tego słowa znaczeniu, a mianowicie:
1. przewidywania, dzisiaj określaną jako planowanie,
2. organizowania,
3. rozkazodawstwa, dzisiaj traktowaną szerzej jako motywowanie,
4. koordynowania,
5. kontrolowania.
Pod pojęciem przewidywania rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo. Organizowanie łączył z pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa. Rozkazywanie to wyznaczanie kierunków działań i uruchamianie aktywności pracowników w realizacji zadań. Koordynowanie zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji. Kontrolowanie Fayol pojmował jako nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń. Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Ważnym osiągnięciem H. Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to:
1. Podział pracy
2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jednolitość kierownictwa
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesów ogółu
7. Wynagrodzenie personelu
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10. Ład
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu


III. SPOSOBY POJMOWANIA ORGANIZACJI

Termin "organizacja" jest pojęciem wieloznacznym. Organizacja może być społeczna, gospodarcza lub polityczna, często organizujemy spotkania, imprezy czy działalność jakiejś firmy. Nierzadko oceniamy jakieś przedsięwzięcie stwierdzając, że jest dobrze lub źle zorganizowane. Ta różnorodność interpretacyjna pojęcia "organizacja" stwarza konieczność zdefiniowania i określenia głównych znaczeń tego terminu.
Pojęcie "organizacja" pochodzi od łacińskiego słowa "organum" oznaczającego pierwotnie narzędzie, a następnie narząd, czyli część organizmu żywego. Organizm złożony jest z powiązanych i ściśle współpracujących ze sobą narządów (organów wewnętrznych) realizujących swoje specyficzne funkcje, ale tworzących jednak zwartą całość podporządkowaną wspólnemu celowi. Tego typu analogie biologiczne zaważyły na współczesnych sposobach rozumienia organizacji. T. Kotarbiński stwierdził np., że: organizacja jest to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
Inaczej mówiąc "organizację" można pojmować jako jakąkolwiek wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Analiza przytoczonych definicji pozwala określić podstawowe własności każdej organizacji. Są to: Celowość - istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.
Złożoność - wielość różnorodnych części składających się na całość.
Odrębność - wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.



Termin "organizacja" można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,
- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,
- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu mówimy zatem w odniesieniu do różnych instytucji, takich jak: przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partie czy też zespoły pracownicze.
Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania (niedoorganizowania, przeorganizowania, dezorganizacji itp.). Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedmiotu. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu synergii (efektu organizacyjnego). Organizowanie to tworzenie organizacji w znaczeniu rzeczowym lub/i atrybutowym.
IV. EFEKT ORGANIZACYJNY

Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi. Przykładem powstawania efektu może być usuwanie przez grupę osób przeszkody z drogi, gdy wiele osób jednocześnie współdziała w tej samej niepodzielnej operacji. Oddzielne próby usunięcia przeszkody czynione przez każdego (nawet najsilniejszego) człowieka z grupy, ale dokonywane z osobna nie dadzą żadnego rezultatu. Wynika stąd, że wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu.
Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:
- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,
- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,
- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),
- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)
- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.
Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.
Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania. Na przykład kibice w czasie meczu oddziałują na swoją drużynę gorącym dopingiem tak dalece, że może mieć to wpływ na wynik gry, chociaż sami nie popychają piłki. Wynika stąd, że źródłem owej "nadwyżki" w postaci "dodatkowego" efektu jest właśnie samo jednostronne asystowanie, w tym przypadku efekt publiczności lub asystencja korzystna zarówno dla całego zespołu, jak i jego uczestników. Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra "mającego oko na wszystkich".
Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).

Okazało się, że zjawisko pojawiania się efektu synergicznego, w rezultacie współdziałania różnych czynników, znane jest od dawna. Stosunkowo najwięcej takich przypadków obserwuje się:
- w biologii i fizjologii (współdziałanie organów, np. mięśni przy wykonywaniu ruchów ciała lub współfunkcjonowanie układu krążenia, trawienia, oddychania itp.),
- w farmakologii (wzajemne potęgowanie się lub redukowani s skutków działania dwu lub więcej leków zastosowanych jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu),
- w metalurgii (potęgowanie się wytrzymałości stopów metali),
- w chemii fizycznej (zjawisko zmian objętości mieszanin płynów lub gazów).
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.

V. EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI i ZARZĄDZANIA

1. Naukowa organizacja pracy
Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.

Naukowa organizacja pracy

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Frederick W. Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu:? mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach,? rozkładał każde zadania na elementy,? projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji,? namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.
Henry L. Gantt Zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu.
Frank B. I Lilian M. Gilbrethowie Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników.Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracowrik wykonujeswoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojegonastępcę.


2. Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna teoria organizacji, przedstawiona w tablicy 2, wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.






Założenia klasycznej teorii organizacji

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła:? zarządzanie jako ?sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi",? mocno wierzyła w siłę grupy,? zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia,? uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.


3. Szkoła behawioralna
Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurtu psy-cho-socjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka. W tabeli 3 zostały przedstawione założenia szkoły behawioralnej.


Główne założenia szkoły behawioralnej

PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:? fizjologiczne,? bezpieczeństwa,? przynależności do grupy,? uznania,? samorealizacji.
McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny
Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne

4. Szkoła ilościowa
Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami:
powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.


5. Dwa podejścia do problematyki kierowania


5.1. Podejście systemowe


Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.

Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.


5.2. Podejście sytuacyjne
Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J.Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G.M.Stalkera, ale przeważaj ą opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P.R.Lawvence i L.W.Lorsch.
Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings).
Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.






Metody organizacji i zarządzania
Podstawowe błędy menadżerów:
1. Niewykorzystywanie możliwości – myślenie w kategoriach zagrożeń a nie szans
2. Syndrom warsztatu – Brak ekspansji firmy, trwanie przy nieaktualnych formach zarządzania,.
3. Finansowa smycz – brak planów finansowo – rozwojowych
4. Spóźnione reakcje w sytuacjach kryzysowych
5. Zaniedbana informacja
Metoda – sposób wykonywania czegoś; ma charakter powtarzalny systemowy
Technika – metoda recepta postępowania; sposób bardziej konkretny, szczegółowy rutynowy.
Metody / techniki zarządzania – (definicja):
• procedury realizacji lub doskonalenia określonego obszaru lub procesu zarządzania.
• Środki wspomagające realizację procesu zarządzania
• Instrumenty umożliwiające rozwiązywanie problemów
Typologia metod zarządzania:
1. Według kryterium funkcji zarządzania:
- planistyczne
- organizatorskie
- motywacyjne
- kontrolne
2. Propozycja K. Ziemniewicza:
- systematyzujące i upraszczające pracę kierowniczą
- motywacyjne
- ukierunkowane na kreatywność
- kompleksowe
3. Propozycja J. Teczkego:
- ukierunkowane na wzrost produkcji
- ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich
- kompleksowe
Zarządzanie przez wartości
Filary organizacji: KLIENT ZATRUDNIENI WŁAŚCICIELE INNI
Trzy główne wartości:
1. Postępować moralnie.
2. Być odpowiedzialnym.
3. Przynosić zyski
Proces Zarządzanie przez wartości:
1. faza – sprecyzowanie swojej misji celów i wartości
2. faza – przygotowanie misji i wartości
3. faza – dostosowanie codziennych działań do misji i wartości
Zarządzanie przez cele
Powstanie metody jeszcze w latach 50-tych; możliwość wykorzystania kreatywności i inwencji
Istota Zarządzanie przez cele:
¬ Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie negocjowanie celów
¬ Wspólne określanie mierników
¬ Wspólne poglądy i ocena uzyskanych wyników
„Jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie wylądujesz gdzie indziej”
Ogólne etapy Zarządzanie przez cele:
1) Określenie celów
2) Określenie środków
3) Pomiar skuteczności 1) Planowanie strategiczne (misja cele długo i krótkookresowe)
2) Rozczłonkowane celów głównych
3) Ustalenie celów dla komórek organizacji
4) Zatwierdzenie Zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników
1) rentowność
2) koszty
3) wydajność
4) jakość
Cechy metody Zarządzanie przez cele:
ν kwantyfikacja celów (określenie wymierne – ilościowe)
ν wybór obszarów kluczowych wyników
Zastosowanie głownie w przedsiębiorstwach dużych i średnich np. w szpitalach.
Składniki Zarządzanie przez cele – sztuk cztery:
1. Zbiór celów głównych i cząstkowych.
2. Przejrzysta struktura organizacyjna.
3. System kontroli – informatyczno – kontrolny.
4.

Demokratyczny styl kierowania.
Stosuje się kartę zadań kluczowych: - karta zadań dla stanowiska:
I. Ogólny cel stanowiska pracy.
II. Miejsce w strukturze organizacyjnej.
III. Zakres odpowiedzialności
IV. Zadania kluczowe:
- opis zadań kluczowych
- wyniki pracy
- dane na podstawie których można mierzyć wyniki
Szczegółowa procedura Zarządzanie przez cele:
A. przygotowanie naczelnego kierownictwa.
B. Seminaria robocze
C. Sformułowanie obszarów kluczowych wyników
D. Formułowanie celów na najwyższych szczeblach
E. Negocjacje i zatwierdzanie celów
F. Opracowanie karty zadań pracownika
G. Plan usprawnień – indywidualny
H. Zakładany plan usprawnień.
I. Przeglądy okresowe co 100tys kilometrów
J. Analiza i ocena osiągniętych wyników.
K. Jeszcze raz to samo od początku!! (ponowne rozpoczęcie procedury Zarządzanie przez cele)
Zarządzanie przez wyjątki
1. Istota Zarządzanie przez wyjątki:
- upraszcza zadania kierownicze
- pozwala się koncentrować na najważniejszych zadaniach – problemach
- opiera się na informacji i kontroli
- delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowanie prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych
2. Etapy Zarządzanie przez wyjątki:
(1) analiza i pomiar (obliczenie wartości oczekiwanych)
(2) wybór kryterium oceny (granice tolerancji)
(3) obserwacja i porównanie
(4) decyzja
3. Obszary zastosowania:
- działalność kontrolna
- gospodarka magazynowa
- koszty
- identyfikacja sytuacji kryzysowych
Zalety metody Zarządzanie przez wyjątki:
• upraszcza pracę kierownika i oszczędza jego czas
• daje szansę identyfikacji sytuacji kryzysowych
• zmusza do zastosowania systemów …
• równomierne rozłożenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach struktury
Wady Zarządzanie przez wyjątki:
• trudności z przekazywaniem kompetencji
• kontakt z przełożonym prawie tylko w sytuacjach kryzysowych
Zarządzanie przez wyniki: by Peter Drucker
„Przedsiębiorstwa tworzą koszty zyski zaś leżą poza nim”
Metoda doraźnego koncentrowania się na wyróżnionych punktach / usługach które przynoszą przedsiębiorstwu największe zyski. Znajduje zastosowanie głównie w dużych firmach które produkują różnego rodzaju produkty.
Etapy Zarządzanie przez wyniki:
1) Analiza potencjału przedsiębiorstwa.
2) Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników
3) tworzenie centrów zysku.◊Koncentracja działań na tych produktach
4) Kontrola osiąganych wyników
Centrami kosztów mogą być dowolne komórki przedsiębiorstwa pod warunkiem że możliwe jest bezpośrednie naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolna komórka organizacji pod mająca kontakt z rynkiem – może sprzedawać; możliwe też jest rozliczanie kosztów.

CENTRUM ZYSKU (KOSZTÓW) – utworzone na bazie komórek organizacji ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.
CEL: poprawa poziomu gospodarowania; wzrost efektywności i elastyczności, konkurencyjności danej firmy.
SPOSÓB REALIZACJI: zwiększenie samodzielności komórek; powiązanie wyników ich pracy z systemem wynagrodzeń pracowników i kierowników danych komórek.
Procedura Zarządzanie przez wyniki – tworzenie celów dla komórek:
1. wyodrębnienie organizacyjne centrów
2. określenie celów i zadań centrów
3. określenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności
4. określenie zasad i trybu oceny centrum
5. ustalenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń
Zalet Zarządzanie przez wyniki:
• proste narzędzia kontroli z punktu widzenia zarządu
• wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników
• lepsze powiązania między wynikami a wynagrodzeniem
Wady Zarządzanie przez wyniki:
• problemy z koordynacją
• może mieć charakter konfliktowy
• możliwość rozprzestrzeniania się stylu autokratycznego zarządzania
• INNE
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Typy kierowników niechętnych delegowaniu uprawnień:
1. egoiści
2. „konie robocze”
3. niedoświadczeni
4. niepewni

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Przeszkody w skutecznym delegowaniu:
I. związane z kierownikiem:
¬ niechęć, brak poczucia bezpieczeństwa, brak uzdolnień kierowniczych.
II. związane z podwładnymi:
¬ brak poczucia bezpieczeństwa, niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków.
III. zewnętrzne (warunki i klimat pracy).
¬ brak lub niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Procedura Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:
1) Kierownik musi wiedzieć komu przekazać uprawnienia i jaki będzie zakres odpowiedzialności i uprawnień.
2) Obowiązuje zasada podwójnej odpowiedzialności – szef jest dalej odpowiedzialny za wykonanie delegowanego zadania.
Jest sześć stopni delegowania uprawnień.
Etapy Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:
Analiza obecnych zadań i uprawnień◊Uświadomienie potrzeby delegowania Skalkulowanie kosztów i korzyści◊ Czy mogą być delegowane? Tak! ◊ przekazanie mu nowych◊ Wybór pracownika (na piśmie) ◊delegowania zadań, uprawnień, zakresu obowiązków.
Zalety Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:
ν odciążeni kierownika od zadań rutynowych, dając mu czas na wykonywanie działań strategicznych
ν lepsza jakość podejmowanych decyzji
ν przyspieszenie podejmowania decyzji
ν daje szansę zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, dowartościowanie pracownika – charakter motywacyjny.
ν Bardziej równomierny i racjonalny rozkład odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacji
Wady Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:
ν metoda może sprzyjać biurokracji
ν zbytnie sformalizowanie – nadmierna stabilizacja
Zarządzanie prze partycypacje
procesy podejmowania ważnych decyzji, strategii.◊Włączani podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem

