Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem.

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest działalność zorganizowana, a szczególnie aspekt motywowania ludzi do działalności zorganizowanej z punktu widzenia sprawności tych działań. Za twórców naukowej teorii organizacji i zarządzania uważa się:

• F. W. Taylora

• K. Adamieckiego

• H. Fayola

Zadaniami nauki o organizacji i zarządzaniu są:

1. dostarczanie naukowej wiedzy teoretycznej o przemianach w racjonalizacji form działalności ludzkiej

2. upowszechnianie praktycznej wiedzy

3. przekazywanie wiedzy naukowej i ochrona jej przed zniekształceniem i zapomnieniem

4. pobudzanie społeczeństwa do wpływania na racjonalizację i sprawność działań zorganizowanych

Kierowanie - jest to pracowanie przez innych ludzi, polegające na wskazywaniu dróg oraz

kontroli działania podwładnych i pobudzaniu ludzi do pracy. Jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych zgodnie z celem tego, który kieruje. Władza kierownika wynika stąd, że zajmuje on w strukturze organizacji pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych.

Zarządzanie -jest rodzajem kierowania, w którym kierujący ma uprawnienia zwierzchnie w

stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji. Zarządzanie polega na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych.

Organizacja - jest to wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania mająca określoną

strukturę skierowaną na osiągnięcie jakichś celów.

Działanie - jest zachowaniem celowym, świadomym i dowolnym. Działaniami zajmuje się

teoria działania a z punktu widzenia sprawności zajmuje się nim prakseologia.

Zasada sprawnego działania dzieli się na dwie zasady:

1. zasadę wydajności - maksymalnych efektów przy danych środkach

2. zasadę oszczędności - minimalnych nakładów przy danym efekcie

W teorii organizacji i zarządzani wyróżnia się cztery nurty ( kierunki ):

1. klasyczne i neoklasyczne

2. psychosocjologiczne

3. systemowe

4. nową falę

Przedmiotem prakseologii jest sprawność działania jedno i wielo podmiotowego. Najsłynniejszymi prakseologami byli: A. Espinas (Francuz), E. Słudzki (Ukrainiec), A.Bodganow (Rosjanin), T. Kotarbiński. Prakseologia porusza zagadnienia:

1. typologia sprawnego działania - wyjaśnienie pojęć związanych ze sprawnością działania

2. opracowywanie warunków jakie muszą być spełnione, aby działanie można było zrealizować i nazywać sprawnym

3. analiza rodzajów i sposobów działań z praktyki, pod kątem spełnienia warunków niezbędnych do osiągania sprawności

Teoria organizacji i zarządzania korzysta z prakseologii poprzez posługiwanie się jej terminologią przy analizie i opisie całości organizacyjnych. Teoria organizacji i zarządzania uwzględnia formy organizacyjne działań ludzi i ich wpływ na sprawność w osiąganiu celów.

Fakty z prakseologicznej koncepcji całości organizacyjnej:

1. w całości organizacyjnej obok powiązań części z całością istnieją również powiązania między poszczególnymi częściami

2. w całości organizacyjnej istnieje możliwość nie przyczyniania się poszczególnych części do powodzenia całości

3. całość organizacyjna może być rezultatem nieświadomego działania lub szczególnego rodzaju procesu jakim jest samo organizacja

Sens istnienia i funkcjonowania całości organizacyjnej polega na tym, żeby osiągała ona zawsze powodzenie, a części które ją tworzą mają przyczyniać się do zapewnienia tego powodzenia. Sposób zorganizowania się całości wyobraża się w strukturze.

Czynniki różnicujące między sobą zorganizowane działania zespołowe i indywidualne to wielopodmiotowość i czas trwania.

Kryterium stopnia zorganizowania sprowadza się do oceny stopnia w jakim części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Cel działania - to wyobrażony przez podmiot działający stan jakichś rzeczy pod pewnymi

względami, który dla podmiotu działającego pod jakimś względem cenny wyznaczający struktury i kierunek jego działania zmierzającego do spowodowania lub utrzymania tego stanu rzeczy.

Podstawowe metody zarządzania:

1. zarządzanie przez cele z głównymi czynnikami procedur w postaci:

1. cel

2. formułowanie celu

3. kontrola osiągania celu wsparta szkoleniem pracowników i systemem wynagrodzeń

2. zarządzanie przez wyznaczanie celu z czynnikami:

1. cel

2. sposób ustalania celu

3. akceptacja celu

4. informacja zwrotna o wynikach, wsparta premiowaniem

Sprawne zarządzanie to połączenie:

1. sztuki zarządzania ( praktyki ):

• procesu zarządzania ( planowanie, organizowanie, itp. )

• podsystemy zarządzania ( strategiczny, koordynacyjny, operacyjny )

• decyzje kierownicze

• przedmiot zarządzania

2. teorii organizacji ( wiedzy ):

• motywacja

• zasoby organizacji i zarządzania

• system wartości i system otoczenia

3. nauki organizacji ( badań ):

• nauki behawiorystyczne

• metody ilościowe

• nauki społeczne

Orientacje w praktyce zarządzania:

Model europejski:

- zarządzanie między ekstremami

- orientacja na ludzi

- zarządzanie międzynarodową różnorodnością

- wewnętrzne negocjacje

Model amerykański: Model japoński:

- konkurencja - długoterminowy wzrost

- orientacja na zysk - integracja

- profesjonalizm - jakość

- indywidualizm

Heterogomia celu polega na tym, że w trakcie urzeczywistniania pewnego zamiaru powstają sytuacje rodzące nowe cele nieprzewidziane w chwili przystępowania do działania. Osiągnięcia zaś zamierzonego celu stawia działającego w sytuacji, w której powstają nowe cele.

Mamy trzy aspekty celowości działań jednopodmiotowych:

1. cele jako elementy - kolejne ogniwa zależności przyczynowo - skutkowej w działaniach zorganizowanych

2. cele indywidualne i cele grup jako całość ( mogą wystąpić sprzeczności i zgodności celów )

3. cele jednopodmiotowe wyznaczające działania z punktu widzenia sprawności funkcjonowania całości zorganizowanej ( celowość - skuteczność)

Warunkiem sprawności organizacji i zarządzania jest gotowość i zaangażowanie załogi w trakcie pracy.

