Marcin Kwieciński

6CR

18646

REENGINEERING

Pełna nazwa metody brzmi „business process reengineering" (BPR). Twórcy tej metody, Hammer

i Champy, zdefiniowali BPR jako „fundamentalne przemyślnie i radykalne przeprojektowanie

procesu biznesowego w celu uzyskania radykalnej, nagłej poprawy w zakresie takich krytycznych,

nowoczesnych miar działalności, jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkość działania".

U podstaw reengineeringu leży wiele znanych już wcześniej idei. I tak z analizy wartości (value analysis), która pojawiła się w latach sześćdziesiątych, czerpie on orientację na aktualne potrzeby klientów oraz redukcję zbędnych kosztów. Z rozwiniętych w latach siedemdziesiątych metod inwentycznych reengineering przejmuje charakterystyczne dla nich myślenie przekrojowe. Niemałą rolę w reengineeringu odgrywają również podejścia spopularyzowane w latach osiemdziesiątych, m.in. przez benchmarking, just-in-time czy total quality management.

Reengineering nie stanowi jednak przypadkowego konglomeratu dawno znanych metod zarządzania – ich elementy, zestawia się na nowych zasadach, uzyskując w rezultacie zwielokrotniony efekt synergiczny. Nowością w ramach tej koncepcji jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji. Jest to ważne dzięki osiągnięciom technologii informacyjnej, tj. oparcia systemów informacyjnych przedsiębiorstw na zintegrowanych sieciach komputerowych.

Obecnie wszelkie usprawnienia organizacji odbywają się w większości przy współudziale techniki komputerowej. Jednakże komputeryzacja sama w sobie nie powoduje na tyle znaczącego usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstw, aby zdobywały one dzięki niej przewagę nad konkurencją. Bardzo wiele przedsiębiorstw ,,wpadło w pułapkę” komputeryzacji – zaczęto automatyzować wszelkie możliwe procesy w przedsiębiorstwie, co prowadziło wprost do nadmiaru informacji.

Reengineering jest określany jako proces ciągly, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej doskonałości nie ma, jest to więc proces zmian, który nie ma końca. Jest to metoda dla ludzi ciągle niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Dlatego końcowym rezultatem podejścia reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. Jest to pewna filozofia, która nie zajmuje się samym produktem, lecz procesem zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.

W reengineeringu zakłada się w pierwszym rzędzie analizę procesów korespondujących bezpośrednio ze spełnieniem potrzeb klientów. W toku tej analizy, podobnie jak w analizie wartości, podstawowe pytanie brzmi: ,,czemu to służy”, nie zaś ,,jak to funkcjonuje”. Podejście do analizy od strony ,,procesowej”, a nie ,,strukturalnej” ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom. Ponadto podejście ,,procesowe” jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową. We Wprowadzeniu tej metody do przedsiębiorstwa ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki. Jego pominięcie jest często skutkiem niepowodzenia wdrażania BPR.

T.R. Furey określił sześciostopniowy tok postępowania przy wprowadzaniu BPR. Pierwszy etap polega na określeniu wymagań klientów. W fazie drugiej i trzeciej należy kolejno ocenić stan istniejący oraz go zanalizować i zmodyfikować. Piąty etap to projektowanie nowego procesu, a ostatni, szósty krok to jego wdrażanie.

Podczas wprowadzania reengineeringu w przedsiębiorstwie zalecane jest przeprojektowanie jednego z głównych procesów, a nie wszystkich naraz. Jako kryterium wyboru można się posłużyć wyznacznikami takimi jak koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez dany proces. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.

Dobre zreorganizowanie procesów może przynieść dla przedsiębiorstwa korzyści takie jak skrócenie cyklów produkcji, redukcja kosztów, polepszenie jakości, zadowolenie klienta, podniesienie rentowności czy zwiększenie udziału w rynku.

Przykładem zalet związanych z wprowadzeniem metody BPR jest fakt, że dzięki reengineeringowi w światowym przemyśle lotniczym osiągnięto 30% wzrost produktywności i o 50% skrócono czas wdrażania innowacji technicznych do produkowanych samolotów (Champy, 2003).

Można wskazać także wiele innych przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdrożenie koncepcji reengineeringu z powodzeniem. W literaturze przedmiotu często opisywane są przykłady firm ABB, która skróciła o 1/2 czas wprowadzania na rynek nowych wyrobów, CIBA- GEIGY, która zwiększyła o 5% swoje obroty, czy Rank – Xerox, która skróciła realizację swoich zamówień z 33 dni do 6 dni .

Jedna z amerykańskich firm gazowniczych przeprowadziła reorganizację procesu podłączania odbiorców. Miało to na celu skrócenie czasu budowy podłączeń oraz poprawy wizerunku firmy u klientów. W ramach reengineeringu wprowadzono zmianę organizacji działu wykonawstwa robót, informatyzację tego działu oraz elektroniczny obieg dokumentów w całej firmie. Dzięki temu skrócono średni czas trwania cyklu podłączenia z 50 do 23 dni oraz radykalnie poprawiono stosunki z klientami, którzy uzyskali m. in. bieżący dostęp do informacji o stanie realizacji swego zlecenia.