Zarządzanie prze partycypacje występuje zwykle w trzech postaciach:
1) bezpośredni udział pracowników w zarządzaniu – prze głosowanie
2) wpływ pośredni przez przedstawicieli – rada pracownicze
3) zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji
Zarządzanie prze partycypacje: partycypacja:
a) formalna a)` bezpośrednia a)`` bierna
b) nieformalna b)` pośrednia b)`` czynna
Modele Zarządzanie prze partycypacje:
A. Amerykański
• niesformalizowane konsultacje
• dominacja menadżerów
• zaufanie i tolerancja
B. Niemiecki
• współdecydowanie
• negocjacje
• regulacje prawne
Zalety Zarządzanie prze partycypacje:
• charakter motywacyjny
• daje szansę rozwoju pracownikowi
• antidotum na powstawanie niepokojów społecznych
Wady Zarządzanie prze partycypacje:
• trudność wymagania odpowiedzialności i ociężałość decyzyjna◊swoboda podejmowania decyzji
• bariera w postaci nieprzygotowania pracowników i kadry kierowniczej
Benchmarking
Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.
„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).
Przedmiot Benchmarking – praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:
1. organizacja funkcjonowania firmy
2. procesy produkcyjne
3. sposoby projektowania
4. właściwości produktów
5. inne aspekty np. marketing
Typy Benchmarking:
1. wewnętrzny
2. konkurencyjny – zewnętrzny
3. funkcjonalny
4. ogólny
Benchmarking wewnętrzny – dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.
Benchmarking konkurencyjny – porównanie z firmami konkurencyjnymi
Benchmarking funkcjonalny – dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.
Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).
Etapy i metody Benchmarking;
ϖ wybór przedmiot Benchmarking
ϖ wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza
ϖ wybór metod zbierania danych
ϖ określenie odchyleń w stosunku do wzorców
ϖ określenie przyczyn tych odchyleń faz analizy
ϖ określenie poziomów przyszłych wyników
ϖ wprowadzenie udoskonaleń
ϖ kontrola rezultatów Faz wdrożenia
Źródła informacji o procesach realizowanych w

ch przedsiębiorstwach:
ν Bezpośrednie:
- własna baza danych
- raporty wewnętrzne
- publikacje wewnętrzne
- prace badawczo rozwojowe
- ogłoszenia prasowe
- prospekty reklamowe
- salony wystawowe
- kontakty osobiste
- biografie wybitnych menadżerów
- dystrybutorzy sprzętu
ν Pośrednie
- stowarzyszenia zawodowe
- czasopisma profesjonalne
- wyższe uczelnie
- instytuty naukowo badawcze
- badania opinii klientów
- seminaria szkoleniowe
- materiały z konferencji
- izby przemysłowo-handlowe
Zalet Benchmarking:
• poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów
• zwiększanie konkurencyjności
• precyzyjne formułowanie celów
• jest podstawą organizacji uczącej się
Wady Benchmarking:
• koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji
• żmudne i czasochłonne analizy
• błędny wybór Benchmarka
Reengineering
Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.
Cechy i zasady Reengineering :
A. wychodzić od potrzeb klienta
B. zorientowanie na procesy, ich analiza
C. zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników
Etapy Reengineering:
1. wybór procesu do rekonstrukcji
2. utworzenie zespołu
3. zrozumienie procesu
4. rekonstrukcja procesu
- odrzucenie utartych zasad i procesów
- wychodzenie od potrzeb klienta
- myślenie kreatywne
- wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.
5. wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)
dostawcy, Benchmarking, kadra.⇓uczenie się◊pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci,
Wersje Reengineering:
1) rewolucyjny – zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw
2) systematyczny – systematyczne reorganizowanie procesów
3) Metoda ruchomych celów
Efekty Reengineering:
a) tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły
b) złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację◊proste zadania
c) stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą◊stanowiska kontrolne
d) zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów
e) lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.◊eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji
Zalety Reengineering:
ν szeroki zakres oferowanych celów i korzyści
ν wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku
ν radykalizm jako zaleta
ν elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod
Wady Reengineering:
ν wzrost kosztów zatrudnienia
ν nieprzygotowanie pracowników⌠możliwość wystąpienia niepokojów społecznych

kadry do zmian
Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli
Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA
Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.
koncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:⌠Lean Management
• stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych
• spłaszczenie hierarchii
• nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim
• cele szczegółowe
 dążenie do perfekcji
 stałe obniżanie kosztów i cen
 eliminowanie zapasów
 najwyższa jakość – bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli
Lean Management – składniki:
A. praca zespołowa
B. totalny Quality Control – usuwanie błędów już w trakcie produkcji
C. rynkowy charakter produkcji – delegowanie pracowników do punktów sprzedaży
D. bezpośredni kontakt z dostawcami
E. symultaniczny enginering – równoległe przeprojektowywanie
F. Zarządzania zasobami ludzkimi
Sposoby realizacji Lean Management:
1. decentralizacja zarządzania
2. wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych
3. optymalizacja procesów
4. wdrażanie innowacyjności
5. troska o wysoką jakość
6. podnoszenie kwalifikacji
7. stymulowanie motywacji
8. stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie
Outsourcing dotyczy głównie usług
Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.
Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji – wyłączają.
obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomicznościϑZalety
zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne – zwolnienia.ΛWady
Zarządzane przez konflikty
Konflikt - sytuacja społeczna w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, lub postaw, jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określony miejscu i czasie.
Dynamika konfliktów:
A) Prywatny pojedynczy przedmiot sporu.
B) Naruszenie równowagi stosunków.
C) Ujawnienie się innych spornych zagadnień
D) Pogłębianie się nieporozumień
E) Druga strona wydaje się z gruntu zła
F) Wysuwa się osobiste zrzuty wobec drugiej strony
G) Konflikt uniezależnia się od pierwotnej przyczyny
Podział konfliktów:
I. pod względem uczestników konfliktu
1. o charakterze jednostkowym – osobisty konflikt ról; wewnętrzne sprzeczności
2. między ludzkie:
a) jednostka – jednostka
b) jednostka – grupa
c) gruda – grupa
II. ze względu na przedsiębiorstwo
1. komórek liniowych
2. komórek sztabowych
Etapy Zarządzane przez konflikty:
1. organizowanie i stymulowanie konfliktu – zastosowanie różnych technik
2. redukowani konfliktu – techniki ograniczania konfliktów - mediatorzy
3. rozwiązywanie konfliktu – techniki: dominacja, kompromis, negocjacje
ϑZalety Zarządzane przez konflikty
1. wykorzystywanie twórczej inicjatywy stron konfliktu
2. wyzwala drzemiący potencjał produkcyjny
3. zapobiega stagnacji
4. istnieje możliwość wyeliminowania podsystemu który celowo opóźnia rozwój firmy
ΛWady Zarządzane przez konflikty
1. brak harmonii i współpracy
2. długotrwały konflikt wyczerpuje strony
3. konflikt może wydostać się spod kontroli
4. możliwość samounicestwienia się całego systemu
Techniki:
ν Metody stymulowania konfliktu:
1. wprowadzanie ludzi z zewnątrz
2. postępowanie wbrew regułom
3. zmiana struktury organizacji
4. zachęcanie do współzawodnictwa
5. wybór odpowiednich kierowników
ν metody ograniczania konfliktu:
1. zastąpienie celów konkurencyjnych celami wspólnymi ważnymi dla obu stron
2. wskazanie wspólnego zagrożenia wroga
ν metody rozwiązywania konfliktów:
1. dominacja tłumienie (zasada większości)
2. kompromis: arbitraż, rozstrzygnięcie losowe, przekupienie, odniesienie się do przepisów itp.
3. Integrujące rozwiązane problemu

Poglądy na konflikty:
Tradycyjny pogląd
- konfliktów można uniknąć
- powodami są błędy kierownictw przy projektowaniu organizacji
- konflikt rozdziela organizację, przeszkadza w osiąganiu celów.
- Zadaniem kierownictwa jest tłumienie konfliktów
- Optymalna działalność organizacji wymaga likwidacji konfliktów
Współczesny
- konflikt jest nieunikniony
- powstaje z wielu przyczyn
- przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji
- konflikty są potrzebne jednak na umiarkowanym poziomie

Zarządzanie przez komunikowanie
Cele komunikowania się:
1. ma umożliwić osobie odbierającej zrozumienie tego co chcemy jej przekazać mówiąc lub pisząc
2. sprawić że odbiorca odpowie na nasz komunikat
3. utrzymać dobre stosunki z odbiorcami
(szum)◊ kodowanie ◊ wiadomość ◊Proces komunikowania się: Nadawca ◊ odebranie wiadomości ◊ dekodowanie ◊ odbiór ◊przesyłanie (szum) reakcja odbiorcy.
Komunikacja zapewnia:
1. zrozumienie między ludźmi
- skłonność do pracy zespołowej
- identyfikacja z organizacja
- realizacja celów strategicznych
2. oddziaływanie przełożonych na podwładnych
- efektywność organizacji
- podniesienie stopnia spójności organizacji
- zapobiega konfliktom
kierownik oddziałowywuje w poziomie na swoich kolegów, w górę na przełożonych, w dół na podwładnych i niższe stanowiska.
Zarządzanie prze komunikację
doskonalenie umiejętności◊1 płaszczyzna – komunikowanie interpersonalne budowa sprawnych systemów◊komunikowania się; 2 płaszczyzna informtycznych; zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierowników.
Fazy:
1. ustaleni stopnia i zakresu zaptrzebowania na informację
2. zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji
3. ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przekaz informacji
4. wybór i zakup sprzętu informatycznego
5. sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji
6. okresowy pomiar sprawności systemu.
Formy komunikowania się:
1. działanie
2. werbalne i niewerbalne
3. formalne i nieformalne
4. wewnętrzne i zewnętrzne
5. ustne, pisemne, inne
Zasady skutecznego komunikowania się:
I. przygotowanie planu kontaktu
II. nastawienie na odbiorcę
III. pokonanie nieufności
IV. zapewnienie drożności kanałów informacyjnych
V. zgodność słów i czynów
VI. regularność kontaktów
VII. uważne słuchanie
Bariery porozumiewania się:
• różnice w postrzeganiu
• stereotypy i uprzedzenia
• różnice językowe
• emocje
• nieumiejętność słuchania
• nieufność
• inne
Metoda Shigeo-Shingo
I. etap przygotowawczy
• obserwować i myśleć analitycznie
• klasyfikować
• szukać związków
II. etap – identyfikacja problemu
• nie akceptować status quo
• odkryć marnotrawstwo
• praca to coś więcej niż tylko ludzie w ruchu
III. Etap – koncepcyjne przygotowanie ulepszeń
• Rozumienie obecnego stanu
• Wyznaczenie celów
IV. Etap – opracowanie projektu ulepszeń
• Obserwacja i krytyczna analiza
• Brainstorming – generowanie twórczych pomysłów
V. Etap – wprowadzanie projektu do praktyki
• Przekonywanie
• Aktywne pilotowanie
Zarządzanie przez Motywację
Konieczność wiedzy o psychologicznych mechanizmach motywowania,
Różne ujęcia motywacji – mechanizmy motywacyjne:
1. potrzeby (Maslowa, Herzberga, McClelland)
2. oczekiwania
3. przeszłe wyniki◊konsekwencje◊reakcja◊Skutki poprzedniego działania – procesuczenia się: bodziec
4. Poczucie sprawiedliwego traktowania.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga:
1. czynniki warunkujące satysfakcję z pracy- czynniki zadowolenia:
• osiągnięcia w pracy
• uznanie
• treść pracy
• możliwość rozwoju
• zakres odpowiedzialności
2. Czynniki higieny – ich brak powoduje niezadowolenie
• Warunki pracy w tym płaca
• Pewność pracy
• Stosunki międzyludzkie
• Status (zajmowana pozycja)
Teoria potrzeb McClellanda:
ν ludzie◊potrzeba osiągnięć
• lubią brać na siebie odpowiedzialność za wykonanie zadań
• podejmują rozsądne ryzyko
• cenią informację o uzyskiwanych wynikach
ν potrzeba władzy
Nartradycyjny podział na:
ν materialne – płace premie, nagrody
ν niematerialne – pochwały wyróżnienia, badania okresowe, itp.
ν Mieszane
II. Ujęcie socjologiczne:
ν Środki przymusu – rozkazy polecenia
ν Środki zachęty – pozytywne wzmocnienia
ν Środki perswazji – przekonywanie, negocjowanie, uzgadnianie (prośby porady, negocjacje, informacje o misji i oczekiwaniach
III. Przykłady nowych narzędzi – restrukturyzacja pracy, partycypacja w zarządzaniu i inne
Instrumenty tkwiące w:
1) strukturze i metodach zarządzania:
- stylu zarządzania
- typ struktury
- ISO 9000 – certyfikaty jakości
2) Środowisku:
- Stosunki międzyludzkie
- Kultura organizacji
- Czas pracy
- Lokalizacja firmy
Rozszerzanie pracy następuje poprzez wykonywanie większej liczby czynności; wzbogacanie pracy następuje poprzez włączanie do dotychczasowych zadań czynności nowych np. planistycznych lub kontrolnych. Nie należy jednak naruszać następujących zasad: należy tworzyć naturalne jednostki pracy; ustanowić bezpośrednie stosunki z klientami; zapewnić sprzężenie zwrotne.
Managment by walking around
Koncepcja dynamicznego zarządzania personelem. Oznacza: maksymalne zbliżenie się do pracownika, likwidacja nadmiernego dystansu, menadżer jest członkiem załogi a sukces zależy od działań całego zespołu.
Zarządzanie przez budowanie zespołu
Zespół nie jest równoznaczny z grupą, zespół – grupa ludzi mająca takie same cele, mająca świadomość bycia zespołem,.
Budowanie zespołu – sztuka polegająca na umiejętności traktowaniu zespołu jako całości, oraz na wykorzystaniu energii członków zespołu do osiągnięcia celów zespołu, oraz odwrócenia ich uwagi od małostkowych nieporozumień.
Etapy budowania zespołu:
1. określenie misji firmy i celów szczegółowych dla ludzi tworzących zespół.
2. Wybór członków i stworzenie zespołu
3. Szkolenie ukierunkowane na rozwój umiejętności zespołowych
4. Przekazywanie zasobów i uprawnień
5. Systematyczne śledzenie dynamiki procesów wewnątrzgrupowych i kontrola wyników
6. Rozwiązywanie bieżących konfliktów
7. Przegląd osiągnięć
Zespoły warto tworzyć gdy zadania są trudne, złożone, duże znaczenie ma współpraca, współudział ludzi mających różne umiejętności
Cechy dobrego zespołu:
 ma wspólne cele, zdaje sobie sprawę, że do osiągnięcia ich potrzebna jest praca zespołowa
 wzajemne zrozumienie i współodpowiedzialność
 współpraca zamiast rywalizacji
 skłonność do uczestnictwa i wspierania się
 wzajemne zaufanie
Organizacja Wirtualna
Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego. zędzia motywacyjne:

TQM

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie kompleksowego zarządzania jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.
Metody TQM zapoczątkowane w Japonii w latach pięćdziesiątych, pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię najlepszych jakościowo wytwórców na świecie. Metody te stały się zasadniczym elementem zarządzania w rozwiniętych ekonomicznie krajach świata, przynosząc przedsiębiorstwom wymierne korzyści biznesowe.
TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach:
· stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,
· jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,
· myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

FIRMA : TTE Polska Sp. z o.o. (TCL THOMSON ELECTRONICS)
Fabryka telewizorów w Żyrardowie powstała w 1997 roku jako inwestycja typu "green field" koncernu Thomson. 1 lipca 2004 roku Thomson multimedia Polska Oddział w Żyrardowie (wcześniejsza nazwa spółki) wszedł w skład TTE Corporation - joint venture utworzonego przez firmy TCL i Thomson. Od tej chwili spółka nosi nazwę TTE Polska Sp. z o.o. i jest częścią największego na świecie producenta odbiorników telewizyjnych najnowszej generacji. W fabryce produkuje się ponad 2 miliony telewizorów rocznie, zatrudnia średnio 1000 osób, zaś obrót firmy w 2005 roku wyniesie ok. 1,5 miliarda złotych.
Od początku budowania nowej organizacji doceniono kluczowe znaczenie systemu zarządzania i filozofii TQM. Im lepszy system, tym mniejsze koszty, niepotrzebny nadzór, większa wiarygodność i szybsze reakcje. Podstawowy model systemu odwzorowywał wymagania standardu PN-EN ISO 9001. Już we wczesnym etapie jego konstruowania na uwadze znalazło się dalsze rozszerzenie o wymagania modelu EFQM. Przyjęto więc elastyczną formę, pozwalającą na adaptację dodatkowych elementów z innych standardów. I tak w roku 2003 zakończono wdrażanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością, który zawiera aspekty jakościowe, środowiskowe, etyczne oraz bezpieczeństwa pracy potwierdzone uzyskaniem następujących certyfikatów:
· ISO 9001:2000,
· ISO 14001,
· SA 8000,
· OHSAS 18001.
W ten sposób zachowano spójność i kompleksowy, zintegrowany, zorientowany procesowo model systemu zarządzania biznesem.


OUTSOURCING

„Jeśli jest coś czego nie potrafimy zrobić wydatniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili, powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej” – twierdził Henry Ford
Outsourcing jest nowoczesną strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu - outsourcerowi) zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Należy do najefektywniejszych strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala na szybszą modernizację, reorganizację i optymalizację procesów biznesowych, jak również zmianę całej kultury organizacyjnej. Celem outsourcingu jest koncentrowanie się na kluczowych umiejętnościach zapewniających przedsiębiorstwu długotrwały rozwój i przewagę konkurencyjną; ponadto wzrost elastyczności i efektywności działania, zwiększenie skali działalności, ograniczenie ryzyka, rozwój przedsiębiorstwa.
Najbardziej popularne obszary oddawane w outsourcing to:
· administracja funkcji kadrowych
· szkolenia
· administracja systemów informatycznych
· finanse i rachunkowość
· audyt wewnętrzny
· podatki
· zarządzanie środkami trwałymi
· zaopatrzenie
· zarządzanie wydrukiem i dokumentami
· obsługa klienta

FIRMA : Netia S.A.
Netia jest największym niezależnym operatorem telefonii przewodowej w Polsce. Świadczy stacjonarne usługi telekomunikacyjne na terenach całego kraju.
W kwietniu 1999 roku Netia otrzymała koncesję na budowę sieci i świadczenie usług transmisji danych oraz dostępu do Internetu na terenie całego kraju. W styczniu 2000 roku konsorcjum Netia 1, w skład którego wchodzą m.in. spółki z grupy Netia wygrało przetarg na świadczenie międzymiastowych usług telefonicznych. W dniu 15 marca 2000 r. Minister Łączności ogłosił wygraną Netii w przetargu na koncesję na budowę sieci lokalnej i świadczenie usług telekomunikacyjnych na terenie Warszawy. Koncesja na świadczenie międzystrefowych usług telefonicznych została wydana 27 maja, a koncesja na świadczenie usług w Warszawie - 30 czerwca 2000 roku. W sierpniu 2001 roku Netia rozpoczęła świadczenie usług międzystrefowych poprzez własny prefiks 1055, a w styczniu 2003 roku zaoferowała usługi międzynarodowe także poprzez ten prefiks.
Przy relatywnie niskim współczynniku dostępności usług telefonicznych, wynoszącym na koniec 2002 roku niewiele ponad 32%, Polska jest atrakcyjnym, dynamicznie rosnącym rynkiem dla dostawców rozwiązań telekomunikacyjnych takich jak Netia. Celem Netii jest osiągniecie pozycji preferowanego dostawcy usług dla klientów, w tym w szczególności dla klientów instytucjonalnych, dzięki atrakcyjnej ofercie opartej na wysokiej jakości świadczonych usług, orientacji na klienta i przejrzystym taryfom.
Netia zdobyła pozycję przodującego niezależnego operatora dzięki:
· wdrażaniu najnowocześniejszych technologii telekomunikacyjnych
· znacznym inwestycjom w polską telekomunikację
· oferowaniu usług nowoczesnej sieci telefonii przewodowej oraz ich dopasowaniu do potrzeb firm i klientów indywidualnych
· stosowaniu wizerunku firmy „przyjaznej dla klienta”
31.05.2004 r. Koma S.A. katowicki integrator systemów informatycznych wchodzących w skład Grupy Prokom, podpisała umowę przedłużającą i rozszerzającą pakiet usług outsourcingowych z firma Netia S. A. W ramach podpisanej umowy Koma S. A. wykonuje prace z zakresu opieki nad infrastrukturą IT w Netii. Obszar działania obejmuje rozwiązywanie problemów użytkowników związanych z obsługą komputerów, usuwanie awarii sprzętu i oprogramowania, wykonawstwo instalacji i reinstalacji, migracje do nowych środowisk czy archiwizacje danych. Koma S.A. od ponad dwóch lat prowadziła opiekę nad infrastrukturą IT w oddziałach Netii.
Dzięki podpisaniu umowy outsourcingowej Netia uzyskała znaczną redukcję kosztów związanych z utrzymaniem infrastruktury IT. Jednocześnie warunki umowy gwarantują wysoki poziom świadczonych usług oraz zachowanie ciągłości i bezpieczeństwa procesów biznesowych Netii. Również w przypadku specjalnych, krótkoterminowych projektów, Koma S.A. jest zobowiązana zapewnić właściwe zasoby oraz niezbędny personel do wykonania powierzonych zadań.

OUTPLACEMENT

Zmiany w organizacjach zwykle wiążą się ze zwalnianiem pracowników. Do tego procesu można w różnej formie przygotować zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników, można również próbować zminimalizować jego negatywne skutki.
Outplacement to program, realizowany zazwyczaj przez, lub przy udziale zewnętrznej firmy doradczej, którego celem jest złagodzenie skutków, jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla całej firmy. Zazwyczaj przygotowuje się go z myślą o zwalnianych pracownikach, którym pomaga się w sprawnym wejściu na zewnętrzny rynek pracy i pokonaniu stresu, wywołanego utratą dotychczasowego zatrudnienia. Nie jest to usługa jednorodna, możliwości oddziaływania w trójkącie: przedsiębiorstwo redukujące zatrudnienie - pracownik, pracownicy - rynek pracy są o wiele szersze.
Może mieć formę jako:
Outplacement indywidualny - koncentruje się na pomocy pojedynczym pracownikom zwalnianym z firmy. W realizowanym programie:
· przeprowadza indywidualną analizę potencjału osobowościowego
· analizuje kwalifikacje i preferencje zawodowe
· zapewnia wsparcie w przygotowaniu materiałów aplikacyjnych
· opracowuje strategie poszukiwań
· przygotowuje do rozmów o pracę
· przygotowuje do negocjacji z potencjalnymi pracodawcami
Outplacement grupowy - jest procesem dedykowanym pracownikom zwalnianym grupowo. Dotyczy najczęściej pracowników niższego i średniego szczebla. Celem programu jest pomoc osobom, które tracą zatrudnienie, w odnalezieniu się na rynku pracy, przygotowanie ich do nowej rzeczywistości zawodowej oraz znalezienie innych możliwości zatrudnienia.
Projekt outplacement’u grupowego realizowany jest w czterech obszarach:
· informacyjnym - którego celem jest przeprowadzenie szerokiej kampanii informacyjnej na temat możliwości skorzystania z pomocy konsultantów, jej form i miejsca świadczenia.
· szkoleniowym - skupiającym się głównie na doradztwie zawodowym dotyczącym przygotowywania dokumentów aplikacyjnych, elementów autoprezentacji, rynku pracy, itp.
· psychologicznym - mającym na celu zapewnienie szerokiej pomocy psychologicznej zwalnianym pracownikom, w tym także pomocy indywidualnej z pogranicza doradztwa zawodowego w Punktach Aktywizacji Zawodowej.
· praktycznym - polegającym na aktywnym wsparciu w zakresie poszukiwania pracy.



07.08.2002 roku w regionie gdańskim z Telekomunikacji Polskiej S.A. odeszło około 240 pracowników. Nie stracili pracy, ponieważ od razu zatrudniły ich firmy współpracujące z TP S.A. „Praca za pracowników” jest programem outplacementowym skierowanym do ludzi zatrudnionych w pionie sieci telekomunikacyjnej, zajmujących się np. utrzymaniem kabli czy usuwaniem usterek. Odchodzący pracownicy przeszli do firm, którym operator zlecił utrzymanie sieci telefonicznej. Warunkiem otrzymania zamówienia (na min. 3 lata) było zatrudnienie odchodzących pracowników TP S.A. Odchodzący dobrowolnie pracownik otrzymał 80% odprawy, jaką dostałby przy zwolnieniu – średnio 22 tys. zł. U nowego pracodawcy od razy podpisał umowę o pracę na czas nieokreślony. Do końca roku 2004 mógł też korzystać m.in. z ulgi na abonament telefoniczny i zniżki na przejazdy PKP – czyli tak jakby nadal pracował w TP S.A.
Realizacja programu przyniosła wymierne efekty finansowe i organizacyjne. Po pierwsze - udało się osiągnąć znaczącą obniżkę bieżących kosztów eksploatacji przy utrzymaniu odpowiednich parametrów jakości pracy sieci telekomunikacyjnej. Już na etapie programu pilotażowego udawało się wynegocjować ceny, pozwalające na redukcję kosztów o ok. 20 proc. Po drugie - zmiana przyniosła wzrost efektywności kadry zarządzającej w Pionie Sieci poprzez przejście od zarządzania personelem do zarządzania jakością i kosztami. Po trzecie - realizacja programu pozwoliła pracownikom Pionu Kadr sprawdzić w działaniu swe umiejętności w realizacji programu outplacementowego na tak dużą skalę. Po czwarte - podjęte działania pomagły w porządkowaniu rynku wykonawstwa, prowadzeniu pozytywnej selekcji firm współpracujących z TP oraz zapewnienia stabilizacji tych firm, co dla pracowników oznacza bezpieczeństwo pracy.
Program "Praca za pracowników" - niezależnie od wymiaru czysto ekonomicznego - pozwolił Telekomunikacji Polskiej na pozostawienie w jej zasięgu doświadczonego zespołu pracowników, dzięki czemu możliwe jest dalsze sprawne funkcjonowanie sieci dostępowej przy wyraźnej redukcji kosztów. Pracownicy, którzy skorzystali z programu, mają możliwość cały czas wykonywać pracę, na której się znają, a co więcej - nie muszę się obawiać o to, że zostaną zwolnieni, co wyraźnie poprawiło ich motywację.

1.Definicja organizacji

PODTAWOWE DEFINICJE ORGANIZACJI:
ORGANIZACJA:
Kotarbiński –pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do współistnienia całości.
Jan Zieleniewski – jako ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągi zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części d siebie nawzajem i do całości, a polegający na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.
T. Parsons – system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.
Def. Ogólna: stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z subsystemów:
1)cele realizowane przez organizację
2)wyposażenia materiału
3)formalnej struktury
4)udzi i ich dążenia
Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, w celu osiągnięcia pewnego zestawu celów.