Model wyznaczania celów w ujęciu dynamicznym:

Sposób ustalenia celu akceptacja celu meldunek o wynikach

Cel Sprawność

działania działania

różnice indywidualne bodźce

w uświadomieniu pieniężne

Struktura celu w ujęciu statycznym:

Specyfika celu

Jasność określania celu Cel działania Skutek działania

stopień trudności celu w realizacji ( realność )

Struktura procedury uświadamiania celów i organizacji:

Cele Cele najbliższych Cele własne Cele innych osób

organizacji przełożonych

Typologia celów działania:

1. udatność działania:

1. cele główne

2. cele uboczne

2. rodzaj podmiotu określającego cele:

1. cele własne

2. cele pośrednie

3. hierarchia działania:

1. cele końcowe

2. cele pośrednie

4. zakres i sposób realizacji:

1. cele indywidualne ( jednopodmiotowe )

2. cele partykularne ( wielopodmiotowe )

3. cele ilościowe

4. cele wartościowe

5. stopień zgodności w działaniu:

1. cele współrzędne

2. cele konkurencyjne ( sprzeczne )

6. stopniowalność realizacji działania:

1. a) cele stopniowalne

2. cele niestopniowalne

7. okres realizacji działań

1. cele długookresowe

2. cele krótkookresowe ( do 1 roku )

8. możliwość realizacji działań

1. cele realne

2. cele nierealne

9. sposób planowania działań:

1. cele główne

2. misja ( cel najbardziej ogólny )

10. ukierunkowanie realizacji zadań:

1. przetrwanie

2. rozwój

Cykl działania składa się z etapów:

1. postawienie sobie jednego, ścisłego, ograniczonego i użytecznego celu.

2. zbadanie środków i warunków działania zmierzającego do osiągnięcia zamierzonego celu poprzez:

• stosowanie metod naukowych

• wyjaśnianie zjawiska

3. przygotowania:

• sporządzenia planu

• wynalezienia środków

• przygotowania środków

• stworzenia warunków do działania

• budowy mechanizmu działania organizmu

4. realizacja ( wykonanie )

• wykonanie działań według planu

• praca we właściwym czasie

• stosowanie właściwych sił

5. zorganizowana i opłacalna kontrola

Procedura uświadamiania celów w organizacjach:

1. cele organizacji

2. cele kierownictwa

3. cele własne

4. cele kolegów

Podstawowe pojęcia prakseologii:

1. skuteczność ( jeżeli osiąga się cel )

2. korzystność ( jeżeli działanie jest korzystne )

3. ekonomiczność ( jeżeli )

4. dokładność ( osiągnięcie wytworu jak najbardziej idealnego )

5. prostota

6. udatność ( realizowanie oprócz celu głównego jak największej liczby celów ubocznych, przy tych samych kosztach )

7. sprawność

Wytyczne sprawnego działania:

1. preparacja ( przygotowanie ) działań

2. instrumentalizacja - wyposażenie w narzędzia

3. aktywizacja działań:

• przyjmowanie postawy czynnej

• przejmowanie inicjatywy

4. potencjalizacja - działania profilaktyczne

5. kunktacja - zwlekanie z podejmowaniem działań w celu zaistnienia korzystniejszych warunków

Istota organizacji.

Termin organizacja jest pojęciem wieloznacznym i możemy go rozumieć jako:

1. cechę rzeczy zorganizowanych

2. samą rzecz ( np.: WPST i H )

3. czynnościowym ( zorganizować prywatkę )

W zależności od funkcji organizację dzielimy na:

1. administracyjne ( policja, wojsko, ONZ )

2. gospodarcze ( UE, związki handlowe )

3. społeczne ( stowarzyszenia, związki zawodowe )

4. religijne ( związki wyznaniowe )

5. non profit ( nienastawiona na osiąganie zysków ) - szkoły, szpitale

Cechy organizacji:

1. cel organizacji

2. łączność pomiędzy podmiotami organizacji

3. współdziałanie poszczególnych części do prowadzenia całości zorganizowania

4. granice wyodrębniania organizacji od innych w otoczeniu lokalnym, finansowym, terytorialnym

5. powtarzalność działań służących realizacji celów

Proces organizacji działań możemy podzielić na etapy:

1. szczegółową identyfikację wszystkich działań, które należy wykonać dl realizacji celów

2. podział działań na mniejsze elementy, możliwe do wykonania przez pojedynczego człowieka lub grupę ludzi, według jednorodności kwalifikacji

3. łączenie czynności jednorodnych w komórki organizacyjne

4. przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do powodzenia działalności

5. ustalenie zasad koordynacji pracy wewnątrz komórek i między nimi

6. wdrażanie modelu i kontrola jego funkcjonowania oraz ewentualne wprowadzenie korekt

Rzeczywiste określenie efektywności organizacyjnej odbywa się przy pomocy wskaźników efektywności organizacyjnej:

1. wymiar rzeczowy - określają go mierniki rzeczowe

2. wymiar ekonomiczny - są to relacje między efektami a nakładami

3. wymiar systemowy - jest to wyrażenie zdolności organizacji do funkcjonowania w ekonomii

4. wymiar „polityczny” - mierzący relacje między organizacją a otoczeniem

5. wymiar polityczny - mierzący efektywność organizacji w rzeczywistości społeczno - politycznej

6. wymiar kulturowy - mierzy zdolność organizacji do utrzymania norm kulturowych

7. wymiar behawiorystyczny ( socjologiczny ) - odnosi się do interesów uczestników organizacji

Organizacje dzieli się na :

1. rzeczową - maszyny, urządzenia, ludzie

2. statyczną - struktura organizacyjna

3. dynamiczną - przepływ informacji w firmie

Podział celów organizacji:

• cel główny

• cele rynkowe

• cele produkcyjne

• cele w sferze władzy

• cele w sferze rangi przedsiębiorstwa

• cele etyczne, socjalne i społeczne

Antynomie pracy - są to sprzeczności między potrzebą organizacji a potrzebami i celami

ludzi tam pracujących.

Zasady budowy struktury organizacyjnej.