2.Funkcje zarządzania
Zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji organizowanie przewidywanie przewodzenie tj; kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe rzeczowe funkcyjne) i wykonawczych z zamiarem osiągnięcia celów organizacyjnych w sposób sprawny i skuteczny
a) Planowanie i podejmowanie decyzji określanie celów organizacji decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
b) Organizowanie określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów
c) Przewodzenie kierowanie ludźmi. Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji
d) Kontrolowanie Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
4.Cykl organizacyjny
Cykl organizacyjny określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, aby jakiekolwiek działanie przebiegało sprawnie. Należy jasno ustalić cel działania. Cel powinien być jedyny ścisły i jasno określony
a) Ustalenie celu.
b) Zbadanie środków i metod.
c) Zgromadzenie środków.
d) Wykonanie działania.
e) Kontrola wyników.
13.Klasyfikacja czasu. Podział pracy i przerw
Klasyfikacja czasu:
a) czas przygotowawczo – zakończeniowy tpz
b) czas wykonawczy tw jednorazowe wykonanie zbioru zadań
c) czas obsługi stanowiska roboczego to
- czas obsługi technicznej tor
- czas obsługi organizacyjnej too
d) czas na potrzeby fizjologiczne tf
e) czas straty z winy pracownika txi
f) czas straty z przyczyn technicznych itp.; txot
14.Podstawowe metody badania pracy
Techniki badania metod pracy są to narzędzia z grupy diagnostycznych technik doskonalenia organizacji
1) Proces doskonalenia jednostki organizacji
2) Zbieranie informacji o przedmiocie badanym
3) Krytyczna analiza i ocena zebranych informacji
4) Poszukiwanie usprawnień i wybór wariantu optymalnego
5) Opracowanie projektu usprawnienia
6) Ocena efektów
7) Przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie.
16.Zasady stosowane do wszystkich sposobów zapisu
1) Tak przedstawić materiał, aby można było w całości ująć i zrozumieć badany odcinek przebieg procesu pracy i organizacji pracy.
2) Wszystkie dane muszą być zebrane na podstawie obserwacji stanu faktycznego a nie to, co rejestrujący uważa za fakty
4) Karty wykresy czy też inny sposób zaprezentowania danych powinno się sporządzić porządnie dokładnie systematycznie i wiernie przedstawić istniejącą sytuacje, gdyż będą one podstawą do jej analizy oceny i propozycji zmian.
17.Na czym polega obserwacja migawkowa?
Obserwacja migawkowa polega na określeniu czynności, (częstotliwości) ustalonych z góry rodzajów przebiegu jednego lub kilku różnego rodzaju systemów pracy za pomocą przeprowadzonych wyrywkowo krótkotrwałych obserwacji.
Definicja obserwacji migawkowej:
Obserwacja migawkowa jest to sposób prowadzenia ilościowej analizy czasu pracy ludzi i środka produkcji. Badania oparte są na rachunku prawdopodobieństwa statystyce, na badaniu próby reprezentatywnej.
Zastosowanie metody migawkowej-
- ustalenie wskaźników charakterystycznych stopnia wykorzystania narzędzi.
mniejsze absorbowanie osoby przeprowadzającej badanie migawkowej w stosunku do obserwacji ciągłej. (czas skraca się o 40 -70%)
- możliwości okresowego przerwania badania w dowolnym momencie i wznowienia ich również w dowolnej chwili
Wady metody migawkowej -
- brak możliwości identyfikacji pracy obserwowanego stanu np.: nieobecność człowieka lub postój maszyny.
- wad gdy zdarzenia jakiegoś stanu nie przekraczają 1% nie można na ich temat wnioskować
Elementy składowe obserwacji migawkowej.
Program standardowy wg. REFA.

1. Ustalenie celu
2. Ustalenie i opisanie rodzajów przebiegu.
3. Ustalenie planu obchodu.
4. Ustalenie niezbędnego zakresu obserwacji.
5. Ustalenie punktów czasowych obchodu.
6. Wykonanie n = 500 obserwacji.
7. Analiza pośrednia
8. Przeprowadzenie analizy końcowej.


18.Do czego można zastosować obserwacje migawkową?
Można zastosować do:
a) ustaleniu wskaźników zakładowych takich jak np.:
- stopień mechanizacji
- stopień wykorzystania zapotrzebowania siły roboczej
b) badań o przebiegu pracy w związku z planowaniem produkcji i sterowaniem produkcji
c) określenie dodatków czasów uzupełniających w ramach określenia czasu zadanego.
24.Tryb postępowania w czasie stosowania Analizy ABC
Krok 1 Sporządzenie podziału zadań
Krok 2 Ustalenie zadań pierwszego rzędu 100%
Oszacowanie zadań drugiego rzędu pod względem udziału
Krok 3 Ustalenie zadań drugiego rzędu na 100%
Oszacowanie zadań trzeciego rzędu pod względem ich udziału
Krok 4 Ustalenie udziału podzadań w łącznym czasie pracy
Krok 5 Ustalenie hierarchii podzadań
Krok 6 Uporządkowanie podzadań wg. hierarchii kumulowanie poszczególnych wartości
Krok 7 Ustalenie grupy ABC
Krok 8 Graficzne przedstawienie wyniku
Krok 9 Interpretacja danych wyciągnięcie wniosków. W razie potrzeby przeprowadzenie analizy funkcyjnej
26.Proces planowania w przedsiębiorstwie
Proces planowania w przedsiębiorstwie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Menadżerowie muszą wyobrazić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego kontekstu po to, aby określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
28.Rodzaje planów
Plan to projekt przyszłego przewidywanego funkcjonowania organizacji i ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.
Plan strategiczny – plan ogólny zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych
Plan taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan operacyjny – nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych
Plany
a) długoterminowe
b) średnioterminowe
c) krótkoterminowe

30Cechy dobrego planu
Po wstępnym zdefiniowaniu roli planu i planowania, warto zastanowić się nad następującym problemem:, jakim wymogom powinien odpowiadać i sprostać plan, jakimi cechami winien się odznaczać, aby dobrze spełniał swe zadanie?
Jakie więc są kryteria, które decydują o tym, że plan jest dobry i wartościowy?
Aż jedenaście takich cech dobrego planu wyróżnił T. Kotarbiński a niektórzy autorzy uzupełniają tę listę jeszcze większą ilością cech. Spróbujmy, zatem określić te najważniejsze.
Przyjmuje się, że dobry plan cechuje:
1.CELOWOŚĆ
Cecha ta oznacza, że plan winien wskazywać odpowiednie środki do celu, któremu służy. Należy, więc mieć na względzie podczas planowania końcowy wynik, rezultat swoich zamierzeń, gdyż on właśnie w głównej mierze wyznaczać powinien zarówno kierunek, jak i samą strukturę działania.
2.WYKONALNOŚĆ
Oznacza to, że plan musi posiadać możliwie największe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu działań, przy uwzględnieniu wszystkich warunków. Występuje tu od razu jednakże podstawowa trudność, że plan weryfikuje dopiero jego wykonanie, czyli jak mówi
T. Kotarbiński „O wykonalności planu można się tedy przekonać stanowczo dopiero ex post (po fakcie), czyli dopiero wtedy, kiedy plan będzie już niepotrzebny”.
Jak więc postępować, aby plan spełniał warunek wykonalności?
Przede wszystkim opierać się na doświadczeniach już sprawdzonych, wypróbowanych, bądź też zdobywać takie doświadczenia, przez wykonywanie prób działania według planu, zanim jeszcze przystąpi się do pełnej jego realizacji.
3.ZGODNOŚĆ WEWĘTRZNA
Niektórzy autorzy nazywają tę cechę również konsekwencją planu. Chodzi tu o to, aby w planie nie było wewnętrznych sprzeczności, tzn. istnienia w nim jednocześnie koncepcji umożliwiających i uniemożliwiających założone działania. Poszczególne elementy planu winny się z sobą zazębiać, korelować, uzupełniać wzajemnie, a nie przeszkadzać sobie lub wręcz się wykluczać.
4.OPERATYWNOŚĆ
Wyjaśniając to pojęcie znów można odwołać się do T. Kotarbińskiego, stwierdzającego: „...nazywamy bardziej operatywnym takie narzędzie, którym łatwiej jest operować...”.
Plan, który także stanowi pewnego rodzaju narzędzie do wykonywania zamierzonych działań musi być łatwy do zastosowania w konkretnym działaniu. Operatywnym będzie, więc plan, w którym łatwo przechodzi się od jego uświadomienia do realizacji, (co warunkuje jego prostota, przejrzystość budowy, uchwytność i zrozumiałość, a także precyzja warunkująca merytoryczną poprawność).
5.ELASTYCZNOŚĆ
Cechę tę formułuje się też jako giętkość, plastyczność, zwrotność[9], a więc przeciwstawienie sztywności planu. Postuluje się tutaj, aby plan dawał się łatwo modyfikować z uzasadnionej konieczności wynikłej w trakcie jego realizacji. Ponieważ każdy plan dotyczy przyszłych wydarzeń, nie podobna przewidzieć wszystkie szczegóły mając pewność, że sprawdzą się podczas działania. Treść planu musi wiec zakładać pewne domysły, co do przebiegu czynności, lecz równocześnie dopuszczać możliwość modyfikacji niektórych treści, czyli zapewniać swobodę manewru w przypadku niewykonalności.
6.WŁAŚCIWA SZCZEGÓŁOWOŚĆ
Należy podkreślić, że do dobrego planu nie wymaga się dopracowania do najdrobniejszych szczegółów, gdyż to krępuje swobodę działania i kłóci się z innymi cechami (np. operatywnością). Nie wolno również planować w sposób zbyt ogólnikowy, bo i to nie służy właściwej realizacji celów. Musi się, więc wyważyć i wypośrodkować te dwa skrajnie różne podejścia uszczególniając zamierzenia we właściwych proporcjach.
7.DŁUGODYSTANSOWOŚĆ
Ta cecha dobrego planu zmusza planującego do właściwego przewidywania przyszłych zdarzeń, antycypowania, do perspektywicznego myślenia w granicach jednakże możliwości ich ogarnięcia. Dlatego też w niektórych przypadkach można budować plany sięgające daleko w przyszłość, w innych zaś trzeba ograniczać się do krótszych dystansów.
Jest to zależne głównie od zasięgu i sensu przewidywania warunków działań.
8.TERMINOWOŚĆ
Plan terminowy to taki, który posiada określony termin realizacji, jak również (w miarę możliwości) posiada określone terminy poszczególnych części składowych.
9.KOMPLETNOŚĆ
Zwana też zupełnością predysponuje do zawarcia w planie wszystkich istotnych czynników dotyczących działania, warunkujących je. Nie chodzi tu o nadmierną szczegółowość, ale o to, aby nie pominąć żadnego elementu, który miałby decydujący wpływ na zamierzone działania.
Plan musi, więc „...objąć całość zadania, zaprojektować wszystko, co potrzebne do tego, by zadanie na określony termin mogło być wykonane”.
10.RACJONALNOŚĆ
Cecha, która mówi, że dobry plan winien być oparty na rozumnych podstawach. W zakres tej cechy wchodzą nie tylko wszystkie poprzednio wyszczególnione, ale ponadto żąda się również, aby racjonalny plan uwzględniał wszystkie związki przyczynowo-skutkowe zachodzące pomiędzy jego częściami, aby wynikał z dokładnej znajomości faktów, zjawisk, procesów. Ma być, więc w całości ugruntowany poznawczo. Nie może natomiast być „utopijnym fantazmatem” i wykluczać musi „awanturnicze ryzykanctwo”.
11.SPRAWNOŚĆ
Chodzi tu o operatywność planu, ale w sensie sprawności układu działań, jakie przewidujemy w planie.
Cecha ta dotyczy, więc jakby praktycznej strony planu, odnosi się do możliwości samych działań planowanych, a nie samej ich koncepcji.
Te listę cech uzupełnia jeszcze jedna istotna, wyodrębniana przez autorów, a mianowicie:
12.KOMUNIKATYWNOŚĆ
Oznacza ona, że plan powinien być zrozumiały dla osób, do których jest adresowany (wykonawców), a nie tylko przez samego planującego
Komunikatywność zdaniem, T. Kotarbińskiego ogranicza się przede wszystkim do czytelności planu (rozumianej w całej ogólności) oraz do jego treściowej uchwytności.

36. Metody wartościowania pracy
Motywowanie - to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób
Wartościowość – to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku jednostki)
Do narzędzi wartościowania pracy należą: płaca, premia, dodatki do pracy, nagrody, awanse, lub udział w sprawowaniu władzy

37.Założenia klasycznego modelu podejmowania decyzji
Mimo ze założenia klasycznego modelu podejmowania decyzji rzadko, kiedy są spełnione, menadżerowie mogą racjonalnie podchodzić do podejmowania decyzji. Realizując krok po kroku schemat racjonalnego podejmowania decyzji, mogą oni nabrać pewności, że uzyskują jak najlepsza wiedze na temat sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości wyboru.
Krok 1 Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej
Krok 2 Identyfikacja alternatywnych możliwości
Krok 3 Ocena wariantów
Krok 4 Wybór najlepszego wariantu
Krok 5 Wdrożenie wybranego wariantu
Krok 6 Obserwacja wyników i ocena

42.Zarządzanie przez cele
Proces wspólnego ustalania celów przez menażera i podwładnego, stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnego w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nim zadań, których wykonania się oczekuje od niego w określonym czasie.
Zarządzanie przez cele zajmuje się ustaleniem celów i planowaniem dla indywidualnych menadżerów i podległych im jednostek. Główną zaletą jest lepsza motywacja pracowników poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań

47.Omów uwarunkowania zastosowania takich narzędzi jak: macierz wypłat, drzewo decyzyjne.

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą macierze wypłat i drzewa decyzji.

Macierz wypłat
Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich

Drzewo decyzyjne
Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji

48.Podaj definicję benchmarkingu. Omów jego rodzaje.

Benchmarketing to rodzaj systematycznego procesu zarządzania który pomaga w monitorowaniu najlepszych wzorców procesów.
Benchmarketing jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania. Parametry pozwalają odkryć cząstkę prawdy o partnerze, ale prawie nic nie mówią o różnicach występujących między własną praktyką, a praktyką partnera.
W Benchmarketingu istnieją dwie podstawowe bariery:
- wybór wzorca, czyli przedsiębiorstwa „partnera”.
- pozyskiwanie wiarygodnej informacji
Etapy Benchmarketingu:
Pierwszy etap – wybór obiektu Benchmarketingu.
Drugi etap – analiza wewnętrzna, szczegółowa charakterystyka obiektu, która umożliwia formuowanie wniosków o modyfikacji lub optymalizacji badania.
Trzeci etap – wyszukiwanie partnera. Wyszukiwanie najlepszego partnera, który mógłby być wzorcem lub punktem odniesienia.
Czwarty etap – analiza partnera Benchmarketingu, poznanie partnera przez bezpośredni kontakt, okresowe spotkania, konferencje.
Piąty etap – ocena wyników. Ocena możliwych zmian przeprowadzonych w przedsiębiorstwie na tle wybranego partnera.
Szósty etap – wprowadzenia zmian i doskonalenie przedsiębiorstwa.

49.Wyjaśnij, na czym polega reengineering?
Podstawowe pytanie w projektowaniu Reengineeringu, to zadanie sobie pytania „dlaczego to robimy, i dlaczego właśnie tak?”.
Reengineering jest jednym z najnowszych i najefektywniejszych sposobów projektowania i realizacji zmian w organizacjach, przedsiębiorstwach. Reengineering to fundamentalna, przemyślana od nowa i radykalne przeprowadzona zmiana procesów w firmie prowadząca do radykalnej poprawy, zmian i osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakość, serwis.

PODSTAWY ZARZĄDZANIA
Organizacja- to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć zestaw celów. Proces zarządzania ma miejsce w organizacji.
Organizacje dzielimy na
? typu profit= zysk (np. kopalnie, huty, banki, sklepy, itp.)
? typu non- profit (przedszkola, żłobki, szpitale, urzędy publiczne itp.)
? formalne (zarejestrowane)
? nieformalne (np. stowarzyszenia, grupy przyjaciół)
Przedsiębiorstwo- niezależna jednostka gospodarcza utworzona po to, aby drogą zespolenia czynników produkcji wytwarzać dobra i usługi o charakterze rynkowym w celu wygospodarowania zysku. We współczesnej gospodarce rynkowej nie mówi się o maksymalizacji zysku, trzeba zadowolić się jakimkolwiek zyskiem, ponieważ na rynku jest duża konkurencja.
Zysk- wygospodarowana nadwyżka przychodów nad kosztami.
Zarządzanie pozwala osiągnąć cele organizacji w sposób skuteczny i sprawny.
Skuteczność- to działanie z powodzeniem (osiąganie celów).
Sprawność- to wykorzystanie zasobów w sposób mądry i bez żadnego marnotrawstwa (racjonalnie).
Proces gospodarowania powoduje również, że organizacja jest:
? rentowna- zysk przez dłuższy okres czasu
? innowacyjna- wprowadzanie jakiś zmian
? kreatywna (twórcza)
? prorozwojowa- iść do przodu
? przestrzegająca zasad ochrony środowiska
Zarządzanie- to zestaw działań obejmujący: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (motywowanie) i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób skuteczny i sprawny.
Planowanie- to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów ich realizacji.
Podejmowanie decyzji- to proces wyboru określonego działania spośród zestawu dostępnych możliwości.
Organizowanie- to logiczne grupowanie działań i zasobów organizacji (to odpowiedź na pytanie kto, co i kiedy ma zrobić?)
Zasoby organizacji: ludzkie (pracownicy), finansowe (akcje, obligacje), rzeczowe (maszyny, budynki) i informacyjne.
Przewodzenie- to zespół działań i procesów wykorzystywanych w celu spowodowania, aby pracownicy organizacji współpracowali ze sobą w procesie realizacji celów. Wyróżniamy działania: pozytywne (np. premie) i negatywne (np. kary)
Kontrolowanie- porównywanie efektów, wyników z przyjętymi celami. Efektywność= przychody/ koszty>1
Za proces zarządzania w organizacji odpowiedzialny jest menedżer.
Podział menedżerów w organizacji:
- według szczebla zarządzania:
? najwyższego szczebla (prezes)
? średniego szczebla (dyrektor, kierownik)
? najniższego szczebla (brygadzista, majster)
- według obszaru zarządzania: kierownik produkcji, księgowa, kadrowa, segregarz miasta, rzecznik prasowy.
Rodzaje umiejętności kierowniczych:
? wiedza i doświadczenie
? umiejętności techniczne (znajomość programów komputerowych, obsługa faksu itp.)
? umiejętności społeczne (współpraca z innymi ludźmi, komunikowanie się z nimi, rozumienie ich?)
? umiejętności koncepcyjne
? umiejętności diagnostyczne i analityczne (umiejętność przewidywania, analizowania i podejmowanie ryzyka
Współczesny biznes kojarzony jest z ryzykiem.
Ryzyko- pojawia się w sytuacji kiedy na proces decyzyjny mają wpływ co najmniej dwa czynniki bliżej menedżerowi nieznane i wtedy operuje prawdopodobieństwem zaistnienia danej sytuacji.
System- to zbiór elementów w odpowiedni sposób uporządkowany, które stanowią pewna całość i zwiększają skuteczność osiągania celów.
Cechy systemów:
? system musi być otwarty, czyli chłoniemy nowości
? system składa się z szeregu podsystemów
? system cechuje zjawisko synergii (dwa współpracujące ze sobą systemy produkują więcej niż każdy z nich z osobna)
? system cechuje również zjawisko entropii (normalny proces prowadzący do powolnego upadu systemu; wkradanie się bałaganu)
? podejście sytuacyjne, czyli system musi być elastyczny
Rodzaje systemów:
? system zrządzania jakością ISO 9001:2000-2
? system zarządzania środowiskiem ISO 14001:2005
? system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN- EN 18001
System zintegrowany w zarządzaniu występuje wtedy jeżeli organizacja posiada przynajmniej dwa certyfikaty na zgodność z powyższymi normami.
Otoczenie- to zespół zjawisk i procesów zachodzących poza organizacją oraz szereg instytucji i podmiotów działających obok niej. Z definicji tej wynika, że mamy do czynienia z otoczeniem przedmiotowy (interesują nas zjawiska i procesy) i otoczeniem podmiotowym (interesują nas firmy i instytucje działające obok nas, które są konkurentami lub kooperantami).
Makrootoczenie- otoczenie dalsze, składa się z siedmiu warstw:
? społeczno- demograficzna (liczba mieszkańców, struktura demograficzna itp.)
? polityczno- prawna (struktura polityczna partii rządzących itp.)
? ekonomiczna (poziom bezrobocia, kursy walut, stopy procentowe itp.)
? techniczno- technologiczna (rodzaj technologii stosowany w branży, kwestia zakupu licencji, leasingu itp.)
? przyrodniczo- środowiskowa (struktura opłat za korzystanie ze środowiska, struktura kara i znajomość przepisów ochrony środowiska itp.)
? kulturowa (obyczaje regionu)
? międzynarodowa (obowiązujące przepisy i umowy, jak i kiedy pozyskać fundusze, kwestia kredytów międzynarodowych, w związku z globalizacją poszukuje się taniej siły roboczej)
Mikrootoczenie- otoczenie bliższe, rynkowe w skład którego w ujęciu podmiotowym wchodzą:
? klienci (indywidualny i instytucjonalny)
? konkurent- to podmiot, który funkcjonuje w tej samej branży i ma identyczne lub zbliżone cele rynkowe. Obecnie proces konkurencji oparty jest na zasadach benchmarketingu, czyli podpatrywania najlepszego i uczenia się od niego.
? kooperant- firma, z którą współpracujemy (dostawcy, hurtownie, sklepy)
Outsorcing- to przekazywanie pewnych funkcji przedsiębiorstwa na zewnątrz innym wyspecjalizowanym podmiotom.
Otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo jest bardzo zmienne i złożone. A skoro jest zmienne i złożone to jest niepewne W związku ztym naszym działaniom towarzyszy ryzyko.
Interesariusze- to osoby bądź podmioty zainteresowane efektami działalności naszej firmy np. banki.
METODY ANALIZY OTOCZENIA I UWARUNKOWAŃ WEW FIRMY:
Makrootoczenie Mikrootoczenie Uwarunkowania wew. Metody zintegrowania
1) scenariusze stanu otoczenia:
-optymistyczny
-pesymistyczny
-najbardziej prawdopodobny
-niespodziankowy
2)metoda PEST
P- w. polityczno- prawna
E- w. ekonomiczna
S- w. społeczna
T- w. techniczno- technologiczna
3)metody heurystyczne (?twórcze myślenia?)
-metoda delficka- grupa naukowców z różnych dziedzin przewiduje trend danego zjawiska
-tradycyjna ?burza mózgów?- grupa ludzi, którzy znają się na jakimś zagadnieniu wspólnie próbują rozwiązać problem
- quick test
4)metoda ekstrapolacji trendów 1)metoda pięć sił Portera
-rywalizacja wew. Sektora
-siła przetargowa nabywcy
-siła przetargowa dostawców
-groźba pojawienia się nowych produktów
-substytutów
2)metoda łańcuchowa wartości Portera- analiza poszczególnych czynności, które realizowane są przez kooperantów a zwiększają wartość produktu.
3)analiza krzywej doświadczeń
Założenie: wraz z podwojeniem produkcji koszty jednostkowe maleją o pewien stały procent. 1)analiza profilu konkurencyjnego firmy
2)analiza łańcucha wartości
3)analiza cyklu życia produktu 1)analiza SWOT
2)macierz BCG
3)macierz Hoffera
4)macierz HDL
Cykl życia produktu- to okres od wprowadzenia produktu na rynek do momentu jego wycofania.
Macierz BCG:
Gwiazdy- to produkty nowe, bardzo konkurencyjne, lecz nie zapewniające wysokie zyski. Trudne dzieci- to produkty nowe wprowadzone na rynek, które nie zapewniają firmie zysków, lecz w przyszłości mogą stać się produktami typu gwiazda o ile rynek je zaakceptuje.
Dojna krowa- to produkty typowe, przeciętne, ale przynoszą firmie największe zyski. Psy- to rodzaj produktów, które można nazwać ?kulą u nogi?, które wcześniej czy później trzeba wycofać z rynku.
Misja- to bardzo ogólne wyrażenie roli i sensu oraz istoty funkcjonowania organizacji; to posłannictwo pełnione przez osobę bądź organizację. Do misji organizacja musi podkreślić jaką pełni rolę na rzecz otoczenia.
Cele strategiczne- ustalane są przez najwyższe kierownictwo w organizacji i dotyczą kierunków rozwoju tejże organizacji.
Cele taktyczne- ustalane są na średnim szczeblu organizacji przez menedżerów średniego szczebla, są bardziej szczegółowe niż cele strategiczne
Cele operacyjne- ustalane są na najniższym szczeblu organizacji dla menedżerów najniższego szczebla i dotyczą konkretnych działań operacyjnych.
Plan strategiczny- to ogólny plan zawierający cele strategiczne wraz z alokacją środków służący osiągnięciu przewagi konkurencyjnej organizacji. Najczęściej tego typu plany wynikają z przyjętej strategii rozwoju firmy.
Plan taktyczny- to plan skierowany na osiągnięciu celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan operacyjny- jest narzędziem realizacji planu taktycznego, a zawarte są w nim cele operacyjne.
Inna klasyfikacja planów:
? według czasu trwania planu: krótkoterminowy (rok), średnioterminowy (1-5) i długoterminowy (5 i więcej)
? plany działania, reakcji i awaryjne
? plany jednorazowe i plany ciągłe
Podział celów:
? cele ekonomiczne- cele wyrażone ilościowo i najczęściej dotyczą zysków, obrotów ze sprzedaży, rentowności itp.
? cele pozaekonomiczne- cele jakościowe np. poprawa wizerunku firmy itp.
? cele ogólne, szczegółowe i cząstkowe- wszystkie cele muszą być tak sformułowane, aby było wiadomo co organizacja chce osiągnąć. Np. wzrost wielkości sprzedaży w 2007- zbyt ogólnie, wzrost sprzedaży o 4% w 2007 roku w stosunku do roku 2006-konkret!
? zarządzanie przez cele ZPC- system ten polega na tym, że pracownik sam ustala sobie cele, które konsultuje z przełożonym, a stopień realizacji tychże celów jest podstawą oceny i wynagrodzenia pracownika.
Podstawa procesu organizowania są struktury organizacyjne.
Struktura organizacyjna- to zbiór elementów służących do odwzorowania organizacji wraz z interakcjami zależności zachodzących pomiędzy nimi. Podstawą każdej struktury organizacyjnej jest zaprojektowanie poszczególnych stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków wykonywanych na danym stanowisku pracy.
Cechy struktur organizacyjnych:
1) specjalizacja- zakres w jakim ogólne zadanie firmy zostaje podzielone na prostsze elementy składowe, a zatem specjalizacja wynika z podziału pracy
2) grupowanie stanowisk- polega na łączeniu stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Stanowiska grupujemy według: wyrobów, funkcji, klientów czy alokacji
3) rozpiętość kierowania- liczba pracowników podległych jednemu menedżerowi. Biorąc pod uwagę rozpiętość kierowania wyróżnia się struktury organizacyjne wysmukłe i płaskie
4) rodzaje stanowisk w strukturze organizacyjnej: stanowiska liniowe (to stanowiska na linii bezpośredniego podporządkowania, odpowiedzialne za realizację kluczowych celów organizacji) stanowiska sztabowe, doradcze (służą doświadczeniem i są wsparciem dla stanowisk liniowych
5) intensywność administracyjna- zakres w jakim stanowiska kierownicze skierowane są w części sztabowej
6) delegowanie uprawnień- zakres w jakim menedżer powierza część swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom
7) decentralizacja- proces systematycznego delegowania uprawnień na niższe szczeble organizacji
8) centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów najniższego szczebla
9) koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji
10) rotacja- systematyczne przechodzenie z jednego stanowiska na drugie
11) rozszerzanie stanowiska pracy- dodaje się więcej zadań pracownikowi
12) wzbogacenie stanowiska pracy- dokłada się pracownikowi więcej zadań, ale zmniejsza się kontrolę nad nim
13) formalizacja- zakres ograniczania samodzielności pracy przez przepisy, regulaminy itp.
Podstawowe pytania przy projektowaniu struktur organizacyjnych dotyczą punktów 1) do 13).
Rodzaje struktur organizacyjnych- spotykane na rynku struktury organizacyjne można podzielić na klasyczne i współczesne. Klasyczne: liniowa, funkcjonalna, funkcjonalno- sztabowa. Współczesne: macierzowa, dywizjonalna, sieciowa i zespołowa.
Struktura liniowa:
-mało elastyczna,
-wymóg szerokiego zakresu wiedzy u kierowników,
-sprzyja centralizacji,
-istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej
-istnieje konflikt pomiędzy kierownikami
-struktura prosta i czytelna.
Struktura funkcjonalna:
-ogranicza konflikt kompetencji,
-obniża koszty ogólne w stosunku do struktury liniowej,
-struktura nieelastyczna, trudno się ją modyfikuje,
-wąskie pole obserwacji u kierowników,
-nie ma współpracy pomiędzy wydziałami lub jest utrudniona,
-łatwo taką strukturę zaplanować, bowiem oparta jest na łańcuchu wartości dodanej.
Struktura funkcjonalno- sztabowa:
-eksperci posiadają szersze spektrum wiedzy niż kierownicy,
a zatem udzielają im swoich rad i pomocy w procesie decyzyjnym,
-rosną koszty utrzymania takiej struktury.
Struktura macierzowa:
-jeden pracownik ma dwóch szefów,
-konflikt interesów wynikający z dwóch różnych poleceń,
-bardzo kosztowna struktura organizacyjna,
-struktura elastyczna, łatwo ją można dostosować do popytu na rynku,
-struktura zbudowana pod kątem potrzeb i oczekiwań klienta.
Struktura dywizjonalna:
-rozbudowana centrala, której utrzymanie dużo kosztuje,
-podwojenie kompetencji,
-wydłużenie czasu obiegu dokumentów,
-struktura jest bardzo sformalizowana,
-wszystkie funkcje realizują poszczególne oddziały.
Struktura sieciowa:
-obowiązuje w niej praca w grupach,
-poszczególne zespoły specjalizują się,
-nie trzeba jej rysować na papierze.
SAP-system komputerowy obsługi biznesu i organizacji non- profit.
Teorie motywacji:
? podejście tradycyjne (przedstawiciel: Taylor)- podstawą systemu motywacji jest dodatkowe nagradzanie (premie, dodatki) za ponadnormatywne wyniki pracy.
? podejście behawioralne (przedstawiciele: McGregor, May, Maslow)- podstawą systemu motywacji jest wytwarzanie dobrych relacji pomiędzy pracownikiem a pracownikiem oraz pracownikiem a przełożonym. W tym systemie motywacji rozwija się i usprawnia proces komunikacji poziomej i pionowej.
? motywowanie od strony zasobów ludzkich (metoda ZPC)
? motywowanie od strony treści- podstawą procesu motywacji jest ustalenie (w oparciu o rozpisaną ankietę lub wywiad) czynników, które motywują pracowników do pracy.
? motywowanie uwzględniające cykl życia rodziny
? motywowanie od strony hierarchii potrzeb (piramida Maslowa)
? motywowanie z uwzględnieniem teorii potrzeb ERG
E- egzystencja, R- relacje, stosunki, związki G- rozwój. W strukturze potrzeb Maslowa obowiązywała hierarchizacja potrzeb, natomiast w teorii trzech potrzeb tej hierarchizacji nie ma. Ludzie mogą być jednocześnie motywowani pieniędzmi (E), dobrymi relacjami (R) i możliwością nabycia dodatkowej wiedzy (G).
? teoria dwuczynnikowa (autorem jest F. Herzberg)
Czynniki motywacji Czynniki higieny
-osiągnięcia
-uznanie
-sama praca
-odpowiedzialność za pracę
-awans -dobry stosunek z przełożonym
-warunki pracy
-stosunki interpersonalne
-bezpieczeństwo w pracy
-płaca
-administracja w firmie
? partycypacja- teoria zaangażowania pracowników w procesie decyzyjnym. Funkcjonują w firmach tzw. koła jakości (zespoły 5-7 osobowe), które przynajmniej raz w tygodniu w ramach dodatkowego czasu, pracy społecznej poszukują nowych rozwiązań projakościowych. Oprócz kół jakości funkcjonują związki zawodowe, przedstawiciele pracowników, akcjonariat prawnicze.
Cel procesu kontroli: bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia realizacji wytyczonych celów.
Etapy procesu kontroli:
1. ustalenie celów
2. pomiar wyników
3. diagnoza i analiza wyników
4. działania korekcyjne