Budowa modelu organizacji instytucji polega na dokonaniu podziału celu głównego na cele cząstkowe, aż do działań jedno podmiotowych realizowanych na stanowisku pracy. Następnie stanowiska pracy łączy się w komórki organizacyjne, a te z kolei w jednostki organizacyjne wyższego rzędu. Przy wyborze projektu struktury należy uwzględnić:

1. cele organizacji

2. charakter otoczenie

3. technologię produktu

4. kulturę organizacyjną uczestników

5. wielkość organizacji i terytorialne rozproszenie

Zależności występujące w strukturach organizacyjnych dzielimy na:

1. funkcjonalne - wynikające z podziału pracy

2. hierarchiczne - wynikające z podziału władzy

Struktura organizacyjna - są to formy organizacji działań i funkcji realizowanych w

ramach społecznego podziału pracy.

Można powiedzieć, że struktura organizacyjna porządkuje system wytwórczy z punktu widzenia funkcji kierowania, a struktura produkcyjna porządkuje system wytwórczy z punktu widzenia technologii.

Elementy struktury organizacyjnej należy rozpatrywać w ujęciu statycznym oraz dynamicznym. Procedura postępowania przy łączeniu stanowisk i komórek organizacyjnych powinna więc dotyczyć najpierw określenia kryterium ich łączenia według podobieństwa:

1. rodzajów celów i poszczególnych części organizacji

2. czasu realizacji celów i zadań

3. miejsca realizacji celów i zadań

4. psychofizycznych cech ludzi realizujących czynności

5. aparatury, przy pomocy której będą realizowane procesy pracy

Stosunki między stanowiskami pracy a komórkami organizacyjnymi są charakteryzowane ze względu na powiązania, które możemy podzielić na:

1. służbowe ( hierarchiczne ) - związane z uprawnieniami do decydowania

2. funkcjonalne - wynikające z kompetencji i kwalifikacji

3. techniczne (specjalizacyjne)-określone przez proces technologiczny i podział pracy

4. informacyjne

Przewaga jednych więzi organizacyjnych nad drugimi decyduje o charakterze struktury. Rozróżniamy rodzaje struktur:

1. liniowa - ma ona przewagę więzi służbowej.

Jej zaletami są:

• jednolitość kierowania ( nad każdym jeden kierownik )

• indywidualnie ściśle określona odpowiedzialność

• szybkość decyzji

• możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu

Wadami tej struktury są:

• brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach

• możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla

2. sztabowa - występuje tam, gdzie kierownicy są specjalistami, ale nie mają zainteresowań, ani zdolności kierowniczych

Zalety tej struktury to:

• istnienie rady kompetentnej

• jednolitość kierowania

Wady tej struktury to:

• możliwość przerostu pozycji sztabowca

• identyfikowanie się z pionem kierowniczym

3. funkcjonalna - w strukturze tej występuje więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi, którzy wydają decyzje w ramach określonych funkcji, a podwładnymi. Sprzyja to powstawaniu kolizji między poleceniami poszczególnych przełożonych, a równoczesnymi żądaniami różnych świadczeń, którym personel wykonawczy nie może podołać.

Zalety tej struktury to:

• kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie

• istnieje możność bezpośredniego nadzoru kompetentnego

• istnieje możność uzyskania kompetentnych rad od przełożonego

Standardowa struktura organizacyjna w przedsiębiorstwie wygląda następująco:

Dyrektor naczelny

Podział struktur ze względu na kształt:

1. płaska - występuje tu duża rozpiętość kierowania i mała ilość szczebli kierowania

2. 
   smukła - jest ona wieloszczeblowa i ma małą rozpiętość

Rozpiętość kierowania - jest to liczba pracowników lub kierowników niższych szczebli

podporządkowanych jednemu kierownikowi(nawet do kilkudziesięciu)

Liczbę szczebli w strukturze organizacyjnej ustalamy licząc liczbę pośrednich stanowisk kierowniczych, pomiędzy kierownikiem naczelnym a wykonawcą.

Przy nadmiernym uszczeblowieniu struktury organizacyjnej następuje wydłużenie drogi przepływu informacji z góry do dołu jak i z dołu do góry oraz opóźnienie dopływu niezbędnych informacji do odpowiednich szczebli kierowania jak i wykonawców.

Struktura organizacji składa się z:

1. rdzenia wykonawczego

2. strategicznego wierzchołka

3. środkowej linii

4. personelu pomocniczego

5. technostruktury

Rodzaje struktur organizacyjnych:

1. hierarchiczne - stosowane przy stałym systemie celów, wąskiej specjalizacji stanowisk i stałym składzie osobowym. System informacyjny jest tu głównie obsługiwany przez kierownictwo i występuje tu określone hierarchiczne podporządkowanie oraz centralizacja uprawnień decyzyjnych

2. macierzowe ( są nieusystematyzowane ) - stosowane przy modyfikowanym systemie celów, szerokiej specjalizacji stanowisk i zmieniającym się składzie osobowym. System informacyjny jest tu wielokierunkowy i występuje tu wielorakość hierarchicznego podporządkowania oraz decentralizacja uprawnień decyzyjnych

3. proces menadżeringu

Istota procesów kierowania i zarządzania.

Kierownik oddziaływuje na podwładnych poprzez:

1. stwarzanie sytuacji motywujących ludzi do pożądanych zachowań w organizacjach

2. procedury ułatwiające rozumienie motywów, dzięki którym ludzie podejmują takie właśnie, a nie inne zadania

3. dobór odpowiednich form motywowania ( pozytywne, negatywne )

Czynniki, które dają kierującemu możliwość wywierania wpływu na interesy, postawy i zachowania uczestników organizacji:

1. kompetencje formalne ( poprzez mianowanie / wybór na stanowisko kierownicze )

2. kompetencje materialne ( władanie zasobami materialnymi organizacji )

3. kompetencje intelektualne ( wykształcenie, praktyki )

Termin kierowanie sugeruje przywództwo jako szczególny typ władzy charakterystyczny dla formacji nielegalnych i mający źródło w dobrowolnym podporządkowaniu się zwierzchnikowi na podstawie jego cech osobistych.