Rodzaje procesu kontroli:
1) kontrola wstępna- koncentruje się na elementach nakładów i zasobów wchodzących do system, czyli na wejściu procesu produkcyjnego.
2) kontrola równoległa- w trakcie procesu przetwarzania
3) kontrola końcowa
4) kontrola biurokratyczna- angażuje dużą ilość dokumentów
5) kontrola angażująca pracowników- jeden pracownik donosi na drugiego w procesie organizacji
6) kontrola problemowa- czemu mamy do czynienia z tym problemem, a w innej firmie tego nie ma i zastanawiamy się jak to rozwiązać.
7) kontrola kompleksowa- kontrola wszystkich funkcji w organizacji (system wartości dodanej)
8) kontrola studyjna- kontrola najczęściej w laboratorium, przy użyciu wyspecjalizowanego sprzętu
9) kontrola interwencyjna- kontrola na donosy, nawet anonimowe np. nadzór budowlany
10) rekontrola- kontrola po kontroli ma na celu sprawdzenie realizacji zaleceń kontrolnych
11) rozliczanie- najczęściej dotyczy kwestii finansowej np. pieniędzy z delegacji
12) nadzór służbowy- szef patrzy nam na ręce
13) kontrola wycinkowa- kontroluje jakiś element procesu funkcjonowania w organizacji np. kontrola BHP
14) kontrola ilościowa i jakościowa
15) nowe formy kontroli
-controlling menedżerski (cash flow)
-audyt (wewnętrzny, zewnętrzny i certyfikujący)
-przegląd kierowniczy

Stan zdrowotności wg Raportu Lalonda zależny jest w 50 % od stylu życia, czynników środowiskowych w 25-35%, czynników biologicznych w 10-15% a od opieki zdrowotnej w 10-20% jednakże to system opieki zdrowotnej, stan jej zorganizowania, dostępność i stopień zabezpieczenia wywołuje największe kontrowersje społeczne oraz pochłania największe koszty.

Zgodnie z intencją reformatorów ochrony zdrowia, dostęp do świadczeń medycznych winien być równy i powszechny oraz zgodny z najnowszymi osiągnięciami współczesnej medycyny. Nie ma odwrotu od reformy, ale konieczna jest poprawa efektywności ekonomicznej, organizacji oraz zaspokojenie oczekiwań społecznych. Dlatego też, należy m.in. poszukiwać tańszych, ale jednocześnie porównywalnych skutecznych metod alternatywnych zastępujących tradycyjne metody leczenia. Zagadnienia jakości świadczeń oraz ich dostępności wobec zaistniałych zmian w systemie ochrony zdrowia stanowią o pilnej potrzebie potraktowania problemu reorganizacji spraw zdrowia z należytą uwagą przez wszystkich uczestników: menadżerów, dyrektorów zakładów opieki zdrowotnej, kasy chorych, stowarzyszeń pozarządowych oraz samorządów terytorialnych.

Jakość usług medycznych to zaspokojenie lub przekroczenie oczekiwań pacjenta, spełnienie standardów i stopień osiągania (realizacji) założonych celów.

1. Z punktu widzenia zadań klinicznych „jakość” to: stopień w jakim proces opieki podwyższa prawdopodobieństwo uzyskania pomyślnego wyniku zdrowotnego u pacjenta,

2. Ze strony pacjenta: stopień zaspokojenia potrzeb i wyniku klinicznym (poprawa samopoczucia) także w sferze wygód, komunikacji z personelem i otoczeniem,

Jakość to również stopień dostępności do świadczeń dla mieszkańców a udzielane świadczenia zdrowotne - godne zaufania.

Czynniki wpływające na realizację polityki jakości w ochronie zdrowia:

1. System organizacji ochrony zdrowia

2. System wynagradzania

3. Struktura organizacyjna placówek służby zdrowia

4. Formy i rozległość praktyk lekarskich, pielęgniarskich

5. . Prestiż pracowników służby zdrowia

6. System szkolenia

7. Organizacje związkowe i samorządowe pracowników ochrony zdrowia

Doskonalenie opieki zdrowotnej polegać powinno na: rozpoznawaniu barier, przygotowaniu planu poprawy sytuacji, wdrożeniu planu i monitorowaniu ew. korygowaniu realizacji planu.

Reforma w ochronie zdrowia wprowadzona z dniem 1 stycznia 1999 r. założyła stworzenie zupełnie nowych uwarunkowań dotyczących wszystkich problemów w tej dziedzinie. Założyła głębokie zmiany w zakresie spraw organizacyjnych, zarządzania, finansowania, sprawowania opieki medycznej oraz szkolenia. Tak duży zakres zmian został wprowadzony bez dostatecznego przygotowania organizacyjnego, legislacyjnego, jak też bez zabezpieczenia w systemie dostatecznych środków finansowych na jej wdrożenie i kontynuację. Problem ten odczuwany jest na wszystkich szczeblach zarządzania.

Głównymi założeniami reformy były następujące aspekty:

1. Decentralizacja zarządzania placówkami ochrony zdrowia,

2. Oddzielenie płatnika od świadczeniodawcy usług medycznych,

3. Udział samorządów terytorialnych w kształtowaniu polityki zdrowotnej oraz potrzeba współpracy w tym zakresie,

4. Mechanizmy rynkowe i pararynkowe w finansowaniu świadczeń medycznych.

Reforma administracyjna kraju oparta na trójstopniowym systemie podziału terytorialnego spowodowała ustawowe przypisanie wielu zadań poszczególnym samorządom. Założenia reformy administracyjnej kraju jak i ochrony zdrowia wprowadzają pojęcie, że rzeczywistym gospodarzem na swoim terenie jest właściwy samorząd terytorialny. Jednakże akty prawne dotyczące zadań samorządów nie określiły wyraźnie, jakie zadania, w jakim zakresie i o jakim standardzie winny zabezpieczać samorządy.

Realizacja spójnego systemu ochrony zdrowia w nowym modelu wymaga określenia obowiązków i zakresu kompetencji w strukturze jej organizacji, na poszczególnych szczeblach samorządowych.

Do zadań samorządu województwa z zakresu ochrony zdrowia winna należeć realizacja regionalnej polityki zdrowotnej na obszarze województwa, w tym w szczególności:

1. Ustalenie regionalnej sieci szpitali,

2. Poprawianie warunków dostępu do lecznictwa szpitalnego,

3. Stwarzanie warunków dostępu do wysokospecjalistycznego lecznictwa ambulatoryjnego,

4. Uchwalanie planu zabezpieczenia specjalistycznego lecznictwa ambulatoryjnego na obszarze województwa,

5. Planowanie polityki kształcenia w zawodach w ochronie zdrowia,

6. Inicjowanie i prowadzenie działań związanych z promocją zdrowia,

7. Współdziałanie z innymi podmiotami działającymi na rzecz ochrony zdrowia na obszarze województwa,

Ponad to, do zadań Samorządu Województwa należy zapewnienie wykonywania usług medycznych osobom nie objętym powszechnym ubezpieczeniem zdrowotnym przebywającym w domach pomocy społecznej prowadzonych przez samorząd województwa. W tej grupie mieści się także, realizacja innych zadań samorządu województwa wynikających z obowiązujących ustaw i odrębnych przepisów.

Powiatom przypisuje się następujące zadania z zakresu ochrony zdrowia:

1. Określanie lokalnych zadań i priorytetów w ochronie zdrowia,

2. Stwarzanie warunków dostępu do świadczeń specjalistycznego lecznictwa ambulatoryjnego wg lokalnych potrzeb przez sporządzanie przez samorządy planów zabezpieczenia opieki ambulatoryjnej,

3. Zapewnienie dostępu do transportu medycznego i sanitarnego,

4. Zapewnienie organizacji obowiązkowych szczepień ochronnych,

5. Prowadzenie działań związanych z promocją zdrowia, które mogłyby być realizowane również w ramach powiatowego centrum pomocy rodzinie,

6. Zapewnienie finansowania usług medycznych osobom nie objętym powszechnym ubezpieczeniem zdrowotnym, przebywających w domach pomocy społecznej prowadzonych przez powiat,

7. Zapewnienie usług z zakresu medycyny szkolnej w prowadzonych szkołach,

8. Oświata zdrowotna i wychowanie w warunkach sprzyjających zachowaniom prozdrowotnym w ramach prowadzonych szkół i placówek szkolno-wychowawczych.

Do zadań gminy z zakresu ochrony zdrowia należeć będzie:

1. Stwarzanie warunków do całodobowego dostępu do podstawowej opieki zdrowotnej z zakresu medycyny rodzinnej, usług pielęgniarskich, w tym usługi wykonywane przez pielęgniarki środowiskowe, położne środowiskowe i pielęgniarki praktyki oraz odpowiednich badań diagnostycznych,

2. Zapewnienie usług z zakresu higieny w prowadzonych szkołach, przedszkolach i żłobkach,

3. Oświata zdrowotna i wychowanie w warunkach sprzyjających zachowaniom prozdrowotnym.

4. Organizowanie i wspieranie działań profilaktycznych i promujących zdrowie.

5. Inne zadania z zakresu ochrony zdrowia o znaczeniu lokalnym.

Zwrócić uwagę należy na istotny fakt obecności na rynku usług medycznych wielu niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej, których działalność nie jest kontrolowana lub kontrolowana jest w stopniu niedostatecznym.