Istotą zarządzania jest zapewnienie stanu równowagi funkcjonalnej organizacji. Do instrumentów służących do tego celu zaliczamy:

1. strukturę organizacyjną

2. procedury organizacyjne

3. strategię

4. kulturę organizacyjną

Zarządzanie obejmuje elementy:

1. wyznaczanie ogólnych i cząstkowych celów działalności

2. sprawowanie władzy na podstawie uprawnień wynikających z własności rzeczowych środków działania

3. dysponowanie zasobami przedsiębiorstwa w sposób mający realizować założone cele

Procesy decyzyjne.

Decyzja jest to uchwała, postanowienie rozstrzygnięcie. Za decyzję uznaje się:

1. akt wyboru ( wybór świadomy, celowy, racjonalny )

2. możliwość wyboru ( wybór alternatywny )

3. wyrażenie woli ( decydent musi wyrażać wolę )

Różnorodność procesu decydowania rozpatrywana ze względu na cele organizacji wymaga:

1. dostosowania organizacji do celów

2. dostosowanie działań do okoliczności

3. dostosowanie do systemów wartości grup uczestniczących w organizacji i ich otoczeniu

4. zastosowanie wiedzy, aby unikać ryzyka w osiąganiu pożądanych stanów rzeczy

Ograniczenia racjonalności w podejmowaniu decyzji są powodowane:

1. błędami w oszacowaniu prawdopodobieństwa realizacji możliwych wariantów działania

2. niedostrzeganiem wszystkich możliwości rozwiązania problemów

3. nadmierną skłonnością do unikania lub ponoszenia ryzyka

4. nadmiernym asekuranctwem w obawie o odpowiedzialność za skutki decyzji

Wśród problemów decyzyjnych rozróżniamy:

1. problemy rzeczywiste i pozorne

2. problemy operacyjne ( krótki okres czasu ) i strategiczne ( długi okres czasu )

Istotą procesu decyzyjnego jest ocena alternatywnych procesów działania i dokonanie wyboru optymalnego.

W ujęciu przedmiotowym problem decyzyjny traktuje się jako odchylenie tego co jest a przyszłym stanem ( pożądanym ).

W ujęciu rezultatowym problem można opisać poprzez określenie:

1. podmiotu ( kogo dotyczy )

2. przedmiotu ( czego dotyczy )

3. stopnia strukturyzacji ( określenie relacji decyzyjnych )

4. stopnia złożoności ( relacje między elementami w ujęciu statycznym i dynamicznym )

Problemy decyzyjne klasyfikuje się według następujących kryteriów:

1. przyczyn ich powstania

2. ważności ( wystąpienia: bieżące, wyjątkowe, zasadnicze )

3. obowiązku rozwiązania - uprawnień i odpowiedzialności

4. miejsca powstania problemu i czasu niezbędnego do jego rozwiązania ( stabilne, zmienne )

5. złożoności problemu ( proste - operacyjne, złożone, strategiczne )

Proces podejmowania decyzji można scharakteryzować z punktu widzenia:

1. treści ( co się składa na ten problem )

2. procedury ( zachowanie decydenta )

3. rozwiązywania ( proces przebiegania decydowania )

Rodzaje decyzji według stopnia poinformowania decydenta:

1. decyzje podejmowane w warunkach pewności ( znane konsekwencje )

2. decyzje podejmowane w warunkach ryzyka ( 20 % na ryzyko )

3. decyzje podejmowane w warunkach niepewności

4. decyzje podejmowane w warunkach niepełnej informacji

5. decyzje podejmowane w warunkach konfliktu

Schemat podejmowania decyzji:

Dane podstawowe

Sytuacja pierwotna

Wpływy

Sytuacja wtórna

Czynniki zmieniające

racjonalność decyzji.

Doskonalenie struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna jest to ogół powiązań między elementami jakiejś całości oraz elementami, a całością. Struktura organizacyjna to podział władzy. Nie może być ona rozpatrywana w oderwaniu od procesu zarządzania. Istotą struktury organizacyjnej jest utworzenie części w organizacji i powiązanie ich, aby umożliwić kierowanie organizacją. Przesłanki doskonalenia struktury organizacyjnej:

1. zasada specjalizacji

2. zasada przystosowalności

3. zasada należytej szczegółowości

4. zasada mierników

5. zasada równowagi ( proporcje między uprawnieniami, zadaniami )

6. zasada jednoznaczności

7. zasada samorealizacji

Doskonalenie struktury organizacyjnej jest to proces świadomego przekształcania struktury organizacyjnej oparty na wynikach badań diagnostycznych i prac projektowych umożliwiający lepsze przystosowanie struktury organizacyjnej do warunków działania przedsiębiorstwa oraz podniesienia sprawności działania.

Metodyka projektowania usprawnionej struktury organizacyjnej:

1. określenie zadania projektowego

2. opracowanie ramowej koncepcji struktury organizacyjnej

3. opracowanie przyszłościowej struktury organizacyjnej

4. opracowanie projektu szczegółowego

5. synteza wyników projektowania i opracowania założeń wdrożeniowych

Diagnoza struktury organizacyjnej

Węzłowe zadania badawcze	Szczegółowe zadania badawcze
Analiza i ocena klasyfikacji celów	badanie jasności i jednoznaczności celów przedsiębiorstwa badanie adekwatności celów przedsiębiorstwa do oczekiwań otoczenia badanie zgodności zasobów ludzkich i rzeczowych z celami badanie stopnia zaspokojenia potrzeb otoczenia badanie prawidłowości podziału celu głównego na cele cząstkowe
Analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowość utworzenia stanowisk organizacyjnych	badanie poprawności zastosowania kryteriów grupowania celów cząstkowych badanie rozłączności zakresów działania badanie przystosowania ilościowego i jakościowego zasobów do zadań badanie dostosowania zakresów działania do warunków psychofizycznych człowieka badanie stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności badanie elastyczności zakresów działania
Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki operacyjne	badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w jednostki organizacyjne badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie rozłączności zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie adekwatności zasobów do zadań badanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych
Analiza i ocena zależności funkcjonalnych	badanie zupełności sieci łączności badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego badanie zakresu i charakteru powiązań operacyjnych badanie adekwatności powiązań operacyjnych do techniki i technologii realizacji zadań badanie niezawodności powiązań organizacyjnych badanie zakresu i treści powiązań doradczych badanie organów doradczych, doraźnych i stałych
Analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych	badanie przystosowania zależności hierarchicznych do procesu realizacji celów badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa badanie adekwatności specjalizacji i zadań członów kierowniczych do zadań podległych jednostek badanie oszczędności w rozbudowie aparatu zarządzania i wykorzystania zdolności kierowania badanie integracji członów kierowniczych
Analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podział zakresu odpowiedzialności	badanie odległości hierarchicznej między miejscem powstawania problemu a miejscem jego rozwiązania badanie problemów wykraczających poza uprawnienia stanowisk kierowniczych ( sytuacji wyjątkowych ) badanie delegowania uprawnień decyzyjnych badanie obciążenia stanowisk kierowniczych według szczebli
Analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego	badanie zupełności dokumentacji organizacyjnej badanie aktualności dokumentacji organizacyjnej badanie stopnia formalizacji zakresów działania badanie jednoznaczności zakresów działania badanie rozbieżności między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji badanie procedur sporządzania i aktualizacji dokumentacji organizacyjnej

Teologiczne aspekty planowania reorganizacji.

Dynamiczne otoczenie firmy wymaga od jej kierownictwa dostosowania polityki do nowych warunków. Celem takiego dostosowywania jest utrzymanie i polepszanie zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju. Chodzi bowiem tutaj o aktywne kształtowanie systemu i zsynchronizowanie wymagań otoczenia ze zdolnością produkcyjną firmy.

Proces rozwoju przedsiębiorstwa jest wynikiem świadomego działania kierownictwa, opartym na decyzjach strategicznych jak i również mniej lub bardziej przypadkowym rozwoju zależnym od nieprzewidzianych okoliczności w otoczeniu.

Doskonalenie zarządzania jest ściśle związane z określeniem celów i działalności firmy w dziedzinie finansów, technologii, marketingu, produkcji, itp.

Ocena zarządzania musi być oparta na konieczności odrzucenia przeszłości i jest najważniejszym elementem w określaniu rozwoju firmy.

Czynniki dominujące w procesie rozwoju firmy:

1. czynniki historyczne ( fakty korzystne i niekorzystne dla rozwoju firmy )

2. siły działające niezależnie ( koniunktura, konkurencja, prawo, wypadki losowe )

3. działania zamierzone ( badania + rozwój + wynalazczość )

Rozwój firmy może być realizowany poprzez:

1. ciągłe procesy adaptacyjne we współdziałaniu różnych elementów organizacji przedsiębiorstwa

2. przez sprzężenie relacji przedsiębiorstwo - otoczenie w ramach określonej orientacji strategicznej

3. przez zmiany mutacyjne ( naśladownictwo konkurencji )

Strategia jest więc koncepcją działania obejmującą długofalowe cele firmy i propozycją sposobów za pomocą, których cele te będzie można osiągnąć. Jest również określeniem zadań priorytetowych oraz potrzeb w dziedzinie zatrudnienia i finansów niezbędnych do realizacji celów podstawowych.

Najważniejszym problemem menadżerskim jest sprzeczność pomiędzy potrzebą dostosowywania przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia i dużym ryzykiem związanym ze zmianą profilu produkcji.

Relacje i sprzężenia zwrotne w modelu planowania scenariusza rozwoju firmy.

Proces formułowania strategii rozwoju firmy.

Strategia rozwoju firmy wyznacza cele długofalowe ( wieloletnie ). Rozróżniamy następujące strategie rozwoju:

1. globalną - obejmującą wszystkie inne strategie

2. finansową - zapewniającą przedsiębiorstwu środki finansowe na najlepszych warunkach w wielkości potrzebnej w danej chwili

3. marketingowe - polegająca na rozszerzaniu zakresu sprzedaży

4. produkcji - polegająca na wyborze najlepszych środków produkcji

5. geograficzna - wyznaczająca kraje i regiony dostosowane do produkcji i sprzedaży nowych wyrobów

6. prac badawczych - polegająca na ustaleniu programów lub kierunków badań podstawowych i stosowanych

7. wyborów - decydująca o długofalowych programach produkcji

Każde przedsiębiorstwo potrzebuje strategii zapewniającej mu przynajmniej utrzymanie jego pozycji konkurencyjnej firmy. Przodujące firmy starają się wcześniej niż konkurenci inwestować w nowe technologie i wykorzystywać je na swoją korzyść.

Firmy rzucające wyzwanie rynkowi starają się podkreślić odrębne cechy swej produkcji i różnicować ją. Niezależnie od pozycji na rynku zawsze istnieje związek między czynnikami sukcesu i wprowadzaniem techniki informacyjnej, co można przedstawić graficznie:

Strategie przedsiębiorstwa Strategie systemu informacyjnego
Pozycja na rynku	Czynniki sukcesu	Technika - koncepcje	Wytyczanie priorytetów ( system informacyjny )	Strategia techniki informacji
Rzucający wyzwanie	Elastyczność Poziom obsługi klientów ..........	System produkcji Zbyt Marketing	Podsystem 1 Podsystem 2 ...........	Strategia ogólna: - strategia stosowania - strategia software i strategia bazy danych - technika systemu ( komunikacja ) - strategia bezpieczeństwa - strategia kadrowa

Postrzeganie celów w procesie rozwoju przedsiębiorstwa przez poszczególne podmioty:

1. finansiści - pomnażanie kapitału, zysk z kapitału i niewielkie ryzyko

2. klienci - tanie, wysokiej jakości towary odpowiadające ich potrzebom

3. kierownictwo - dochody, władza, stabilność, możliwość osobistego rozwoju

4. kadra i pracownicy - dochody, stabilność, możliwość osobistego rozwoju

5. dostawcy - dobre ceny, długotrwałe kontakty, kooperacja

6. społeczeństwo - wpływy z podatków, darowizny na cele publiczne

Przykładowe kwestie strategiczne dla organizacji międzynarodowych:

1. planowanie długookresowe i projekcja scenariuszy rozwoju globalnego

2. efektywne przetwarzanie informacji jako podstawy podejmowania decyzji strategicznych

3. motywacja pracowników do zachowań zgodnych ze strategią firmy

Myślenie strategiczne obejmuje trzy aspekty rozwoju firmy:

1. strategiczną analizę:

1. wartości i cele

2. zasoby

3. otoczenie

2. strategiczny wybór:

1. generowanie opcji

2. ocena opcji

3. wybór strategii

3. wdrożenie strategii:

1. planowanie zasobów

2. struktura organizacji

3. ludzie i systemy

Istnieje wiele modeli myślenia strategicznego, lecz wszystkie są oparte na zasadach pokazanych na rysunku.

analiza SWOT

określenie pożądanych zmian celów i strategii

poszukiwanie i wybór właściwego kierunku działania

wdrożenie zmian

ciągła kontrola procesu

Metody sprawnej organizacji.