Obowiązkiem samorządu województwa jest wykonywanie zadań wynikających z ustawy o samorządzie województwa z dnia 5 czerwca 1998 r o charakterze wojewódzkim, m. in. w zakresie promocji zdrowia. Brak jest jednak jednoznacznego określenia zakresu tych zadań jak i zabezpieczenia dostatecznych środków na ich realizację. Pewne jednak jest, że zadanie to winno być realizowane w ścisłym związku z Narodowym Programem Zdrowia i obejmować szereg problemów zdrowotnych specyficznie dotykających nasze społeczeństwo wobec, których niezbędne jest pilne podjęcie rozstrzygnięć zmierzających do wyeliminowania bądź zminimalizowania negatywnych skutków zdrowotnych. W kontekście prognozowanego rozwoju ochrony zdrowia na podstawie dostępnych już szacunków demograficznych i epidemiologicznych za niezbędne należy uznać opracowanie potrzeb kadrowych fachowego personelu służby zdrowia oraz systemu jego dokształcania i nadzoru merytorycznego.

Zadaniem w tym zakresie jest rozwój ciągłego kształcenia podyplomowego oraz kształcenia pielęgniarek i położnych na poziomie szkół wyższych, a także utworzenie w województwie innych kierunków kształcenia wyższego pracowników medycznych grup zawodowych.

W wyniku kontroli Inspekcji Sanitarnej stwierdzono, że większość publicznych placówek medycznych wymaga, w różnym zakresie, przeprowadzenia remontów i modernizacji. Polepszanie funkcjonalności newralgicznych punktów szpitali, jak izby przyjęć, bloki operacyjne, sterylizatornie, ma celu zapewnienie właściwego stanu sanitarnego w placówkach. Jest to także realizacja obowiązujących zapisów rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 21 września 1992 roku w sprawie wymagań, jakim powinny odpowiadać pod względem fachowym i sanitarnym pomieszczenia i urządzenia zakładu opieki zdrowotnej a w konsekwencji podnoszenie standardów świadczeń usług medycznych.

Niestety, w wielu szpitalach, mimo przeprowadzanych modernizacji i remontów niemożliwe jest uzyskanie dostatecznej poprawy w tym zakresie z uwagi na ograniczoną powierzchnię lokalową zajmowaną przez poszczególne jednostki organizacyjne.

Inspektor Sanitarny, sprawujący również nadzór nad środowiskiem pracy, ocenia także warunki pracy pracowników ochrony zdrowia:

1. Personelu medycznego narażonego na substancje chemiczne i czynniki fizyczne,

2. Personelu technicznego zatrudnionego w laboratoriach narażonego na substancje chemiczne i czynniki fizyczne,

3. Personelu pomocniczego zatrudnionego w kuchniach, pralniach, kotłowniach narażonego na wilgotność, niedoświetlenie stanowisk, hałas.

Szczególnym zagrożeniem w środowisku pracy pracowników służby zdrowia są czynniki o działaniu rakotwórczym. Sytuacja w zakresie stanu technicznego ambulatoryjnych placówek służby zdrowia również nie uległa znacznej poprawie w porównaniu z latami ubiegłymi. Nadal liczba remontów jest zbyt mała w stosunku do potrzeb i dalszym ciągu następuje pogorszenie stanu technicznego.

Środki finansowe na dostosowanie techniczne i sanitarno-epidemiologiczne zakładów opieki zdrowotnej winny zabezpieczać samorządy terytorialne wszystkich szczebli będące organami tworzącymi dla tychże zakładów. Jednak ilość środków finansowych przeznaczonych przez samorządy terytorialne jest niewystarczająca. Stan ten jest wynikiem zapaści finansów publicznych, uniemożliwiający samorządom realizacje podstawowych zadań.

Dekalog racjonalnego systemu opieki zdrowotnej

1. Wolny wybór ubezpieczyciela przez ubezpieczonego, zarówno w zakresie ubezpieczeń podstawowych /powszechnych/ jak i dodatkowych /dobrowolnych/ jako niezbywalne prawo ubezpieczonego i podstawa zróżnicowania systemu.

Podstawą funkcjonowania modelu jest stworzenie konkurencji między ubezpieczycielami dysponującymi składką zdrowotną ubezpieczonych. Konkurencja dotyczyć powinna zarówno systemu podstawowego /powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych/ jak i dodatkowego /dodatkowych ubezpieczeń dobrowolnych/.

1. Wolny wybór świadczeniodawcy przez pacjenta jako podstawa rozwoju konkurencji na rynku świadczeń zdrowotnych.

Wolny wybór świadczeniodawcy przez pacjenta jest niezbywalnym prawem ubezpieczonego-pacjenta (zgodnie z nigdy dotychczas nie zrealizowanym hasłem „pieniądz idzie za pacjentem”). Wszystkie założenia „modelu” zapisane w niniejszym dekalogu, służą zapewnieniu rzeczywistej, a nie jedynie werbalnej, możliwości wyboru świadczeniodawcy przez pacjenta.

1. Funkcje państwa i władz samorządowych skoncentrowane na roli regulatora systemu /ustanawiania norm prawnych/ oraz silnej władzy kontrolnej jako podstawa bezpieczeństwa ekonomicznego i medycznego systemu.

Odebranie państwu funkcji bezpośredniej realizacji zadań w ramach systemu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego nie oznacza marginalizacji jego roli. Wręcz przeciwnie, państwo oraz samorządy lokalne muszą pełnić znaczące funkcje w systemie. Skoncentrowane muszą być one jednak na tworzeniu dobrego prawa i skutecznej jego egzekucji.

1. Bezkonkursowy tryb wejścia do systemu przez świadczeniodawców jako podstawa równych szans i przejrzystości na rynku świadczeń zdrowotnych.

Dotychczasowe zasady wejścia do systemu oparte na tzw. konkursie ofert nie zapewniają równorzędnego traktowania świadczeniodawców. Bezkonkursowe zasady wejścia do systemu nie oznaczają jednak, że wszyscy świadczeniodawcy uzyskają prawo do świadczeń usług medycznych refundowanych ze środków publicznych. Konkurs ofert zastąpiony zostanie ściśle określonymi standardami medycznymi w zakresie wyposażenia ośrodka i kwalifikacji personelu, opracowanymi w ścisłej współpracy z przedstawicielami środowiska medycznego. Spełnienie tych standardów oznaczać będzie automatyczne „zezwolenie” na świadczenie usług medycznych refundowanych ze środków publicznych.

1. Likwidacja limitów /ilościowych i wartościowych/ świadczeń zdrowotnych jako podstawa równego traktowania świadczeniodawców i pacjentów.

Ustawowy zapis o nielimitowaniu ilości, jak i wartości świadczeń zdrowotnych jest warunkiem niezbędnym dla równego traktowania wszystkich świadczeniodawców, a co ważniejsze, także równego traktowania ubezpieczonych-pacjentów. Zamiast limitowania świadczeń zdrowotnych należy wprowadzić inne mechanizmy zapewniające równowagę „popytu i podaży” świadczeń zdrowotnych takie, jak: dokładne zdefiniowanie świadczenia zdrowotnego, finansowanego przez ubezpieczyciela, możliwość kontroli zasadności udzielania określonych świadczeń, bezpośrednie dopłaty pacjentów do niektórych świadczeń zdrowotnych.

1. Jednolite kwoty refundacji za te same świadczenia - jako podstawa równego traktowania świadczeniodawców i pacjentów.

Jednolite kwoty refundacji, płacone przez określonego ubezpieczyciela – za te same świadczenia – wszystkim świadczeniodawcom, mającym podpisane umowy z ubezpieczycielem, ustalane będą w trybie negocjacyjnym między ubezpieczycielami a reprezentacją świadczeniodawców w oparciu o standaryzowany, jednolity rachunek kosztów świadczeń zdrowotnych. Równocześnie wprowadzona będzie zmiana zasad finansowania instytutów oraz klinik tak, aby zapewnić środki finansowe na opłacenie niezbędnych kosztów działalności dydaktycznej i naukowo-badawczej.

1. Standaryzacja świadczeń zdrowotnych jako podstawa racjonalizacji funkcjonowania systemu.

Standaryzacja świadczeń zdrowotnych, opracowana w ścisłej współpracy z przedstawicielami środowiska medycznego jest warunkiem koniecznym dla zagwarantowania kontroli ekonomicznej (wydatkowania środków publicznych) oraz medycznej, gwarantującej przestrzeganie praw pacjenta. Standaryzacja świadczeń zdrowotnych obejmować będzie model postępowania medycznego oraz kwalifikacje personelu i wyposażenie ośrodków.

1. Współfinansowanie przez pacjenta kosztów leczenia jako podstawa skutecznego systemu kontroli i likwidacji nieuzasadnionego korzystania ze świadczeń zdrowotnych.

Wymóg współfinansowania kosztów leczenia przez pacjenta nie wynika z pragnienia pozyskania dodatkowych środków finansowych dla systemu. Jest to warunek konieczny dla racjonalizacji zachowań konsumenckich oraz wdrożenia skutecznego systemu kontroli. Bez współpłacenia nie będzie możliwe wprowadzenie nie limitowanego systemu finansowania świadczeń zdrowotnych. Ze względów społecznych, koszty „współpłacenia” muszą być ustalone na niskim, wręcz symbolicznym poziomie, aby nie stanowiły bariery w korzystaniu ze świadczeń zdrowotnych. Ze „współpłacenia” wyłączone będą osoby, których dochody są niższe od minimum socjalnego. Istnienie bezpośrednich dopłat pacjentów do niektórych świadczeń zdrowotnych umożliwi powstanie dodatkowych, dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych.

1. Możliwość stosowania przez świadczeniodawców cen wyższych niż kwota refundacji - jako podstawa rynkowej weryfikacji cen i stawek oraz uruchomienia rynku dobrowolnych ubezpieczeń dodatkowych.

Systemowi jednolitych kwot refundacji za poszczególne świadczenia towarzyszyć będzie możliwość stosowania cen wyższych niż ceny będące podstawą zwrotu poniesionych przez pacjenta kosztów świadczeń zdrowotnych. Takie rozwiązanie umożliwi sfinansowanie świadczeń wykonywanych w ponadprzeciętnym standardzie, a co ważniejsze, umożliwi rynkową weryfikację cen i stawek ustalanych w drodze kosztowo-negocjacyjnej. Rozwiązanie to umożliwi też pojawienie się zróżnicowanego rynku dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych, oferującego dodatkowe, dobrowolne plany /platformy/ ubezpieczeniowe, co w konsekwencji pozwoli na minimalizację indywidualnego obciążenia pacjenta. W celu zagwarantowania bezpieczeństwa systemu wzmożony będzie nadzór antykartelowy, zakaz stosowania cen wyższych w przypadkach zagrażających życiu pacjenta oraz systemowe wyłączenia wybranych świadczeń zdrowotnych, mających decydujące znacznie dla medycznego bezpieczeństwa systemu.

1. Program sekurytyzacji wierzytelności skorelowany z programem restrukturyzacji oraz komercjalizacji i prywatyzacji SPZOZ jako podstawa rozwiązania problemu zadłużenia oraz racjonalizacji funkcjonowania publicznych zoz – ów

Poziom zadłużenia SPZOZ zagraża bezpieczeństwu funkcjonowania systemu ochrony zdrowia. Brak środków finansowych w budżecie centralnym oraz w budżetach samorządów terytorialnych zmusza do sięgnięcia po nowoczesne instrumenty finansowe. Konieczność zahamowania procesu permanentnego zadłużania się publicznych zoz-ów wymaga natomiast działań restrukturyzacyjnych, bez zastosowania których sekurytyzacja nie jest możliwa. Skłonność do zadłużania się publicznych zoz-ów obniża wartość aktywów jednostki nabywającej wierzytelności oraz przekreśla szansę pozyskiwania kredytów przez samorząd terytorialny.

Ww. zasady są jedynie syntetyczną prezentacją racjonalnego modelu powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych. Autorzy niniejszego opracowania są w dyspozycji wszystkich rozwiązań szczegółowych pozwalających na jego aplikację w praktyce.

Zasady tworzenia sieci szpitali

Uwzględniając konstytucyjną zasadę równości wszystkich podmiotów, do sieci może być włączony każdy szpital, jeżeli spełni wymagania określone w ustawie.

Szpital włączony do sieci szpitali podlega kwalifikacji co do poziomu opieki szpitalnej. Ustawa ustala trzy poziomy opieki szpitalnej: podstawowy, rozszerzony i wysokospecjalistyczny. Zakwalifikowanie szpitala do określonego poziomu opieki medycznej dokonuje się na podstawie następujących kryteriów: możliwości diagnostyczno-leczniczych szpitala, w tym kwalifikacji personelu medycznego oraz wyposażenia w sprzęt i aparaturę medyczną, zakresu i rodzaju udzielanych świadczeń opieki zdrowotnej, w tym świadczeń wysokospecjalistycznych, kompleksowości terapii i diagnostyki w zakresie udzielanych świadczeń opieki zdrowotnej, działalności szpitala w zakresie realizacji zadań dydaktycznych i badawczych lub prowadzenia badań naukowych i prac badawczo-rozwojowych w dziedzinie nauk medycznych oraz potrzeb zdrowotnych populacji objętej opieką szpitalną.

Decyzję o włączeniu szpitala do sieci podejmuje Minister Zdrowia, na wniosek kierownika szpitala składany za pośrednictwem Regionalnej Rady do Spraw Szpitali, po uzyskaniu opinii Rady do Spraw Szpitalnictwa, uwzględniającej spełnienie przez szpital określonych w ustawie wymagań lub możliwości realizacji planu działań dostosowawczych, jeżeli szpital został objęty takim planem. W decyzji tej określa się właściwy dla danego szpitala poziom opieki medycznej. W przypadku szpitala objętego planem działań dostosowawczych, załącznik do decyzji stanowi harmonogram obejmujący wytyczne w zakresie przekształceń organizacyjnych oraz termin dostosowania szpitala do określonych wymagań i do wykonywania określonych zadań.