Funkcjonowanie firm w zmiennym otoczeniu powoduje konieczność adaptacji. Powstają różne warianty modeli organizacyjnego działania przedsiębiorstwa dla realizacji jednego przedsięwzięcia lub osiągnięcia odrębnych przedsięwzięć.

Według D. Schona w sytuacji, kiedy firma musi przystosowywać się do szybkich zmian jest potrzeba tworzenia samozużywających się struktur, tj. szeregów autonomicznych częściowo związanych z firmą jednostek mogących ulec rozwiązaniu i likwidacji z chwilą, gdy zostanie zaspokojona potrzeba, dla której zostały one powołane. Próby dokonania usprawnień organizacyjnych wymagają stosowania podejścia diagnostyczno-prognostycznego.

Badania diagnostyczne polegają na badaniu stanu aktualnego „A”, określeniu stanów pożądanych „B” oraz poszukiwaniu sposobów i dróg przejścia od stanu „A” do „B”. Proces diagnozowania organizacji obejmuje:

1. diagnozę rozpoznawczą - określenie głównych czynników niesprawności funkcjonowania

2. diagnozę rozwiniętą, na którą składa się:

• pełny opis stanu aktualnego

• wykaz podstawowych czynników niesprawności

• wyjaśnienia przyczyn rozpoznanych patologii

• zestawienie porównań z innymi podobnymi sytuacjami lub stanem pożądanym

• próby określenia stadium rozwoju określonych zjawisk

• identyfikacja szans i zagrożeń ze strony otoczenia oraz sił i słabości badanego systemu ( analiza SWOT )

• wnioskowanie o przesłankach warunkujących rozwój

Procesy przystosowawcze firmy do środowiska wymagają uwzględnienia związków metodologicznych w procesach usprawnień organizacyjnych, które obejmują:

1. metodologię zarządzania - opracowanie zasad naukowych koncepcji metodycznych oraz teorii i wzorców

2. metodologię organizowania - teoria działalności organizacyjnej

3. metodologię diagnozy - zbiór zasad teoretycznych i metod badawczych związanych z rozpoznawaniem badanego stanu rzeczy

4. metodologię projektowania - naukę o metodach postępowania projektotwórczego. W metodologii tej wyróżnia się:

1. metodologię ogólną

2. metodologię szczegółową - odpowiadającą obszarom jej zastosowań

3. metodologię pragmatyczną - wyróżnienie, analiza, definiowanie typów czynności projektotwórczych

4. metodologię apragmatyczną - zajmującą się wytworem projektowania

W organizowaniu działalności przydatne są podejścia:

1. opisowo-ulepszające - pochodna klasycznego cyklu badania metod pracy

2. funkcjonalno-wzorująca - wychodząca od funkcji

3. diagnostyczno-funkcjonalna - duże znaczenie ma dokładny opis oraz diagnoza stanu istniejącego w pierwszym etapie

Wartościowanie pracy.

Wartościowanie pracy jest metodą porównywania czynności, poprzez wykorzystanie różnych procedur w celu ustalenia i uporządkowania różnych kategorii prac, tzn. ustalenia relatywnej pozycji jednej pracy w stosunku do drugiej. Dla potrzeb płacowych wartościowania pracy dokonujemy w sferze bezpośrednio produkcyjnej oraz pomocniczej. Celem wartościowania jest:

1. określenie kryteriów dla typowych czynności w procesach pracy

2. stworzenie podstaw dla konstrukcji racjonalnej struktury płac

3. zdobywanie informacji dla potrzeb ustalania strategii w zakresie płac

W zależności od szczegółowości badań wyróżniamy następujące techniki wartościowania pracy:

1. sumaryczne - obejmują kompleksową ocenę pracy bez wnikania w jej elementy i relacje z wykonawcą ( subiektywna ocena wysiłku )

2. taryfikacji - obejmuje procedurę dwuetapowego postępowania:

I etap - ustala się grupę poszczególnych stanowisk

II etap - każdemu stanowisku przypisuje się odpowiednie stopnie kwlifikacji

W Polsce kwalifikuje się pracę głównie według metody UMEWA Tesla'87. Ocenie punktowej poddaje się tutaj 17 cech szczegółowych pracy zgrupowanych w 4 zespoły kryteriów syntetycznych znajomości wartości jednego punktu ( w danej formie ) w złotówkach. Pozwala to na zbudowanie zakładowej tabeli stawek zaszeregowania pracowników:

Kryteria wartościowania pracy		Maksymalna liczba punktów
syntetyczne	elementarne	elementarne	syntetyczne
Złożoność pracy	1) Wykształcenie zawodowe 2) Doświadczenie zawodowe 3) Innowacyjność, twórczość 4) Zręczność 5) Współdziałanie	75 55 45 25 25	225
Odpowiedzialność	1) Przebieg i skutki pracy 2) Decyzje 3) Środki i przedmioty pracy 4) Bezpieczeństwo innych osób 5) Kontakty zewnętrzne	60 50 25 25 20	180
Uciążliwość pracy	1) Wysiłek fizyczny 2) Wysiłek psychonerwowy 3) Wysiłek umysłowy 4) Monotonia, monotypia 5) Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy	45 25 25 20 20	135
Warunki pracy	1) Uciążliwość środowiska pracy 1.1. Mikroklimat 1.2.Woda, wilgoć 1.3. Substancje chemiczne 1.4. Hałas 1.5. Drgania mechaniczne 1.6. Oswietlenie ( promienio-wanie optyczne 1.7. Pyły 1.8. Inne czynniki	70	90
		2) Czynniki niebezpieczne		20

Metody heurystyczne w zarządzaniu.

Heurystyka jest to dyscyplina naukowa zajmująca się badaniem operacji myślowych towarzyszących procesom rozwiązywania problemów. Jest ona środkiem pomocniczym przy rozwiązywaniu problemów i nie może zastępować rzeczywistej pracy koncepcyjnej. Szczegółową charakterystykę metod heurystycznych prezentuje się w oparciu o książkę J.Antoszkiewicza pt.: „Metody heurystyczne”.

Funkcje metod heurystycznych obejmują:

1. funkcje analityczno - rozpoznawcze

2. funkcje prognostyczne

3. funkcje generowania pomysłów

4. funkcje oceniająco - wartościującą

Wyróżniamy metody heurystyczne:

1. analiza funkcji

2. analiza wartości

3. analiza kontrastowa

4. ARIZ ( algorytm realizacji zadań wynalazczych )

5. burza mózgów

6. metoda defektuologiczna

7. metoda delficka

8. metoda dobrowolnych ograniczeń

9. drzewo relacji

10. grafistyka

11. heurystyka systematyczna

12. IDEALS

13. IRSO ( sprzeczności organizacyjne )

14. metoda Kepnera - Tregoe

15. kreatyka

16. krytyczna ocena i analiza

17. lista cech

18. macierz odkrycia

19. macierz polityki kierowniczej

20. macierz ZOSS ( SWOT )

21. metoda morfologiczna

22. metoda POLYA

23. metoda przekształcania systemu stanowiącego przedmiot procesu rozwiązywania danego problemu

24. rekontra

25. super propozycje

26. synektyka

27. metoda sytuacyjna

28. metoda teratologiczna

29. metoda wejście - wyjście

30. metoda za i przeciw

Kryteria klasyfikacji metod inwentycznych:

1. rola jaką metoda może spełniać w procesie rozwiązywania problemów

2. stopień schematyzacji metody

3. główna zasada postępowania wyznaczająca charakter metody

4. stopień złożoności metody

5. wiodąca technika, której zastosowanie wpływa w sposób wyróżniający na efektywność metody

6. wytwór psychiki, którego eksploatacja decyduje o powodzeniu stosowania metody

7. liczebność podmiotu mogącego stosować metodę

8. element struktury kwalifikacyjnej zespołu, decydujący o powodzeniu metody

9. typ myślenia pożądany dla powodzenia metody

10. szczególna efektywność metody w zależności od:

1. celu jej zastosowania

2. przedmiotu twórczego myślenia

3. rodzaju problemu

Konflikty w organizacjach.

Organizacja

Formalna Rzeczywista Nieformalna

- zadania statusowe i inne zgodnie - zadania wyznaczone, - cele własne

z oficjalnymi rozporządzeniami narzucone i podjęte pracowników i cele

samorzutnie grupowe

- liczba członków limitowana - aktualna liczba członków - członkowie grup

zarządzeniami nieformalnych

- pragmatyka służbowa, droga - łączność „pionowa” lub - normy społeczne,

służbowa „kładki” kontakty wewnątrz i

międzygrupowe

- kierownik, nierówność hierarchii - kierownik lub przywódca, - przywódca,

członków organizacji dystans społeczny i równość członków

służbowy grupy

- kontakty służbowe - interakcje służbowe - interakcje

i nieformalne wewnątrz grupy

- współdziałanie - współdziałanie i walka - zgodność i

konflikty interesów

Sposoby rozwiązywania konfliktów:

1. unikanie konfliktów - stosujemy gdy inne rzeczy są ważniejsze, bądź nie możemy spełnić swych wymagań

2. kompromis - stosowany gdy są ważne cele, ale nie warte naszego wysiłku

3. konkurencja - stosowany gdy ważne jest szybkie działanie w ważnych i niepopularnych kwestiach ( zwolnienia )

4. dostosowywanie się - stosowany kiedy nie mamy racji, sprawy są ważniejsze dla innych niż dla nas oraz kiedy przegraliśmy, aby zminimalizować stratę

5. współpraca - stosowany kiedy niemożliwy jest kompromis oraz przy różnych poglądach ludzi.

Synergia działań - zestawienie dwóch lub więcej elementów, aby ich oddziaływanie dawało

większy skutek niż suma ich pojedynczych oddziaływań.

Efekty synergii działań:

1. wzrost współpracy w działaniu zespołowym ( specjalizacja działań )

2. ciągłość pracy

3. korzystanie z wydajniejszych narzędzi

4. przekroczenie progu nieskuteczności

5. rozszerzenie przestrzennej sfery działania

6. możliwość koncentracji sił i środków

7. zwiększenie produktywności

Kierowanie organizacją.

Kierowanie - jest to wszelkie oddziaływanie na ludzi i rzeczy, które mają zapewnić sprawną

realizację celów organizacji.

Zarządzanie - jest to taki sposób kierowania, gdzie istnieje bezpośrednia i pośrednia

możliwość oddziaływania na zachowania pracowników zmierzająca do

realizacji celów organizacji w oparciu o własność środków produkcji.

Źródła władzy kierowniczej:

1. porządek prawny

2. własność zasobów

3. formalny autorytet

4. zdolność do pokonywania niepewności

5. dostęp do kanałów informacyjnych i zarządzanie nimi

6. możliwość dysponowania nagrodami i karami

Typy konfiguracji władzy:

Dominująca biurokratyczna instrumentalizm

zamknięty system

biurokratyczna

Pasywna spersonalizowana autokratyczna

ideologiczna misjonaryzm profesjonalna imeritokracja

Podzielona apolityczna polityczna arena

Typy władzy:

1. charyzmatyczny

2. typ władzy oparty na przymusie

3. typ władzy oparty na nagradzaniu

4. legitymistyczny ( przymus + nagradzanie )

5. typ władzy oparty na wiedzy i doświadczeniu

Motywy to cele zachowań człowieka.