Opinia sporządzana przez Radę do Spraw Szpitalnictwa dokonywana jest na podstawie oceny szpitala dokonanej przez Regionalną Radę do Spraw Szpitali, zgodnie z arkuszem ocen, na podstawie danych zawartych we wniosku oraz innych dokumentów i informacji udostępnionych przez kierownika szpitala lub podmiot tworzący ten szpital, biorąc pod uwagę spełnienie przez szpital wymagań włączenia do sieci szpitali, o których mowa w ustawie, możliwości szpitala w zakresie realizacji zadań wynikających z regionalnego planu działań dostosowawczych, możliwości kształcenia kadr medycznych, prowadzenia prac naukowo-badawczych i rozwojowych w dziedzinach medycznych, realizacji planu zabezpieczenia ratownictwa medycznego, realizacji zadań w zakresie pobierania i przeszczepiania komórek, tkanek i narządów, zakres udzielanych przez szpital świadczeń wysokospecjalistycznych, potencjał diagnostyczno-leczniczy szpitala, wykonywanie i upowszechnianie przez szpital nowych technologii medycznych i standardów medycznych opartych na oryginalnych danych naukowych oraz realizacji zadań z zakresu obronności i bezpieczeństwa wewnętrznego państwa.
W ocenie szpitala, Regionalna Rada do Spraw Szpitali wyraża swoje stanowisko w sprawie zakwalifikowania szpitala do odpowiedniego poziomu opieki szpitalnej.
Regionalna Rada do Spraw Szpitali dokonuje pierwszego zgłoszenia szpitali do sieci szpitali nie później niż w terminie 12 miesięcy od dnia wejścia w życie ustawy. W terminie 6 –ciu miesięcy od upływu terminu do dokonania zgłoszenia przez Regionalną Radę do Spraw Szpitali, Rada do Spraw Szpitalnictwa przedłoży Ministrowi Zdrowia wnioski o włączenie szpitali do sieci. Pierwszy wykaz szpitali będących w sieci Minister Zdrowia ogłosi nie później niż w terminie 6-ciu miesięcy od upływu terminu do zgłoszenia wniosków przez Radę do Spraw Szpitalnictwa.

Wniosek oraz ocenę szpitala przekazuje Regionalna Rada do Spraw Szpitali Ministrowi Zdrowia wraz z dokumentami i informacjami stanowiącymi podstawę sporządzonej oceny szpitala oraz regionalnym planem działań dostosowawczych, w części dotyczącej zgłaszanego szpitala, jeżeli szpital został objęty takim planem.

Minister Zdrowia może odmówić włączenia szpitala do sieci szpitali, jeżeli na podstawie przedłożonych dokumentów uzna, że szpital nie spełnia określonych w ustawie wymagań lub, że działalność szpitala nie ma istotnego znaczenia dla realizacji celów i zadań określonych w ustawie, tj. w celu optymalizacji wykorzystania zasobów stacjonarnej opieki zdrowotnej oraz możliwości szpitala w zakresie realizacji zadań wynikających z regionalnego planu działań dostosowawczych, możliwości kształcenia kadr medycznych, prowadzenia prac naukowo-badawczych i rozwojowych w dziedzinach medycznych, realizacji planu zabezpieczenia ratownictwa medycznego, realizacji zadań w zakresie pobierania i przeszczepiania komórek, tkanek i narządów, zakres udzielanych przez szpital świadczeń wysokospecjalistycznych, potencjał diagnostyczno-leczniczy szpitala, wykonywanie i upowszechnianie przez szpital nowych technologii medycznych i standardów medycznych opartych na oryginalnych danych naukowych oraz realizacji zadań z zakresu obronności i bezpieczeństwa wewnętrznego państwa.
Wykaz szpitali będących w sieci szpitali Minister Zdrowia ogłasza w drodze obwieszczenia.

Ustawa reguluje także zasady wyłączenia szpitala z sieci szpitali. Wyłączenia dokonuje Minister Zdrowia na wniosek Rady do Spraw Szpitalnictwa albo po uzyskaniu negatywnej opinii tejże Rady stanowiącej podstawę odmowy włączenia szpitala do sieci szpitali bądź podstawę wyłączenia szpitala z sieci. Rada do Spraw Szpitalnictwa wnioskuje o wykreślenie szpitala z sieci szpitali, jeżeli na podstawie przedłożonych przez Regionalną Radę do Spraw Szpitali dokumentów i informacji stwierdzi, że zaistniały okoliczności, które dotyczą nie spełnienia wymagań stanowiących podstawę jego włączenia do sieci szpitali lub naruszył obowiązki wynikające z przynależności do tej sieci.

W celu określenia harmonogramów działań dostosowawczych dla szpitali utworzonych przez publiczną uczelnię medyczną, publiczną uczelnię prowadzącą działalność dydaktyczną i badawczą w dziedzinie nauk medycznych albo Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego, do szpitali prowadzących badania naukowe i prace badawczo-rozwojowe w powiązaniu z udzielaniem świadczeń zdrowotnych, a także do szpitali, których podstawowa działalność obejmuje udzielanie świadczeń wysokospecjalistycznych, gwarantujących efektywne funkcjonowanie sieci szpitali, sporządza się regionalny plan działań dostosowawczych dla danego województwa. Plan powinien uwzględniać kierunki rozwoju infrastruktury szpitalnej, wynikające ze zmian demograficznych i epidemiologicznych, populacji oraz struktury i czasu hospitalizacji oraz zapewnienie należytej dostępności do świadczeń zdrowotnych o odpowiedniej jakości. Plan jest sporządzany przez Regionalną Radę do Spraw Szpitali na okres 5 – letni. Plan na kolejne lata sporządza się na rok przed upływem okresu, na jaki sporządzony był poprzedni plan.

Regionalna Rada do Spraw Szpitali w planie określa szpitale oraz harmonogram działań dostosowawczych dla każdego szpitala, obejmujący wytyczne w zakresie przekształceń organizacyjnych szpitali oraz harmonogram dostosowania ich do wymagań i wykonywania określonych zadań wskazanych w ustawie. W zakresie tworzenia planu Regionalna Rada do Spraw Szpitali współpracuje z jednostkami samorządu terytorialnego, organami administracji rządowej, szpitalami oraz właściwymi oddziałami wojewódzkiego Narodowego Funduszu Zdrowia, które są obowiązane do bezpłatnego sporządzania i dostarczania na pisemne żądanie Regionalnej Rady do Spraw Szpitali wszelkich informacji dla przygotowania planu lub jego zmiany.

Zmian w planie może dokonywać Regionalna Rada do Spraw Szpitali, w przypadku zaistnienia okoliczności wskazujących na potrzebę uwzględnienia w nich aktualnych wskaźników i prognoz lub sytuacji nagłych, mających wpływ na zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego obywateli. Regionalna Rada do Spraw Szpitali przekazuje plan albo zmianę planu Radzie do Spraw Szpitalnictwa, co najmniej na 6 miesięcy przed planowanym dniem rozpoczęcia ich realizacji, z wyjątkiem zmiany planu, której, ze względu na zaistniałe okoliczności, nie można było w takim czasie przewidzieć.
Rozpoczęcie realizacji planu i dokonanie w nim zmian wymaga zgody Ministra Zdrowia wyrażonej po uzyskaniu pozytywnej opinii Rady do Spraw Szpitalnictwa. W przypadku negatywnej opinii, Rada do Spraw Szpitalnictwa zwraca plan albo jego zmianę do Regionalnej Rady do Spraw Szpitalnictwa wraz ze swoim zaleceniami, które nie mogą powodować zwiększenia środków finansowych przewidzianych w danym okresie na realizację planu albo jego zmiany, chyba że będą realizowane ze środków budżetu państwa będących w dyspozycji Ministra Zdrowia. Opinia i zalecenia Rady do Spraw Szpitalnictwa są wiążące i Regionalna Rada do Spraw Szpitali jest obowiązana niezwłocznie dostosować plan albo jego zmianę do przekazanych zaleceń oraz wystąpić do Rady do Spraw Szpitalnictwa o ich akceptację (w tym przypadku Minister Zdrowia wyraża zgodę na rozpoczęcie realizacji planu albo na jego zmianę po akceptacji przez Radę do Spraw Szpitalnictwa realizacji zaleceń).

Pierwsze regionalne plany działań dostosowawczych Regionalne Rady do Spraw Szpitali przedłożą Radzie do Spraw Szpitalnictwa nie później niż w terminie 12 miesięcy od dnia wejścia w życie ustawy. Plany sporządzone zostaną na okres od dnia 1 stycznia 2009 r. do dnia 31 grudnia 2011 r. i powinny objąć wszystkie szpitale objęte pierwszym zgłoszeniem dokonanym przez Regionalne Rady do Spraw Szpitali.

Ustawa reguluje również zasady funkcjonowania Rady do Spraw Szpitalnictwa i Regionalnych Rad do Spraw Szpitali. Członków od Rady Spraw Szpitalnictwa powołuje i odwołuje Minister Zdrowia. W jej skład wchodzą przedstawiciele Ministra Zdrowia, Ministra Obrony Narodowej, Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji, przedstawiciele organizacji zrzeszających podmioty tworzące zakłady opieki zdrowotnej, a także przedstawiciele Narodowego Funduszu Zdrowia.
Przewodniczącym Rady do Spraw Szpitalnictwa jest przedstawiciel Ministra Zdrowia. Kadencja Rady do Spraw Szpitalnictwa trwa 5 lat.

Członkowi Rady do Spraw Szpitalnictwa, za udział w posiedzeniach przysługuje miesięczne wynagrodzenie w wysokości dwukrotnego średniego wynagrodzenia w sferze budżetowej w poprzednim roku kalendarzowym, ogłaszanego w formie komunikatu przez Prezesa Głównego Urzędu Statystycznego w Dzienniku Urzędowym Rzeczypospolitej Polskiej "Monitor Polski". Obsługę administracyjno-techniczną Rady do Spraw Szpitalnictwa zapewnia urząd obsługujący Ministra Zdrowia ze środków finansowych będących w dyspozycji Ministra.

Do zadań Rady do Spraw Szpitalnictwa należy wyrażanie opinii w zakresie włączenia do sieci szpitali zgłoszonych przez Regionalne Rady do Spraw Szpitali albo wyłączenia szpitala z sieci szpitali, wnioskowanie do Ministra Zdrowia o włączenie szpitala do sieci szpitali albo wyłączenie szpitala z sieci szpitali, wnioskowanie od Ministra Zdrowia o włączenie szpitala do sieci szpitali albo wyłączenia szpitala z sieci szpitali oraz przedkładanie w tym zakresie opinii, opiniowanie regionalnych planów działań dostosowawczych przedstawionych przez Regionalne Rady do Spraw Szpitali, opiniowanie okresowych raportów i sprawozdań, w tym z realizacji planów sporządzanych przez Regionalne Rady do spraw Szpitali i ich przedkładanie Ministrowi Zdrowia, opiniowanie w sprawach związanych z bieżącym zarządzaniem siecią szpitali i monitorowaniem regionalnych działań dostosowawczych, wykonywanie innych zadań dotyczących tworzenia i funkcjonowania sieci szpitali na wniosek Ministra Zdrowia, wykonywanie innych zadań określonych w ustawie.

Regionalna Rada do Spraw Szpitali działa przy wojewodzie. Członków tej Rady powołuje i odwołuje wojewoda. W jej skład wchodzą przedstawiciele Ministra Zdrowia, Ministra Obrony Narodowej, Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji, wojewody, przedstawiciele organizacji zrzeszających podmioty tworzące zakłady opieki zdrowotnej, a także przedstawiciel dyrektora właściwego oddziału wojewódzkiego Narodowego Funduszu Zdrowia.
Kadencja Regionalnej Rady do Spraw Szpitali trwa 5 lat. Członków Regionalnej Rady do Spraw Szpitali powołuje i odwołuje wojewoda. Przewodniczącym Regionalnej Rady do Spraw Szpitali jest przedstawiciel wojewody.

Członkowi, za udział w posiedzeniach przysługuje miesięczne wynagrodzenie w wysokości półtorakrotnego średniego wynagrodzenia w sferze budżetowej w poprzednim roku kalendarzowym, ogłaszanego w formie komunikatu przez Prezesa Głównego Urzędu Statystycznego w Dzienniku Urzędowym Rzeczypospolitej Polskiej "Monitor Polski". Obsługę administracyjno-techniczną Regionalnej Rady do Spraw Szpitali zapewnia urząd wojewody. Wynagrodzenia członków Regionalnej Rady do Spraw Szpitali oraz obsługa administracyjno-techniczna są finansowane z budżetu państwa będących w dyspozycji wojewody.

Do zadań Regionalnej Rady do Spraw Szpitali należy w szczególności: koordynowanie działań na terenie województwa związanych z utworzeniem i funkcjonowaniem sieci szpitali, sporządzanie projektu regionalnego planu dla szpitali zakwalifikowanych do sieci szpitali, przedkładanie projektu regionalnego planu do zatwierdzenia Ministrowi Zdrowia, prowadzenie w sposób ciągły oceny szpitali w zakresie stopnia ich dostosowania do określonych w ustawie wymagań, dokonywanie systematycznej oceny kondycji finansowej szpitali będących w sieci szpitali oraz monitorowanie wskaźników finansowo-ekonomicznych, sporządzanie rocznych raportów z realizacji planu oraz w zakresie sprawowanego nadzoru i koordynacji działań związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem na terenie województwa sieci szpitali i przedkładanie ich Radzie do Spraw Szpitalnictwa i Ministrowi Zdrowia, sporządzanie sprawozdań z realizacji planu i przedkładanie ich Radzie do Spraw Szpitalnictwa i Ministrowi Zdrowia.