Motywowanie to :

1. psychiczny proces podejmowania decyzji

2. społeczny proces wywierania presji na innych

Organizacja zaspokaja potrzeby:

1. samorealizacji

2. szacunku

3. afilacji

4. bezpieczeństwa

5. fizjologiczne

Procesy motywowania składają się z elementów:

1. układu celów i wartości norm organizacji

2. człowieka z jego indywidualną charakterystyką systemu oczekiwań i hierarchii wartości

3. doświadczeń i skutków uczenia się, odczuwania sposobów i skutków

4. motywowanie

Środki motywowania:

1. perswazji

2. zachęty

3. przymusu

Zmienne wpływające na motywację organizacji:

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
Zainteresowanie Postawy względem: - siebie - współpracowników - przełożonych - stanowiska Potrzeby	Zakres uprawnień decyzyjnych Zakres otrzymywanych informacji Znaczenie informacji dla realizacji celów Stopień zróżnicowania zadań	Stanowisko pracy: - koledzy - podwładni - przełożeni Działania organizacyjne: - system motywacji - kultura organizacyjna

Podejście integrujące w motywacji oznacza:

1. ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania

2. ludzie określają sobie i innym określone wzorce

3. zadowalają ich inne wyniki

4. dane zachowanie powinno doprowadzić do określonego celu

Zasady motywowania:

1. równoległe stosowanie wszystkich środków motywowania ( korzystamy ze środków przymusu, zachęty i perswazji )

2. stosujemy środki motywacji:

• dostosowanie pracy do człowieka

• właściwy system wynagrodzeń

• dodatkowe korzyści związane z zatrudnieniem

• utożsamianie się z całą załogą

• integracja załogi

Styl kierowania to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych.

Struktura kierowania - są to relacje jakie zachodzą między przedmiotem kierowania,

podmiotem kierowania oraz środkami oddziaływania na podwładnych z uwzględnieniem uwarunkowań zewnętrznych.

Style kierowania:

1. towarzyski:

• misjonarz ( wkłada wysiłek w zapewnienie stosunków międzyludzkich)

• rozwojowiec

2. zintegrowany:

• konformista ( podatny na wpływy otoczenia )

• administrator ( stawia wysokie wymagania )

3. separujący się:

• dezerter ( ucieka od problemów )

• biurokrata ( przywiązuje wagę do formalnych procedur )

4. poświęcający się

• autokrata ( nie znosi sprzeciwu, dąży za wszelką cenę do wykonania zadania )

• życzliwy autokrata ( realizuje zadania bez zrażania ludzi do siebie )

Funkcje kierownika i zachowania:

• planowanie

• podejmowanie decyzji

• rozwiązywania konfliktów wewnątrz grupy

• komunikacja ( konsultacje )

• dyskusje pomiędzy kierownikami

• lojalność wobec pracowników

• stosunek do innych kierowników

• podstawa oceny

Restrukturyzacja.

Restrukturyzacja jest to systemowa przebudowa, modernizacja i unowocześnianie. Restrukturyzację dzielimy na :

1. restrukturyzację przedmiotu

2. restrukturyzację podmiotu

3. restrukturyzację naprawczą

4. restrukturyzację rozwojową

5. restrukturyzację tradycyjną

6. restrukturyzację radykalną

Restrukturyzacja radykalna oparta jest na koncepcji REENGINERINGU.

Czynniki restrukturyzacji:

• strategia

• technologie informatyczne

• procesy

• pracownicy

Podstawowe reguły zarządzania personelem według zasad reengineringu:

1. zmiana podstawowych jednostek organizacyjnych

2. zmiana charakteru stanowisk pracy

3. zmiana roli poszczególnych osób zatrudnionych w zespole

4. zmiana przygotowania do pracy

5. zmiana zasad wynagrodzenia

6. przyjęcie zasady, że wynagrodzenie podstawowe jest minimalnym

7. zmiana kryterium oceniania

8. zmiana wartości i przekonań pracowników

9. zmiana postaw menadżerów

10. zmiana charakteru pracy menadżerów

11. zmiana struktur organizacyjnych

12. przejście od rozdrobnienia do integracji czynników produkcji na poziomie procesu

Alfabetyczny spis haseł.

A

Antynomie pracy, 8

C

Cel działania, 2

typologia celów działania, 5

D

Decyzja, 14

Diagnoza struktury organizacyjnej, 16

Doskonalenie struktury organizacyjnej, 16

Działanie, 1

H

Heterogomia celu, 3

K

Kierowanie, 1, 27

Komórka organizacyjna, 9

M

Motywowanie, 27

zasady motywowania, 28

Motywy, 27

O

Organizacja, 1

formalna, 26

nieformalna, 26

rzeczywista, 26

P

Prakseologia, 2

R

Rozpiętość kierowania, 12

S

Schemat podejmowania decyzji, 15

Strategia rozwoju firmy, 19

Struktura kierowania, 28

Struktura organizacji

funkcjonalna, 10

liniowa, 9

płaska, 11

smukła, 12

sztabowa, 10

Struktura organizacyjna, 9, 16

Styl kierowania, 28

Synergia działań, 26

T

Typy władzy, 27

W

Wartościowanie pracy, 22

Wskaźniki efektywności organizacyjnej, 7

Z

Zarządzanie, 1, 27

Związki metodologiczne, 21

Spis treści

Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem.

31

Radca prawny

Asystent dyrektora

Sekretarka

Inspektor BHP

Dyrektor ds. marketingu i sprzedaży

Dyrektor ds. administracyjno - personalnych

Dyrektor ds. ekonomiczno- finansowych

Dyrektor ds. technicznych

Dyrektor ds. badań i rozwoju

Kierownik zakładu

Pion produkcji

Pion badań i rozwoju

Pion techniczny

Pion ekonomiczno- finansowy

Pion administracyjno - personalny

Pion marketingu

Potrzeby zidentyfikowane

Cele rozwojowe

Programy rozwojowe

Programy uruchomione

Plany firmy

Cele firmy

Ocena zarządzania

Relacje

Sprzężenie zwrotne

2

1

3

4

5

Czy zainteresowani uznają te cele za konkretne?

Czy z celów tych wynikają konkretne możliwości postępowania?

Czy nie ma przeciwieństw między celami tej samej sfery?

W jaki sposób będzie się pośredniczyło w przypadku przeciwieństw między celami?

DECYZJA

Dyskusja, konsultacje, interwencja

Zachowania intelektualne i emocjonalne decydenta

Nacisk, skrępowanie, ograniczenie zasobów

Presja zewnętrzna

Interes własny

Informacje uzyskane

Polityka przedsiębiorstwa

Informacje o faktach

Założenia, cele

---